L evoluzione del PMO in Banca CR Firenze. Michele Arduini Area Program Management Direzione Risorse Banca CR Firenze

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1 L evoluzione del PMO in Banca CR Firenze Michele Arduini Area Program Management Direzione Risorse Banca CR Firenze

2 L ambito della progettualità

3 a) La nascita del PMO in Banca CR Firenze : Nascita dell area Supporto al Project management all interno della Direzione Risorse Umane ed organizzative in supporto ai singoli progetti su iniziativa della Direzione Definizione della metodologia e processo di gestione dei progetti Supporto alla gestione progettuale dei Capi progetti Training e formazione ai Capi progetto con identificazione skill tipici dei ruoli progettuali Tracking (SAL) stato e costi dei progetti Analisi out of scope del progetto Nascita di un Project control office a livello operativo

4 La ns. esperienza di partecipazione attiva di SPCM nei progetti CP appartenenti a struttura esterna al SPCM Ingresso attivo sui progetti di SPCM Possibile solo in progetti più strategici (3 o 4 progetti) Elementi di successo nella partecipazione del PMO internamente ad un progetto : Capo progetto non esperto : Apprezzamento ed utilità del supporto metodologico da parte delle risorse del PMO Capo progetto esperto : Apprezzamento ed utilità solo di un supporto sulla gestione del progetto svolto da risorse PMO competenti non solo sul project management ma anche sui contenuti e le attività del progetto

5 b) L evoluzione del SPCM in Banca CR Firenze : Nascita del Servizio Program & Cost management con la creazione di un area Cost management finalizzata al presidio operativo costante dei costi e dei budget di spesa Nascita di un Project control office a livello operativo Gestione dei Software tool di Project Management Risk management dei progetti a livello base Consolidamento SAP e masterplan dei progetti con archivio delle risorse Reporting per Direzione andamento dei progetti a livello aziendale con Masterplan complessivo dei progetti Consolidamento del Project office

6 c) Il ruolo strategico del SPCM (PMO) : Valenza strategica a livello di Gruppo Banca CR Firenze (5 istituti e Infogroup) con una visione unificata di governo della filiera budget progetti costi a livello di Gruppo su tutta la progettualità Portfolio management (gestione progetti a livello aziendale) Supporto alla prioritizzazione dei progetti a livello aziendale Change control a livello aziendale (impatti dei cambiamenti sugli altri progetti) Consolidamento del Monitoraggio e reporting del Piano Project office Industriale a livello di Unit Definizione di indicatori della progettualità Nascita di un Diffusione di best practices di gestione Project control office progettuale a livello operativo Project office strategico

7 La collocazione odierna del PMO di Banca CR Firenze Il Servizio Program & Cost Management costituisce una Struttura di linea della Direzione Risorse di Banca CR Firenze DIREZIONE RISORSE Vice Direttore Generale (Massimo Basso Ricci) Servizio Coordinamento Program e Cost Logistica Management (Pasquale Di Iorio) Servizio Fornitori (Giovanni Bencini) Coordinamento Risorse Umane (Gian Luca Miceli) Coordinamento Organizzazione e Sistemi (Maurizio Mandro) CP Servizio Coordinamento Program Logistica e Cost (Domenico Management Quinto) Coordinamento Servizi Operativi (Luca Racheli) Area Program Management (Michele Arduini) Area Cost Management (Leonardo Gioscia) 5 risorse 5 risorse

8 Una caratteristica distintiva del PMO di Banca CR Firenze Massima integrazione tra il Governo dei Progetti (Program) e il Governo / Gestione dei Costi (Cost) per le 5 Banche del Gruppo ed Infogroup Program Management (funzioni classiche PMO) Diffondere la metodologia di PM Definizione dei budget progettuali Supportare l analisi dello stato del Progetto Informa la Direzione sul Portafoglio progetti Valuta la chiusura dei progetti Cost Management (prima in P&C) Effettuare costantemente l analisi tendenziale delle Spese (consuntivi della spesa) Supportare i Centri Responsabili della Spesa con dati aggiornati e confrontati Strutturare i dati in modo normalizzato e collegato ai fenomeni aziendali TRACCIARE TUTTE LE INIZIATIVE Oggettivare in anticipo rischi / criticità Prevenire i problemi, monitorando Fornire la visione di sintesi (reporting)

