Economia industriale

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1 Economia industriale Scuola di economia e studi aziendali Università di Roma Tre Anno Accademico Docente titolare: Marco Causi (Dipartimento di economia Roma Tre) Docente a contratto: Andrea Baldini (SOSE, Dipartimento di studi aziendali Roma Tre) Confini orizzontali e verticali dell impresa (LWG Cap. 12, 13)

2 Economie di scala Confini orizzontali dell impresa Il processo di produzione di un bene o di un servizio presenta economie di scala su un certo intervallo di produzione quando il costo medio (costo unitario del prodotto) diminuisce entro quell intervallo Se la curva del costo medio è a forma di U, il suo punto (o l intervallo) di minimo definisce la dimensione ottima minima (DOM) Se è a forma di L tutte le imprese che operano al livello della DOM hanno costi medi uguali

3 Struttura dimensionale dei settori Il concetto di economie di scala è uno dei più importanti della microeconomia e dell economia industriale Nei settori in cui le tecnologie produttive hanno questa caratteristica dominano solo le grandi imprese (ad esempio: costruzione di aerei, produzione di microprocessori) Nei settori in cui la DOM è bassa, invece, c è spazio per tante piccole e medie imprese (ad esempio: produzione di scarpe, progettazione di siti web) Ci sono settori in cui alcune grandi imprese, grazie alle economie di scala, dominano il mercato, ma resta spazio alle imprese piccole e medie per coprire nicchie con differenziazione di prodotto (ad esempio: produzione di software, produzione di birra)

4 Economie di scopo Le economie di scopo esistono se l impresa può risparmiare (cioè avere costi più bassi) producendo congiuntamente più di un bene o servizio La formula matematica è più semplice in questo caso di un grafico: CT (X,Y) CT (X,0) + CT (0,Y) dove CT(X,Y) è il costo totale nell impresa per produrre X unità di un bene x e Y unità di un bene y in modo congiunto Esistono economie di scopo se questo costo è inferiore alla somma dei costi di produzione necessari a produrre separatamente X unità di x e Y unità di y

5 Esempi Apple: competenza nel campo dell ingegneria le consente di produrre cellulari e PC Poste Italiane: esistenza di una rete territoriale ramificata le consente di offrire servizi postali e servizi bancari Acea: la produzione di ingenti quantità di fanghi provenienti dalla depurazione idrica le consente di gestire impianti per lo smaltimento

6 Economie di scala e investimenti La fonte più comune di economie di scala è la distribuzione dei costi fissi su un volume crescente di prodotto I costi fissi si determinano quando esistono indivisibilità nel processo di produzione, e cioè quando un input non può scendere al di sotto di una soglia minima indipendentemente dal livello del prodotto Questi costi sono in genere associati agli investimenti necessari (macchinari e attrezzature specifiche, spese in R&S, avviamento della produzione) Ne segue che le economie di scala sono più probabili nelle produzioni ad elevata intensità di capitale

7 Altre fonti di economie di scala Ampiezza della domanda (esempio: USA vs paesi dell UE) Economie di densità geografica (esempio: reti di trasporto, reti di distribuzione commerciale) Spese per pubblicità (il costo per consumatore dipende dall ampiezza del numero di consumatori) Spese per R&S Costo delle scorte

8 Diseconomie di scala Esistono dei limiti alle economie di scala. In alcuni casi la crescita dimensionale di un impresa che tende a dominare il mercato viene frenata dall intervento delle autorità anti-trust Al crescere delle dimensioni di un impresa, tuttavia, possono sopraggiungere fattori di diseconomie di scala (che portano la curva dei costi medi a crescere, ridiventando a forma di U): Costo del lavoro, sistematicamente superiore nella grande impresa Coordinamento interno e burocratizzazione

9 Confini verticali dell impresa I confini verticali di un impresa definiscono le attività che l impresa svolge in proprio, contrapposte a quelle che vengono affidate a imprese indipendenti sul mercato Make or buy: questione che abbiamo già trattato esaminando la teoria dei costi di transazione L esperienza osservabile è molto variegata: Verizon (TLC wireless) - AOL (ISP) Yahoo - Time Warner è un caso recente di integrazione verticale Hewlett-Packard al contrario è un impresa che opera tradizionalmente in modo verticalmente disintegrato

10 Make or buy: il continuum di possibilità Produrre o acquistare sono due estremi di un continuum di possibilità: Acquisto sul mercato Contratti a lungo termine Alleanza strategiche e joint ventures Imprese appartenenti allo stesso gruppo Integrazione verticale (fusione) Nelle moderne CGV è possibile trovare una grande varietà di scelte fra le due alternative estreme, in parte riconducibili a fattori sistematici

11 Ragioni a favore di buy Il fornitore a monte di un input intermedio può avere maturato vantaggi competitivi che non si possono internalizzare: brevetti economie di scala che derivano dal fatto che rifornisce molte imprese Esempio: componenti per l industria automobilistica (freni, pneumatici, elettronica, vetri, acciaio)

