Il reso crea. integrazione funzionale. (o distrugge) valore? product returns keywords settore calzaturiero. customer value.

Transcript

1 Il reso crea (o distrugge) valore? integrazione funzionale product returns keywords settore calzaturiero sales management customer value 36 // Performance&Management // maggio-agosto 2011

2 Studi e Ricerche per migliorare le performance nella relazione fra fornitore e cliente di Ivan Russo e Silvio Cardinali I Ivan Russo Ricercatore in Economia e Gestione delle Imprese, Dipartimento di Economia Aziendale, Università degli Studi di Verona. Visiting researcher e guest lecture, University of Tennessee; docente di Customer Service - Supply Chain Management, Logistica e Marketing Internazionale e Marketing. ivan.russo@univr.it Silvio Cardinali Ricercatore di Economia e Gestione delle Imprese e docente di Comunicazione Aziendale, Facoltà di Economia G. Fuà, Università Politecnica delle Marche. Docente, Luiss Business School. Regional coordinator per l Italia della Society for Global Business & Economic Development. s.cardinali@univpm.it 37

3 1 La gestione dei resi nel settore calzaturiero La situazione economica attuale sta sempre più stimolando le imprese a rivedere il loro modello di business; in particolare, i cambiamenti repentini del mercato e della competizione le aree di business, nonché le scelte strategiche ed operative la soddisfazione del cliente. Un numero rilevante di queste trasformazioni sta coinvolgendo le supply chain aziendali; principalmente si avverte un incremento di complessità nelle fornitori, alla gestione degli ordini, alle previsioni di vendita user experience del prodotto 1. Tali criticità stimolano lo sviluppo di obiettivi comuni tra le differenti funzioni o dipartimenti aziendali, tuttavia spesso si assiste ad un evidente mancanza di integrazione tra di esse, mercato (Esper et alii, 2010). Questo cambiamento di scenario permette di evidenziare come alcune attività e processi aziendali, erroneamente considerati di minore rilevanza per la costruzione e conservazione del vantaggio competitivo rappresentino, invece, un fattore ad alto differenziale nell acquisizione e mantenimento dei clienti e nel processo di generazione del reale valore cercato per il cliente (customer value). Un area, dove l attenzione manageriale e di ricerca accademica sta crescendo, concerne la gestione dei resi o ritorni (Petersen, Kumar, 2009; Stock, Speh, Shear, 2002; Mollenkopf, Frankel, Russo, 2011). necessario non solo ottimizzare la logistica di ritorno (reverse logistics) e le operations, ossia tutte le attività che si occupano e trasversali all impresa quali la gestione dei fornitori, lo sviluppo dei prodotti, i rapporti e gli accordi con i clienti, l organizzazione dei punti vendita, le strategie e le politiche commerciali, i canali secondari (Rogers et alii, 2002). Tuttavia molte imprese sembrano gestire il reso solo quando si propria supply chain, Apple risulti da diversi anni leader rispetto ad alcuni rotazione delle scorte e la crescita del fatturato; ciò evidenzia la strategicità della gestione della supply chain per ottenere eccellenti risultati per quanto riguarda l innovazione e la soddisfazione del cliente, ambiti dove Apple è certamente più conosciuta. provando a prevenirlo o a farlo diventare un opportunità in termini di apprendimento e di gestione della relazione con i clienti. Uno dei settori dove il prodotto reso sta assumendo, per varie ragioni, una valenza strategica ed operativa crescente è quello della moda, e in particolare il comparto calzaturiero. L interesse per questo settore e questo fenomeno aziendale nasce anche dall osservazione di alcuni trend in atto: di integrazione tra area commerciale e quella logistica/ per imprese con brand riconosciuti e di alto prestigio, l esigenza di garantire un servizio post vendita ad alto valore aggiunto; la veloce deperibilità commerciale del prodotto fashion (Guercini, Ranfagni, 2007; Camuffo et alii, 2008). Si sottolinea, inoltre, una certa tensione ad un maggiore controllo dei canali distributivi: in alcuni casi mediante la scelta di canali diretti (punti di vendita monomarca) o adottando la formula del franchising (Aiello, Guercini, 2009), sviluppando accordi di distribuzione (soprattutto in alcuni paesi esteri), trasformando reti di vendita indirette in indirette, tradizionalmente adottate da queste imprese, si acquisiscono nuovi e differenti strumenti di gestione degli intermediari agenti o retailer (Gregori et alii, 2009). A fronte di queste trasformazioni è possibile, quindi, evidenziare un incremento di complessità nelle problematiche di gestione del mercato e della competizione, evidenziando la criticità del rapporto fra le funzioni marketing, vendita, logistica di fornitura/distributiva e produzione. Per questo sembra essere evidente la necessità di un nuovo approccio alla gestione dei ritorni che sia trasversale all interno dell impresa e oltre la solo alla gestione delle operazioni logistiche di ritorno (quando si presenta il problema), ma cercando di evidenziare anche L ambito di ricerca che è stato preso in considerazione e che si vuole esplorare si riferisce alla gestione dei resi nel che creano valore nella relazione tra cliente e fornitore in un contesto business to business dove il cliente è costituito prevalentemente da retailer e distributori. A tale scopo si è fatto ricorso al modello proposto da Ulaga (2003), il quale esamina in un ambito business to business i principali driver generatori di valore nella relazione tra cliente (buyer) e fornitore (seller in questo contesto. 38 // Performance&Management // maggio-agosto 2011

