Qualità, integrazione e innovazione nei call center bancari

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1 L Osservatorio 2010 ABI-ABI Lab sui call center bancari evidenzia una sempre più ampia proattività di questo canale che diviene operativo anche nella comunicazione via web, potendo beneficiare della professionalità e della capacità di interazione delle sue risorse. Un approccio multicanale integrato che riesce a conciliare qualità e profilo commerciale nella relazione con la clientela. Qualità, integrazione e innovazione nei call center bancari Daniela Vitolo, ABI Silvia Attanasio, ABI Lab LLa storia recente dei call center bancari evidenzia un percorso di innovazione del canale e di crescita della sua conoscenza presso la clientela: se infatti il 2008 con le sue straordinarietà legate alla crisi internazionale ha rappresentato il momento di massimo ricorso ai centri di dialogo per una clientela alla ricerca di risposte e di chiarimenti, nel 2009 si è assistito a una normalizzazione dei contatti gestiti che consente di avviare iniziative di cambiamento e forti innovazioni. Le analisi relative agli aspetti di marketing dei call center evidenziano nel 2009 un maggiore orientamento del call center al mercato rispetto al passato. Da un lato la mission totalmente rivolta ad assistere la clientela e non più a supportare anche la rete fisica della banca, come accadeva in passato; inoltre è crescente lo sforzo costante dimostrato nel rendere il canale più accessibile alla clientela. Prosegue il trend di sviluppo multicanale integrato, anche attraverso un maggior coordinamento organizzativo delle funzioni che supervisionano i diversi canali disponibili, oltre che nell introduzione costante di modalità di contatto sempre più proattivo con la clientela (chat) e con l ormai totale presenza di attività outbound, la cui efficacia continua a migliorare. Tali evidenze sono emerse dall analisi dell edizione 2010 dell Osservatorio ABI-ABI Lab sui Call Center bancari, alla quale ha partecipato un campione costituito da 21 call center di gruppi bancari che supportano l attività per 83 banche (rappresentative del 60% degli sportelli del settore) e 3 società appartenenti a gruppi creditizi Il posizionamento del canale e la clientela servita Le strutture dei call center si caratterizzano per essere, nel 57% dei casi, trasversali ai gruppi bancari di appartenenza. Questa loro caratteristica ne implica spesso una complessità gestionale e operativa più ampia rispetto alle realtà dedicate ad una sola banca. Rispetto al passato si raddoppia il numero di banche servite dalle realtà di gruppi creditizi 1. 2 Gli 11 call center che operano per più banche o società di gruppo servono oggi infatti 76 banche e 3 società appartenenti ai gruppi

2 Per individuare le direttrici strategiche attribuite al call center nelle realtà oggetto di osservazione, vale la pena soffermarsi sui macro obiettivi assegnati alle strutture di contatto con la clientela, esplorati attraverso un apposita domanda sulla mission attribuita alla struttura. Le alternative proposte fanno riferimento a nove diverse tipologie di obiettivi, raggruppabili nelle seguenti aree: estendere l efficacia del servizio: sviluppare il canale in ottica di identificazione di nuove modalità di relazione con la clientela, costituire un centro di assistenza, cura e ascolto del cliente, costituire un elemento d'eccellenza e differenziazione della banca; garantire un servizio di maggiore efficienza per la banca o le banche/società servite: erogare servizi di base alla clientela; sviluppare una maggiore capacità di vendita: sfruttare la capacità di relazione per supportare la vendita presso lo sportello, sfruttare la capacità di relazione per vendere direttamente prodotti e servizi della banca; rendere la struttura un centro di servizi diversi e trasversali ad altre funzioni della banca: raccogliere e/o gestire reclami e lamentele da parte della clientela, assistere la rete fisica della banca, costituire un centro di raccolta di dati e informazioni sulla clientela. Il numero medio di obiettivi citati dagli intervistati, è mediamente elevato (cinque obiettivi citati), continuando a mettere in evidenza le attese elevate e sfidanti che il top management dimostra di riporre nel canale. Nessuna realtà ha citato uno o due soli obiettivi assegnati alla struttura, fenomeno peraltro in crescita rispetto al passato. Nella media, la maggioranza del campione