ASPETTI STRUTTURALI DEI GRUPPI: RUOLI E STATUS

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1 VI 221 ASPETTI STRUTTURALI DEI GRUPPI: RUOLI E STATUS Cap. 3 e 4 Speltini e Palmonari Struttura & dinamiche nei gruppi 222 Ricordate? Dinamiche (o processi) di gruppo: Modello di socializzazione Scambi interattivi nel gruppo Struttura del gruppo (ruolo e status) Ruolo: Aspetto prescrittivo di una posizione sociale. Definisce norme e aspettative che regolano il comportamento di chi si trova in quella posizione Status: Aspetto allocativo di una posizione sociale. Indica in termini relativi la situazione dell individuo che occupa un determinato ruolo. Prof. Livi - Psicologia Sociale

2 Differenze di ruolo 223 Ruoli formali (prevalenti) ed informali: ambiguità di ruolo associata a insoddisfazione, turnover, scarsa produttività (sorta di anonimato). Ruoli: funzione di regolazione delle responsabilità per raggiungere scopo. Emanazione delle norme di gruppo e, come norme, importanti nella fase di socializzazione Esperimenti di Sherif (1961) nel campo estivo: rapida strutturazione dei ruoli nei gruppi. Esperimenti di Slater (1955) con IPA: Specialista del compito Specialista socio-emozionale Differenze di ruolo 224 Ruolo socio-emozionale e strumentale: 1 dimensione o 2 dimensioni ortogonali? Ruoli in famiglia: Esperimenti Zelditch (1956) su ruoli in famiglia: quando le funzioni espressive e strumentali sono chiaramente differenziate famiglie più efficienti. Famiglie con ruoli differenziati sono meno solidali Gruppi di lavoro con ruoli rigidamente differenziati impediscono adattamento (cfr. efficacia dei team con ruoli altamente flessibili). Misure di ruolo socioemozionale e strumentale oggettive e soggettive Prof. Livi - Psicologia Sociale

3 Differenze di status 225 Status associato a ruolo (in genere ne indica il valore). Strettamente legato ad influenza sociale e alla competenza. 2 definizioni di status: Capacità di introdurre idee/attività nuove nel gruppo (Sherif, Bales) Prestigio percepito (Homans) Misure di status soggettive ed oggettive Status porta aspettative riguardo competenza (non comportamenti) 226 LEADERSHIP Prof. Livi - Psicologia Sociale

4 Leadership 227 Leadership: Potere ed Influenza sociale Prospettive individualiste e situazioniste: leader prodotto del contesto specifico o prodotto da elementi esterni? Breve storia dello studio della leadership Teorie del grande condottiero Teorie della personalità Teorie della situazione Teorie interazione personalità X situazione 228 Breve storia dello studio della Leadership PERIODO TIPO DI APPROCCIO ASSUNTI DI BASE Fino agli anni 40 Tratti La capacità di leadership è innata Dagli ultimi anni 40 Fino agli ultimi anni 60 Dagli ultimi anni 60 ai primi anni 80 Stili di leadership Modelli situazionali e/o della contingenza L efficienza della leadership ha a che fare con le modalità di comportamento del leader La leadership efficace è determinata dalla situazione e/o dall interazione fra caratteristiche del leader e della situazione Dai primi anni 80 in poi Approcci recenti Leadership transazionale e trasformazionale e carismatica Approccio basato sulle dinamiche in-out group I leader devono possedere una visione I leader devono rappresentare dei prototipi dell ingroup Prof. Livi - Psicologia Sociale

5 Leader prodotto della personalità 229 Teorie individualiste intuitive, naive L idea generale di tale approccio è che certi individui avrebbero delle caratteristiche o qualità innate che li renderebbero dei leader e che, dunque, li differenzierebbero dai non leader. Almeno 75 caratteristiche della personalità correlabili con capacità di leadership Secondo Bass le più forti: intelligenza, determinazione, sicurezza, dominanza, socievolezza, orientati al risultato Quanto pesa (spiega) la personalità nella leadership? 230 Sintesi delle rassegne sui tratti delle personalità e leadership Stogdill (1948) Mann (1959) Stogdill (1974) Lord, DeVader, e Alliger (1986) Intelligenza Intelligenza Capacità di raggiungere gli scopi Intelligenza Prontezza Mascolinità Perseveranza Mascolinità Intuito Adattabilità Intuito Dominanza Senso di Responsabilità Dominanza Spirito di iniziativa Spirito di iniziativa Estroversione Sicurezza in se stessi Perseveranza Conservatorismo Senso di Responsabilità Sicurezza in se stessi Socievolezza Cooperatività Tolleranza Influenza Socievolezza Prof. Livi - Psicologia Sociale

