ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE A.A. 2007/2008

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1 ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE A.A. 2007/2008 GRUPPO DI LAVORO: Elena Battaglia Roberta Boncompagni Vanessa Caputo PROFESSORESSA: Paola Olimpia Achard

2 INDICE Indice 2 I. Storia recente 3 II. Ristrutturazione del III. Società del gruppo 6 Postel Spa. 7 SDA express courier Spa. 7 Postecom Spa. 7 Poste vita Spa. 7 BancoPosta fondi Spa. SGR 7 Posteshop Spa. 8 Europa gestioni immobiliari Spa. 8 Poste tutela Spa. 8 Mistral air Srl. 8 IV. Analisi del settore 9 V. Analisi del business 11 VI. Spiegazione dell organigramma 23 VII. Politica di marketing 29 VII.1 Il direct marketing verso le aziende 29 Il Direct Marketing per il consumatore finale 33 Store Traffic - il DM per sostenere il punto vendita 31 Conoscere i clienti per creare valore 31 VII.2 Il marketing relazionale 32 Creare valore con la relazione 33 La relazione come barriera all entrata 33 VII.3 Il database marketing 34 VIII. Il Personale 35 IX. Poste Mobile 37 X. Bibliografia 39 XI. Webgrafia 39 2

3 POSTE ITALIANE I. Storia recente All inizio degli anni 90 tanto la Pubblica Amministrazione quanto il servizio postale italiano erano considerati un pezzo del Paese irrecuperabile rispetto ai principi di efficienza e redditività a causa dell inadeguatezza nell erogazione di servizi essenziali ad un sistema economico e sociale che richiedeva certezza dei tempi, qualità, sicurezza nelle transazioni. Il disavanzo di bilancio era ormai endemico così come l aumento dei costi del personale. La produttività per addetto si era ridotta a discapito della qualità dei servizi erogati: alla fine di ogni anno lo Stato interveniva finanziariamente per ripianare una situazione di deficit sempre più critica. L evidente gap nella qualità dei servizi postali erogati tra gli altri Stati europei ed il nostro Paese, si tradusse ben presto in un intervento di riforma che con il d.l. 487/93, poi convertito in legge 71/94, portò ad una radicale trasformazione di Poste Italiane da Amministrazione Autonoma ad 3

4 Ente Pubblico Economico (Ente Poste Italiane), responsabile della gestione dei servizi postali in ambito nazionale; è stato inoltre previsto un ulteriore passaggio a S.p.A. entro il 1996 (concretizzatosi poi il 28 febbraio 1998), mentre la piena liberalizzazione del settore postale è prevista in ambito UE nel Il processo di trasformazione avviato nel 94 presumeva l adozione nella gestione dell EPI (Ente Poste Italiane) del principio di efficienza produttiva, il recupero della qualità dei servizi e, infine, il risanamento economico e finanziario. Si giunse in questo modo al contenimento graduale del disavanzo, attraverso politiche di riduzione dei costi di produzione (l 80% dei quali era dovuto al personale), un aumento dei ricavi derivanti dalla vendita di servizi alla P.A., un riordino del sistema tariffario, fino a raggiungere nel 2001 un risultato netto positivo. La graduale privatizzazione di Poste permise di intraprendere un nuovo rapporto con lo Stato costruito di fatto sul Contratto di Programma (Obbligo del Servizio Universale) più prossimo a principi aziendali di maggiore autonomia tariffaria e relazioni con il personale meno politicizzato. Il Piano d Impresa dell allora amministratore delegato Corrado Passera realizzò un taglio del personale di unità ( si pensi che nel 1990 si contavano oltre dipendenti mentre attualmente la società ha un organico di circa impiegati). 4

5 II. Ristrutturazione del 2005 Ulteriore progetto di cambiamento della struttura organizzativa a cui si era approdati nel 2002 si ebbe nel giugno 2005; lo scopo era quello di implementare le strategie aziendali per conseguire obiettivi di mercato, margini e qualità tramite due passaggi fondamentali: ricerca di interrelazioni tangibili tra le funzioni aziendali; sviluppo dell integrazione e dell efficacia dei canali commerciali, per valorizzare i potenziali business dei diversi territori. Dal punto di vista della struttura organizzativa, le innovazioni introdotte nel luglio 2005 hanno puntato ai seguenti obiettivi: semplificazione organizzativa, con particolare riguardo ai processi decisionali e di governo, attraverso lo snellimento delle funzioni organizzative; creazioni di servizi condivisi (a livello di corporate) tesi a migliorare il livello di performance dei processi e delle attività di supporto al business; miglioramento del presidio del territorio, grazie ad una maggiore capacità operativa delle funzioni territoriali; innovazione del sistema di offerta, facendo leva sullo sviluppo di prodotti innovativi ad alta potenzialità di mercato. 5

