Gestire le operazioni interne: iniziative a sostegno di una valida implementazione della strategia

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1 Gestire le operazioni interne: iniziative a sostegno di una valida implementazione della strategia A cura di Margherita Berloni Stefano Pandolfi Matteo Pierleoni Mariafrancesca Sticca Michele Vigna Corso di Strategie d impresa A.A. 2010/2011 Prof. Tonino Pencarelli Dott. Simone Splendiani

2 Indice 1. Allocazione di risorse sufficienti a sostenere gli sforzi di implementazione strategica 2. Definizione di politiche e procedure che agevolino un efficace implementazione strategica 3. Adozione di best practices e ricerca di un miglioramento continuo 4. L importanza dei sistemi operativi ed informativi 5. Ricompense ed incentivi per motivare il personale

3 Allocazione di risorse sufficienti a sostenere gli sforzi di implementazione strategica In uno stadio precoce del processo di implementazione e realizzazione di una strategia, i manager devono definire: 1. Fabbisogno di risorse 2. Budget adeguati per ogni unità di business Ogni area di affari deve disporre di finanziamenti e risorse che consentano di applicare il piano strategico in maniera efficace ed efficiente.

4 Definire il budget per l implementazione strategica significa valutare le richieste di maggior personale, nuovi impianti e strutture, approvando quelle che portano un contributo significativo all implementazione della strategia di impresa. Attuazione delle nuove strategie Potenziamento o modifica delle competenze necessarie ECCELLENZA OPERATIVA

5 Reperimento e allocazione adeguata di risorse Prestiti e finanziamenti Vendita di quote di capitale I manager devono dedicarsi ad una adeguata revisione delle proposte di budget FINANZIAMENTO INSUFFICIENTE Rallenta il processo e contrasta l implementazione strategica delle singole unità FINANZIAMENTO ECCESSIVO Spreca risorse e penalizza la performance finanziaria

6 Il cambiamento strategico comporta un eventuale DOWNSIZING delle aree non rilevanti nella nuova strategia ESPANSIONE delle aree cruciali per la nuova strategia Iniziative e allocazione del personale nelle nuove aree operative, unite alla riallocazione dei fondi Accelerano il processo di implementazione e ne accrescono la credibilità.

7 Come le politiche e le procedure favoriscono l implementazione strategica Le politiche e le procedure dell impresa possono favorire o ostacolare un efficace implementazione della strategia dell impresa. Cambio/introduzione di elementi strategici Cambiamento/revisione di politiche e procedure esistenti. Agevolazione dell implementazione strategica

8 Come le politiche e le procedure favoriscono l implementazione strategica

9 McDonald s L obiettivo principale della catena è la standardizzazione del gusto in tutti i suoi ristoranti, attraverso procedure dettagliatamente descritte in manuali aziendali. Il modello di lavoro viene replicato in tutti i fast food McDonald s con lo scopo di offrire lo stesso servizio in diverse aree geografiche McDonald s è oggi la più grande impresa tayloristafordista ancora esistente al mondo: il dipendente entra in un sistema lineare e funzionale come una linea produttiva. Non sono ammessi intralci che potrebbero mettere in difficoltà il sistema.

10 ATTENZIONE: l uso di una politica aziendale dettagliata ha funzionato per la multinazionale americana, ma non rappresenta un esempio da seguire in ogni caso Una politica troppo dettagliata rischia di creare ostacoli non meno dannosi di quelli causati da una politica sbagliata. La soluzione ideale è una equilibrata via di mezzo: Elaborare politiche sufficienti ad indicare al personale un chiaro orientamento ai fini dell implementazione strategica ed a porre i dovuti confini alle iniziative personali ma, entro tali limiti, autorizzare i membri dell organizzazione ad agire come essi ritengono più opportuno.