4 Studi e Ricerche 2 Un quadro sintetico di riferimento La gestione dei resi Le attività che costituiscono il processo di gestione dei resi (returns management process) possono essere individuate in quelle tese a minimizzare il numero dei ritorni a monte (returns avoidance), quelle necessarie al controllo e gatekeeping), quelle impegnate nella logistica inversa o reverse logistics che si occupano di destinare e collocare i ritorni presso mercati secondari o centri di raccolta per lo smaltimento (Rogers et alii, 2002). Per un approfondimento sulle caratteristiche e i differenti approcci di gestione fra canale tradizionale (forward) e canale di ritorno (reverse) si veda la Figura 1. interfunzionale, infatti per sua natura un prodotto che torna coinvolge più funzioni/dipartimenti aziendali all interno di una organizzazione dal servizio al cliente, all area commerciale/ di gestione/amministrazione e necessita quindi che ci sia un i clienti restituiscono i prodotti che hanno acquistato per varie ragioni; ad esempio, i resi sono rappresentati dovuto ad improvviso andamento negativo della domanda riparazione o di una sostituzione per un problema di qualità idea. Queste tipologie sono comunemente ricondotti e 2. Tra i primi lavori, per quanto concerne la letteratura aziendale italiana, è possibile osservare che lo studio dei resi ( ritorni o prodotti-ritorni ) si è riferita prevalentemente al problema degli scostamenti tra programmato e realizzato o agli scarti di vendita o al controllo qualità 3. A livello internazionale, gli studi e le ricerche si sono invece concentrate preliminarmente sulle attività legate al riciclaggio o riciclo dei prodotti resi o di loro parti o componenti e all impatto ambientale dei prodotti in ottica di green logistics (Geyer, Jackson, 2004). Il fenomeno dei resi, inoltre, è stato studiato riconducendolo alla cosiddetta logistica inversa o reverse logistics, quindi 2) In altre situazioni è possibile riscontrare nella prassi aziendale una netta distinzione tra i resi causati da invenduto e per ragioni di non conformità; i casi si deve organizzare e gestire il canale di ritorno. merce, per mancato coordinamento tra il programma di produzione e il programma di vendita; b) negligenze, o minore rendimento rispetto al previsto, degli organi di vendita periferici; c) errori revisionali nei riguardi dei prezzi, della pubblicità, delle quote territoriali di vendita, delle attitudini dei compratori; d) interventi disturbatori della concorrenza o di altri fattori esterni non previsti né prevedibili; e) errori materiali della programmazione (.) ponendosi poniamo al 2-3% gli scarti per vendita di dentifrici, al 5-10% gli scarti di vendita di frigoriferi, al 10-15% gli scarti di vendita di prodotti chimici nuovi (Fabrizi, 1963). Figura 1 - Canale tradizionale e di ritorno: un confronto CANALE TRADIZIONALE La distribuzione avviene da uno a più soggetti La distribuzione può avvenire anche per elevate quantità con alto livello di standardizzazione Le previsioni di vendita sono relativamente più facili Il livello di qualità del prodotto è controllata ed il packaging integro C è una gestione proattiva del time to market, del lead time, del ciclo di vita del prodotto. Sono utilizzati sistemi evoluti di track and tracing del prodotto, nonché sistemi IT per la gestione del prodotto I tempi del ciclo dell ordine sono relativamente brevi La visibilità del processo risulta trasparente e chiara I costi sono riconosciuti ed evidenti. Gli indicatori di performance sono normati e monitorati. Le negoziazioni tra le parti sono dirette e di routine. L obiettivo è la ricerca della soddisfazione del cliente (approccio pro-attivo) CANALE DI RITORNO La distribuzione avviene da più soggetti ad un unico Le quantità di prodotti sono solitamente minime e le fattispecie non facilmente standardizzabili Il livello di qualità del prodotto ritorno al rientro del medesimo e il packaging non integro. C è una gestione passiva (subita) del time to market, del lead time, del ciclo di vita del prodotto. I sistemi risultano misti se non totalmente manuali I tempi del ciclo dell ordine sono lunghi e incerti La visibilità del processo risulta assente o gestito con un approccio monofunzionale Spesso i costi non sono riconosciuti e misurati. Gli indicatori di performance non sono strutturati o non esistono Le negoziazioni sono complicate e frammentate, mancando spesso di adeguate informazioni. I ruoli e gli interlocutori sono poco L obiettivo è la gestione dell anomalia ed il contenimento dei costi (approccio passivo) Fonte: nostre elaborazioni su Russo,

5 tradizionale (Rogers et alii, 1999; Carter, Ellram, 1998, Guide, Van Wassenhove, 2001; Rubio et alii, 2008). Incisivi risultano gli approcci che evidenziano la stretta correlazione tra una buona gestione dei ritorni e delle returns policy, non solo come costo, ma anche come strumento per il miglioramento del servizio al cliente (Stock et alii, 2002; Petersen, Kumar, 2009; Anderson et alii, 2008). Alcuni management un processo più ampio rispetto alle attività di reverse logistics, quello di gestione dei resi (returns management), collocando la reverse logistics come uno dei sotto processi delle attività di returns management, che a sua volta comprende altre attività (si vedano Roger et alii, 2002; Russo, 2008). Stock e Mulki (2009) hanno dimostrato la rilevanza strategica di integrare marketing, logistica, controllo Mollenkopf et alii (2011) hanno evidenziato che l integrazione tra marketing e operations permette il perseguimento, in gestione dei prodotti resi. Quindi, numerose possono essere le cause che rendono ritorno tra cliente e fornitore: il mancato coordinamento tra cliente e fornitore, una gestione unicamente episodica dei resi, il disallineamento tra le varie funzioni, la gestione e l interpretazione degli accordi del canale di marketing, il livello di servizio promesso per reclami e lamentele (Gecker, Vigoroso, 2006; Verweij et alii, 2008; Wehlage, 2009). Il Customer value Come è noto, la creazione di valore è un elemento centrale nella letteratura di management (Lepack et alii, 2007); in particolare il nostro interesse