6 III. Società del gruppo Oggi Poste Italiane S.p.A. è una società per azioni il cui capitale è posseduto per il 65% dal Ministero dell Economia e delle Finanze e per il restante 35% dalla Cassa Depositi e Prestiti (trasformata nel 2003 in S.p.A. e partecipata anch essa dal Tesoro per il 70% e dalle Fondazioni bancarie per il restante 30%). La holding è costituita da società con intense interdipendenze di carattere tangibile ed operativo i cui business sono integrati verticalmente in quanto i rispettivi prodotti o servizi appartengono alla medesima filiera tecnicoeconomica. La capogruppo Poste Italiane, oltre a realizzare con il supporto delle proprie strutture centrali le strategie orizzontali, gestisce direttamente più aree di business (servizi postali, finanziari e assicurativi). 6

7 Le principali società del gruppo Poste Italiane Postel S.p.A. Opera nel mercato dei servizi di outsourcing della gestione della corrispondenza destinati in particolare alle Aziende e alla Pubblica Amministrazione. SDA Express Courier S.p.A. Corriere espresso specializzato per le consegne in Italia e all'estero Postecom S.p.A. È la società dedicata all'ideazione, realizzazione e gestione dei servizi Internet e Intranet attraverso il sito di Poste Italiane. Poste Vita S.p.A. Poste Vita è la compagnia assicurativa al 100% di Poste Italiane. BancoPosta Fondi S.p.A. SGR Gestisce il patrimonio dei fondi comuni di investimento di tipo aperto, conformi alla normativa dell'unione Europea e l'amministrazione dei rapporti con i partecipanti. 7

8 PosteShop S.p.A. PosteShop è la società del gruppo che commercializza merchandising di Poste Italiane oltre a prodotti di fornitori esterni. Europa Gestioni Immobiliari S.p.A. La società opera nel settore immobiliare per la gestione e la valorizzazione del patrimonio immobiliare. Poste Tutela S.p.A. Svolge attività finalizzata a sviluppare, gestire e consolidare il sistema di sicurezza. Mistral Air s.r.l. Società attiva nel trasporto aereo. 8

9 IV. Analisi del settore L analisi del settore riguarda lo scenario/ambiente in cui si trova l azienda. Per comprendere le condizioni dell ambiente competitivo è necessario analizzare le cinque forze competitive di Porter: Intensità della concorrenza nel settore; Minaccia di nuovi entranti nel settore; Competizione indiretta esercitata dai beni e servizi sostitutivi; Potere contrattuale dei fornitori; Potere contrattuale dei acquirenti. In relazione al primo fattore abbiamo una intensità della concorrenza bassa in quanto non esiste nel settore un azienda che svolge la stessa attività; è altrettanto bassa la minaccia dei nuovi entranti date le barriere all entrata poste in essere dall importanza dell azienda stessa. Al contrario la concorrenza dei prodotti e servizi sostitutivi è medio/alta in quanto sono sempre di più le persone che usufruiscono delle potenzialità di internet per svolgere alcune delle operazioni che in passato venivano erogate esclusivamente dalle poste o al massimo dalle banche ottenendo un risparmio in termini di tempo e denaro. Le aziende fornitrici di Poste Italiane riguardano: Hardware; Software; Servizi professionali per il settore IT; Servizi di formazione; Servizi di sondaggio e ricerche di mercato; 9

10 Servizi attività di recapito prodotti postali ed espletamento servizi ausiliari; Servizi attività di consegna, ritiro e trasporto di effetti postali tra strutture di poste italiane, servizi accessori. Esse sono contenute nell albo dei fornitori che è un elenco di imprese qualificate, selezionate in base alle loro capacità potenziali di soddisfare i requisiti di qualità, di solidità economico finanziaria e di competitività richiesti da poste italiane ed hanno un potere contrattuale basso. Infine abbiamo gli acquirenti che hanno un alto potere contrattuale in quanto hanno la capacità di influenzare il comportamento di altri clienti attraverso il passaparola negativo. Possiamo fare un esempio per comprendere meglio questa alta influenza: prendiamo in considerazione il programma televisivo Mi manda Raitre, nel quale sempre più clienti di varie aziende fornitrici di servizi si lamentano su l errata erogazione di una prestazione. La conclusione di questo esempio è che il cliente, lamentandosi, fa una pubblicità negativa a danno dell azienda. Per il cliente è un grande potere. 10