totale (86%) indica come mission priori- Coinvolgere il cliente in tutti i momenti di contatto e relazione con la banca La mission del call center: gli obiettivi citati fig. 1 TOTALE ECLETTICI PROATTIVI SNELLI Costituire un centro di assistenza, cura e ascolto del cliente Raccogliere e/o gestire reclami e lamentele da parte della clientela Costituire un elemento d eccellenza e differenziazione della banca Erogare servizi di base alla clientela Sviluppare il canale in ottica di identificazione di nuove modalità di relazione con la clientela Costituire un elemento di raccolta di dati e informazioni sulla clientela Sfruttare la capacità di relazione per supportare la vendita presso lo sportello Sfruttare la capacità di relazione per vendere direttamente prodotti e servizi della banca Assistere la rete fisica della banca Altro (specificare) 86% 88% 75% 100% 76% 63% 75% 100% 71% 88% 88% 20% 71% 75% 63% 80% 57% 50% 50% 80% 52% 50% 50% 60% 48% 38% 63% 40% 29% 50% 25% 0% 0% 0% 0% 0% 10% 0% 25% 0% Centri di eccellenza e differenziazione; approccio commerciale al mercato Prossimità e gestione delle relazioni con i clienti Fonte: Osservatorio ABI-ABI Lab sui call center bancari, Edizione

3 Come già realizzato nelle precedenti edizioni 2, l Osservatorio sui call center bancari adotta una metodologia di analisi che, sulla base di alcune variabili ritenute significative, consente di evidenziare similitudini nei modelli di servizio adottati dai diversi call center bancari, agevolando l interpretazione dei dati. Le variabili scelte, illustrate nella figura 2a, fanno pertanto riferimento alle dimensioni fondamentali di un call center bancario e si sforzano di riflettere le scelte strategiche che determinano il modello di servizio della struttura: i clienti: la cui diversificazione è data dal numero di segmenti serviti (clientela mass, affluent, private, small business e corporate; il servizio reso: analizzato sotto il profilo della maggiore o minore complessità e ampiezza dei servizi erogati); il livello di carico della struttura: rappresentato dalle ore di conversazione per operatore come somma di tempo dedicato alle chiamate in entrata (inbound) trasferite ad operatore e tempo dedicato alle chiamate in uscita (outbound) effettuate dalla struttura nell anno 2009 diviso per il numero di operatori (espressi in FTE); 1) il modello eclettico: comprende otto call center, che si caratterizzano per il forte posizionamento su una o più variabili. È questo il cluster in cui sono concentrate le grandi realtà, nonché quelle caratterizzate da elevati livelli di complessità dei servizi erogati. In linea generale si tratta di strutture che sono evolute sviluppando il call center su molteplici dimensioni, fino a diventare nella generalità dei casi un canale aperto a tutti i segmenti serviti dalla banca e che offre una gamma molto ampia di servizi, comprese le nuove forme di contatto con la clientela. Anche l attività outbound ha raggiunto un notevole livello di utilizzo, anche se abbastanza differenziato tra le realtà che lo compongono. 2) il modello proattivo comprende otto call center che si caratterizzano in particolare per la notevole spinta data all attività di contatto outbound, che presenta i massimi valori riscontrati nel campione. Questo aspetto rappresenta la più significativa dinamica evolutiva riscontrata in queste realtà, che si caratterizzano come strutture molto attive sia sul fronte commerciale sia su quello relazionale. Tali call center mostrano inoltre una complessità dei servizi offerti medio alta e una buona diversificazione del servizio per i diversi segmenti di Il modello di analisi N Operatori (FTE) Attività outbound Ciascun asse è da considerarsi discreto: sono stati infatti individuati dei valori soglia che identificano, per ogni variabile, fasce di riferimento. In tali fasce sono stati posizionati i soggetti rispondenti all indagine. Sulla base di tale approccio sono stati quest anno individuati i 3 cluster descritti nel riquadro. gli operatori espressi in numero di FTE - Full Time Equivalent operanti nella struttura (che costituiscono in questo caso un indicatore puramente dimensionale); I cluster identificati N operatori (FTE) Attività outbound N segmenti clientela. In termini dimensionali, queste strutture mostrano una numerosità di risorse piuttosto contenuta, a fronte di un livello di carico medio. 