L outsourcing di servizi nell Integrated Facility Management

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1 L outsourcing di servizi nell Integrated Facility Management Roberto Cigolini (*) Inizialmente la linea guida per implementare l'outsourcing prevedeva di esternalizzare tutto il non-core per concentrare al massimo le risorse sul core. Nel tempo molti processi sono cresciuti d'importanza e ciò ha favorito l'introduzione di nuovi strumenti gestionali tanto efficaci da estendere l'outsourcing a processi inerenti tutti i servizi. L'outsourcing è un tema molto dibattuto con contrasti vivaci tra chi lo considera una forma di sfruttamento e chi lo ritiene un valido strumento per creare valore.tuttavia, mentre il modello teorico incentiva la focalizzazione delle imprese sulle competenze distintive e l'acquisizione dal mercato di professionalità qualificate, l'applicazione pratica è non priva di insidie. Per difendersi si è fatto largo uso del l Integrated Facility Management, che comunque richiede di (1) identificare preliminarmente i processi oggetto di potenziale outsourcing, (2) mettere a fuoco le competenze necessarie per la gestione del rapporto col fornitore, (3) definire gli obiettivi di costo e qualità che l'outsourcer dovrà conseguire, (4) predisporre il meccanismo di modifica nel tempo dei livelli di servizio richiesti.al di là della metodologia d'implementazione dell'outsourcing, infine, il principale vincolo al suo utilizzo sul campo risiede nell'effettiva disponibilità di un fornitore. In Italia esistono tre categorie di operatori: (1) fornitori mono o multi servizio, (2) gestori di servizi specifici, (3) società di facility management, ciascuno con le proprie caratteristiche e il proprio ambito di clientela privilegiato. In particolare, i tratti distintivi di una vera società di facility management sono: abilità manageriale, gamma di servizi offerti, capacità di presidio contrattuale, presidio della gestione delle informazioni e capacità 1. L'outsourcing di servizi L'outsourcing - in italiano esternalizzazione, terziarizzazione ecc. è la forma contratta dell'espressione outside resourcing (prendere risorse dall'esterno) ed è un tema di gestione d'impresa molto dibattuto negli ultimi anni, con contrasti talora assai vivaci: alcune organizzazioni sindacali lo osteg- giano con forza, considerandolo una forma di sfruttamento legalizzato, mentre altri soggetti economici sia pubblici sia pri- vati [Ciaramella et al. 2009] lo ritengono un valido strumento per fare efficienza e, in definitiva, creare valore [Pala e Priste-rà 2004]. Negli anni Ottanta e Novanta del secolo scorso la linea guida per implementare l'outsourcing nelle organizzazioni è stata relativamente semplice [Quinn e Hilmer 1995, Greaver 1998]: esternalizzare tutto ciò che è non core per concentrare al massimo le risorse sul core. Più recentemente, tuttavia, si è acquisita maggiore consapevolezza dalla labile differenza tra core e non core, anche perché molti processi prima ritenuti del tutto non strategici sono cresciuti d'importanza, creando di fatto una nuova categoria intermedia [James e Mona 2004]: ad esempio, la gestione del call center difficilmente può essere ritenuta un'attività core, però operatori impreparati, sgarbati e svogliati possono ledere la competitività di un'impresa facendole perdere molti clienti, tra l'altro, in un tempo molto breve [Cigolini et al. 2005]. Questa circostanza ha favorito l'introduzione di nuovi strumenti gestionali, contrattuali e di Information and Communication Technology (ICT) che hanno un impatto importante sulle prestazioni sia interne sia esterne delle imprese: questi strumenti, se usati correttamente, si sono rivelati tanto efficaci da estendere l'outsourcing a processi inerenti il marketing, la finanza e più in generale a tutti i servizi [De Toni 2007]. Va riconosciuto comunque che, mentre il modello teorico incentiva la focalizzazione delle imprese sulle competenze distintive e l'acquisizione dal mercato di professionalità qualificate, l'anello debole del modello è spesso la sua applicazione pratica [Cigolini 2009], a cui è dedicato questo scritto. 2. Pregi e difetti dell'outsourcing di servizi Prima di ulteriori approfondimenti, è il caso di soffermarsi sui vantaggi che l'outsourcing di servizi può portare rispetto all'esecuzione in house (interna). 1. Come indicano tutti i manuali sull'argomento, si possono concentrare le risorse interne sui servizi core, tipicamente più profittevoli e strategici. 2. Si è più flessibili, poiché si trasformano costi fissi in variabili e si ritiene in generale che si possa creare o interrompere un legame con un fornitore più velocemente e facilmente rispetto all'apertura (o chiusura) di una funzione o reparto, a tutto vantaggio della snellezza organizzativa. 3. Si possono sfruttare le economie di scala del fornitore su acquisti e investimenti in competenze e tecnologie ecc. Ciò comporta: una riduzione dei costi d'acquisto per effetto sia del maggiore volume sia del maggiore potere contrattuale del fornitore, fatto che traina risparmi anche per quanto riguarda i servizi non caratterizzati da economie di scala produttive in senso proprio; l'accesso a competenze più avanzate, per effetto della maggiore capacità del fornitore di investire nei servizi offerti.