11 V. Analisi del business In riferimento a due specifici business procediamo ad estrapolare i fattori più importanti dell ambiente competitivo ricorrendo alla matrice di Abell che prende in considerazione tre dimensioni: Funzione d uso: il bisogno che il prodotto o servizio intende soddisfare; Tecnologia: il modo di soddisfare il bisogno; Gruppo di clienti: portatori dei bisogni indicati. A queste dimensioni possiamo aggiungerne una quarta: Fattore geografico: il territorio di riferimento. 11

12 Business: lettere Gruppo di clienti Personale addetto Famiglie Anziani Piccole Aziende Funzione d uso Tecnologia Spedizione 12

13 Business: poste web Gruppo di clienti Internet Giovani Professionisti Grandi Aziende Funzione d uso Tecnologia Spedizione 13

14 I due precedenti business sono collegati tra loro in quanto rappresentano l uno l evoluzione dell altro. Si passa dall invio tradizionale a quello tecnologico paragonandoli e confrontando le differenze. Il primo business riguarda l attività tipica (core business) di questa azienda: la spedizione di lettere che avviene attraverso la consegna a casa da parte del persone addetto di Poste. Notiamo che i clienti che ne usufruiscono di più sono rappresentati dalle famiglie e dagli anziani in quanto c è uno scarso utilizzo delle tecnologie informatiche. Ne fanno parte, inoltre, anche le piccole aziende che si avvalgono di Poste per pubblicizzare la propria attività e interagire con i clienti (propri e potenziali). Il secondo business riguarda posteweb: l Ufficio Postale virtuale che consente di inviare via Internet raccomandate, lettere e telegrammi. Poste Italiane provvede a stampare, imbustare e recapitare al destinatario la posta in formato cartaceo che conserverà lo stesso valore della corrispondenza tradizionale. Usufruiscono di questo servizio i giovani, i professionisti e le grandi aziende che sono più propensi all utilizzo di tecnologie informatiche per lo svolgimento delle loro attività ottenendo praticità e risparmio di tempo. Inoltre consente di effettuare dei tagli del personale con conseguente risparmio di denaro legato al non dover sostenere spese di formazione, di aggiornamento e di coordinamento tra il personale Procediamo ora all analisi della catena del valore. Attraverso questa analisi cerchiamo supporti per individuare la migliore strategia (leadership di costo, differenziazione o diversificazione). 14

15 Attività primarie del primo business Logistica Attività Logistica Marketing Servizi in entrata produttive in uscita e vendite Hardware Lettere, Marchio Prodotti pacchi ecc postali Consegna, Analisi di ritiro trasporto e mercato Servizi per il settore IT Servizi formazione di Pubblicità Uffici postali Ricerche di mercato Recapito prodotti postali Attività secondarie del primo business Attività Gestione Sviluppo Approvvigionamenti infrastrutturali risorse della umane tecnologia Contabilità e Addestramento affari legali e retribuzione del personale 15

16 Attività primarie del secondo business Logistica Attività Logistica Marketing Servizi in entrata produttive in uscita e vendite Hardware Lettere, Marchio Posta pacchi ecc raccomandata on line Software Analisi di mercato Posta prioritaria on Servizi per il settore IT Servizi formazione di Ricerche di mercato Recapito prodotti postali Consegna, Pubblicità Rete territoriale line Telegramma on line Post A.R. ritiro e trasporto Attività secondarie del secondo business Attività Gestione Sviluppo Approvvigionamenti infrastrutturali risorse della umane tecnologia Contabilità e Addestramento Innovazione uffici legali e retribuzione di processo del personale 16