3) il modello snello comprende cinque call center, di più piccole dimensioni, che si rivolgono generalmente alla totalità dei segmenti serviti dalla realtà di appartenenza. Un maggior compromesso è stato ricercato nella selezione di un numero più contenuto di servizi offerti telefonicamente per poter beneficiare di una minore complessità N Segmenti 2,0 1,8 1,6 1,4 1,2 1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 Complessità dei servizi Ore di conversazione fig. 2a e la proattività verso la clientela: evidenziata dal rapporto fra chiamate inbound e outbound gestite. Solo per tale variabile si è tenuto conto anche dell attività eventualmente effettuata in outsourcing. Ciascun asse è da considerarsi discreto: sono stati infatti individuati dei valori soglia che identificano, per ogni variabile, fasce di riferimento. In tali fasce sono stati posizionati i soggetti rispondenti all indagine. Sulla base di tale approccio sono stati quest anno individuati tre cluster. Complessità dei servizi Ore di conversazione fig. 2b Modello 1 Eclettico Modello 2 Proattivo Modello 3 Snello gestionale. In termini di carico della struttura, questo cluster presenta la media più bassa fra i tre cluster, spesso dovuta al numero eccessivamente ridotto di operatori che impedisce il raggiungimento di un buon livello di efficienza. Tuttavia, questa caratteristica non ha impedito alle realtà del cluster di accrescere nel tempo le proprie attività, in particolare in termini di contatto outbound, evidenziando in tal modo le opportunità anche commerciali connesse a un maggior investimento sul canale. 2 Sullo stesso argomento si veda MK N. 6/2007, MK N. 6/2008 e MK N. 6/

4 taria del canale quella di essere un centro di assistenza, cura e ascolto del cliente oltre che un punto di riferimento per la raccolta e la gestione dei reclami e delle lamentele della clientela (76%). Rispetto allo scorso anno si conferma quindi il ruolo relazionale del canale telefonico nell erogazione di un servizio di ascolto della clientela e, presso tutte le tipologie di call center, nella gestione dei disagi di quest ultima. Il ruolo nodale attribuito al canale nella relazione con il cliente si evidenzia peraltro anche dalla ampia quota di soggetti (57%) che si vedono assegnato un obiettivo sfidante quale quello di sviluppare il canale in ottica di identificazione di nuove modalità di relazione con la clientela. Tale obiettivo peraltro ben si sposa con l attenzione crescente dell industria verso la cosiddetta customer experience, ossia il coinvolgimento del cliente in tutti i momenti di contatto e relazione con la banca. Evidente appare quindi la consapevolezza che il canale telefonico, nella sua relazione umana e immediata con il mercato, raccoglie delle potenzialità di individuazione di attese e nuovi atteggiamenti dei clienti preziosi per poter innescare un miglioramento dei processi di contatto e relazione banca-cliente. E che la clientela sia diventata sempre più centrale nella mission del call center si evidenzia quest anno anche dal fatto che per la prima volta nessuna delle realtà oggetto di osservazione ha dichiarato di avere nei propri obiettivi l assistenza diretta alla rete fisica della banca. Se osserviamo l analisi per cluster di quest anno rispetto agli anni precedenti, si registra una maggiore focalizzazione nell affidamento ai contact center di finalità specifiche. Il cluster eclettico e quello proattivo si distinguono per la loro tensione a posizionarsi come centri di eccellenza e differenziazione della banca e per l approccio commerciale al mercato, valorizzando la capacità del personale di contatto si relazionarsi proattivamente con la clientela. Il cluster snello invece si mantiene focalizzato sugli obiettivi di assistenza e gestione delle problematiche della clientela, ricercando al contempo nuove modalità di relazione con essa. Il maggior orientamento al cliente emerso nell analisi degli obiettivi assegnati alle strutture dei call center si coniuga nell analisi di quest anno anche con la focalizzazione dei servizi offerti ai diversi target di clientela. La semplificazione dei prodotti e servizi offerti dalle banche da un lato e la ricerca di un ottimizzazione delle risorse impiegate nell offrire assistenza e cura al cliente hanno condotto i call center bancari ad una definizione più puntuale del proprio posizionamento nei confronti dei diversi segmenti di clientela serviti (sui cinque considerati: mass, affluent, private, small business e corporate). La trasversalità del