11 Adozione di Best Practices e ricerca di un miglioramento continuo Implementazione strategica competente: stimolare aree funzionali e personali affinché individuino best practices e le introducano nella catena del valore migliorare continuamente le modalità di svolgimento delle operazioni interne Strumenti di valutazione di efficacia dell implementazione Benchmarking

12 Best Practice DEFINIZIONE: Tecnica per lo svolgimento di un attività o di un processo di business che si dimostra particolarmente efficace almeno in un impresa. PERCORSO PER L ECCELLENZA OPERATIVA Una tecnica è best practice se: produce una riduzione di costi migliora qualità e performance comprime i tempi di svolgimento migliora i risultati operativi La best practice è di valore e trasferibile se: ha successo nel tempo è ripetibile genera risultati quantificabili e positivi

13 Benchmarking L IMPRESA: individua le best practice sviluppa dati che consentono di rapportare le proprie performance allo standard delle best practice Aspetto cruciale: introdurre e sfruttare una versione propria delle pratiche altrui VANTAGGI: adeguamento di eccellenti approcci sperimentati da altre imprese alle proprie operazioni incremento delle abilità dell impresa nello svolgimento delle attività della catena del valore

14 Best Practice: Xerox processo formale Il servizio clienti riceve la telefonata Il call center informa il tecnico Il tecnico si reca dal cliente Con l aiuto di codici di errore e documentazione il tecnico diagnostica il problema e segue le istruzioni per risolverlo nella pratica Le macchine sono imprevedibili Il percorso per identificare la causa di un problema e ragionare sulla possibile soluzione, non può essere determinato a prescindere dal contesto locale I tecnici condividono la conoscenza in modo informale attraverso il racconto delle proprie esperienze (ad esempio a colazione)

15 Il punto di partenza I due problemi principali erano: - i manuali di manutenzione invecchiavano velocemente e le versioni stampate divenivano subito obsolete e difficili da mantenere aggiornate - i manuali di manutenzione non includevano molti metodi o pratiche di lavoro innovativi e all avanguardia, ma documentavano in maniera piuttosto distaccata una pratica di lavoro clinica

16 La soluzione di Xerox L idea viene usata sul campo come nuova procedura I tecnici Xerox di tutto il mondo hanno delle idee L idea viene giudicata ed approvata I tecnici trasferiscono le idee in un database e creano documenti condivisibili

17 Strumenti per la promozione dell eccellenza operativa Tre efficaci strumenti di management: A. business process reengineering (BPR) B. tecniche di controllo qualità Six Sigma C. programmi di Total Quality Management (TQM)

18 A- Business Process Reengineering La riorganizzazione del personale addetto alle varie fasi dell attività nelle rispettive aree funzionali e la creazione di gruppi compatti, responsabili dell intero processo e del suo svolgimento in modo più economico, efficiente e aderente alla strategia. UTILE PER Attività che presentano un carattere interfuzionale (p.e. assistenza clienti, sviluppo nuovi prodotti, gestione approvvigionamenti ) Possiedono una configurazione organizzativa in cui le singole componenti delle attività sono svolte: in aree funzionali diverse senza un gruppo o un manager responsabile della performance dell intera attività

19 A- Business Process Reengineering: General Electric Divisione interruttori dei circuiti elettrici Riprogettazione dei processi aziendali: fusione di 6 unità di produzione snellimento delle fasi di stoccaggio e gestione della merce automazione del sistema di progettazione eliminazione di 2 gradi della gerarchia aziendale Risultati: tempo di consegna ridotto da tre settimane a tre giorni aumento della produttività del 20% diminuzione del costo di produzione unitario del 30%

20 B- Metodo Six Sigma Metodo statistico che risponde a regole precise, mirato alla riduzione del margine di errore di ogni processo di business entro una soglia massima di 3,4 per milione di ripetizione. La base del ragionamento statistico si fonda su tre principi: ogni lavoro è un processo tutti i processi presentano una variabilità tutti i processi generano dati che spiegano la variabilità