17 Da questa analisi abbiamo appreso che la nostra azienda ha attuato una strategia di diversificazione che sviluppa la presenza competitiva in altri business non solo correlati e segmentando la clientela. Si ha diversificazione correlata quando si resta nello stesso settore e non correlata quando ci si sposta in settori diversi. Offre sempre più servizi personalizzati partendo da: prodotti postali: Posta prioritaria; Posta raccomandata; Posta raccomandata 1; Posta assicurata; Posta celere 1 plus; Spedizioni propaganda elettorale. Prodotti banco posta: Conto banco posta; Carte di credito; Carte postepay; Trasferimento fondi; Risparmio e investimenti; Prestiti e mutui; Prodotti assicurativi. 17

18 Altri servizi: Postecert; Certitel; Servizi per gli stranieri; Rilascio e rinnovo passaporti; Notificazione al Garante per la protezione dei dati personali. Per quanto riguarda il marchio di Poste Italiane dobbiamo ricordare che ha un doppio punto di vista: 1. Marchio positivo: c è più fiducia nelle Poste che negli istituti bancari; 2. Marchio negativo: non è un marchio di qualità; quando si pensa alle Poste ci si ricollega alla lentezza e difficoltà con le quali si svolgono le operazioni. 18

19 Presidente Amministratore delegato e Direttore generale Vertice Organi di staff al vertice Direzioni centrali corporate Segreteria organi societari Amministrazione, finanza e controllo Acquisti Internal auditing Tutela aziendale Servizi Centrali Communication & advertising Immobili Pianificazione strategica ICT Risorse umane e organizzazione D I V I S I O N I Corrispondenza Direct marketing Corrispondenza Tradizionale e ibrido Servizi a valore aggiunto (SVA) Prodotti internazionale Espresso, logistica e pacchi Rete territoriale Aree territoriali Filatelia Operazioni logistiche Poli logistici territoriali Recapito BancoPosta Servizi finanziari Postevita Spa Bancoposta Fondi Spa Primo livello Secondo livello 19

20 AMMINISTRAZIONE, FINANZA E CONTROLLO Amministrazione finanza e controllo Servizio Amministrazione Servizio Pian. e Contr di gestione Servizio RU Direzione imprese ed Enti Direzione Operazioni Direzione Privati SERVIZI CENTRALI Servizi Centrali Servizio legale Relazioni internazionale Relazioni istituzionali Segreteria Organi statutari 20

21 FUNZIONE ACQUISTI Acquisti Acquisti impianti Acquisti Materiali di consumo Acquisti di servizi Amministrazione e contratti Logistica degli acquisti PIANIFICAZIONE STRATEGICA Pianificazione strategica Controllo e reporting Piano e nuove iniziative Prezzi/costi di trasferimento Procedure e staff tecnico Strategie e mercati INFORMATION COMUNICATION TECNOLOGY Processi e tecnologie Reti di telecomunicazioni Sistemi direzioni centrali Sistemi rete territoriale Sistemi servizi finanziari Sistemi servizi postali 21

22 RISORSE UMANE E ORGANIZZAZIONE Risorse Umane Amm.ne del personale Formazione Gestione del personale Relazioni industriali Sviluppo e gestione dirigenti Sviluppo organizzativo RETE TERRITORIALE Rete Territoriale Servizio Amministrativo Servizio processi operativi Servizio Pian. e Controllo Servizio Risorse Umane Direzione Commerciale Direzione recapito Direzione Sportelli Direttori Regionali 22

23 VI. Spiegazione dell organigramma Si tratta tuttora di una struttura divisionale in cui ogni Divisione è responsabile di una SBU che si configura per una gamma di prodotti e servizi omogenei, svolge attività specifiche e può controllare anche società autonome partecipate. L attuale modello organizzativo che assume la centralità del cliente come principio base è caratterizzata da : quattro business unit responsabilizzate sullo sviluppo dei prodotti/servizi di competenza e sulla gestione di parti delle operatività connesse all organizzazione degli stessi; strutture centrali di governo, controllo ed erogazione di servizi a supporto dei processi di business. L attuale presidente è Vittorio Mincato, l amministratore delegato e direttore generale è Massimo Sarmi. Insieme al consiglio di amministrazione (composto da 11 membri) costituiscono il vertice aziendale cioè quelle figure che sono responsabili del governo economico e dei risultati globali dell azienda, esercitano la rappresentanza esterna, decidono la strategia e costituiscono il punto di riferimento per i manager intermedi. Le attività che vengono sottratte all autonomia delle Divisioni vengono concentrate delle direzioni centrali (o di Corporate) e svolte in maniera accentrata per tutta l impresa nel suo complesso. Le strutture centraleìi vengono a caratterizzarsi per una responsabilità primaria rispetto agli output della propria funzione e per una responsabilità contributoria con riferimento agli obiettivi delle strutture operative. 23