è rivolto al customer value, per il quale può essere inteso, in prima istanza, come percezione del cliente dell offerta che riceve; in tal senso si può considerare un trade-off ricevono (Juttner et alii, 2007). Analizzare il ruolo che riveste il processo di gestione dei resi nell ambito della creazione del valore nella relazione tra fornitore (produttore) e cliente (retailer) risulta di un certo interesse, oltre che per l aspetto interfunzionale, anche per un analisi più ampia delle strategie di sales management. Si osserva che, ad esempio, i vari contributi riguardanti il customer value evidenziano una certa numerosità di fattori che possono contribuire a condizionare il valore rilevato dal cliente ( Walter et alii, 2001). Il customer value alla necessità da parte delle imprese di essere strategicamente customer-focused e, in tal senso, organizzare e allineare le proprie capacità e competenze per il raggiungimento di un superior value creation (Drucker, 1973; Costabile, 1996; Slater, 1997), specialmente nel momento in cui l innovazione o la qualità non garantiscono da sole un vantaggio competitivo, che è invece raggiungibile attraverso una complessiva proposta di valore per il cliente ( Woodruff, 1997) 4. Per tale ragione, frequentemente, nel rapporto cliente fornitore, quest ultimo organizza strategicamente un team interfunzionale, dove sono inclusi marketing, operations, produzione, design del prodotto, per riuscire a trasferire meglio la multidimensionalità del valore ricercato dal proprio cliente (Flint, Mentzer, 2006; Ulaga, 2003). In sintesi, il customer value in ambito business to business, percepisce il valore trasferito dai prodotti, dai servizi e dai fornitori. Il punto focale, quindi, risulta essere lo scambio in termini di proposta di valore e non di contrapposizione o divisione tra servizi versus prodotti. Inoltre, il valore si crea nella relazione tra cliente e fornitore solo se esiste una profonda conoscenza dei reciproci bisogni in termini di competizione, mercato e competenze necessarie. Come emerge in letteratura la gestione dei resi può divenire particolarmente pertinente esaminando il contributo che questo processo svolge nella trasmissione di valore nelle relazioni tra fornitore (produttore) e cliente (retailer). In tal senso risulta utile nella varietà delle situazioni reali esaminare quale ruolo può svolgere la gestione del reso come componente immateriale del prodotto (service) e, in particolare, come processo di generazione del valore nei confronti del cliente trade (Ulaga, 2003). 4) Il customer value è stato studiato negli anni come il comportamento dell acquirente; infatti, le ricerche più rimarchevoli hanno analizzato il ruolo del consumatore (Smith, Colgate, 2007; Groonros, 2008), quello del cliente in ambito business to business (Ulaga, 2003; Blocker, Flint, 2007; Flint et alii, 2002) o entrambe le dimensioni (Woodruff, Gardial, 1996). Buona parte di questi lavori fa riferimento al contributo di Gutman che meritano di essere ricordati sono certamente quello riguardante la co-creation value (Payne et alii, 2008) e il service-dominant logic concept (Vargo, Lusch, 2008). 40 // Performance&Management // maggio-agosto 2011

6 Studi e Ricerche 3 Metodologia Indagare il processo dei resi in un ottica interfunzionale, cercando di cogliere le percezioni dei manager intervistati, è riferimento alle relazioni business to business, si osserva come buyer-seller siano caratterizzati da una certa variabilità, ed in molti casi originalità, sul quale è necessario procedere per vie esplorative (Mollenkopf et alii, 2007; Malhotra, Sharma, 2002). Le domande di ricerca sono state guidate da interrogativi che cercano di dare risposta al che cosa (what) è successo in determinate situazioni, con l obiettivo di costruire una ricerca di tipo exploratory. Inoltre, è risultato necessario anche investigare il perché (why) e il come (how) sono accaduti determinati fenomeni. Tale scopo conoscitivo ha suggerito, quindi, una scelta metodologica di ricerca qualitativa (Grounded Theory Approach, Strauss, Corbin, 1998; Dubois, Gadde, 2002). Pertanto, la natura del lavoro di ricerca è di tipo qualitativo, similmente ad altri casi di studio presenti in letteratura (Gummesson, 1991; Eisenhardt, Graebner, 2007; Daly et alii, 2009). Recentemente, nell ambito dei business market, dove si inserisce questo lavoro, la presenza di case study e multiple case studies è sempre più frequente (Borghini et alii, 2010; Piekkari et alii, 2010). Risulta pertanto opportuno, anche a fronte dell eterogeneità delle situazioni reali, fare ricorso un metodo di tipo multiple case studies (Meredith, 1998). In tal senso, è stata adottata la metodologia di ricerca basata su un approccio economico-aziendale incardinato sull analisi di casi aziendali ( Yin, 2003; Chiucchi, 2009) e ha avuto come obiettivo conoscitivo quello di capire come il campione di imprese manifatturiere nel settore calzaturiero gestisse e organizzasse i resi. Il coinvolgimento di più aziende permette settore competitivo, ma con differenti formule distributive, produttive, logistiche e commerciali. La selezione dei casi è avvenuta mediante l individuazione di imprese manifatturiere appartenenti ai principali modelli di business presenti nel settore calzaturiero italiano; è stato quindi estratto un campionamento di casi con differenze massime (Patton, 1980) riferendosi in particolare allo studio di SDA Bocconi (2007): Italian Style (modello di business Partner ), Fashion (modello di business Brand integrati ), Sport and Fast (modello di business Specialisti ), Mainstream (modello di business Brand generalisti ) 5. Abbiamo ritenuto di coinvolgere 17 manager che coprissero differenti aree aziendali dalla produzione, all amministrazione customer service (Italia e Estero), nonché, per corroborare l analisi del settore per la quanto riguarda la gestione dei resi, un