10 Politiche di gestione delle risorse umane a sostegno dell innovazione Creare una cultura aziendale per l innovazione continua

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1 10 Politiche di gestione delle risorse umane a sostegno dell innovazione 10.2 Creare una cultura aziendale per l innovazione continua Parole chiave Cultura aziendale, Innovazione, Gestione organizzativa, Condivisione Conoscenza, Leadership, Cultura organizzativa Questo unità presenta la relazione esistente tra la cultura aziendale e l innovazione, e le modalità per creare e sviluppare una cultura aziendale capace di sostenere l innovazione continua. Alla fine di questa unità: sarai consapevole dell importanza della cultura aziendale per promuovere l innovazione; sarai capace di analizzare la cultura aziendale; sarai in grado di elaborare un piano per costruire una cultura aziendale che possa promuovere l innovazione e la creatività in azienda. Il tempo necessario per leggere questa unità è di circa due ore. Introduzione La caratteristica principale dell ambiente in cui si muove una impresa è che nulla è costante, tranne il cambiamento. La globalizzazione, i mercati emergenti, la variazione dei bisogni di mercati esistenti, lo sviluppo delle tecnologie di produzione, dell informazione e della comunicazione, sono tutte caratteristiche comuni all ambiente dove agisce un azienda. Ma essa è veramente in grado di gestirle? Sono richiesti non solo un continuo adattamento, che a lungo termine si rivela insufficiente, ma anche un approccio pro-attivo: nuove idee, creatività e innovazione. Questa comporta quindi dei cambiamenti e non solo l adattarvisi. L innovazione dovrebbe manifestarsi in tutte le attività di un impresa: sviluppo di tecnologie, nuovi prodotti e servizi, campagne marketing, tecniche di vendita, etc. Non è sufficiente avere in azienda un gruppo specializzato in ambito di innovazione: essa dovrebbe essere una parte integrante della vita lavorativa di tutti i giorni e di ogni lavoratore, indipendentemente dalla loro posizione. Attraverso la cultura aziendale, la dirigenza deve creare, mantenere e promuovere uno spirito d innovazione, ed includere l innovazione nelle attività giornaliere a tutti livelli e in tutti i settori Cos è la cultura aziendale per l innovazione La cultura aziendale è l insieme dei valori, convinzioni, assunti, atteggiamenti e comportamenti, condivisi dalle persone che lavorano in una data azienda. La cultura aziendale ha un ruolo determinante per il successo aziendale. innoskills 1/15

2 Secondo Schein 1 ci sono tre livelli nella cultura aziendale: 1. Artefatti. Elementi immediatamente visibili ad occhio nudo che rappresentano gli aspetti facili da distinguere, come il linguaggio, la tecnologia, i prodotti, l ambiente fisico, il modo di vestire, le usanze, i simboli. 2. Valori espliciti. Elementi situati al di sotto degli artefatti che riguardano strategie, obiettivi e filosofie. Non sono visibili, ma le persone ne sono consapevoli. 3. Assunti e valori di base. Elementi che formano il nucleo della cultura aziendale; sono difficili da distinguere poiché esistono a livello inconscio. Sono gli elementi che permettono di capire perché alcune cose succedono in un determinato modo. Si riferiscono all ambiente, alla realtà, alla natura, alle attività umane, ai rapporti inter-personali, etc. Molto spesso la cultura aziendale viene paragonata ad un iceberg, dove la parte più importante non è visibile e si trova sotto la superficie (norme, regole non scritte, temi condivisi, convinzioni date per scontate, valori esistenti a livello inconscio). Ma sono proprio questi elementi che forgiano i comportamenti e sostengono od ostacolano il processo d innovazione in una azienda (Figura 1) Figura 1: I livelli della cultura d impresa 1 consultato il innoskills 2/15