2 Accanto a questi pregi di carattere generale, se ne possono aggiungere ulteriori, solitamente considerati complementari, ma che non vanno sottovalutati, in particolare nel comparto dei servizi: 1. grazie alla più rapida acquisizione di conoscenze (indotta dal fornitore) si può ridurre il tempo di sviluppo di nuovi servizi, a vantaggio del time to market (il tempo che intercorre tra l'idea del nuovo servizio e la prima vendita) cosa che consente a sua volta un ampliamento di gamma riducendo gli investimenti; 2. poiché il fornitore fa dei servizi il suo core business, è lecito attendersi una maggiore attenzione e qualità degli stessi; 3. diventa molto facile fare benchmarking,ovvero confrontare le prestazioni di un servizio esternalizzato rispetto agli standard di riferimento; 4. qualora si utilizzi un solo fornitore per più servizi, si possono attivare sinergie tra servizi, suscettibili di ulteriori efficienze [Ciaramella e Tronconi 2006]. A fronte delle opportunità evidenziate, vi sono purtroppo - però anche insidie [Cigolini e Villa 2004], che giustamente motivano la preoccupazione e diffidenza dei responsabili aziendali (il management) di fronte ad un progetto di outsourcing. Si tratta in particolare di due situazioni tipiche. 1. Quando l'outsourcing è vissuto come la liberazione da un problema, risulta difficile mantenere il controllo servizi: in questi casi il fornitore diventa solo un reparto esterno all'azienda che svolge non sempre in modo più efficiente le attività di un processo sostanzialmente identico a quello svolto in precedenza all'interno; logicamente, controllare un fornitore di servizi che ha l'obiettivo di fare margine sulla fornitura dei servizi stessi è cosa ben diversa dal controllare una parte spesso percepita come periferica della propria organizzazione [Arrunada e Vasques 2006]. 2. Quando il rapporto che si instaura nell'ambito dei processi di outsourcing è meramente di tipo cliente - fornitore, entrambi tendono a ragionare con logiche negoziali di posizione, mentre solo con un certo grado di partnership (ovvero ragionando con logiche negoziali di principio) si possono sfruttare appieno le opportunità, con il chiaro obiettivo di costruire insieme una relazione al tempo stesso flessibile, efficiente, efficace e duratura [Auguste et al. 2002]. Per difendersi da queste insidie si è fatto largo uso del contratto a risultato (global service) che si propone di spostare l'obiettivo del servizio dalla fornitura di una prestazione alla garanzia di un risultato [Curcio 2005]: ad esempio, il global service per il servizio di condizionamento stabilisce di solito le condizioni termo igrometriche (temperatura e umidità) all'interno dei locali anziché la periodicità delle regolazioni e degli interventi di manutenzione. Proprio quest'ultimo aspetto fornisce lo spunto per distinguere termini diversi, utilizzati talora un po' maldestramente come sinonimi: l'outsourcing è la delega dell'organizzazione, erogazione e gestione di uno o più servizi funzionali all'attività dell'impresa ad un soggetto esterno ad essa; il facility management (www.ifma.org) è la disciplina che integra i principi della gestione aziendale, dell'architettura, della tecnica e delle scienze comportamentali; il global service (norma UNI 10685) è una modalità contrattuale basata sulla piena responsabilità sui risultati da parte dell'assuntore. Parlando di servizi, infine, è meno frequente il ricorso all'offshoring, una sorta di outsourcing con la presenza di una distanza logistica rilevante, di solito messo in pratica a supporto di delocalizzazioni produttive in Paesi a minor costo del lavoro o fiscalmente privilegiati [Ritter e Sternfels 2004, Pandit e Srinivasaraghavan 2008, Daub et al. 2009]. 