consulente direzionale che da anni lavora nel settore calzaturiero. L approccio ai casi aziendali è stato il seguente: on desk, attraverso la raccolta di fonti secondarie (dati questionario, siti internet, altro) per avere una sorta di identikit dell impresa prima delle interviste; bracketing interview, dove ogni ricercatore ha segnalato preliminarmente le proprie attese dall intervista e dalla ricerca; si evitano in questo modo pre-concetti che potrebbero indurre gli intervistati a seguire la aperta dell intervista per individuare le variabili rilevanti della ricerca (tratte dalle macro-aree di ricerca). Quindi, si è proceduto con le interviste, di durata variabile tra i 90 e i 150 minuti, che sono cominciate con una overview di presentazione dell azienda alla presenza di tutte le persone coinvolte, quindi si è proseguito con interviste individuali ponendo inizialmente domande poco strutturate, seguite (McCracken, 1981). Al termine della sessione di interviste esplicitare le prime sensazioni e percezioni rispetto ai dati registrata e trascritta; le citazioni nel testo sono da attribuire agli intervistati. 4 Discussione dei risultati della ricerca Per condurre un analisi esplorativa è risultato metodologicamente appropriato utilizzare il framework proposto da Ulaga (2003), che, ricorrendo ad un approccio modello teorico che individua e descrive i principali driver generatori di valore nella relazione fra buyer e seller. Gli prescindono dai soli elementi materiali della fornitura, abbracciando differenti aspetti della relazione focalizzando 5) Nel rapporto di ricerca presentato da SDA Bocconi (2007) sono stati - vocazione in termini di ruolo del brand e presidio delle attività della catena del valore (con o senza integrazione verticale) e la gamma (solo calzatura con focalizzazione o generalista ed extra calzatura). I nomi da noi utilizzati sono da considerarsi degli pseudonimi. 41

7 l attenzione anche su differenti fattori relationship based: product quality, delivery, time to market, direct product costs (price), service support, supplier knowhow, personal interaction, process costs. Ulaga (2003) esamina in particolare il settore business to business in un contesto dove l impresa acquirente è un impresa manifatturiera. Nella nostra ricerca le imprese clienti sono prevalentemente aziende di distribuzione, tuttavia i legami fra buyer e seller risultano essere, in vari casi, di lungo periodo e caratterizzati da un elevato livello di interazione (si pensi allo sviluppo delle collezioni, alla selezione del campionario, alla gestione delle informazioni Inoltre, un elemento di una certa coerenza relativamente all adozione del framework è relativo alle caratteristiche del settore che presenta delle peculiarità vtali da declinare, rispetto al fenomeno studiato, come rilevanti cinque degli otto drivers proposti da Ulaga che interessano direttamente il processo di generazione del relationship value. Pertanto, non ci è sembrato appropriato, dato il contesto competitivo di studio, considerare nella nostra analisi i drivers delivery, time to market e direct product cost; al contrario, dall analisi empirica emerge che i resi rilevanza in differenti drivers del valore (Figura 2): qualità del prodotto (quality product), service support, personal interaction, know how del fornitore e costo del processo (process cost). Di seguito verranno esaminati separatamente i driver del valore considerando i risultati emersi nell analisi empirica. Figura 2 - I driver del valore per il cliente nella gestione dei resi. Resi e product quality Fonte: nostre elaborazioni su Ulaga (2003) stretto, è palese quanto il processo di gestione dei resi possa contribuire al miglioramento della qualità del prodotto. Effettivamente in Fashion, Mainstream e Fast abbiamo riscontrato una forte attenzione nella cura del reso da cliente, con l obiettivo di proteggere il prestigio del brand e valorizzare il rapporto con il retailer; tuttavia è spesso carente un allineamento da parte delle varie funzioni aziendali per il perseguimento del comune obiettivo di rendere la gestione del reso uno degli elementi di creazione del valore. Nella prevalenza delle imprese esaminate sembra esserci una limitata elaborazione dei dati provenienti dai ritorni, come ad esempio le cause che hanno portato un punto vendita (monomarca o multimarca) a ritirare un prodotto o il cliente (trade o consumer) a segnalarlo come difettoso. Indispensabile sarebbe avere uno standard comune tra chain a tutti gli attori, nonché per permettere, ad esempio, la visibilità del processo dovrebbe essere un elemento a valore aggiunto per un prodotto con un posizionamento competitivo di prestigio, dove è necessario avere un controllo del canale distributivo, ma anche del canale di ritorno, invece: io ho tutto scritto a penna però non ho la situazione sotto controllo di quante paia mi rientrano o di quante paia io riesco a sostituire, a riparare e quindi rimandare al cliente, io questo non lo so. Inoltre, la qualità e l usabilità dei prodotti sono aspetti diversi dal mero controllo qualità a livello produttivo e necessitano, evidentemente, di una integrazione informativa e di obiettivi tra le funzioni aziendali. Abbiamo osservato alcuni aspetti di una certa rilevanza: le politiche di marketing di lancio di nuovi prodotti dovrebbero essere guidate anche dalla raccolta delle informazioni relative alle cause che generano i ritorni e le lamentele ad esse associate per le campagne vendite degli anni precedenti. Invece, abbiamo constatato una mancanza in almeno quattro imprese su cinque di un processo di returns avoidance Italian Style abbiamo riscontrato una effettiva volontà di rese per problemi di qualità, attivando delle mirate azioni di monitoraggio dei fornitori di materia prima dai pellami, per quanto concerne la progettazione, capita, ed è tipico in questo settore, di concentrarsi molto sull aspetto estetico e di design della calzatura, non prestando attenzione anche alla praticità e alla user experience del prodotto; in tal senso, il reso è un buon termometro del manifestarsi di un problema di calzabilità o usabilità, infatti secondo un manager di Fast: bisognerebbe dare più attenzione anche alla praticità e all uso che si fa delle 42 // Performance&Management // maggio-agosto 2011

