Corso di Gestione dell Informazione Aziendale prof. Paolo Aymon. Information Management Riepilogo 19 marzo 2012

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1 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Corso di Gestione dell Informazione Aziendale prof. Paolo Aymon Information Management Riepilogo 19 marzo 2012

2 Forrester Effect Trappole Mancanza di indicatori Definizione inadeguata del livello di servizio ai clienti Inacuratezzadei dati sullo stato avanzamento Sistemi informativi inefficienti Gestione scorte Discriminazione clienti interni ed esterni Problemi Obiettivi dei singoli attori non allineati Attori indipendenti e disconnessi Difficoltà ad individuare le cause di inefficienza e inefficacia nel supply network Scarso/assente monitoraggio dei tempi di consegna Scarso/assente monitoraggio dei ritardi medi Scarso/assente monitoraggio dell andamento degli ordini inevasi Incapacità nel fornire ai clienti dati sull avanzamento degli ordini Inattendibilità delle informazioni fornite Impossibilità da parte dei clienti di prendere opportune contromisure Trasferimenti dell incertezza da monte a valle e viceversa Proliferazione di sistemi operativi e di prospetti Ritardi ed errori nell acquisizione e trasferimento dei dati Politiche statiche rispetto alla domanda Politiche generiche Assenza di indicatori che legano il livello di servizio ai clienti interni con quello ai clienti esterni Bassa priorità per gli ordini interni e conflitti di priorità

3 Trappole Problemi Mancanza di coordinamento Inadeguatezza dei sistemi informatici per coordinare il flusso dei materiali tra gli attori del network (si accelerano inutilmente le fasi a monte quando i codici rimangono in attesa nella fasi a valle) Analisi incomplete delle politiche di trasporto Valutazione scorretta dei costi delle scorte Barriere organizzative Progettazione del prodotto/processo in prospettiva di supply network Separazione tra progettazione del supplynetwork e decisioni operative Supply Network incompleto Scelta dei mezzi di trasporto basata solo su considerazioni di tipo economico Assenza analisi delle scorte di ciclo e in transito Assenza di metodi quantitativi per la valutazione del costo del tenere Omissione del costo per obsolescenza e rilavorazione delle scorte Sistemi di misurazione delle prestazioni Barriere culturali Forrester Effect Assenza analisi congiunta dei problemi di produzione Assenza di strategie di postponement Saving in produzione spesso vanificato per costi scorte e logistici Decisioni sulla struttura del supplynetwork legate all impatto sui costi fissi (nuovo impianto) senza valutare l impatto su scorte, tempi e livello di servizio Visibilità limitata ai processi interni Visibilità limitata al network immediato

4 Flussi della Supply Chain Previsioni Pianificazione fabbisogni materiali Pianificazione fabbisogni capacità Approvvigionamento Gestione magazzini materiale Movimentazione interna materiale Gestione magazzini PF Confezionamento ed imballo Gestione depositi Pianificazione della distribuzione Gestione ordini Clienti Trasporto Gestione materiali Distribuzione (Logistica) Logistica Integrata 4

5 Modelli per processi della Supply Chain Scopo Obiettivo Attività Approvvigionamento e gestione dei fornitori Network immediato a monte Distribuzione Network immediato a valle Gestione dei materiali Network immediato Acquisire al prezzo giusto per una consegna al momento giusto, nella quantità giusta, di beni e servizi di livello di qualità giusto dalla fonte giusta Rendere disponibile il prodotto giusto nella quantità giusta, nella condizione giusta quando serve Integraregli attori coinvolti nei flussi fisici e informativi, riduzione dei costi di acquisto e gestione dei materiali garantendo un adeguato livello di servizio ai clienti Decisioni makeor buy, formulazione capitolati d acquisto, analisi preventivi, raccolta e archiviazione informazioni su fornitori, negoziazione, stesura contratti, monitoraggio prestazioni fornitori, attività connesse al ciclo dell ordine di fornitura Gestione magazzini prodotti finiti, confezionamento e imballaggio, gestione depositi, pianificazione della distribuzione, gestione ordini clienti, trasporto e gestione del servizio ai clienti Previsioni, pianificazione dei fabbisogni e della capacità produttiva, gestione magazzini materie prime, semilavorati e prodotti finiti, movimentazione dei materiali Logistica Network a valle Supply Chain Management Network totale Fornire un adeguato livello di servizio al cliente finale coerentemente con i costi a esso associati Efficienza per prodotti funzionali e reattività per prodotti innovativi 5 Le attività della logistica sono le stesse della distribuzione fisica. Quelle della logistica integrata comprendono la gestione dei materiali Gestione delle relazioni con i clienti, gestione del servizio ai clienti, gestione della domanda, pianificazione e controllo della produzione, gestione dei flussi produttivi, approvvigionamenti, sviluppo prodotto e commercializzazione, logistica inversa.