21 B- Metodo Six Sigma Fasi Scopo Processo DMAIC Definizione, Misurazione, Analisi, Miglioramento e Controllo Ottimizzazione dei processi con eccessivo margine di errore Processo DMADV Definizione, Misurazione, Analisi, Design e Verifica Sviluppo di nuovi processi/prodotti Tre ostacoli: ottenere un pieno impegno da parte dei manager diffondere una cultura incentrata sulla qualità raggiungere un pieno coinvolgimento dei dipendenti

22 B- Six Sigma: Motorola Scenario anni 60/ 70 Accesa competizione sul piano dell informazione tecnologica Attenzione nella fase di progettazione del prodotto Attenzione nella fase di realizzazione del prodotto Trascurate le aspettative del cliente IMMINENTE CAMBIAMENTO DI SCENARIO Motorola: prima azienda ad accogliere il cambiamento OBIETTIVO FONDAMENTALE TOTAL CUSTOMER SATISFACTION

23 B- Six Sigma: Motorola INSODDISFAZIONE GENERA DIFETTI La qualità del prodotto si quantifica dal numero di difetti per unità prodotte: MINORI DIFETTI = MAGGIORI QUALITA Dal 1987 la Motorola applica il Metodo SixSigma a partire dal c.d. SPC (Statistical Process Control) CONCETTO BASE DEL SS MOTOROLA Nascita di una vera e propria CULTURA DELLA QUALITA CONCETTO RESO OPERATIVO CON: Piano quadriennale di incremento del livello qualitativo Integrazione orizzontale per processi Premi produzione Attività didattiche per i fornitori Maggiore fiducia nella strategia e minore scetticismo Riduzione della distanza tra Motorola e fornitori = miglioramento qualità

24 B- SixSigma Motorola.I risultati 1. Periodo di crescita 2. Numerosi premi nazionali per la qualità Il successo del Metodo Six Sigma di Motorola è andato ben oltre le aspettative e le più ottimistiche previsioni Motorola è stata individuata come esempio internazionale per la qualità totale

25 C-Total Quality Management Filosofia per la gestione di tutti i processi d impresa che pone l accento su un continuo miglioramento di tutte le fasi operative incentrato sulla produzione di beni di qualità incentrato sulla customer satisfaction deve essere accolto da tutti i dipendenti di tutte le aree funzionali richiede tempi lunghi vantaggi di lungo periodo dipendono dal successo del management nel diffondere una cultura adeguata Il successo è il risultato di tanti piccoli progressi quotidiani KAIZEN

26 C- Il Total Quality Management in Filosofia aziendale Toyota KAIZEN : miglioramento continuo, che definisce puntualmente la ricerca della qualità totale Due princìpi alla base : just in time autoattivazione Questi principi dimostrano come al centro del mondo Toyota ci siano due aspetti fondamentali: 1. il rispetto assoluto della persona e delle sue esigenze 2. l eccellente qualità delle vetture che produce. Ogni auto prodotta è progettata con grande precisione: ciascun dettaglio è sottoposto a severi test di controllo durante tutto il ciclo produttivo, una particolare cura che si traduce nella straordinaria qualità delle vetture.

27 C- Toyota Production System Fonte :

28 BPR e programmi di miglioramento continuo (TQM, Six Sigma) Differenza sostanziale: nella riprogettazione dei processi aziendali l impresa punta al miglioramento quantitativo nell ordine del 30% o del 50% nei programmi di miglioramento continuo il progresso è di tipo incrementale I due approcci non si escludono a vicenda, possono essere usati in modo combinato come componenti di un progetto più ampio per un efficace implementazione strategica.