8 Studi e Ricerche cose perché ovviamente la scarpa è bellissima, lo stivale è bellissimo però poi nel momento in cui viene indossato può avere delle problematiche che forse prima non si pensavano. È chiaro che migliori saranno le attività preventive, minore sarà il costo complessivo di qualità che l impresa dovrà sopportare, maggiore sarà il valore trasmesso al cliente; solamente la raccolta delle informazioni e delle ragioni del reso post-vendita potranno alimentare correttamente i miglioramenti del prodotto per le stagioni successive. Tuttavia, solamente i manager che si occupano del customer service sembrano aver colto il valore aggiunto del reso e come imparare da esso per migliorare la qualità complessiva del prodotto; tale consapevolezza rimane, in vari casi, ancorata alla singola funzione senza estendersi trasversalmente alle altre aree funzionali coinvolte nel processo. Sembra che ogni funzione o area aziendale percepisca, gestisca e organizzi il reso a proprio modo rispetto agli obiettivi funzionali, creando così dei silos all interno Resi e service support Poter contare sulla rapidità di sostituzione di un prodotto difettoso o ancora su un supporto fattivo after-sales sono chiaramente elementi di customer service e parte della relazione tra produttore e distributore che caratterizzano il driver service support; si tratta di attività che sono direttamente collegate con la gestione dei ritorni e quindi termini di trasmissione di valore, anche per l immagine del produttore/distributore, fungendo da ulteriore elemento diversi casi: da quando ce lo manda il cliente a quando lo rispediamo passano tre giorni. A ciò va aggiunto che il cliente, in questi casi, risulta particolarmente sensibile alla variabile tempo ed al livello di servizio: poiché rileva un differenziale fra aspettativa di qualità valutazione complessiva del rapporto cliente-fornitore; oppure, nel caso in cui non sia palese un problema di qualità, la richiesta di ritorno della merce potrebbe derivare da problematiche di natura commerciale del punto di vendita (basso sell-out, bassa rotazione della merce, elevanti vendite in saldo rispetto alle vendite a prezzo pieno). Non può sfuggire che questi momenti possano rappresentare anche causa o con-causa di un interruzione del rapporto. In alcuni casi la scelta sembra quella di offrire, da parte di chi riceve i reclami e le lamentele, un supporto al cliente di tipo personale (high-touch): io quello che ho visto è che ci deve essere un solo interlocutore con i clienti, perché se ci mettono lascio il mio nome con il numero di autorizzazione. Quella poc anzi descritta è una scelta strategica dato l alto posizionamento competitivo, in termine di prezzo e reputazione, di almeno quattro imprese del campione. Tuttavia, dovrebbe generare anche una tensione comune tra le varie funzioni aziendali a perseguire la soddisfazione dei non si coglie il vero impatto in termini di opportunità che genera il reso per l azienda e di potenziale insoddisfazione del cliente retail. Un ulteriore elemento legato all attività del service (pre-sales) è quello della comunicazione della politica di reso (returns policy) 6 e del rispetto dei connessi accordi; per la totalità del nostro campione, specialmente in Fashion, Sport e Fast, l attività informativa avviene in maniera non strutturata, infatti, non risulta essere formalizzata, né tanto meno condivisa, fra livello direzionale ed operativo. Emerge, al contrario una cesura, fra le opinioni dei diversi soggetti intervistati oltre che una divergenza fra la policy formale (in vari casi hanno richiamato l espressioni del tipo sì in teoria è così però magari a volte... ) e la prassi operativa. Si evidenzia pertanto una preoccupante divergenza fra routines e process rules che rende ancora più Resi e personal interaction ruolo considerevole è assunto dai resi per quanto concerne il processo di interazione buyer-seller (personal interaction). Infatti, la gestione del reso entra a pieno titolo tra gli elementi della negoziazione degli ordini ( è una trattativa che facciamo ); peraltro, anche da un punto di vista della tempistica, si osserva che una parte dei resi della stagione precedente si manifestano come elemento problematico e di negoziazione per la stagione successiva. L interazione cliente-fornitore diviene, con riferimento all attività di gatekeeping, un fattore decisivo all atto dell autorizzazione al reso e la successiva accettazione dello stesso; questa attività è realizzata unicamente dall area 6) Le regole e le modalità attraverso i quali è possibile restituire il/i prodotti al fornitore. 43

9 commerciale. La scelta è, in vari casi, quella di agevolare di occuparsi del riaccredito. In tale situazione non sono infrequenti gli abusi da parte dei clienti che durante stagioni non particolarmente brillanti trasformano l invenduto in difettoso, sfruttando a loro favore le caratteristiche intrinseche del prodotto scarpa ( ogni pellame è diverso dall altro ) e la policy per il customer service ( il cliente ha sempre ragione ). Quindi le attività di gatekeeping sono abbastanza deboli, generando, per ragioni commerciali, dei costi aggiuntivi alle operations aziendali. In questa logica un ruolo fondamentale è svolto dal personale di vendita interno o dagli agenti; relativamente a questi aspetti si può osservare quanto sia importante la sensibilità del personale commerciale che valuta la modalità di accoglimento o meno dei ritorni; questo perché la valutazione del prodotto reso