3 Nella presentazione sotto sono incluse caratteristiche di una cultura aziendale che promuovono o ostacolano l innovazione. Inserisci ciascuna caratteristica nella colonna appropriata. Clicca sulla caratteristica e con il tasto sinistro del mouse, trascinala nella colonna. Quando hai finito, clicca sulla casella Verifica il risultato per visualizzare le risposte corrette. Power point presentation (attached:elements promoting and inhibition innovation excercise) Play Le principali caratteristiche di una cultura aziendale che sostengono l innovazione sono: esiste una visione collettiva e condivisa del futuro, da parte di tutti i dipendenti; la creatività ed un alto rendimento compaiono fra i valori condivisi più importanti; il monitoraggio dei cambiamenti nei mercati e l adattamento ad essi rappresenta una priorità poiché permette di allineare i processi aziendali alle esigenze dei clienti; i dipendenti sono aperti e propensi al cambiamento ed alla realizzazione di idee nuove; la generazione e la realizzazione di idee nuove, i miglioramenti organizzativi ed i processi aziendali sono attività quotidiane normali, a tutti i livelli; la Dirigenza considera e tratta il personale come risorse strategiche dell azienda; l innovazione continua è una priorità sia per l azienda che per i dipendenti; i costi legati allo sviluppo delle Risorse Umane sono considerati investimenti che saranno ripagati a medio e lungo termine; esiste un sano livello di competizione fra individui e team, che favorisce la creatività ed il rendimento ad alti livelli; esiste un buon equilibrio fra il riconoscimento dei risultati ottenuti dagli individui e dal team; il networking e la condivisione della conoscenza esistono in tutta l azienda e sono attività costanti. Prova a riflettere: quali sono i valori ed i fondamenti più importanti nella Tua azienda? Prova a classificarli in due categorie: quelli che promuovono l innovazione e quelli che la ostacolano. innoskills 3/15

4 Perché la cultura aziendale è importante per l innovazione Abbiamo già visto che la cultura aziendale può influenzare l attitudine dei dipendenti all innovazione ed alla loro partecipazione alle attività di innovazione. La cultura aziendale può promuovere o intralciare il processo d innovazione. Secondo il guru dell innovazione Stephen Shapiro: Una cultura aziendale può essere la prima fonte del vantaggio competitivo e può portare risultati nel corso degli anni. Una cultura aziendale di alto rendimento è difficile da replicare, ma l innovazione fa testo a sé. Una volta che l innovazione viene condivisa dai dipendenti, diventa uno stile di vita. Garantisce che l intero capitalo umano operi a favore risultati di valore per l organizzazione Quando utilizzare la cultura aziendale Il problema maggiore di una cultura aziendale consiste nel fatto che gli elementi più importanti, che influenzano il comportamento in una organizzazione, non sono visibili. Solo un analisi approfondita rivela questi elementi. Puoi utilizzare la Tua conoscenza in merito alla cultura aziendale nelle seguenti situazioni: nei casi in cui esistono problemi generali di produttività, performance, responsabilità, atteggiamenti rispetto al lavoro e all innovazione, etc. e non collegabili a cause concrete; in tali casi è quasi sicuro che, alla radice, esiste un problema collegato alla cultura aziendale, ovvero i valori e fondamenti che forgiano il comportamento dei dipendenti e dei manager. nel caso in cui le cose vadano bene, ma il management vorrebbe introdurre miglioramenti; la cultura aziendale può dare supporto ai processi di innovazione Prova a riflettere: qual è la situazione nella Tua azienda in merito all innovazione? Hai avuto problemi la cui origine potrebbe risiedere in un mancato allineamento fra la cultura aziendale e gli obiettivi strategici e/o la filosofia d innovazione dell azienda? 2 consultato il innoskills 4/15

5 Come creare una cultura aziendale a supporto dell innovazione La leadership dell organizzazione è il fattore più importante per determinare la cultura aziendale. Il ruolo del top management è decisivo, ma da solo non è sufficiente, in quanto la responsabilità dovrebbe comunque essere condivisa fra tutti i dirigenti dell organizzazione. Per promuovere l innovazione, i manager devono assumere un ruolo pro-attivo nel costruire una cultura aziendale che sostenga i comportamenti propensi all innovazione. Chiaramente non si possono aspettare dei cambiamenti repentini: la trasformazione della cultura aziendale è un processo lungo, ed i manager devono implementare con sistematicità e puntualità le misure stabilite. La Figura 2 rappresenta i vari passi del processo di trasformazione della cultura aziendale. Clicca sulle varie caselle per approfondire. A. Analisi della cultura aziendale Figura 2: Il processo di trasformazione della cultura aziendale Vuoi introdurre dei cambiamenti nella cultura aziendale? Innanzitutto devi conoscere la situazione in cui Ti trovi ed analizzare le caratteristiche della cultura aziendale attuale. L analisi della cultura aziendale può essere realizzata tramite questionari e interviste. Per condurre l indagine puoi scaricare qui una checklist che racchiude alcune caratteristiche/ elementi della cultura aziendale. In base alla checklist, prepara un questionario per analizzare la cultura della Tua impresa o del Tuo team. innoskills 5/15