canale nelle realtà oggetto di analisi ha portato nel tempo a orientare le strutture ad erogare servizi dedicati soprattutto alla clientela mass (nel 100% dei casi), affluent (nel 90% dei casi) e small business (nel 76% dei casi) e in misura più ridotta a segmenti più evoluti come la clientela private e corporate. Va osservato che, laddove le strutture dichiarano di non offrire servizi a determinati segmenti di clientela, ciò non significa che per tali segmenti il centro di contatto non opera, ma solo che non dispone di servizi dedicati in modo puntuale a tali target. In termini generali (figura 3), va osservato che il 45% dei clienti delle banche servite dai call center sono abilitati all uso del canale. Negli ultimi sei mesi del 2009, il 13% ha utilizzato il servizio (clienti attivi). Tale incidenza si differenzia sensibilmente nelle real- Sviluppare nuove modalità di relazione per migliorare la customer experience

5 Clienti non abilitati, abilitati e attivi fig. 3 tà senza sportelli in cui i clienti attivi sono pari al 43% del totale. Distribuzione dei clienti tra attivi, abilitati e non Clienti non abilitati 55% Clienti abilitati non attivi 32% Distribuzione dei clienti tra attivi, abilitati e non - banche senza sportelli Clienti non abilitati 10% Clienti attivi 43% Clienti abilitati non attivi 47% La crescita dell integrazione multicanale e i suoi riflessi sull operatività e sull innovazione Clienti attivi 13% Base clienti 2009 Base rispondenti 14 Il call center dà una voce umana al web 2.0: nascono le chat tra operatori e clienti Distribuzione dei clienti Anche quest anno l analisi è stata arricchita da un focus sulla effettiva in- tra attivi, abilitati e non - banche con sportelli Clienti abilitati non attivi tegrazione tra canale telefonico e gli Clienti non 25% altri canali. A tal fine è stata quindi effettuata una ricognizione sul posizio- abilitati 74% Clienti attivi namento organizzativo dei call center 1% rispetto agli altri canali. Nelle 18 realtà che hanno risposto a tale domanda risulta che l affiancamento del canale telefonico e di quello web è presente nella gran parte (75%) dei casi. Nessun call center è gestito in totale autonomia rispetto agli altri canali. Rispetto al passato crescono le strutture coordinate con i canali diretti e in particolare con il canale mobile che, date le nuove tecnologie e la crescente diffusione di palmari e cellulari evoluti, evidentemente inizia a rappresentare un interessante canale di sviluppo per i contatti con la clientela. Le sinergie fra i canali diretti (Internet in particolare) e il maggior coordinamento con la rete di filiali si evidenziano quest anno nell innovazione verso nuove forme di comunicazione con la clientela. Nel 2009 infatti, per il primo anno, si è aggiunta una nuova tipologia di contatto, figlia del web 2.0: la conversazione via chat tra cliente e operatore. Tale forma si pone come evoluzione della comunicazione interattiva fino ad oggi adottata dai clienti, l , rendendo i centri di contatto con la clientela ancora più immediati nel comunicare con i clienti più evoluti. Questo nuovo canale di contatto svolge infatti la duplice funzione di fornire un supporto immediatamente disponibile al cliente Internet e dare una voce umana anche a questo canale nativamente self-service. È interessante evidenziare come l implementazione della chat per l area clienti, attualmente in uso nel 24% dei call center, è stata pianificata entro la fine del 2010 da un ulteriore 24% di realtà, portando lo strumento ad essere presente in circa la metà del campione. Fonte: Osservatorio ABI-ABI Lab sui call center bancari, Edizione 2010 La proattività del canale e la qualità erogata Il buon livello di integrazione complessivo fra i canali e il maggior orientamento al cliente dei call center rappresentano premesse coerenti con la sempre maggiore proattività anche commerciale riscontrata nei call center bancari in questa rilevazione. Tale proattività trova la sua prima modalità di espressione e realizzazione nella tendenza delle strutture a contattare direttamente la clientela. Questa attività, che viene definita outbound (diversamente dalla ricezione delle chiamate dei clienti che contattano spon