è spesso soggettiva e opportunistica, infatti, è facile contestare un paio di scarpe per qualsiasi motivo. È stato inoltre riscontrato che il processo di ritorno viene gestito dal personale dell impresa con un approccio spesso personalistico; in vari casi si evidenzia che la modalità di gestione del reso è il risultato di una scelta soggettiva, variabile in relazione alla persona che lo acquisisce, ma anche al cliente/mercato che ha generato il ritorno. In altri casi, inoltre, il personale commerciale può agire con variabile grado di autonomia solo in parte riconosciuto a livello formale: il nostro titolare ( ) lui sa di questa esistenza (sostituzione di prodotti invenduti) però vorrebbe che quest operazione non fosse fatta. Resi e know how del fornitore Il driver know how del fornitore rappresenta una componente fondamentale nella costituzione del set di elementi che vanno a formare il valore per il cliente e anche nel caso delle imprese esaminate viene confermata la rilevanza di questo aspetto. Tuttavia, rispetto al framework di riferimento, assume una differente prospettiva poiché non tende ad essere basilare la componente tecnologica o comunque quella tecnico produttiva; cruciale è invece il processo di selezione dei riduzione delle problematiche di non rispondenza qualitativa dei prodotti. Peraltro, in alcune delle realtà osservate, è questo il caso dell impresa Italian Style, un ruolo rilevante per la costituzione del valore per il cliente è relativo alla capacità prezzi prestabiliti (target pricing) e alle indicazioni stilistiche proposte da committenti. Va inoltre aggiunto che un altro elemento importante è la capacità di seguire le tendenze moda, nonché suggerire ai clienti le migliori scelte per supportare il sell out in termini di linee, modelli, colori, materiali e calzate. Si evidenzia, pertanto, come l apporto di conoscenze che è possibile fornire al cliente retail sui principali trend del fashion e sulle reali opportunità di mercato rappresenti un importante elemento volto al trasferimento delle conoscenze al cliente, nonché alla prevenzione dei ritorni. Non può tuttavia sfuggire che un driver per la creazione di valore provenga dalla conoscenza di mercato, tale elemento diventa particolarmente rilevante per i clienti di piccola dimensione come i punti di vendita plurimanca o le piccole catene; il Sales Manager dell azienda Fashion riferendosi ad un cliente afferma: tu non l hai venduto perché l hai fatto di un colore che l hai fatto solo te, cioè, voglio dire. Dall indagine emerge che il know del fornitore per le imprese della supply chain e delle capacità produttive, ma anche conoscenza dell andamento del mercato, sensibilità stilistica e comprensione delle logiche commerciale con l obiettivo condivisione delle informazioni riguardanti i trend di mercato consente al retailer di ordinare ciò di cui ha realmente non in linea con le previsioni di vendita. Resi e cost management Il ritorno genera una serie di differenti costi che non devono essere ricondotti al solo valore dei beni commercializzati; si deve infatti aggiungere a questo costo diretto tutti i costi indiretti legati al reso, quali ad esempio: la logistica di ritorno, più le attività di picking, packing e lo stoccaggio momentaneo presso il punto vendita, i costi di gestione delle pratiche di le attività che decidono della successiva destinazione che solitamente sono gli outlet. Va inoltre rilevato che la sottrazione del prodotto nello spazio espositivo a causa di un problema di non conformità può compromettere i risultati di vendita relativi a quella referenza (ad esempio per mancanza di calzate o colori); in tal senso mancata vendita. Questo ultimo aspetto può costituire un elemento ragguardevole considerando la forte stagionalità di questi prodotti e la rapida perdita di valore delle calzature ad alto contenuto moda. Tuttavia, si osserva che, nelle diverse imprese, non esiste una sistematica attività che provi a ricostruire, in un ottica di cost management, l insieme dei costi (attività e persone) che sono legati ad un prodotto reso. Per tale ragione alcune delle imprese esaminate hanno scelto 44 // Performance&Management // maggio-agosto 2011

10 Studi e Ricerche prodotti resi per ragioni commerciali. L azienda Italian Style, ad esempio, concede uno sconto anticipato in fattura ai clienti più importanti (per lo più catene di negozi e grande distribuzione) per un valore pari a circa il 1-2% del valore della fornitura. Con relative contestazioni minimizzando, in tal senso, il costo anche al suo cliente. L imprenditore afferma: noi abbiamo attuato un sistema per i resi che facciamo uno sconto al cliente in fattura dell 1-2% per non avere problemi di resi per singole paia. Una tale scelta è possibile dove non è necessario proteggere il brand e controllare, di conseguenza, il canale commerciale. Un altro aspetto di un certo interesse nella riduzione del costo del processo di ritorno è legato alla procedura di gatekeeping; risulta infatti importante evitare di accettare scarpe in condizioni indecenti che non hanno un valore diretto e creano costi di processo. In tal senso alcune imprese a distanza delle problematiche di qualità. Nel caso in cui la in determinate situazioni, provvede alla generazione di note di credito o sconto nelle forniture successive. Peculiare è il canale monomarca dove il produttore consente al punto vendita di ordinare (liberamente) le quantità di scarpe, con motivazioni più di visual merchandising e marketing l obiettivo principale di alimentare il sell-out. 5 Implicazioni manageriali e prospettive di ricerca Nel presente lavoro abbiamo esaminato i drivers che generano valore in un contesto business to business, constatando i diversi aspetti della gestione dei resi che interessano il relationship value. Per quanto riguarda la qualità di prodotto, il customer service e il personal interaction, la maggior