3. I progetti di outsourcing di servizi Il primo passo di un buon progetto di outsourcing di servizi [Valentini 2004, Bravard e Morgan 2006] consiste nell'identificare i processi potenzialmente oggetto di outsourcing. Prima ancora di pensare ai potenziali fornitori, si devono mettere in luce le seguenti proprietà caratteristiche: 1. i confini del servizio in termini di input, output e attività da svolgere: è impensabile affidare all'esterno un servizio senza prima averne definito gli obiettivi e le fasi, così da poterli richiedere e trasmettere al potenziale fornitore; 2. la strategicità del servizio: è chiaramente consigliabile gestire all'interno un servizio strategicamente importante, ma non sempre è vero il contrario, ovvero esternalizzare i servizi percepiti come non core unicamente in base a questo criterio può rivelarsi un errore; 3. la possibilità di monitoraggio: non è comunque praticabile l'outsourcing di servizi di cui non sia possibile controllare in qualche modo i risultati; 4. il responsabile interno del processo (process owner): egli non solo deve rispondere dei risultati, ma anche gestire il rapporto con il fornitore nell'ottica del miglioramento continuo; 5. la stima di risparmio: sebbene sia genericamente riconosciuta all'outsourcing una capacità di riduzione dei costi tangibili (quelli iscritti a bilancio) del 15% circa [Fumagalli e Di Cioccio 2002], bisogna analizzare attentamente anche eventuali costi latenti o

3 collaterali (sia interni sia esterni). A proposito dell'ultimo punto, si pensi al riscaldamento degli uffici e che il fornitore per ridurre i costi diminuisca di 1 2 gradi la temperatura effettiva rispetto al valore di contratto: molti addetti si doteranno di piccoli apparecchi elettrici e la temperatura dei locali raggiungerà valori maggiori di quelli richiesti al fornitore. In questo caso bisogna tenere conto sia della fattura emessa dal fornitore di riscaldamento sia del maggior consumo di energia elettrica sia dell'eventuale acquisto degli apparecchi (magari spesati impropriamente come forniture di materiali generici) sia infine del ridotto confort termico comunque percepito dagli addetti. Una volta condotta questa analisi per tutti i servizi candidati, è consigliabile costruire una matrice che riporti (ad esempio sulle righe) i servizi e (ad esempio sulle colonne) le proprietà sopra elencate: ogni incrocio riga colonna ospiterà un punteggio alfanu- merico o un giudizio qualitativo. Nell'esempio riportato in figura1, è stato possibile definire la gestione documentale come servizio [Lagutaine e Martinotti 2009], definirne gli obiettivi e identificare il responsabile. È stato anche ritenuto un servizio non- core con possibilità di monitoraggio, tuttavia, la terziarizzazione creerebbe sempre nell'esempio un incremento dei costi del 5%, ritenuto eccessivo, dal che l'esito di erogare il servizio stesso in house. Il secondo passo di un buon progetto di outsourcing di servizi consiste nel mettere a fuoco le competenze necessarie per la gestione del rapporto con il fornitore. Le competenze presenti all'interno dell'azienda, infatti, cambieranno sensibilmente per effetto del progetto stesso. 1. Non saranno più necessarie tutte le risorse operative che costituivano il cuore del servizio prodotto internamente; occorre, quindi, trovare una soluzione alternativa tramite: la riallocazione all'interno dell'impresa in altri reparti, funzioni o processi; la promozione a figure gestionali nel nuovo rapporto che si andrà a creare con il fornitore; il passaggio al fornitore esterno o in casi estremi il licenziamento. 2. Cambieranno le competenze organizzative richieste, poiché dal coordinamento di un'unità interna si passerà alla gestione di una relazione esterna: è molto più efficace, efficiente e flessibile un rapporto basato sulla misura dei risultati piuttosto che sulla determinazione quantitativa di input e output fisici forniti; sia per la definizione dei risultati da raggiungere in termini di livelli di servizio e costi sia soprattutto per il miglioramento continuo è necessario un rappor to di partnership in qualche misura più evoluta della semplice relazione cliente-fornitore [Barret 2000]. 