24 La condivisione di attività a livello centrale produce lo snellimento delle SBU (divisioni) favorendo una loro maggiore focalizzazione su quelle attività particolarmente critiche e per la competitività. Tra gli organi di staff al vertice troviamo: o segreteria organi societari che ha il compito si svolgere tipiche operazioni di segreteria quali, per esempio, gestione degli impegni; o servizi centrali che si occupa del servizio legale, delle relazioni internazionali e istituzionale e della segreteria degli organi statutari. Tra le Direzioni centrali di Corporate, che definiscono le strategie e svolgono le attività di indirizzo e controllo, incontriamo: o amministrazione, finanza e controllo i cui compiti riguardano il servizio di amministrazione, delle risorse umane e della direzione delle imprese ed enti, delle operazioni e dei privati; o comunication & advertising che si occupa di tutte le operazioni di pubblicità e comunicazioni con i clienti (pubblici e privati); o immobili che ha il compito di gestiree e valorizzare il patrimonio immobiliare; o acquisti che è impegnato nell acquisto degli impianti, dei materiali di consumo e di servizi; o internal auditing che si occupa del controllo interno dell azienda; o pianificazione strategica le cui attività riguardano il controllo e reporting, del piano di nuove iniziative, dei prezzi e costi di trasferimento, delle strategie e dei mercati, delle procedure e dello staff tecnico; 24

25 o ICT che si occupa di tutte quelle operazioni che permettono il trasferimento di informazioni a tutto il personale dell organizzazione attraverso le reti di telecomunicazioni e i sistemi di reti territoriali, servizi finanziari e di servizi postali; o Tutela aziendale che è specializzata nei sistemi di sicurezza e di vigilanza per la protezione dei dati personali e della sicurezza aziendale; o Risorse umane e organizzazione che è impegnata nell amministrazione, formazione e gestione del personale, delle relazioni industriali, dello sviluppo organizzativo e di gestione dei dirigenti. In base all area di business le 4 Divisioni sono: 1. Corrispondenza, che si occupa di: raccolta, smistamento, trasporto e recapito della corrispondenza in aree urbane capoluogo di provincia; sviluppo, regolamentazione e marketing dei prodotti e di comunicazioni elettroniche per la gestione dei centri operativi territoriali. 2. Espresso, logistica e pacchi che si occupa di: raccolta, smistamento, trasporto dei prodotti della Divisione; sviluppo, regolamentazione e marketing dei prodotti. 3. Bancoposta che si occupa di: sviluppo e gestione dei processi amministrativi di BancoPosta; sviluppo e gestione dei sistemi informativi divisionali; sviluppo e marketing dei prodotti e dei servizi. 25

26 4. Filatelia che si occupa di: realizzazione ed emissione delle Carte Valori postali (francobolli); sviluppo delle vendite attraverso gli sportelli filatelici e gestione degli abbonamenti per i collezionisti; sviluppo e realizzazione di iniziative ed eventi promozionali (campagne, esposizioni, ecc). Le prime 3 Divisioni possono essere considerate le principali in quanto vendono i prodotti alle imprese e agli enti attraverso le proprie strutture, mentre i servizi ai privati vengono venduti attraverso la rete di uffici postali, la cui gestione è di competenza di un ulteriore Divisione: la Rete Territoriale, che eroga servizi di Sportello ( vendita e transazioni per i clienti degli uffici postali) e servizi di Recapito (raccolta, distribuzione e recapito della corrispondenza nelle aree non coperte già dalla Divisione Corrispondenza). A differenza delle precedenti questa non sviluppa, se non residualmente, un proprio business autonomo, ma si configura come un business cerniera, in quanto presenta intense interdipendenze con le catene del valore delle altre SBU, delle quali gestisce l erogazione dei servizi ai clienti finali (privati) attraverso gli Uffici territoriali. Accanto a questa nella nuova struttura organizzativa del 2005 è stata introdotta un apposita struttura dedicata alla pianificazione e gestione del processo logistico: la Divisione Operazioni Logistiche. Al secondo livello organizzativo troviamo: o Rete territoriale che si occupa delle varie aree territoriali attraverso i servizi amministrativi, di pianificazione e controllo, dei processi operativi, delle risorse umane e della direzione commerciale, recapito e sportelli regionali; 26