29 BPR e programmi di miglioramento continuo (TQM, Six Sigma) Per trarre il massimo valore da tali programmi i manager possono intraprendere le seguenti iniziative: 1. dedizione alla qualità totale ed al miglioramento continuo 2. stimolare il personale: a- rigorosa selezione del personale b- programmi di formazione c- ricorso a gruppi di lavoro ed esercizi per incoraggiare lo spirito di squadra d- riconoscimento degli sforzi di gruppo ed individuali con conferimento di ricompense e- cura della prevenzione e non della verifica

30 BPR e programmi di miglioramento continuo (TQM, Six Sigma) segue 3. conferire ai dipendenti l autorità necessaria 4. adottare sistemi on line per la condivisione delle informazioni sulle best practice 5. diffondere l idea che la performance possa e debba essere migliore VANTAGGIO COMPETITIVO

31 L importanza dei sistemi operativi e informativi L implementazione dei sistemi operativi ha lo scopo di ottimizzare le operazioni interne Lo sviluppo dei sistemi comunicativi interni: sostiene la strategia d impresa incrementa la competitività rispetto ai concorrenti. A tal proposito i dati raccolti aiutano la progettazione e la produzione

32 L importanza dei sistemi operativi e informativi Una comunicazione celere all interno dell azienda aiuta a modificare i prodotti e le procedure in tempo ottimale a correggere gli errori ed aumentare la produttività Avere una buona rete operativa e informativa promuove il trasferimento e l implementazione della conoscenza all interno dell intera organizzazione L integrazione di questo sistema all interno del processo è la base del vantaggio competitivo e consente una migliore implementazione strategica e un miglioramento della capacità organizzativa.

33 Fedex "we live to deliver" Sistemi interni: Sistemi informativi per raggiungere un vantaggio competitivo Enterprise content managment: tecnologia imaging per inviare e memorizzare documenti doganali (risparmio dollari in un anno per spese di magazzino,30 dipendenti controllano e gestiscono il sistema). Sistemi di comunicazione interni per coordinare il flusso delle consegne Sistema wifi e decoder integrati nei magazzini con un unico database Sistemi esterni: FedEx Desktop: visualizzare in tempo reale lo stato delle spedizioni sul desktop del proprio pc, con aggiornamenti ed avvisi automatici visualizzabili sul desktop fino alla consegna della spedizione

34 Sistema informativi di verifica e di controllo Per valutare l andamento del processo d implementazione strategica bisogna avere informazioni tempestive, accurate e dati completi che riguardino essenzialmente 5 macro aree. 1. Clienti 2. Operazioni 3. Dipendenti 4. Fornitori, partner, alleati 5. Performance finanaziaria

35 Sistema informativi di verifica e di controllo Grazie alla tecnologia i dati sono riferiti con frequenza giornaliera/settimanale e permettono un monitoraggio costante e completo. Questo concede ai manager di: mantenere il controllo sulle iniziative svolte intervenire con tempestività individuare aree problematiche analisi dei piani stabiliti

36 Sistema informativi di verifica e di controllo.scorecard Scorecard: sistema coerente di misurazione e controllo integrato. Insieme organizzato di indicatori che, collegati, consentono una valutazione globale dei risultati aziendali. VANTAGGI traducono la strategia in indici misurabili creano coerenza tra obiettivi e comportamenti individuali consentono valutazioni interne (misurate in termini di processi e capacità di crescita), equilibrate con l efficacia esterna (misurata dai risultati economici e qualità di relazione con i clienti) permettono di compiere valutazioni predittive sul futuro andamento

37 Monitoraggio delle performance dei subordinati Concedere ai dipendenti maggiore autonomia. Il controllo dei manager sui dipendenti non dovrebbe richiedere un elevato dispendio di tempo. Studio giornaliero e settimanale delle statistiche operative: se i risultati operativi conseguiti dai dipendenti con maggiore autonomia sono positivi,la politica di decentramento funziona. Controllo fra pari Strumento di controllo estremamente potente, le imprese strutturate in team possono abolire alcuni livelli della gerarchia manageriale e affidarsi a questo genere di pressioni per garantire il rispetto delle regole.