6 Mappatura per processi Flow Mapping: FRN1 (cp) FRN2 (cp) INC SMD PTH TEST CQ SHIP EMS Cliente 30 Tgiacenza FRN3 (sl) Pipeline Mapping: punti critici di miglioramento TOUCH-UP SMD PTH TEST CQ PACK Tattraversamento Tatt = lunghezza supply chain; Tg + Tatt = Volume supply chain 6

7 Tecniche di gestione Secondo un approccio tradizionale (CMI) in generale il fornitore, non essendo in grado di sapere né quando riceverà l ordine né quanto gli verrà ordinato è costretto ad elaborare dei previsionali che inducono a tenere scorta di sicurezza spesso non necessarie e a volte insufficienti per soddisfare la domanda reale. il cliente non conoscendo i piani del fornitore e il livello delle scorte né lo stato di avanzamento degli ordini, è portato a mantenere a giacenza materie prime, semilavorati o prodotti finiti per salvaguardarsi dal rischio di indisponibilità materiali. Il Vendor Managed Inventory (VMI) il fornitore monitora il livello di scorte del cliente e, sulla base delle previsioni di vendita del cliente, organizza i rifornimenti decidendo quantità, tempi e modalità di spedizione. (forecast, MOQ, liability, safety stock). Al fornitore viene richiesto di mantenere la proprietà delle scorte stesse, alleggerendo così il cliente dai rischi e dagli oneri finanziari di immobilizzo del materiale, dal momento che il cliente paga i soli prodotti che consuma (consigment stock).

8 Tecniche di gestione MRP DRP proposta. spedizione output input capab. wip giacenze output prop. MPS Acq. Sped. input capabilty liv. scorte wip input previsione vendita liv. scorte pto vend fornitori plant produzione centro distribuzione pto vend sell out Prod. input output Piani di prod. sped. conf. input Proposte Rda output Piani di produzione acquisti spedizione confermati output Piani di spedizione pto vend VMI

9 Tecniche di gestione Accordo di collaborazione Business Plan congiunto Elaborare le previsioni di vendita Individuare le eccezioni delle previsioni di vendita Elaborare le previsioni d'ordine Individuare le eccezioni delle previsioni d'ordine Generare ordini Il modello implementativo CPFR comprende 9 fasi: Fase 1 Le aziende devono innanzitutto stabilire un accordo di collaborazione. In particolare esse devono definire le linee guida e le regole che saranno alla base della relazione collaborativa Fase 2 Le aziende devono sviluppare un business plan congiunto vale a dire devono identificare chiaramente le strategie e le tattiche da adottare per ciascun prodotto o classe di prodotto. Fase 3 Sulla base delle vendite ciascuna azienda deve elaborare un proprio piano previsionale di vendita Fase 4 e 5 Cooperare con le altre aziende per risolvere le eccezioni (scostamento dei previsionali tra cliente e fornitore) vale a dire le situazioni che richiedono di aggiustare il piano previsioni di vendita

10 Tecniche di gestione Accordo di collaborazione Business Plan congiunto Elaborare le previsioni di vendita Individuare le eccezioni delle previsioni di vendita Elaborare le previsioni d'ordine Individuare le eccezioni delle previsioni d'ordine Generare ordini Fase 6 Di seguito alla definizione delle previsioni di vendita e sulla base dei dati del livello di scorte a magazzino del cliente, ciascuna azienda elabora i previsionali d ordine, comunicando a valle i piani di consegna Fase 7 e 8 Anche in questo caso le aziende collaborano per risolvere le eccezioni raggiungendo un unico piano di previsioni d ordine. Fase 9 Trasformare il piano previsionale congelato in ordini confermati. d ordini all interno dell orizzonte