12 Rischi dell integrazione verticale Nella grande impresa verticalmente integrata aumentano: i costi di coordinamento la probabilità di asimmetrie informative (moral hazard), con i connessi costi amministrativi mirati a evitarle i fabbisogni di investimento, con la probabilità di destinare le risorse disponibili (interne ed esterne) su linee/settori che non fanno parte del cuore dell impresa e su cui l impresa non ha sufficiente conoscenza, con la conseguenza di una bassa redditività

13 Esempi: GM e Sony General Motors era verticalmente integrata. Gli analisti che hanno esaminato le cause della sua crisi, a cavallo fra gli anni 80 e 90 del passato secolo, hanno rilevato che le divisioni GM incaricate della produzione di componenti per auto trasferivano i loro prodotti alle altre divisioni aziendali a prezzi più elevati di quelli ottenibili sul mercato, a causa di costi fuori linea Sony acquista nel 1988 Columbia/CBS Records con l obiettivo di integrare le nuove tecnologie DVD e Walkman (di cui deteneva brevetti) con l archivio di contenuti cinematografici e musicali di Columbia/CBS. Con i contenuti cinematografici l operazione funziona, ma non con quelli musicali: Sony non riesce a sviluppare un adeguata tecnologia digitale per la musica finché nel 2003 Apple conquista con Ipod il mercato della musica digitale

14 Contratti incompleti e costi del conflitto Per acquistare occorrono contratti, che però possono essere: (a) incompleti; (b) difficili e costosi da rinegoziare o risolvere, anche in relazione alla legislazione esistente Conosciamo già le cause dell incompletezza dei contratti: razionalità limitata, asimmetrie informative. Si possono usare clausole di incentivo e sanzione (esempio: imprese edili e appalti pubblici) Il ricorso alla giurisdizione in caso di conflitto è costoso, oltre che potenzialmente dannoso per la reputazione dei contendenti Per ridurre questi fattori di incertezza la relazione fra committente e fornitore specializzato può evolversi sulla strada dei contratti a lungo termine e su quella delle alleanze strategiche e delle joint ventures

15 Ragioni a favore di make Lavorazioni essenziali per non interrompere la catena verticale di produzione e per la qualità del prodotto (esempio: tintura dei tessuti Benetton) Rischio di fuga di informazioni riservate Elevati costi di transazione sul mercato Attività a elevata specificità, che hanno valore nell ambito della relazione contrattuale e molto meno al di fuori di essa

16 Attività a elevata specificità Specificità localizzativa. Esempio: acciaierie, in cui conviene collocare fianco a fianco altiforni, forni per la produzione di acciaio, colate e impianti di lavorazione per usare i diversi prodotti intermedi (ghisa di prima fusione, acciaio colato, acciaio semilavorato) ancora caldi Specificità del capitale fisico. Esempio: macchinari e stampi per la produzione di bottiglie Attività dedicate. Sono quelle che comportano investimenti in impianti e attrezzature realizzati all interno di una commessa per un cliente Specificità del capitale umano. Emergono nella relazione fra impresa e lavoratore quando esistono elevati investimenti non recuperabili (sunk cost) in capitale umano, di tipo sia formale che informale

17 Holdup problem Nei casi di attività a elevata specificità le relazioni contrattuali bilaterali fra cliente e fornitore possono generare instabilità e conflitto Dopo che il fornitore ha effettuato un investimento specifico non recuperabile, il cliente potrebbe abbandonarlo o chiedere una revisione del contratto Dopo che il cliente ha varato i suoi piani di produzione e vendita, il fornitore potrebbe abbandonarlo o chiedere una revisione del contratto L uno potrebbe, insomma, ricattare l altro (holdup problem), con conseguenze negative per entrambi In questi casi diventa ottimale per le due parti rendere stabile la relazione

18 L albero delle decisioni make or buy Nel seguente diagramma a blocchi vengono schematicamente riassunte le principali variabili che vanno prese in considerazione nella scelta fra produrre e acquistare Fonte: Besanko, Dranove, Shanley, Schaeffer, Economia dell industria e strategia dell impresa, Isedi

19 Esistono fornitori in grado di ottenere economie di scala che una divisione interna non consegue? Questi fornitori hanno delle competenze operative che un unità interna non può avere? SI NO Esistono attività ad alta specificità? Ci sono evidenti problemi di coordinamento? Ci sono evidenti problemi di fuga di informazioni riservate? Potrebbero bastare degli accordi intermedi? Ad es. alleanze, accordi di fornitura esclusiva SI NO NO E possibile prendere in esame un contratto dettagliato o è troppo costoso? SI SI NO NO La proprietà comune è necessaria per ridurre i problemi di contrattazione? NO Ricorrere al mercato SI Integrazione verticale Alleanze, joint venture, altri accordi non proprietari Integrazione verticale