9 Il quadro delle attività di PMO del SPCM Formazione sul Project management Masterplan dell utilizzo delle risorse Consuntivazione delle risorse sul progetto Definizione della metodologia progettuale Document management e collaboration Gestione conoscenza sulle risorse Gestione Società di lavoro/ della conoscenza interinale Monitoraggio e controllo costi Simulazioni di budget Consuntivo costi Revisioni di budget CP, RP, Team Supporto Banche risorse Costi e budgeting Web Agency Direzione Software selection Analisi dei requisiti Addestramento Content Provider Gestione strumenti Project MondoCartiera Management Office Vettori Reporting Andamento portafoglio Documento SAL mensile Cruscotto indicatori Supporto alla Pianificazione (redazione Master plan e gantt) Redazione business case Autorizzazione avvio progetto Supporto operativo al progetto Stato avanzamento progetto Chiusura di progetto Link da / a siti on Supporto lineprogetti Supporto It Provider al Management Scoring idee progettuali Selezione criteri di valutazione Selezione dei progetti Autorizzazione avvio progetti Management meeting

10 Cenni distintivi del PMO di Banca CR Firenze Gestisce principalmente Portafoglio e progetti (meno Programmi per il loro basso numero) Gestisce la totalità delle iniziative progettuali (ICT e non) Owner processi formazione, gestione strumenti e definizione metodologia; Focus su prioritizzazione progetti, gestione tempi e costi progettuali, reporting. Non gestisce attualmente i Capi Progetto al suo interno (non ha potere decisione nella gestione ed allocazione delle Risorse) Dimensione di 6 persone di alto profilo con media esperienza professionale Sviluppo di una propria metodologia progettuale basata sul PMI Capacità di relazione e conoscenza / esperienza di progetti sono elementi di successo (risposte chiare e pratiche a CP, Responsabili, Direzione) Ampia soddisfazione del Top Management in ottica di miglioramento del controllo delle iniziative; punto di riferimento per i Capi progetto

11 a) Iter della Scheda idea / attività DRIS COS GR In inserimento 1) Inizio Responsabile progetto / attività 2) Pianificazione In approvazione SPCM fase di istruttoria In valutazione SPCM Portafoglio progetti in attesa Scheda idea accettata da SPCM b) Iter della Scheda progetto (studio di fattibilità e business case) DRIS COS GD In inserimento Responsabile Progetto In approvazione Metodologia di Banca CR Firenze e PMI SPCM In valutazione SPCM SPCM SP accettata da SPCM SPCM fase di delibera (Comitato di direzione) Approvazione e assegnazione budget Portafoglio progetti in corso In corso Avvio attività Budget assegnato al progetto (valori economici assegnati) 3) Esecuzione Meccanismo di selezione ed Assignment formale (gate con decisione si / no) al progetto per ridurre il fenomeno della partenza dei progetti non autorizzati c) Realizzazione Progetto e sua chiusura Avvio operativo Monitoraggio SAP e rendicontazione Chiusura e valutazione del progetto Apertura codici di rendicontazione Ogni passaggio ha precisi deliverables di progetto da rispettare / consegnare al fine di controllare il processo produttivo Budget autorizzato 4) Controllo 5) Chiusura Budget utilizzato

12 Le iniziative progettuali nel corso dell anno Circa 500 schede anno Aderenza Piano Ind., rischio, ROI, ecc. Circa 300 schede anno Circa 100 anno Circa 150 anno Circa 3-4 anno Piano industriale, interfunzionali, funzionali

13 La gestione progettuale Schede Idee / Progetto e Attività Chiusura Valutazione SPCM sul raggiungimento obiettivi prefissati Valutazione globale dell Auditing e CdA Documentazione Area conoscenza Stime, business case, analisi tecniche e funzionali, vincoli, rischi, verbali, comunicazioni Valutazione contributo a obiettivi aziendali e realizzazione piano industriale Ciclo di vita Approvazione su più livelli gerarchici storicizzata Controllo life cycle continuo Storia del progetto Storia del budget Storia dell avanzamento Legami con altri progetti Check qualita e rilasci CONTROLLO E PREVENZIONE RISCHI DI PROGETTO Su budget, offerte, commesse, ordini, stato avanzamento R E P O R T I S T I C A Strumento di documentazione a 360 disponibile per ogni livello gerarchico