3. Nella più parte dei casi, invece, non presentano problemi le competenze gestionali che riguardano i meccanismi di funzionamento dei contratti e la gestione del transitorio nell'esternalizzazione, purché all'occorrenza si possa fare ricorso a qualificati consulenti esterni. 4. Infine, non bisogna sottovalutare le delicatezze di gestione del cambiamento organizzativo (change management), ovvero molto semplificando i meccanismi politici e di potere che si potrebbero innescare per contrastare un eventuale cambiamento percepito come troppo radicale [Lee 2002]. Il terzo passo di un buon progetto di outsourcing di servizi consiste nel definire gli obiettivi di costo e qualità che il futuro fornitore (outsourcer) dovrà conseguire in base ai fabbisogni dei clienti finali (i fruitori effettivi del servizio reso): nei loro confronti, infatti, l'outsourcer non si assumerà mai alcuna responsabilità.

4 Occorre allora mantenere il controllo per prendere o sollecitare le dovute azioni correttive e per spingere a migliorare il servizio: in un'organizzazione ben strutturata, ciascuna area ha propri obiettivi di produttività, budget, percentuale di errori, ecc. così come ciascuna attività all'interno dell'area, ha propri obiettivi individuali. L'outsourcer deve essere un tassello del mosaico, in cui gli obiettivi di tutti outsourcer incluso sono polarizzati nella direzione di quelli strategici dell'impresa. Una buona metodologia di progettazione del sistema di controllo è basata con opportuni adattamenti [Cigolini et al. 2008] sul DMAIC (1), un approccio tipico della gestione della qualità [Pyzdek 2003] e introdotto nell'ambito del cosiddetto six sigma (sei sigma, 6σ). Il controllo di costi e qualità del servizio, inoltre, va mantenuto dinamicamente nel tempo [Pitt e Tucker 2008]: occorre, quindi, definire un set di indicatori che monitorino le prestazioni e non gli input. In una battuta: le imprese non acquistano il servizio di pulizia degli uffici per vedere gli operatori tutti i giorni all'interno dei locali, ma per avere gli uffici puliti. In questo modo si lascia libertà al fornitore di sfruttare competenze e sinergie con altri servizi, senza introdurre inutili vincoli e rigidità nel rapporto sulle modalità di raggiungimento dei risultati. Gli indicatori di pre-stazione (key performance indicator - KPI), che vanno condivisi col fornitore e dichiarati in un allegato del contratto, appartengono essenzialmente a due categorie. 1. Indicatori di costo: al riguardo, per cogliere tutti gli aspetti di ogni servizio, è molto importante individuare il costo globale d'acquisto, cioè comprensivo dei costi latenti, sia interni sia esterni. 2. Indicatori del livello di servizio: misurano la qualità del servizio; maggiore l'impatto dei servizi sulle prestazioni complessive dell'impresa, maggiore dovrà essere l'accuratezza degli indicatori di servizio. Questi buoni propositi, naturalmente, si scontrano col fatto che non è affatto banale misurare la qualità di un servizio, soprattutto per via della soggettività del cliente finale [Harmon et al. 2006]: si pensi, ad esempio, al servizio di sorveglianza rispetto alla percezione di sicurezza e il servizio di pulizia rispetto alla percezione d'igiene. È consigliabile allora fare ricorso a due sottocategorie di indicatori: livello di servizio erogato (dal fornitore), con lo scopo di controllare lo scostamento della qualità erogata rispetto a quella richiesta in sede contrattuale; si tratta di indicatori quantitativi, costantemente monitorati, con un impegno il più possibile esiguo; livello di servizio percepito (dal cliente finale), che può discostarsi anche sostanzialmente da quello erogato; si tratta di indicatori che richiedono un impegno di monitoraggio anche significativo per il reperimento dei dati, spesso basati su interviste o questionari; per contro, la frequenza di monitoraggio può essere relativamente bassa, poiché un riscontro semestrale è sufficiente per la maggior parte dei servizi.