parte del campione ha riconosciuto l importanza del processo di gestione dei resi, ma solamente in pochi quanto concerne, invece, i drivers know how del fornitore e la gestione dei costi, buona parte del nostro campione non lo considera un elemento rilevante o prioritario. Da questo punto di vista notevoli sono i miglioramenti implementabili nella gestione del processo trasversalmente tra le varie funzioni aziendali e migliorando la consapevolezza dell area commerciale. Un primo elemento emerso è certamente la multidimensionalità con cui il reso è considerato dalle varie funzioni aziendali coinvolte, il che genera notevole complessità nella gestione del processo. Abbiamo, infatti, legati a problemi di qualità del prodotto, non conformità dell ordine, ritardi di spedizione e consegne, invenduti da parte del cliente, invenduti da punti di vendita diretti o quella relativa alla natura e conseguente valore del reso: reso da smaltire, riparabile, commercializzabile con taglio prezzo (seconda scelta o stagione precedente). Un secondo elemento da evidenziare è la gestione operativa e commerciale del reso che pone delle problematiche di differente natura, si pensi ai costi di rientro del reso, alla sua ispezione e valutazione, ai costi indiretti di amministrazione vendite (creazione di bolle, fatture, fatture accompagnatorie, note di credito, etc.) ed i relativi tempi (la spedizione/rientro può richiedere anche di qualche settimana) per i quali non c è omogenea attenzione tra le varie funzioni aziendali e considerazione dei costi che genera tale gestione. Un terzo elemento da sottolineare è la rilevanza nella gestione del reso per la relazione tra fornitore e cliente; infatti, esso è parte degli elementi incardinati nel customer service nelle imprese del calzaturiero, quindi elemento che crea valore fra acquirente e venditore. Contemporaneamente i resi sono una parte peculiare nella gestione della relazione con il cliente, infatti the voice of the customer ( Woodruff, 1997) può essere ascoltata durante il processo e rappresenta una consistente parte del processo di creazione e trasmissione del valore tra fornitore e cliente. Tuttavia, abbiamo più volte evidenziato come tale obiettivo non risulti condiviso tra le funzioni aziendali, non permettendo, quindi, pienamente alle di miglioramento della qualità dei prodotti, di selezione dei fornitori e di minimizzare le attività di recupero dei resi. Inoltre, abbiamo riscontrato come la principale problematica a livello operativo sembra concentrarsi sul cosiddetto difettoso o reso da qualità o sostituzione prodotto, non rappresenta una percentuale molto consistente dei prodotti commercializzati. L invenduto, come per il reso di qualità o la sostituzione prodotto, dovrebbe essere considerato una sorta di vendita mancata mentre le attività di recupero dovrebbero Spesso, tuttavia, la gestione del reso, come nel caso di Fashion, Sport e Fast, è visto unicamente come una competenza del che lo hanno originato possono giacere anche presso altre funzioni. Questo è una delle ragioni che dovrebbe convincere 45

11 maggiormente il management a considerare la gestione e la prevenzione del reso (returns avoidance) come un processo trasversale all impresa che può fattivamente creare valore per il cliente per il miglioramento della qualità del prodotto e del servizio trasmesso e parimenti minimizzare il numero dei resi che l impresa deve recuperare. Inoltre, può essere utile sottolineare non solo l elemento di problematicità della gestione del processo di ritorno, ma anche valutarne, in positivo, i percorsi di apprendimento e di potenziali opportunità che è possibile attivare per aumentare la conoscenza tecnica e produttiva, ma anche la conoscenza commerciale, considerando il processo di ritorno come ulteriore dimensione di analisi del rapporto con il cliente (norma-opportunità). In tal senso, la tipologia di cliente (intesa come rilevanza attuale o prospettica), lo stato della relazione (quanti prodotti sono stati contestati, quante contestazioni erano reali o tentativi di far ritornare degli invenduti) possono A livello strategico, nonostante le peculiarità del settore, i resi sono un sintomo di mancanza di coordinamento tra le varie funzioni che segnalano la necessita di gestire non solo i forward) ma bensì anche quelli di ritorno. L over-stock stagionale, squilibri tra i livelli di sell-in e sell-out nei vari punti vendita, deboli attività di gatekeeping sono alcuni di creare valore attraverso la gestione del reso, spesso causato da un mancato coordinamento tra le varie funzioni aziendali e in Fashion e Fast. prodotti resi è quello di considerarli una sorta di reverse sales o failure sales, infatti non dedicare alla gestione dei resi dei un contesto competitivo che sta mettendo a dura prova le di analizzare in profondità anche le modalità con le quali i clienti percepiscono il valore trasmesso tramite la gestione dei resi. Inoltre, un tema che si presta ad ulteriori ricerche è l analisi del diverso valore che è attributo all after sales e competitivi. La relazione tra brand e punto vendita per lo sviluppo di nuovi mercati, relazione sessione plenaria, Convegno Società Italiana di Marketing (Firenze, 6 novembre 2009), The Option Value of Returns: Theory and Empirical Evidence, in Marketing Science, 28, Customer Segments as Moving Targets: Integrating Customer Value Dynamism into Segment Instability Logic, in Industrial Marketing Management, 36/8, 2007, pp BRIGGS C., Learning How to Ask: a Sociolingual Appraisal of the Role of the Interview in Social Science Research, Cambridge University Press, Cambridge Representing BtoB reality in case study research: Challenges and new opportunities, Industrial Marketing Management, 39, 2010, pp Breathing shoes and complementarities: Strategic innovation a mature industry, in International Journal of Innovation Management, 12/2, 2008, pp