14 I criteri di prioritizzazione delle idee progettuali Gestire il Portafoglio progetti significa ridurre i rischi complessivi, definendo le priorità sulla base di criteri approvati dall Alta Direzione, a partire dai benefici economici prodotti dal progetto e dal loro contributo al raggiungimento degli obiettivi aziendali (Piano Industriale) in ottica 36 mesi Il Portafoglio progetti rappresenta l approccio di management alla progettualità e la leva strategica di gestione aziendale tramite la progettualità

15 L Indice Sintetico di Priorità Aziendale (ISPA) Variabile Peso Prescrittività e pluriennalità 40 Rispondenza alle strategie aziendali 25 Analisi dei Benefici 15 Analisi dei Rischi 10 Interesse di gruppo 10 TOTALE 100 Classe di merito Punteggio ALTO (AA) 4 MEDIO ALTO (MA) 3 MEDIO BASSO (MB) 2 BASSO (b) 1 NON APPLICABILE (NA) 0 Esempio di classificazione delle schede nel criterio Analisi dei benefici : Descrizione della tipologia della variabile Valutazione dei benefici con valore finale superiore ai costi progettuali in un breve orizzonte temporale: 24 mesi Valutazione dei benefici con valore finale superiore ai costi progettuali in un orizzonte temporale: oltre 24 mesi e fino a 60 mesi Valutazione dei benefici con valore finale superiore ai costi progettuali in un orizzonte temporale: oltre 60 mesi e fino a 72 mesi Benefici non quantizzati o quantizzabili quali: apertura verso la multicanalità, aumento produttività Filiali, a supporto della crescita della banca, facilitazione nella migrazione verso nuove tecnologie, che migliorano la qualità dei servizi. Progetti che non segnalano alcun beneficio Classe di merito ALTO (AA) MEDIO ALTO (MA) MEDIO BASSO (MB) BASSO (B) NON APPLICABILE (NA)

16 La verifica del valore prodotto dalla progettualità nel 2007 Valore aziendale espresso come sommatoria degli ISPA della progettualità Valore % ISPA complessivo ISPA complessivo dei progetti proposti 85 ISPA complessivo dei progetti approvati 74 ISPA complessivo dei progetti avviati Valore complessivo degli ISPA dei progetti nei vari stati altro trascinati completati ISPA complessivo dei progetti a fine anno

17 Gli strumenti progettuali nel 2005 Schede Idea (excel) Schede Progetto (excel) Dati Gestionali di Progetto CRF (host) Dati Gestionali di Progetto Infogroup (host) Difficile consultabilità Intempestività Manualità e supporto cartaceo Dati soggetti ad errore Gli strumenti progettuali rappresentano lo strumento di lavoro abilitante della diffusione della metodologia e della gestione progettuale per tutta la comunità aziendale (Direzione, Responsabili e Capi progetto, Utenti interni, Altre banche, Infogroup, SPCM) e garantiscono la consistenza delle informazioni

18 Gli strumenti progettuali nel 2008: il Portale della progettualità Unica interfaccia base dati della progettualità Anagrafiche e workflow Cruscotti e reporting Portale della progettualità Altri sottosistemi Informativi: gestionale eprocurement Gestione HR Il Portale della progettualità (sviluppo personalizzato interno) è lo strumento centrale integrato di documentazione a 360 disponibile per ogni livello gerarchico e per ogni componente del team di progetto. Permette la gestione del workflow complessivo con tutte le informazioni di progetto (dati economici, controllo e prevenzione rischi di progetto, risorse umane, documenti budget, ecc.) e di rappresentare la situazione dell intero Portfolio / progetto, producendo reportistica secondo tutte le necessità aziendali.

19 La necessità della procedura strutturata Utilizzo portale nel 2007 Schede idee (proposte progettuali) inserite e valutate a livello di Gruppo Schede progetto (studi di fattibilità) gestite Schede attività 2007 Stati Avanzamento Progetto (SAP) mensili inseriti Report progettualità estratti dalle strutture Numero di documenti di progetto allegati Numero Giornalmente la quasi totalità dei Capi progetti ha utilizzato il portale

20 L organigramma dei progetti (rappresentazione del Portafoglio progetti)

21 La visione del progetto per il CP: il cruscotto di progetto Anagrafica Documentazione Andamento CRF ed IG Situazione contabile Approvvigionamento

22 La gestione della conoscenza progettuale Documentazione Categorizzazione e ricerca nel repository dei documenti (spazio virtuale per un ambiente collaborativo e suo riutilizzo) Sottosistema informativo di gestione HR Conoscenza tacita Conoscenza esplicita

23 Lo Stato avanzamento dei progetti Andamento CRF ed IG L introduzione dei SAP progettuali on line a maggio 2007 ha portato al raggiungimento dello SLA annuale 2007 del 93% di SAP ricevuti nelle 11 rilevazioni annuali (a maggio 100%) con una rappresentazione in tempo reale della situazione complessiva del portafoglio.