5 A proposito del livello di servizio percepito, monitorare la soddisfazione del cliente significa anche incrociare la qualità percepita con l'importanza attribuita al singolo servizio e con la qualità erogata dal fornitore: talvolta, infatti, si verificano pericolose incoerenze tra il servizio erogato e le aspettative di chi ne fruisce, ovvero una prestazione considerata non critica viene fornita con uno standard di qualità eccellente mentre un servizio ritenuto fondamentale non soddisfa completamente il desiderio del cliente. Questa circostanza permette di costruire una matrice esemplificata in figura 2, in cui si è utilizzata la simbologia della matrice strategica del Boston Consulting Group assai utile per individuare sia le aree che richiedono investimenti per sostenere il miglioramento sia quelle da cui eventualmente attingere le risorse necessarie. Nell'ambito di un contratto di global service, i requisiti di un buon indicatore sono: sinteticità, univocità, facile reperibilità dei dati (a sistema informativo), semplicità di calcolo e semplicità d'interpretazione. Si può, quindi, identificare un primo insieme di indicatori basilari, a cui corrispondono altrettanti aspetti il cui monitoraggio è di fondamentale importanza: la tempestività con cui si interviene; la frequenza degli eventuali ritardi e la loro entità; la continuità nell'erogazione dei servizi; la capacità di implementare praticamente pianificazione; la verifica della qualità erogata (nell'immediatezza della prestazione fornita al cliente finale, ovvero customer satisfaction "a caldo"); la soddisfazione complessiva del cliente (customer satisfaction "a freddo"). Il quarto e ultimo passo di un buon progetto di outsourcing di servizi consiste nella predisposizione del meccanismo di modifica dei livelli di servizio richiesti al fornitore: è una parte essenziale del rapporto di partnership e permette di continuare a migliorare la qualità del servizio, riducendone progressivamente i costi. Il rapporto con l'outsourcer richiede una flessibilità che deve essere prevista anche in sede contrattuale [Aiello et al. 2007, Marti- nez 2007]: molti progetti di outsourcing, infatti, falliscono per la presenza di strumenti contrattuali troppo rigidi, laddove sarebbe indicato prevedere esplicitamente l'accordo sul livello di servizio (Service Level Agreement - SLA). Lo SLA [Hiles 2003] è il documento allegato al contratto (di cui è parte integrante) che riporta la descrizione sommaria del processo, gli indicatori, la loro modalità e frequenza di misurazione, e i valori obiettivo. In questo modo, il

6 contratto diventa una sorta di accordo quadro, nel quale sono definiti tutti gli aspetti che regolano il rapporto con il fornitore e lo SLA gioca il ruolo delle istruzioni operative diverse per ogni servizio in cui è riportato tutto quanto necessario ad una corretta gestione delle attività quotidiane. Grazie alla flessibilità degli obiettivi da raggiungere, si potrà anche indicizzare il contratto secondo una curva di apprendimento: è presumibile, infatti, che il fornitore aumenti la sua produttività con il passare del tempo, a mano a mano che la sua conoscenza delle specificità del servizio aumenta e, quindi appunto attraverso la curva di apprendimento si potranno condividere i miglioramenti specifici. Nell'ambito dello SLA, infine, può essere previsto anche un sistema di premi e di penali: i primi sono il naturale legante nei confronti dell'outsourcer attraverso un rapporto di tipo win-win (in cui entrambe le parti traggono vantaggio dai comportamenti reciproci), mentre le seconde sono teoricamente utili per bilanciare eventuali danni causati dal fornitore. A proposito delle penali, però, due riflessioni si impongono. 1. L'ammontare che è possibile assegnare alle penali in sede contrattuale è in ogni caso esiguo rispetto all'impatto di alcuni servizi sulle prestazioni dell'impresa (soprattutto in caso di mancato servizio per un certo lasso di tempo): è opportuno, quindi, che le penali pongano l'accento su obiettivi minimi e irrinunciabili, piuttosto che essere usate come deterrente o minaccia nei confronti del fornitore. 