27 o Operazioni logistiche che è impegnata nella gestione dei poli logistici territoriali e del recapito. Ala base delle attività decisionali ed operative dell organizzazione ci sono determinati input: competenze professionali (rispetto delle procedure ed utilizzo delle tecnologie da parte delle risorse umane per rendere possibile un servizio efficiente e tempestivo); sistemi di sicurezza (per la protezione dei dati personali richiesti nell ambito dei servizi finanziari) depositi sistemi di vigilanza infrastrutture, telecomunicazioni e strumenti informatici database informativi movimentazioni finanziarie (flussi di cassa in entrata) ad esempio: Le attività proprie dell organizzazione permettono l erogazione di output specifici per ciascuna divisione: Divisione Corrispondenza: corrispondenza stampe periodiche comunicazioni commerciali comunicazioni elettroniche posta ibrida (prodotta dalla società Postel) 27

28 Divisione Espresso, logistica e pacchi : postacelere pacchi postali corriere espresso nazionale ed internazionale moto recapito urbano servizi logistici per imprese Divisione Bancoposta : incassi e pagamenti, investimento (libretti postali, buoni fruttiferi postali, vaglia nazionale e internazionale, servizio di cambiavalute, ecc) protezione (polizze di PosteVita) Divisione Filatelia : filatelia 28

29 VII. Politica di marketing La politica di marketing adottata dalla nostra azienda è improntata sul DIRECT MARKETING, lo strumento di marketing e di comunicazione che più di ogni altro consente di concentrare gli investimenti sui segmenti che apportano i maggiori profitti e perciò crea maggior valore per l'azienda attraverso la personalizzazione dell'offerta (clientecentrico). La possibilità di intervenire sul cliente giusto al momento giusto - e con il messaggio giusto - permette di allargare la propria base clienti, incrementare il valore degli acquisti per cliente e contenere il tasso di abbandono. Solo parlando in funzione delle sue esigenze individuali è possibile stabilire un solido e duraturo rapporto con il cliente. L'attività di DM offre all'azienda tre principali vantaggi rispetto alle attività di comunicazione su altri canali: o Commercializzazione a costi contenuti; o Consente di superare il trade; o Proposta al mercato personalizzata ed individuale. Il Direct Marketing è un sistema di marketing che si adatta con facilità sia alla vendita alle aziende (Business-to-Business, BtoB) che alla promozione al consumatore finale (Business-to-Consumer, BtoC). VII.1 Il Direct Marketing verso le aziende In diversi casi, il DM costituisce il canale prevalente di comunicazione e di distribuzione di una azienda. Il caso tipico è quello delle aziende di vendita per corrispondenza di prodotti per ufficio (materiali di consumo, hardware e 29

30 software, prodotti editoriali), ma anche convegni e seminari, viaggi e incentive, strumenti per l'aggiornamento professionale e la formazione. In questi ultimi casi, la distribuzione del prodotto oggetto della transazione avviene in modo tradizionale, ma l'intero processo di comunicazione è gestito tramite Direct Marketing. Spesso il Direct Marketing non rappresenta l'attività strategicamente prevalente di comunicazione e di distribuzione, ma viene invece usato per creare una relazione efficiente e profittevole con i clienti meno importanti, la cui gestione attraverso la rete di vendita diretta non sarebbe economicamente conveniente. Un caso tipico è il servizio mediante catalogo e/o call center dei punti vendita marginali, che fatturano troppo poco per rendere conveniente la visita di un agente (bar, parrucchieri, negozi al dettaglio specializzati) e possono essere più profittevolmente gestiti "a distanza" con invio di offerte per posta e raccolta di ordini via telefono. Il Direct Marketing per il consumatore finale L'azienda che usa il DM per vendere direttamente al consumatore finale attiva un canale preferenziale coi clienti che consente diversi vantaggi: controllare direttamente la distribuzione del prodotto eliminando gli altri canali di intermediazione controllare direttamente il prezzo di vendita e i margini creare un mercato più difficilmente raggiungibile dalla concorrenza 30