CARTER C.R., ELLRAM L., Reverse logistics: A review of the literature and framework for future investigation, in International Journal of Business Logistics, 19/1, CHIUCCHI M.S., Adopting the case study method in business research, in M. Strzyzewska, Selected methodological issues for doctoral students, Warsaw School of Economics Publishing, Misurare il valore per il cliente, Utet, Torino The impact of improvisation training on service employees in a European airline: a case study, in European Journal of Marketing, 43, 3-4, pp (14), DRUCKER, P., Management, Harper & Row, New York Systematic Combining: An Abductive Approach to Case Research, in Journal of Business Research, 55/7, 2002, pp EISENHARDT K.M., GRAEBNER M.E., Theory building from cases: Opportunities and challenges, in Academy of Management Journal, 50/1, 2007, pp Demand and supply integration: A conceptual framework of value creation through knowledge management, in Journal of the Academy of Marketing Science, 38, pp. 5-18, FABRIZI C. Tecniche e politiche di vendita, Cedam, Padova 1963, pp FLINT D.J., MENTZER J.T., Striving for integrated value chain management given a servicedominant, logic for marketing The service-dominant logic of marketing: Dialogue, debate, and directions, M.E. Sharpe, Inc., New York Exploring the phenomenon of customers desired value change in a business-to-business context, in Journal of Marketing, 66/4, 2002, pp Revisiting reverse logistics in the customer-centric service chain, Aberdeen Group, Benchmark Report Supply Loops and their constraints, in California Management Review, 46/2, Winter Imprese calzaturiere e competitività: le nuove frontiere, Giappichelli, Torino // Performance&Management // maggio-agosto 2011

12 Studi e Ricerche The Role of the Factory Outlet in the Fashion Business: an Empirical Study in the Foot-wear Industry, in Striving for Competitive Advantage & Sustainability: New Challenges of Globalization, XI IB Conference (Bratislava, Slovakia, May 2009), 2009, pp Service logic revisited: Who creates value and who co-creates?, in European Business Review, 20/4, 2008, pp GUERCINI S., RANFAGNI S., Cognitive source and clothing retail: Some results from an empirical research in the Italian fashion market, in Journal of Fashion Marketing and Management, 11/3, Managing product returns for manufacturing Closed loop supply chains: An introduction to the feature issue Management, 15/3, 2006, pp Qualitative Methods in Management Research, Sage Publications, GUTMAN J., A Means-End Chain Model Based on Consumer Categorization Processes, in The Journal of Marketing, 46/2, Spring 1982, pp Demand chain management. Integrating marketing and supply chain management, in Industrial Marketing Management, 36/3, 2007, pp LAPIERRE J., Customer-perceived value in industrial contexts, in Journal of Business & Industrial Marketing, 15/2-3, 2000, pp Value creation and value capture: a multilevel perspective, in Academy of Management Review, 32/1, 2007, pp Spanning the continuum between marketing and operations MCGRATH J.E., Dilemmatics. The study of research choices and dilemmas, in American Behavioral Scientist, 25/2, 1981, pp MEREDITH J., research Creating Value through Returns Management: Exploring the Marketing-Operations Interface, in Journal of 29/5, July 2011, pp The returns management process in supply chain strategy, in International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 37, 2007a. Qualitative evaluation and research methods (2 ed.), Sage, Newbury Park PETERSEN J.A., KUMAR V., Are Product Returns Necessary Evil? The Antecedents and Consequences of Product Returns, in Journal of Marketing, 73, May 2009, pp Good case research in industrial marketing: Insights from research practice, in Industrial Marketing Management, 39/1, 2010, pp Going Backwards: reverse logistics trends and practices, in Reverse Logistics Executive Council, Pittsburgh, PA Characteristics of the research on reverse logistics ( ), in International Journal of Production Research, 46/4, pp La gestione dei resi nelle catene di fornitura. Supply Chain Returns Management, Giuffrè Editore, Milano Customer value perspective in managing returns: a case study from the Italian footwear industry, in Atti 1 st Value Chain Conference (4-5 Maggio 2011), Steyr L internazionalizzazione e il settore calzaturiero, in Convegno Nazionale ANCI (Stra, 10 Novembre 2007), SLATER S.F., Journal of the Academy of Marketing Science, 25/2, 1997, pp Customer Value Creation: A Practical Framework, in Journal of Marketing Theory and Practice, 15/1, 2007, pp Many happy (products) returns, in Harvard Business Review, 80/7, Development and implementation of Reverse Logistics programs, in Council of Logistics Management Basics Of Qualitative Research: Grounded Theory Procedures and Techniques ULAGA W., Capturing value creation in business relationships: a customer perspective, in Industrial Marketing Management, 32, From goods to service(s): divergences and convergences of logics, in Industrial Marketing Management, 37/2, 2008, pp Reverse Logistics. How to realise an, in PricewaterhouseCoopers (PWC) Report, WALTER A., RITTER T., GEMÜNDEN H.G., Value Creation in Buyer-Seller Relationships. Theoretical Considerations and Empirical Results from a Supplier s Perspective, in Industrial Marketing Management, 30, 2001, pp WALTHER G., SPENGLER T., Impact of WEEE-directive on reverse logistics in Germany, in International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 35/5, WEHLAGE C.J., Make Money: Rethink How You Do Product Returns, in AMR Research, August Know your customer UK Customer Value: The Next Source for Competitive Advantage, in Journal of the Academy of Marketing Science, 25/2, 1997, pp YIN R.K. Case study research: Design and methods (3 ed.), Sage Publications, The Returns Management process, in The International Journal of Logistics Management, 13/2,