2. Incassare una penale non rappresenta una vittoria o un'affermazione del proprio potere contrattuale, ma un fallimento per il gestore del progetto che non è stato capace di far apportare all'outsourcer le giuste correzioni prima che il servizio degenerasse. 4. Il mercato dei fornitori in Italia Al di là di pregi e difetti dell'outsourcing, come pure della metodologia di implementazione, il principale vincolo in ordine al suo utilizzo sul campo risiede nell'effettiva disponibilità di un outsourcer: è opportuno allora dare uno sguardo al mercato dei fornitori in Italia. Per ragionare in concreto, si può fare riferimento alla tassonomia di IFMA Italia [Pala e Pristerà 2004, Cigolini e Pala 2008], che individua tre categorie di operatori. 1. Fornitori multi servizio (e, come caso particolare, quelli mono servizio). Sono i più numerosi sia come fornitori di servizi ad alto contenuto di manodopera (come le pulizie) sia di quelli a elevata specificità tecnologica (come la manutenzione degli impianti). Hanno maturato nel tempo una competenza su alcuni servizi, dei quali forniscono esclusivamente la parte operativa e il loro rapporto col cliente di solito imprese di piccole dimensioni nel raggio di qualche decina di chilometri è basato sulla singola presta- zione. Alcuni di loro sono diventati interlocutori privilegiati di operatori più grandi, ritagliandosi il ruolo di subfornitori in una filiera più articolata, mentre in qualche altro caso hanno subito (o promosso) operazioni di fusione e acquisizione, arrivando a competere con operatori più grandi. 2. Gestori di servizi specifici. Sono specialisti nella gestione di un determinato servizio, con una fortissima integrazione verticale che li spinge a rispondere alle esigenze del cliente globalmente, cioè garantendo dalla progettazione e sviluppo del servizio fino all'erogazione e al controllo. Sono imprese molto competitive in una de terminata gamma di attività, per le quali hanno maturato un solido presidio gestionale, tecnologico e operativo e sono in grado di attivare molto velocemente sinergie interne e risorse qualificate. Questi fornitori spesso si identificano con i servizi erogati: progettazione e gestione degli spazi (space planning), gestione documentale, gestione delle flotte auto ecc. 3. Società di facility management. Sono soggetti economici in grado di proporsi come gestori di più servizi e di instaurare con il cliente una partnership orientata alla garanzia sul risultato e alla piena condivisione degli obiettivi. Si tratta di imprese dinamiche, che offrono al cliente anche managerialità, occupandosi in prima per- sona dell'erogazione, dell'eventuale acquisto (in subfornitura o a loro volta in outsourcing) e del controllo dei servizi a loro affidati. I loro interlocutori privilegiati sono aziende di medie e grandi dimensioni, alle quali offrono un'elevata capacità di spesa e le più evolute tecnologie per la gestione delle informazioni. Quest'ultimo aspetto, in particolare, è utile per garantire al cliente la necessaria trasparenza (open book): il fornitore effettua la contabilità delle attività e degli interventi e mette a disposizione, ove richiesto, un call center per una prima risposta ai problemi quotidiani e per rilevare puntualmente la customer satisfaction. Le principali società di facility management che operano in Italia hanno provenienze diverse. In estrema sintesi, si tratta di: imprese nate come fornitori mono e multi servizio che, grazie alla loro posizione e competenza tecnica, hanno ampliato la gamma e acquisito managerialità; imprese nate come spin off di grandi gruppi industriali che inizialmente hanno operato solo a favore di clienti interni al gruppo (mercato captive) e si sono successivamente rivolte all'esterno, facendo della gestione integrata dei servizi il loro core business;