11 Information Management SCM La Supply Chain viene intesa come insieme di strumenti e processi trasversali all organizzazione che si adopera per centrare l obiettivo considerando i vincoli, attraverso: Gestione ordini (in relazione al budget commerciale definisce i processi di accettazione ordine) Pianificazione (materiale e risorse) (è la componente più strategica del SCM) Supply Chain Planning SCP Acquisizione materiali (selezione fornitori, politiche dei prezzi, vendor rating e processi logistici) Programmazione (che traduce la pianificazione ordini in programmazione di fabbrica) Produzione (fase produttiva che definisce gli standard di qualità e di controllo definendo le specifiche di processo e di prodotto) Supply Chain Execution SCE Consegne (comprende l aspetto logistico della fornitura e la gestione dei magazzini) Gestione resi (gestione reclami e feedback sui processi) GESTIONE DELL INFORMAZIONE AZIENDALE GIA-L02 pagina 11

12 Information Management SCM Piano strategico commerciale Piano strategico di produzione Gestione tipo ordini (PV, AE, OC) Piano principale Piano aggregato Gestione delle risorse (impianti, materiali, capacità) Pianificazione dei materiali Pianificazione delle capacità Schedulazione lavorazioni Schedulazione capacità MATERIALI CAPACITA' PRODUTTIVE GESTIONE DELL INFORMAZIONE AZIENDALE GIA-L02 pagina 12

13 Mappatura fisica Supply Network I quattro elementi che sono alla base del processo di progettazione di una Supply Chain: Localizzazione (costi, servizio al cliente, ricavi) Assegnazione Specializzazione Integrazione Localizzazione Specializzazione Competenze del plant? Ruolo del plant? Valore aggiunto del plant? Numero facilities Quanti plant? Dove? Centralizzazione? Assegnazione Quali mercati? Quale capability? Make or Buy? STRUTTURA DEL SN Integrazione Patecipazione azionaria? Make or Buy? Delocalizzazione o Esternalizzazione? Fonte: Supply Chain Management

14 Mappatura fisica Supply Network Localizzazione: fattori che impattano sui costi e sui ricavi Costi = f (Location) Costo manodopera Produttività Costi trasporti Costi dazi doganali Costi energia Regime tassazione Tempi di transito Disponibilità MP Cambiamenti: volumi, mercato, richiesta F (costo;servizio;ricavi) IMPRESA Ricavi = f (Servizi) Competenze Addestramento Adeguatezza audit Accessibilità

15 Specializzazione: Costo della manodopera, Disponibilità di tecnologia, Servizio a nuovi mercati Fornisce il local mkt Selezione dei frn Input a basso costo LE RAGIONI Low Cost areas Technology Prospect Market Mappatura fisica Supply Network Fonte Offshore Server IMPRESA Outpost Design/Process Leader Local technology LE COMPETENZE Global Market Supplier Product development Local Technology Local Purchaising After sales Local Market Process Engineering Product Engineering Manufacturing

16 Mappatura fisica Supply Network supplier hub punti di raccolta da diversi fornitori per un cliente, il cui plant è normalmente nelle vicinanze (coordinamento parco fornitori) centro di distribuzione punto di raccolta di alti volumi da diversi fornitori con diversi prodotti destinati a diversi clienti. centro di raccolta punto di raccolta di piccoli volumi da diversi fornitori del medesimo prodotto destinato a diversi clienti (coordinamento parco fornitori, raggruppamento grandi carichi) centro di smistamento punto di raccolta di alti volumi da un fornitore destinati a diversi clienti in bassi volumi

17 Information Management CRM L obiettivo primario dell approccio CRM è rappresentato dalla creazione del valore per l impresa e per il cliente che viene raggiunta attraverso le seguenti azioni: massimizzare il valore delle vendite (cross selling, up selling) migliorare il servizio post vendita fidelizzare il cliente aumentare il ciclo di vita del prodotto ridurre l investimento commerciale (campagne promozionali) ridurre il ciclo di vendita (tempo tra il ricevimento dell ordine e la consegna del prodotto) ciclo di vita del cliente (SAMC) Fonte Management Information System GESTIONE DELL INFORMAZIONE AZIENDALE GIA-L02 pagina 17