38 Ricompense ed incentivi per motivare il personale Un sistema di incentivi capace di promuovere un efficace implementazione della strategia consiste nel rendere i parametri della performance strategicamente rilevanti la base principale della configurazione degli incentivi. MOTIVAZIONI POSITIVE NEGATIVE

39 Ricompense ed incentivi per motivare il personale Perché un sistema di incentivi possa funzionare al meglio dovrebbero essere rispettate le seguenti condizioni: Compensi monetari a- immediati b- per tutti c- equi d- integrati da altri tipi di compensi Risultati influenzati dal comportamento individuale Compensi non dati a soggetti meritevoli, ma che non hanno conseguito gli obiettivi prefissati

40 Le 10 migliori aziende per cui lavorare Classifica SAS 2. Edward Jones 3. Wegmans 4. Google 5. Nugget Market 6. DreamWorks Animation 7. NetApp 8. Boston Consulting Group 9. QualComm 10. Camden Property Trust

41 Italia: le 10 migliori aziende per cui lavorare 1. Microsoft Italia 2. Mars Italia 3. Cisco Systems Italy 4. Elica 5. Nissan Italia 6. W.L. GORE & Associati 7. Tetra Pak 8. Janssen-Cilag 9. FedEx Express 10. Medtronic Italia

42 GREAT PLACE TO WORK Great Place to Work Institute è una società di ricerca e consulenza manageriale che ha base negli Stati Uniti e uffici internazionali affiliati in tutto il mondo. Definizione di Great place to Work: un posto dove i dipendenti " hanno fiducia nelle persone per cui lavorano, sono orgogliosi di ciò che fanno, e apprezzano le persone con cui lavorano" un ambiente di lavoro eccellente è misurato dalla qualità di tre relazioni correlate tra loro: la relazione tra i dipendenti e il management la relazione tra i dipendenti e la loro attività/azienda la relazione tra i dipendenti e gli altri dipendenti

43 GREAT PLACE TO WORK: il modello DIMENSIONE COME SI MANIFESTA NELL AMBIENTE DI LAVORO Credibilità Le comunicazioni sono aperte e accessibili Competenza nel coordinare le risorse umane e materiali Integrità nel mantenere una visione con coerenza Rispetto Sostenere lo sviluppo professionale e mostrare apprezzamento Collaborazione con dipendenti su decisioni importanti Attenzione per i dipendenti in quanto individui con una vita privata Equità Equità del trattamento trattamento uguale per tutti in termini di ricompense Imparzialità assenza di favoritismi in assunzioni e promozioni Giustizia mancanza di discriminazione e possibilità di appellarsi Tali dimensioni portano ad un clima di fiducia

44 GREAT PLACE TO WORK: il modello DIMENSIONE COME SI MANIFESTA NELL AMBIENTE DI LAVORO Orgoglio Nel lavoro personale, e nei contributi individuali Nel lavoro fatto dalla propria squadra o gruppo di lavoro Nei prodotti dell organizzazione e nel suo modo di essere membro della comunità creativa Cameratismo Possibilità di essere sé stessi Atmosfera socialmente amichevole e accogliente Senso di famiglia o di squadra

45 Conclusioni Management Ambiente Coordinamento Sostegno finanziario Azienda Politiche e procedure Sistemi informativi e di controllo Benchmarking Concorrenti Cultura aziendale Dipendenti

46 Bibliografia Organizzazione: letture, casi ed esercizi, Franco Massimo, 2001, su Lavorare da Mc Donalds, Ada Pagliarulo e Paolo Martini, 16 Novembre 06 su Il segmental reporting nel processo informativo d'impresa: comunicazione interna, esterna e creazione di valore, 2004, Fabio Fortuna Management dei sistemi informativi, 2006, Kenneth Laudon,Jane Laudon su Lean Lexicon 4th Edition, Maggio 2008, Lean Enterprise Institute, Inc.

47 SAS: best company to work for SAS, leader nel settore del software e dei servizi di business analytics, è la più grande società a capitale privato nel mercato della Business Intelligence. Benefit dei dipendenti SAS: asilo nido di alta qualità a 410$ al mese e campo estivo per bambini copertura pari al 90% del premio dell assicurazione sanitaria giorni di malattia illimitati centro medico gestito da quattro medici e 10 infermieri (senza alcun costo per i dipendenti) centro fitness gratuito di mq con piscine biblioteca