6 B. Definizione della cultura aziendale desiderata Hai a disposizione il punto di partenza, ora hai bisogno di un obiettivo. Dove vorresti arrivare? Qual è la cultura aziendale desiderata? I prossimi passi consistono nella trasformazione della cultura aziendale. E auspicabile che manager e dipendenti siano motivati a realizzare l obiettivo finale di introdurre un cambiamento nell impresa. Per questo motivo il modo migliore per definire la nuova cultura aziendale consiste nel coinvolgere il personale chiave, manager e dipendenti, tramite l organizzazione di workshop a tutti i livelli. Quali sono gli elementi più importanti della cultura aziendale e del team che favoriscono l innovazione? Stabilisci un elenco di 5-8 elementi della cultura aziendale desiderata (valori, obiettivi e filosofie consapevoli, atteggiamenti, norme, ). C. Elaborazione di un piano d azione per acquisire la nuova cultura aziendale Il divario tra la situazione attuale e la situazione futura desiderata costituisce la base del piano di miglioramento. Secondo Stephen Shapiro 3, le misure più importanti per il conseguimento di una cultura innovativa sono: 1. Responsabilizzare tutto l organico: poiché un numero esiguo di coordinatori non può certo pianificare tutte le attività di un azienda, bisogna conferire ai dipendenti una serie di diritti, responsabilità e gratificazioni che li rendano responsabili delle proprie azioni. 2. Incentivare le proposte innovative dei dipendenti, e premiarli di conseguenza: le aziende spesso ricorrono a consulenze esterne, mentre invece avrebbero già le competenze necessarie per portare a termine il lavoro all interno della propria struttura. 3. Sostituire processi rigidi con obiettivi aziendali chiari: troppo spesso l innovazione viene bloccata sul nascere perché le aziende definiscono minuziosamente i processi aziendali, e poi consegnano i progetti alla catena di montaggio dalla quale si aspettano una realizzazione a memoria. 4. Spingere i dipendenti a competere: quando vi sono sfide esterne (a volte anche interne), i gruppi sono stimolati a rimanere vigili. 5. Concentrarsi sui propri principali punti di forza ed esternalizzare: un altro modo per utilizzare l innovazione al fine di mantenersi versatili e competitivi, è quello di concentrarsi 3 consultato il innoskills 6/15