31 Store Traffic - il DM per sostenere il punto vendita Il Direct Marketing è un potentissimo strumento di comunicazione per generare traffico sul punto vendita, allo scopo di valorizzare iniziative promozionali valide per tutti o riservate a categorie particolari di clienti. La comunicazione personalizzata consente: di contattare soltanto i clienti o i prospect che gravitano sul punto vendita, senza disturbare quelli lontani (utilizzo di strumenti di geomarketing) di gestire in modo razionale l'afflusso all'evento nel caso in cui si prevedano degli appuntamenti con gli specialisti dei prodotti di differenziare l'evento secondo il tipo di cliente, ad esempio riservando giornate speciali ai migliori clienti con vantaggi e situazioni specifiche dedicate a loro. La proposta normalmente riporta un invito a recarsi presso il punto vendita per usufruire di un'offerta riservata, o la presentazione in anteprima di un prodotto. Conoscere i clienti per creare valore Al di là della conoscenza anagrafica, sono preziose tutte le informazioni sui clienti che permettono di analizzare i loro profili, interpretarne i comportamenti, comprenderne le esigenze, prevedere l'evoluzione dei loro bisogni, prevenire il rischio di abbandono Strumento di raccolta e analisi delle informazioni sui clienti è il Database di marketing, che organizza i dati a livello individuale per gestire la conoscenza e la relazione con i clienti su base strettamente individuale. Fare marketing con il database significa attivare un processo di segmentazione - 31

32 cioè la classificazione sintetica dei propri clienti in tipologie omogenee, detti segmenti - per tenere sotto controllo tutte le leve di gestione della base clienti per: 1) Descrivere i bisogni 2) Prevedere i comportamenti 3) Controllare i trend di sviluppo 4) Prevenire l'abbandono 5) Contattare one-to-one per segmenti omogenei VII.2 Il marketing relazionale Il marketing di relazione è una propensione, prima ancora che una tecnica di marketing, per utilizzare tutte le informazioni esistenti all'interno dell'azienda - o reperibili all'esterno - al fine di migliorare e rafforzare la relazione diretta con i propri clienti Il marketing di relazione crea valore per l'azienda attraverso la fidelizzazione dei clienti (loyalty) e l'aumento della spesa per cliente (upselling e cross selling). La relazione con i clienti rappresenta anche una importante barriera all'entrata di nuovi competitor sul proprio parco clienti. Dal punto di vista operativo, il Marketing di relazione si identifica con le procedure di CRM - Customer Relationship Management, l'insieme dei processi di gestione della relazione con i clienti da un punto di vista individuale e personalizzato, partendo dalle informazioni a disposizione per ciascun cliente. 32

33 Creare valore con la relazione Il valore economico di un'azienda è determinato dal numero di clienti, dalle prospettive di fatturato a cliente per unità di tempo, dal periodo totale per cui ci si attende che i clienti rimangano consumatori dell'azienda. Il marketing di relazione può agire su ciascuna di queste variabili che entrano nel calcolo del valore di un'azienda: allargando la base clienti incrementando la quota cliente, ossia quanto delle capacità di spesa del cliente riesco ad indirizzare verso la mia azienda contenendo il tasso di abbandono La relazione come "barriera all'entrata" L'attività di creazione nel tempo della relazione con i clienti è un asset aziendale quantificabile come l'investimento necessario alla concorrenza per sostituirsi nella relazione costruita con i propri clienti. La conoscenza di preferenze e comportamenti dei propri clienti, la possibilità di personalizzare la comunicazione e il servizio - talvolta anche del prodotto fornito -, costituiscono un importante vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti che non conoscono il cliente. Questo vantaggio - la soddisfazione - è la barriera e l'investimento necessario per sostituirsi nella relazione è il suo valore economico. 33

34 VII.3 Il Database Marketing All'interno del marketing relazionale, il Database Marketing si è orientato sempre più verso l'individuazione di segmenti di mercato cui "adattare" in modo personalizzato la proposta di prodotto o servizio (differenziazione), piuttosto che limitarsi alla selezione dei clienti migliori cui proporre un'offerta "data" Il Database Marketing è il marketing database driven, cioè guidato dal possesso di informazioni puntuali e personali sui propri clienti o prospects con i seguenti obiettivi: Selezione dei target Previsione del comportamento Segmentazione/Micromarketing Il Database Marketing è normalmente finalizzato ad azioni di Direct Marketing, che ne rappresenta la modalità operativa più naturale per le sue caratteristiche di approccio personalizzato (one-to-one) e quindi idoneo a sfruttarne tutte le potenzialità. 34

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