6 taneamente il canale, detta inbound), coinvolge per la prima volta in questa edizione il 100% dei call center rispondenti compresi quelli snelli, che come abbiamo visto nel capitolo sul posizionamento strategico, si concentra più su obiettivi di efficienza e meno di proattività commerciale (anche per un numero medio limitato di FTE disponibili). Anche quest anno è stato approfondito il tema delle diverse tipologie e finalità delle campagne outbound. La prima evidenza che emerge è la leggera minore diffusione di campagne commerciali legate alla promozione di prodotti (figura 4). Si evidenziano come sempre molto diffuse le campagne di risveglio di clientela inattiva su specifici canali o nella sua relazione complessiva con la banca, seguite da quelle di diffusione di informazioni generiche e dai sondaggi. Con una diffusione pari a circa un terzo dei call center, infine, troviamo le campagne di alerting, in lieve calo anche per lo sviluppo di tecnologie alternative che consentono di garantire maggior sicurezza delle carte (tecnologia microcircuito e sms alert) e dei canali diretti (diffusione di token e sms alert). Rispetto al passato si riscontrano per la prima volta due ulteriori fenomeni: la crescita di campagne di sollecito pagamenti e il calo di quelle volte a vendere (e non solo promuovere) prodotti e servizi a distanza. Il primo fenomeno è probabilmente connesso alla debolezza congiunturale che il del cliente paese sta affrontando negli ultimi mesi e alla difficoltà di pagamenti puntuali da parte di famiglie in difficoltà: sembra emergere anche su questo fronte una forte attenzione al cliente da parte delle banche che scelgono di affrontare le prime difficoltà finanziarie della propria clientela con una relazione diretta e non attraverso una delega a società esterne di recupero crediti. Il fenomeno relativo alla riduzione della vendita diretta di prodotti e servizi via call center può essere legato alla scelta di orientare maggiormente le politiche commerciali su Internet, dati i forti vincoli normativi che limitano la vendita a distanza attraverso il canale telefonico. fig. 4 Lo sforzo delle strutture nella Tipologie di campagne outbound erogate dal call center realizzazione di contatti proattivi ha portato indubbi vantaggi in termini di efficacia di questa attività: l efficacia delle Commerciale (promozione prodotti) 81% Risveglio (per es. retention su clientela 57% campagne commerciali outbound, (tasso di chiamate an- Informativa generica (per es. welcome call, a rischio di abbandono) 57% informazioni su apertura nuove filiali, ecc.) date a buon fine) è risultata in Sondaggi (per es. customer satisfaction) 48% media pari al 30%, in crescita rispetto agli anni precedenti. Sollecito pagamenti 43% Naturalmente giova ricordare che il termine buon fine non Alerting (per es. rischio clonazione carte) 33% necessariamente corrisponde Vendita a distanza 5% ad una vendita realizzata, ma Base rispondenti 21 Fonte: Osservatorio ABI-ABI Lab sui call center bancari, Edizione 2010 molto più spesso viene rilevata Il call center è sempre più un punto di riferimento per la gestione delle lamentele

7 l esistenza di una manifestazione effettiva di interesse del cliente contattato che, nella maggior parte dei casi, si concretizza in un appuntamento in filiale per approfondire il tema oggetto di conversazione. Da un punto di vista operativo, l ampia attività svolta dai call center bancari (ciascun call center offre in media 27 servizi diversi, dal bonifico alla compravendita titoli, dalla ricarica del cellulare alle informazioni sui propri rapporti, dal supporto per tematiche di sicurezza all assistenza tecnica e, soprattutto, il customer care) si è nel complesso tradotta nel corso del 2009 in 44 milioni di chiamate, gestite sia in ingresso che in uscita gestite. Più in particolare, il 41% delle chiamate in ingresso è stato gestito da un operatore, per un totale di 16 milioni di conversazioni fra il cliente e il bancario con la cuffia ; se a queste aggiungiamo 4,3 milioni di chiamate effettuate dalla banca verso i clienti, si raggiunge un totale di 20,3 milioni di chiamate gestite dagli oltre bancari operanti nei contact center. Circa la metà delle chiamate in ingresso è stata effettuata da telefoni cellulari: per coniugare la maggiore comodità possibile per il cliente con l economicità del servizio, l 85% delle banche italiane ha reso gratuite le chiamate da cellulare attraverso un numero verde. Per un corretto confronto con il passato, è stato analizzato il campione costante di realtà che hanno partecipato all indagine negli ultimi tre anni; ne è emerso un trend di crescita del totale delle chiamate in ingresso (+8% nel