7 sui fattori di differenziazione competitiva, e demandare qualsiasi altro processo ai partner che possiedono già quel tipo di expertise. Le misure specifiche per acquisire una cultura aziendale che favorisca l innovazione, dipendono dai risultati delle fasi precedenti. Altre misure per cambiare la cultura aziendale possono includere 4 : instaurare una vision aziendale condivisa e degli obiettivi comuni: creare l immagine del futuro che si desidera, connessa non soltanto al business ma anche all innovazione e all atteggiamento innovatore dei dipendenti; migliorare le comunicazioni interne: informare i dipendenti su qualsiasi tema importante che riguardi l azienda, compresa la vision aziendale, gli obiettivi strategici, le politiche, i risultati, i cambiamenti previsti, i progetti, ecc; coinvolgere i dipendenti nelle decisioni importanti e nella pianificazione di questioni di rilievo: il modo migliore per combattere la resistenza ai cambiamenti, e per assicurarsi l impegno per raggiungere gli obiettivi, è quello di far partecipare i dipendenti a fasi cruciali come l elaborazione della vision aziendale, la programmazione di importanti decisioni relative ai processi di produzione e assistenza, la creazione e sviluppo di nuove tecnologie, la pianificazione ed implementazione di cambiamenti; arricchimento delle mansioni (job enrichment): includere, nel contenuto di semplici mansioni, degli elementi relativi all innovazione, al miglioramento delle attività lavorative giornaliere, dei processi e dell organizzazione del lavoro. Ogni dipendente deve rendere conto al proprio caporeparto in merito all aumentata efficacia del proprio lavoro e di quello del gruppo, ed al contributo dato dalla proposta di nuove idee; modificare lo stile dirigenziale da direttivo a partecipativo: uno stile di management direttivo è incompatibile con l innovazione, dal momento che rende i dei dipendenti semplici esecutori delle decisioni della Direzione. Al contrario, il manager deve sostenere ciascun dipendente nello sviluppo delle proprie competenze e creatività, e nell applicazione di queste alle attività lavorative. Permettere ai dipendenti di commettere errori, stimola maggiormente la generazione di nuove idee e suggerimenti, ed a provare nuovi metodi; rendere lo sviluppo continuo un valore condiviso nell azienda: lo sviluppo di conoscenze e abilità dei dipendenti è molto importante per il processo innovativo. I manager devono incoraggiare i dipendenti a dedicarsi alla propria crescita personale, e fornire le condizioni per questo (e-learning, risorse intranet, biblioteca a libero accesso, workshop di confronto su diverse esperienze, ecc.). Poiché le Risorse Umane rappresentano il patrimonio più importante per l azienda, tutte le 4 Vedi anche il caso di studio. innoskills 7/15

8 spese dedicate alla formazione devono essere considerate un investimento per il successo futuro; sostenere il lavoro di gruppo: il lavoro di gruppo è un requisito basilare per l innovazione; è quindi necessaria un attività di formazione specifica sia per i manager/project manager, nella creazione di team innovativi ad alto rendimento, che per i dipendenti, nello svolgere con efficacia il lavoro di gruppo. È fondamentale che ogni gruppo abbia delle regole ben definite che promuovano l innovazione e che siano in linea con la cultura aziendale; condividere la conoscenza: un requisito basilare per lo sviluppo futuro è che tutti abbiano accesso a conoscenze ed esperienze già codificate in azienda (gestione della conoscenza). Gli strumenti e le tecniche principali da utilizzare a questo scopo sono: un intranet con un database condiviso per la gestione delle informazioni aziendali (per es. best practice, pubblicazioni, risultati delle ricerche), incontri e workshop a cadenza regolare sul problem solving e lo scambio di esperienze, presentazione di progetti e conferenze, newsletter su temi d interesse, ecc. Sulla base degli esercizi precedenti, stabilisci gli elementi della cultura aziendale o del team che dovrebbero cambiare. Stabilisci anche 2-3 elementi prioritari ed elabora un piano d azione per cambiarli. D. Attuazione delle misure per realizzare la cultura organizzativa desiderata Il successo dipende essenzialmente da tre fattori: una comunicazione costante dall inizio fino alla fine del processo coinvolgimento dei dipendenti monitoraggio dei risultati e, se necessario, inserimento dei cambiamenti nel piano d azione Caso di studio Industria automotive e cultura aziendale Un impresa del settore automotive ha istituito un team di progetto per migliorare la gestione della conoscenza in azienda. Molto presto però si è resa conto che i membri del team non erano disposti a dare il proprio contributo al progetto. Era evidente che, alla base, c era un problema di cultura aziendale. L impresa ha pertanto deciso di condurre un analisi della cultura aziendale. I metodi utilizzati sono stati: Questionari: i questionari sono stati somministrati personalmente dai capi area ed è stato raggiunto un alto tasso di ritorno del circa 40%. Interviste: le interviste, in forma semi-strutturata, sono state condotte con 7 persone del personale direttivo e 15 impiegati (capi area, gruppi, altri opinion leader). Le interviste semi-strutturate perseguivano due obiettivi: a) ottenere risposte paragonabili; b) ottenere informazioni più dettagliate innoskills 8/15