24 Lo Stato avanzamento dei progetti: i ritardi progettuali

25 L analisi delle cause dei ritardi nei progetti a livello di Portafoglio Anno 2007 Cause ritardo Maggio Giugno Agosto Settembre Ottobre Novembre Dicembre Media Numero Occorrenze Totali per mese di riferimento TOT. 210 Requisiti utenti modificati 14,3% 0,0% 14,3% 7,5% 10,3% 8,3% 4,3% 8,4% Ritardo rilascio IG 28,6% 15,4% 14,3% 5,0% 12,8% 2,8% 6,4% 12,2% T Ritardo rilascio fornitore terzo 28,6% 15,4% 14,3% 17,5% 12,8% 5,6% 8,5% Mesi di rilevazione a 14,7% Sostituzione del Capo Progetto CRF 0,0% 0,0% 3,6% 0,0% 0,0% Numero 0,0% progetti in ritardo nel 0,0% b mese di 0,5% riferimento Collegamento a progetto in ritardo 14,3% 0,0% 7,1% 5,0% 5,1% 8,3% e6,4% 6,6% Indisponibilità risorse CRF COS (architetturali) 0,0% 7,7% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% l0,0% 1,1% % progetti dichiarati in ritardo su totale progetti in corso del mese (al netto ldei progetti conclusi Indisponibilità risorse CRF Utenti 0,0% 15,4% 3,6% 5,0% 5,1% 5,6% 4,3% 5,6% a 100% Indisponibilità risorse IG 14,3% 7,7% 7,1% 7,5% 7,7% 22,2% 17,0% 11,9% tot progetti in corso nel Requisiti utenti non forniti 0,0% 15,4% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% mese di riferimento 40,0% 2,2% 80% nel mese di riferimento Anomalie non previste in fase di test (Qualità SW) 0,0% 15,4% 7,1% 10,0% 2,6% 5,6% 6,4% 6,7% Cambio priorità realizzative fra progetti 0,0% 0,0% 3,6% 5,0% 5,1% 19,4% 10,6% 6,3% 60% Errata Pianificazione Iniziale 0,0% 0,0% 10,7% 5,0% 10,3% 5,6% 2,1% 4,8% Gennaio Anno 2007 Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno Agosto Settembre Ottobre Novembre Dicembre tot progetti in corso nel mese di riferimento nel mese stesso di riferimento) 22,2% 26,7% 23,5% 34,7% 29,5% 26,4% 27,1% Numero progetti in ritardo In attesa di autorizzazione extrabudget 0,0% 0,0% 3,6% 0,0% 2,6% 0,0% 2,1% 1,2% 40% Indisponibilità risorse fornitore terzo 0,0% 0,0% 3,6% 5,0% 2,6% 2,8% 6,4% 2,9% SW non rispondente in collaudo ai requisiti 0,0% 0,0% 3,6% 2,5% 0,0% 0,0% 2,1% 1,2% 20% Trattativa con fornitore non ancora conclusa 0,0% 0,0% 3,6% 10,0% 7,7% 0,0% 0,0% 3,0% Adempimenti autorizzativi amministrativi di progetto 0,0% 0,0% 0,0% 2,5% 7,7% 5,6% 6,4% 3,2% 0% Indisponibilità risorse CRF COS (analisti) 0,0% 7,7% 0,0% 2,5% 0,0% 0,0% 0,0% 1,5% Input da organismo / ente esterno (ABI, BI, ecc.) 0,0% 0,0% 0,0% 7,5% 5,1% 8,3% 10,6% 4,5% Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno Agosto Settembre Ottobre Novembre Dicembre Mancata validazione/ratifica di documentazione di progetto 0,0% 0,0% 0,0% 2,5% 2,6% 0,0% 2,1% 1,0% Adempimenti disposizioni organizzative (es. circolari) 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 2,1% 0,3% Indisponibilità risorse CRF COS (organizzative) 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 2,1% 0,3% totali 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