triennio 2007/2009) e di quelle in uscita (+3% nello stesso periodo). Sono viceversa diminuite (-5% nel triennio 2007/2009) le chiamate trasferite a operatore, segno di un arricchimento dei servizi resi disponibili in modalità self service (dal saldo del conto corrente fino alle ricariche telefoniche, passando per le quotazioni di borsa). A prima vista sorprendente è il calo registrato dalle (-4% registrato nel 2009 rispetto al 2007), in controtendenza rispetto a un uso crescente a livello nazionale del web, fenomeno che acquista una nuova luce se accosta- Indicatori di performance nei call center bancari fig. 5 Valore Numerosità medio del campione di rilevazione (n call center) Tasso di abbandono sulla coda dell operatore (esclusi i primi 5 secondi) 6,7% 19 Tempo medio di abbandono > 5 secondi sulla coda dell Operatore 81,9 17 Tempo medio di attesa in coda (secondi) 40,6 20 Durata media della chiamata inbound (secondi) Durata media della chiamata outbound (secondi) 168,5 20 Durata media della chiamata outbound per i soli contatti utili (secondi) 273,1 13 Tasso di One Call solution 88,5% 15 Percentuale di chiamate acquisite entro i 20 secondi (dall'uscita dall'ivr alla risposta dell'operatore) 65,2% 18 Fonte: Osservatorio ABI - ABI Lab sui call center bancari, Edizione

8 to alla grande innovazione del 2009: l avvento, con numeri significativi, della chat tra cliente e banca. Nelle realtà interessate da questa novità si sono infatti registrate quasi mezzo milione di chat. La qualità del servizio riveste sempre grande importanza, testimoniata innanzitutto dai livelli di performance (figura 5): in media per ciascuna chiamata si attendono appena 40 secondi per parlare con un operatore, trovando nell 88,5% dei casi una risposta conclusiva alla richiesta formulata (One Call Solution), dopo un dialogo di oltre tre minuti e mezzo. Il secondo pilastro della qualità è rappresentato dagli operatori bancari che operano nelle strutture e dalla professionalità connessa alla loro elevata formazione: basti pensare che, prima di parlare per la prima volta al telefono con un cliente ricevono ben quattro settimane di formazione, cui si aggiungono sedici giornate lavorative ogni anno dedicate all accrescimento delle conoscenze specialistiche e al miglioramento della propria professionalità. Poiché le attività realizzate dai call center non hanno tutte la possibilità di essere misurate attraverso indicatori di performance commerciali e kpi, e considerando la tendenza a rappresentare sempre più un punto di riferimento per il cliente anche nella gestione dei suoi reclami e delle sue lamentele, una ulteriore modalità di misurazione dell efficacia delle funzioni complessivamente svolte dal canale telefonico è rappresentata dalla realizzazione di interviste alla clientela che si è interfacciata con il canale, ossia le indagini di customer satisfaction, svolta dall 81% delle realtà (100% nel cluster degli eclettici e 86% in quello proattivo). Le tendenze evolutive L indagine è stata conclusa con una domanda sulle prospettive di evoluzione del call center volta a verificare il grado di accordo con una serie di affermazioni relative ai cambiamenti attesi per il canale nell immediato futuro (2010) e nel medio termine (2011-anni successivi). Il quadro che ne emerge indica una generale e diffusa tendenza ad un incremento del livello di qualità dei servizi offerti e ad un ottimizzazione del livello di efficienza del canale, senza una riduzione dei livelli di servizio offerti. Tali obiettivi possono essere realizzati attraverso una maggiore integrazione del call center con gli altri canali della banca, obiettivo che, infatti, rappresenta la seconda priorità segnalata dai rispondenti. L orientamento maggiormente proattivo del canale, emerso dall indagine di quest anno, anche attraverso l evidenza della presenza ormai totale dell attività outbound in tutte le strutture, giustifica la successiva tendenza evolutiva emersa, ossia la tendenza a sviluppare maggiormente il canale verso una logica commerciale. Si affaccia infine all orizzonte la tendenza a centralizzare nel call center le diverse forme di comunicazione a distanza (telematiche) nella consapevolezza che la peculiarità del call center risiede proprio nella sua capacità di comunicare in modo efficace con il mercato, attraverso tecniche tradizionali e innovative. Daniela Vitolo; Ufficio Marketing e Customer Satisfaction - ABI e Silvia Attanasio - ABI Lab