9 Osservazione: questo metodo fornisce un supporto agli altri metodi utilizzati. I membri del team di progetto partecipano a riunioni e discussioni con il personale direttivo ed altri leader. L acquisizione della cultura aziendale, e la determinazione delle misure, si sono svolte con il supporto di workshop con dirigenti ed altri opinion leader. Ecco le misure di sviluppo più importanti: Bacheche, ovvero punti di ritrovo, di aggregazione e di informazione per i dipendenti. Luoghi in cui vengono esposte le notizie generali relative all organizzazione e che possono essere utilizzati anche come punto di aggregazione di idee. I suggerimenti e le idee vengono raccolte, stimolando in questo modo la creatività dei dipendenti. Uno strumento molto comune sono i viaggi incentive per i manager (es. un fine settimana all anno) che mirano a salvaguardare e migliorare le relazioni interpersonali. Si possono organizzare attività simili anche per livelli gerarchici inferiori. Piattaforme di discussione tramite l organizzazione, a intervalli regolari (es. a cadenza mensile), di confronti fra gruppi e reparti/aree, in particolare coloro che non collaborano a causa di attività diverse; queste discussioni permettono di prevenire ed evitare problemi, e creare una solida struttura di comunicazione e comprensione reciproca Presentazione di progetti che non sia incentrata esclusivamente sul progetto stesso, ma anche sulle esperienze, positive e negative, maturate nel corso del progetto (es. presentazione dei tre errori maggiori e delle tre idee migliori). Organizzazione di giornate per la condivisione della conoscenza, durante le quali vengono presentati i progetti conclusi e quelli in corso; questo permette ai vari dipartimenti non solo di aggiornarsi sulle attività in itinere, ma anche di produrre idee nuove da applicare in contesti diversi. Motivare i dipendenti giovani, per accrescere la loro capacità di reazione in tempi brevi. Questo implica la formazione di un coach che potrebbe far parte del futuro gruppo dirigenziale. Società cooperativa in ambito assistenziale Un gruppo che opera nella regione del Trentino Alto Adige, ha sviluppato un sistema informativo basato sulle tecnologie informatiche di gestione della conoscenza che ha favorito il miglioramento dei servizi erogati dall azienda, rendendo possibile anche la redazione del Bilancio Sociale e di Salute, che a loro volta hanno incentivato un miglioramento ulteriore del sistema informativo stesso. Il Gruppo è una società cooperativa costituita da aziende di servizio e società cooperative sociali, che hanno l obiettivo di gestire quattro Residenze Sanitarie Assistenziali (RSA) ed una residenza ospedaliera, tutte dislocate sul territorio trentino. La forza lavoro del gruppo è di circa 230 dipendenti, suddivisi tra la sede centrale, le RSA e la residenza ospedaliera. Per queste innoskills 9/15

10 ultime, i lavoratori operano in 5 unità: gli uffici centrali e amministrativi, l unità di assistenza sociosanitaria e socio-assistenziale, l unità medica (medici e infermieri), l unità di animazione, e la divisione dei lavori tecnici. Negli ultimi anni, l assistenza del servizio sanitario e sociosanitario rivolta agli anziani non autosufficienti è diventata un tema sempre più importante e, a questo proposito, il ruolo della gestione della conoscenza e dell uso delle tecnologie informatiche per il miglioramento del sistema informativo degli enti assistenziali sta risultando decisivo. In questo caso, la tecnologia ha concretamente favorito lo sviluppo di nuovi servizi innovativi che hanno poi condotto l azienda a riadattare i propri sistemi informativi. Per garantire un buon livello di salute, si possono scegliere diverse vie: 1) la via medica: occorre incoraggiare i cambiamenti migliorativi nell uso della medicina, a favore del benessere e della salute dei pazienti. In questo caso, il principio della sicurezza diventa molto importante, cioè si tratta di lavorare quotidianamente per massimizzare i benefici delle prestazioni, minimizzarne i danni, ridurre gli errori di tipo medico; 2) la via giuridica: i cittadini hanno diritto alla salute e alla sua tutela. Pertanto è indispensabile, garantire i livelli essenziali di assistenza, concordati fra Stato e Regioni, assicurare un efficace prevenzione sanitaria, e diffondere la cultura della promozione della salute; 3) la via sociologica: occorre una visione olistica del paziente, che consideri tutte le tipologie di problemi che il paziente manifesta, in termini di assistenza sanitaria, psicologica e sociale. Va inoltre sviluppata la piena consapevolezza degli operatori sanitari e socio-assistenziali in relazione alla complessità dei bisogni della persona umana, nei suoi rapporti con la famiglia e i nuclei di convivenza, nella tutela delle relazioni e degli affetti, nell attenzione per la sofferenza e nella vigilanza per una partecipazione quanto più piena possibile alla vita sociale da parte degli ammalati; 4) la via organizzativa: occorre sviluppare strutture e meccanismi che permettano agli operatori della sanità di integrare le proprie conoscenze, di confrontarsi tra loro e con i pazienti, i parenti e le associazioni di volontariato, con i quali è indispensabile stabilire un rapporto di partenariato; 5) la via tecnologica e la gestione di conoscenza: per vincere le nuove sfide derivanti, in particolare, dalle malattie attualmente non guaribili, e per sviluppare un servizio sanitario che abbia una visione olistica del paziente, occorrono strumenti e metodi per la gestione e lo sviluppo delle conoscenze inter e intra aziendali; 6) la via della combinazione delle 5 componenti sopra esposte: ogni azione intrapresa va correlata con la variazione di tale livello, e solo grazie a sistemi informativi in grado di innoskills 10/15