26 L analisi delle cause dei ritardi nei progetti a livello di Portafoglio Anno 2007 Requisiti utenti modificati Cause ritardo Maggio Giugno Agosto Settembre Ottobre Novembre Dicembre Media Numero Occorrenze Totali per mese di riferimento Ritardo rilascio da parte del fornitore Requisiti utenti modificati 14,3% 0,0% 14,3% 7,5% 10,3% 8,3% 4,3% 8,4% Ritardo rilascio IG 28,6% 15,4% 14,3% 5,0% 12,8% 2,8% 6,4% 12,2% T Ritardo rilascio fornitore terzo 28,6% 15,4% 14,3% 17,5% 12,8% 5,6% 8,5% Mesi di rilevazione a 14,7% Sostituzione del Capo Progetto CRF 0,0% 0,0% 3,6% 0,0% 0,0% Numero 0,0% progetti in ritardo nel 0,0% b mese di 0,5% riferimento Collegamento a progetto in ritardo 14,3% 0,0% 7,1% 5,0% 5,1% 8,3% e6,4% 6,6% Indisponibilità risorse CRF COS (architetturali) 0,0% 7,7% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% l0,0% 1,1% % progetti dichiarati in ritardo su totale progetti in corso del mese (al netto ldei progetti conclusi Indisponibilità risorse CRF Utenti 0,0% 15,4% 3,6% 5,0% 5,1% 5,6% 4,3% 5,6% a 100% Indisponibilità risorse IG 14,3% 7,7% 7,1% 7,5% 7,7% 22,2% 17,0% 11,9% tot progetti in corso nel Requisiti utenti non forniti 0,0% 15,4% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% mese di riferimento 40,0% 2,2% 80% nel mese di riferimento Anomalie non previste in fase di test (Qualità SW) 0,0% 15,4% 7,1% 10,0% 2,6% 5,6% 6,4% 6,7% Cambio priorità realizzative fra progetti 0,0% 0,0% 3,6% 5,0% 5,1% 19,4% 10,6% 6,3% 60% Errata Pianificazione Iniziale 0,0% 0,0% 10,7% 5,0% 10,3% 5,6% 2,1% 4,8% TOT. 210 Indisponibilità risorse CRF utenti Gennaio Anno 2007 Anomalie SW in fase di test non previste Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno Agosto Settembre Ottobre Novembre Dicembre tot progetti in corso nel mese di riferimento nel mese stesso di riferimento) 22,2% 26,7% 23,5% 34,7% 29,5% 26,4% 27,1% Numero progetti in ritardo In attesa di autorizzazione extrabudget 0,0% 0,0% 3,6% 0,0% 2,6% 0,0% 2,1% 1,2% 40% Indisponibilità risorse fornitore terzo 0,0% 0,0% 3,6% 5,0% 2,6% 2,8% 6,4% 2,9% SW non rispondente in collaudo ai requisiti 0,0% 0,0% 3,6% 2,5% 0,0% 0,0% 2,1% 1,2% 20% Trattativa con fornitore non ancora conclusa 0,0% 0,0% 3,6% 10,0% 7,7% 0,0% 0,0% 3,0% Adempimenti autorizzativi amministrativi di progetto 0,0% 0,0% 0,0% 2,5% 7,7% 5,6% 6,4% 3,2% 0% Indisponibilità risorse CRF COS (analisti) 0,0% 7,7% 0,0% 2,5% 0,0% 0,0% 0,0% 1,5% Input da organismo / ente esterno (ABI, BI, ecc.) 0,0% 0,0% 0,0% 7,5% 5,1% 8,3% 10,6% 4,5% Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno Agosto Settembre Ottobre Novembre Dicembre Mancata validazione/ratifica di documentazione di progetto 0,0% 0,0% 0,0% 2,5% 2,6% 0,0% 2,1% 1,0% Adempimenti disposizioni organizzative (es. circolari) 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 2,1% 0,3% Indisponibilità risorse CRF COS (organizzative) 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 2,1% 0,3% totali 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