7 filiali di multinazionali estere che, forti del know-how acquisito, hanno colto le opportunità del mercato italiano, di solito tramite acquisizioni mirate di fornitori multi servizio. In definitiva, i tratti distintivi di una vera società di facility management sono: abilità manageriale, comprovata dalla composizione del personale dipendente (dirigenti, tecnici, impiegati ecc.) e dalla presenza di personale distaccato presso clienti (site manager, building manager ecc.); gamma ampia di servizi offerti, sia tramite la capacità di erogarli con personale proprio, sia grazie alle competenze necessarie per la progettazione, gestione e controllo dei servizi; capacità di presidio contrattuale, ovvero capacità di onorare contratti che richiedano l'impegno a raggiungere i risultati concordati, indipendentemente dalle risorse impiegate; presidio della gestione delle informazioni e abilità nell'integrazione con i sistemi informativi dei clienti; capacità di monitoraggio e controllo, attraverso un sistema di qualifica dei fornitori e di analisi dei risultati che comprenda il rilievo della customer satisfaction presso i clienti finali dei servizi. 5. Conclusioni L'outsourcing è un tema molto dibattuto con contrasti vivaci tra chi lo osteggia con forza considerandolo una forma di sfruttamento e chi lo ritiene un valido strumento per creare valore. Inizialmente la linea guida per implementare l'outsourcing prevedeva di esternalizzare tutto il non core per concentrare al massimo le risorse sul core. Nel tempo molti processi sono cresciuti d'importanza e ciò ha favorito l'introduzione di nuovi strumenti gestionali tanto efficaci da estendere l'outsourcing a processi inerenti tutti i servizi. Tuttavia, mentre il modello teorico incentiva la focalizzazione delle imprese sulle competenze distintive e l'acquisizione dal mercato di professionalità qualificate, l'applicazione pratica è non priva di insidie. Per difendersi si è fatto largo uso del global service, che comunque richiede di: 1. identificare preliminarmente i processi oggetto di potenziale outsourcing; 2. mettere a fuoco le competenze necessarie per la gestione del rapporto col fornitore; 3. definire gli obiettivi di costo e qualità che l'outsourcer dovrà conseguire; 4. predisporre il meccanismo di modifica nel tempo dei livelli di servizio richiesti Questi buoni propositi si scontrano, poi, col fatto che non è affatto banale misurare la qualità di un servizio, soprattutto per via della soggettività del cliente finale; inoltre il rapporto con l'outsourcer richiede una flessibilità che deve essere prevista anche in sede contrattuale: per queste ragioni è indispensabile dotarsi di SLA e KPI assai atten- tamente progettati. Al di là della metodologia d'implementazione dell'outsourcing, infine, il principale vincolo al suo utilizzo sul campo risiede nell'effettiva disponibilità di un fornitore. In Italia esistono tre categorie di operatori: fornitori mono o multi servizio, gestori di servizi specifici e società di facility management, ciascuno con le proprie caratteristiche e il proprio ambito di clientela privilegiato. In particolare, i tratti distintivi di una vera so- cietà di facility management sono: abilità manageriale, gamma di servizi offerti, capacità di presidio contrattuale, presidio della gestione delle informazioni e capacità di monitoraggio e controllo. Ringraziamenti L'autore desidera ringraziare il Prof.Arman- do Brandolese (Preside della Facoltà di In- gegneria dei Sistemi del Politecnico di Mila- no), l'ing. Lorenzo Fedele (Segretario Gene- rale del Comitato Italiano Nazionale di Ma- nutenzione - CNIM), la Dott.ssa Fabiana Pala (Responsabile Strategia, Ricerca e For- mazione di IFMA Italia), l'ing. Stefano Valen tini (Amministratore Delegato di Novigos Spa) e l'ing. Angelo N. Villa (Senior Consul- tant di EveryWhere). ISS Facility Services S.r.l., Via Ettore Bugatti 12, Milano Tel: Sito:

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9 RITTER, R.C., STERNFELS, R.A. (2004) "When offshore manufacturing does not make sen- se", The McKinsey Quarterly, N. 4, pp VALENTINI, S. (2004) "Gestire l'outsourcing", Franco Angeli, Milano, Italia.

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