11 ricordare tutte le azioni, con le rispettive conseguenze, si possono individuare le linee d azione che portano al miglioramento del livello di benessere. Per raggiungere i risultati che questa azienda si è prefissa, essa in concreto persegue costantemente quattro linee di azione: Sociologica, Medica, Organizzativa e Tecnologica. La combinazione di queste vie favorisce il miglioramento del servizio offerto dal gruppo e il benessere degli ospiti. Il sistema informativo risultante da tale sforzo è un sistema web-based che regola l intero flusso di informazioni sociosanitarie e amministrative. Si pensi che il sistema registra una media di 5600 accessi mensili, vale a dire circa 67 visite al giorno e per struttura. I suoi servizi sono oggi utilizzati appieno da tutte le figure professionali del gruppo. La caratteristica principale del sistema è il fatto di essere stato progettato da un team interdisciplinare composto da medici, infermieri e direttori del Gruppo, e da programmatori informatici che hanno progettato, implementato e testato il sistema in azienda. Il risultato è un sistema che automatizza la gestione di dati e delle informazioni relative all elemento centrale del servizio: l ospite. Ogni operatore è in grado di inserire le informazioni di propria competenza, in modo preciso e accurato, secondo una serie di processi e tabelle predefinite, che hanno l obiettivo di raccogliere dati omogenei, e comparabili. Sono state implementate nel sistema 7 scale di valutazione e 22 altre variabili relative a terapie, ricoveri, ecc. Alcune informazioni, che si riferiscono a osservazioni generali del benessere sociosanitario dell ospite, possono essere inserite come testo libero, allo scopo di permette ad ogni singolo operatore di monitorare gli effetti della terapia sulla salute psicofisica dell ospite. Tutte queste informazioni possono essere aggregate allo scopo i supportare alcune attività, quali: le consegne tra un turno di lavoro e l altro, dove si rende necessario evidenziare gli accadimenti importanti avvenuti in giornata per tutti gli ospiti, le riunioni del Piano Assistenziale Integrato, in cui i dati di un ospite vengono aggregati in note informative complesse. Il Sistema informativo così descritto, ha avuto l obiettivo di esplicitare, standardizzare e rendere disponibili all azienda alcune conoscenze che altrimenti rimarrebbero nella testa di alcuni operatori, nelle loro note personali, o nel migliore dei casi in fogli sparsi per gli uffici. L introduzione di tale sistema ha apportato alcuni vantaggi, che qui verranno brevemente descritti: ha favorito l adozione di una sistematicità nelle attività di reporting riguardo alle informazioni sugli ospiti; ha favorito la costruzione di una corporate memory, che permette ai singoli operatori di confrontare lo stato degli ospiti con il passato, anche non recente; ha permesso di recuperare informazioni in tempi rapidi, dando la possibilità di migliorare il rapporto con i parenti e rendere efficaci le riunioni dei piani assistenziali sugli ospiti; ecc. In altre parole, ha permesso il miglioramento del livello di salute degli ospiti, combinando le diverse vie descritte sopra. innoskills 11/15