27 Il monitoraggio del lavorato CRF e partner progettuali Andamento CRF ed IG Calcolo CPI e SPI di progetto

28 Richieste d Acquisto, Buoni d ordine e Fatture Approvvigionamento

29 La situazione contabile Situazione contabile

30 Il documento mensile di SAP prodotto da SPCM per la Direzione Nuove idee Progetti in attesa: 3 70 Gantt delle pianificazioni Progetti in corso Progetti in pre - avvio Progetti in portafoglio non attivi Promemoria di sintesi Situazione del portafoglio Progetti sospesi e causali Progetti in chiusura Esame dei progetti critici Portafoglio progetti Portafoglio progetti (al 31/5/2008): 161 Progetti approvati non attivi: 60 Progetti in pre-analisi: Prog. attivi: 52 Piano Industriale 14 Interfunzionali 30 Funzionali 9 Sospesi: 9 Situazione programmi (Nuova Sede Novoli, Integrazione ISP) Situazione SAL progetti in dettaglio Alllegati (documenti di valutazione chiusura progetti) Chiusura progetti 5

31 Il Master plan complessivo di Gruppo + struttura delegata IT Infogroup Il Master plan complessivo di Gruppo dei progetti considera mensilmente la pianificazione iniziale, lo stato d avanzamento, i ritardi e le allocazioni delle risorse di tutti i progetti di Gruppo, in corso e da avviare, con evidenza delle commesse IG collegate. Viene generato automaticamente dal portale della progettualità.

32 Il monitoraggio mensile dei consumi di budget progettuali e complessivi Spese correnti 68.3 % Indicatore 100 utilizzato / autorizzato Spese investimento 61.2 % 100 Spese correnti 68.3% Indicatore utilizzato / assegnato 61.2% Spese investimento Spese correnti Budget Assegnato Spese investimento Budget Autorizzato Fine Sett Fine Ot t Budget Utilizzato 0 Fine Sett Fine Ot t Budget assegnato: riporta il valore del Portafoglio progetti complessivo (tutti i progetti approvati) più gli impegni assunti in anni precedenti ma di competenza dell esercizio in corso; questo dato risente nel corso dell anno delle autorizzazioni straordinarie del D.G.. Budget autorizzato: riporta il valore dei progetti attivi e sospesi (valore del Portafoglio progetti attivi e sospesi) e degli impegni assunti in anni precedenti ma di competenza dell esercizio in corso. Budget utilizzato: riporta le somme impegnate e spesate nei progetti alla data di fine mese.

33 L ipotesi di cruscotto di direzione sulla progettualità / costi Monitoraggio indicatori di governo progettualità / costi Valorizzazione dati strutturati della progettualità e dei costi Cruscotto progettualità per la Direzione Must Do Options Eliminate Must Must Do Do Options Monitoraggio portafoglio progetti complessivo ed ICT Monitoraggio portafoglio progetti IG Scostamento costi pianificati ed effettivi Ritardo medio progetti a analisi cause Percentuale rispetto tempistiche progetti Percentuali utilizzo del budget assegnato Benchmarking sulla progettualità / costi Dati di benchmarking esterno sulla progettualità / costi Visione profilata sui dati condivisi a livello aziendale dei progetti e costi Eliminate Eliminate Benchmark interno per Area Benchmark interno rispetto periodi precedenti Benchmark con realtà esterne di riferimento Approfondimento puntuale sui singoli progetti Parametri Valore Abbattimento Velocità di Investimento Costi rientro Sinergie Fattore investimento Tecnologiche abilitante al Opportunità business Da WEB-EDI a e-procurement Da borderò a intranet di redazione Da piccola pubblicità a integrazione delle agenzie pubblicitarie Canvas/catalogo elettronico (area libri) LEGENDA Progetti in attesa: 70 Progetti approvati non attivi: 60 Progetti in pre-analisi: 40 Prog. attivi: 52 Piano Industriale 14 Interfunzionali 30 Funzionali Sospesi: 9 Criticità sui singoli progetti