12 Riepilogo dei punti chiave Questa unità descrive l importanza della cultura aziendale per favorire un innovazione continua. Valori, strategia aziendale, filosofia, politica, norme scritte e non scritte, temi condivisi forgiano i comportamenti dei dipendenti di una organizzazione, i loro atteggiamenti ed il loro impegno per l innovazione e la performance. La maggior parte di questi elementi non sono né evidenti né visibili. Pertanto, la cultura aziendale deve essere studiata tramite i questionari, le interviste e l osservazione. L impresa deve avere ben chiaro quale tipo di cultura aziendale è più adatta e proficua a perseguire l innovazione. Il modo migliore per acquisire gli elementi della cultura aziendale desiderata, è quello di coinvolgere manager e dipendenti. Le misure per acquisire la nuova cultura aziendale vengono elaborate sulla base delle differenze fra la cultura aziendale presente e quella desiderata. Questo può comportare l elaborazione di vision, mission, valori, il cambiamento di mansioni, il miglioramento del teamwork, la condivisione della conoscenza, la modifica dello stile manageriale, etc. La comunicazione ed il coinvolgimento dei dipendenti sono due fattori basilari per il successo di un processo di trasformazione della cultura aziendale. In questa unità hai appreso quali sono gli elementi della cultura aziendale che plasmano il comportamento e gli atteggiamenti dell intero personale in azienda, nonché alcuni metodi per poterli modificare. Ora sei in grado di: esaminare la cultura aziendale attuale e distinguere gli elementi che influenzano il comportamento e gli atteggiamenti dei manager e dei dipendenti; preparare un piano d azione per cambiare gli elementi della cultura aziendale che possono ostacolare l innovazione. Hai anche imparato che la condivisione della conoscenza è essenziale per una cultura aziendale che sostenga l innovazione. innoskills 12/15

13 BIBLIOGRAFIA Armstrong, M. (2003): Manuale per la gestione delle risorse umane, Practice, Kogan- Page, London Schein, Edgar: I tre livelli della cultura dell organizzazione The Culture Connection: Creare una cultura d impresa che favorisca l innovazione (Recensione del libro 24/7 Innovazione di S. Shapiro) in consultato il Erich Hartlieb, Josef Tuppinger, Reinhard Willfort: Cambiamento delle Organizzazioni basato sulla Conoscenza Modelli ed esempi pratici consultato il Per approfondire Farson, R. & Keyes, R. (2002). Il Leader tollerante e perdente. Harvard Business Review 80 (8):64-69 Horibe, Frances (2001): Creare la Cultura dell Innovazione: Sfruttando i visionari, i dissident & Altri utili strumenti, John Wiley and Sons Canada Ltd Milton, Nick (2005): Gestione della Conoscenza per Team e Progetti, Chandos Publishing (Oxford) Ltd innoskills 13/15

14 Siti web sito web di Stephen Shapiro, esperto di innovazione, autore e consulente; idee per una impresa innovativa; articoli sul tema dell innovazione e della cultura aziendale. portale con articoli su diversi temi: innovazione, cultura aziendale, strategia aziendale, gestione del cambiamento, gestione delle Risorse Umane. sito web di un azienda di consulenza, focalizzata sulla performance individuale e dell organizzazione. Contiene articoli, casi di studio, risultati delle ricerche e novità relative alla cultura aziendale, alla gestione del team, alla gestione del cambiamento. articoli scaricabili gratuitamente riguardanti la cultura aziendale, notizie su eventi, seminari, libri, corsi di formazione e risorse a pagamento sulla cultura aziendale. sito web di un azienda di consulenza virtuale con esperienza in cambiamenti organizzativi, analisi e cambiamento della cultura aziendale, piani strategici e Business Plan, gestione delle Risorse Umane e dei team, questioni finanziare. Contiene articoli, casi di studio e check list sui temi descritti sopra. innoskills 14/15