34 Gli indicatori del macroprocesso della progettualità: il Quadro di governo Numero dei giorni medi di ritardo sulla scadenza prefissata nei progetti nel 2006 e 2007 Portafoglio progetti completo Portafoglio progetti ICT Progetti chiusi / in corso al 31/ Progetti chiusi dal 1/1 al 31/ Progetti in corso al 31/ Allungamento / ritardo medio percentuale della durata dei progetti nel 2006 e 2007 Portafoglio progetti completo Portafoglio progetti ICT Progetti chiusi / in corso al 31/ Progetti chiusi dal 1/1 al 31/ % + 31% + 64% + 18% Progetti in corso al 31/ % + 28% + 32% + 25% Percentuale dei progetti nel portafoglio e solo ICT con chiusura e budget in linea nel 2006 / 2007 Progetti 2006 ICT e NON ICT Progetti 2007 ICT e NON ICT Progetti 2006 solo ICT Progetti 2007 solo ICT 31; 56% 24; 44% 55; 50% 55; 50% 24; 62% 15; 38% 36; 46% 43; 54% Dati riferiti ai progetti chiusi dall 1/1 al 31/12

35 Gli indicatori di processo interni : il Quadro di monitoraggio di SPCM

36 La diffusione della metodologia alla comunità della Progettualità Realizzazione di corsi specialistici Preparazione di manuali della progettualità Preparazione della Guida rapida per i CP Diffusione delle circolari di riferimento Pubblicazione di Guide ad utilizzo MS Project SPCM Febbraio 2007 GUIDA per il Capo progetto 1. Definizioni 1.1 Attività e Progetti 1.2 Tipologia di spesa 1.3 Il costo progettuale 2. Iter Progettuale: dalla Scheda idea/attività alla partenza del progetto/attività 3. La pianificazione progettuale nella Scheda Progetto / Gantt 4. I SAP di monitoraggio durante il progetto / attività 5. La chiusura del progetto 6. Progetti e Attività non finanziati ad inizio anno AGENDA DEL CORSO Introduzione Il triangolo del project management: risultati tempi costi Integrazione e ciclo di vita del progetto inizio pianificazione esecuzione controllo chiusura La gestione delle comunicazioni La gestione dei rischi Il PMO (Project Management Office) Il ruolo del capoprogetto

37 I feedback sulla formazione di project management Feed-back della formazione 2007 (valutazione di soddisfazione espressa dai CP di 5 / 6 )

38 Il miglioramento continuo: l autovalutazione del Modello del Kerzner Dominio Applicazione Livello output A chi è rivolto Misurare la conoscenza, i processi, la metodologia, il benchmarking e miglioramento continuo. Descrive rischi e ostacoli. Fornisce indicazioni per miglioramenti. Assesment tramite questionari specifici per livelli (183) Output su 5 livelli: 1) Teoria / Common language (80): Management of scope, time, cost, HR, procurement, quality, risks, communications 2) Pratica / Common process (20): embryonic, executive (top mgmt), line management, growth, maturity 3) Metodologia (42): integrazione dei processi, cultura, management support, training and education, behavioral excellence, informal project management Individuale e Organizzazione Coinvolge solo i CP e il PMO. Entra nella misurazione delle competenze delle persone sul Project Management 4) Benchmarking (25): quantitative and qualitative benchmarking 5) Miglioramento continuo (16)

39 L autovalutazione sulle conoscenze progettuali di base 2008 vs Time Mgmt Dati 2007 Livello 1: Teoria e competenze sulle variabili del progetto Scope Mgmt Risk Mgmt Quality Mgmt Procurement Mgmt HR Mgmt Cost Mgmt Communication Mgmt Dati 2008 Punteggio massimo per ciascun criterio: Punteggio complessivo: 390 / 800 Punteggio superiore a 60 in tutte le categorie: ottima conoscenza specifica dell argomento Punteggio superiore a 60 in una o due categorie: valutazione applicabilità specifica competenza nel contesto organizzativo Punteggio inferiore ai 60 in tutte le categorie: necessità di azioni correttive Punteggio inferiore ai 30 in tutte le categorie: necessità di forti azioni correttive sui principi base ed organizzazione immatura

40 L autovalutazione sull applicazione della metodologia progettuale Behavioral Exellence Dati 2007 Informal Project Management Training and Education Management Support Culture Integrated processes 19 Dati Livello 3: Unica metodologia condivisa a livello aziendale Punteggio complessivo 124 / 210 (vs. 114 / 210 nel 2007) Benchmark con realtà esterne e partecipazione ai convegni completano i processi di autovalutazione in atto. Attualmente le principali aree di miglioramento individuate sono: l utilizzo dei dati raccolti sui rischi progettuali la gestione dei programmi complessivi aziendali l analisi quantitativa dei ritorni dei progetti / programmi (redazione dei business case)