6 Tratti di personalità maggiormente in relazione con la Leadership 231 Capacità Tratti Sociali Altri tratti di personalità Abilità verbali Abilità di ottenere la cooperazione dagli altri Affidabilità Capacità critica Aggressività Apertura mentale Intelligenza Competitività Creatività/Originalità Prontezza Diplomazia Determinazione Estroversione Umorismo Capacità di dirigere Energia Flessibilità Indipendenza Integrità Self Monitoring Sicurezza in se stessi Spirito d iniziativa Riscoperta dei tratti: livelli di analisi impliciti nelle teorie sulla leadership Pagina 232 Social Relations Model (Livi et al, 2009, Kenny e Livi, 2010) 1) Individuale: Leadership riflette le differenze individuali: Livelloi target: percezione basata sulle caratteristiche personali (i.e. Gardner, 1995) o degli stili comportamentali (cfr. Bass & Avolio, 1993) di chi si sta valutando. Perceiver: Leadership as property of the person who is doing the perceiving: Calder s Attribution Theory (1977), Romance of leadership (Meindl, et al., 1985). 2) Diadico: Leadership processo di influenza reciproca tra leader and sottoposto: Leader-Member Exchange (Yukl, 1994); Vertical Dyad Linkage Theory (Dansereau et al., 1975), Social Identity Theory of leadership (Hogg, 2001), Social Categorization Theory (Lord et al., 1982), Recurrent Model of Leadership (Lord & Hall, 2005). 3) Gruppo 3) Gruppo: Il contesto di gruppo influisce sulle differenze nella percezione della leadership: Ad es. Percezione leadership più forte quando gruppo ha successo rispetto a quando fallisce I suoi obiettivi (Lord et al., 1978). Prof. Livi - Psicologia Sociale

7 Pagina 233 Emergenza della leadership: (Livi e Kenny, 2009) Studi (920 Ps. in 180 gruppi) Varianza stabile Osservatore Target Relazione Campbell et al Dabbs & Ruback Task-oriented Dabbs & Ruback Socio-emotional Dabbs, Ruback, & Evans Lord et al Malloy & Janowski Montgomery Ruback, Dabbs, & Hopper Task-oriented Ruback, Dabbs, & Hopper Socio-emotional Media Riscoperta dei tratti nella leadership 234 Studi con modelli sociali relazionali (SRM) indicano come il tratto sia il predittore più forte dell emergenza della leadership: 39% della varianza, relazione 19%, osservatore, 10%, effetto del gruppo inconsistente. Nota bene: Emergenza della leadership naturale NON nei gruppi reali Nuove teorie dei tratti: Predittori: estroversione (BF) e self Monitoring Esperimento di Zaccaro, Foti e Kenny (1991). Prof. Livi - Psicologia Sociale

8 Leadership e comportamento 235 Lippitt e White (1943) studiano l effetto degli stili di leadership: Stile autocratico: meno soddisfazione dei membri, più aggressività ed egocentrismo. Prestazioni alte ma solo con controllo diretto Stile democratico: Alta soddisfazione, collaborazione ed atmosfera amichevole, autostima, efficienza. Prestazioni buone anche senza controllo diretto Stile permissivo: Richiesta di informazioni, poco orientamento al compito Prestazione scarsa, aumenta in assenza del leader Leadership e comportamento 236 Bales (1950): Specialista del compito emerge come leader (partecipativo, propone idee). Specialista socioemozionale risponde ad esigenze affettive del gruppo. Ruoli ortogonali simili a stili leadership di Lippitt e White In studi dell Ohio State University (1973) valutazione leadership rispetto a capacità di dare origine a struttura (i.e. organizzatore di attività) e considerazione verso gli altri. Prof. Livi - Psicologia Sociale

9 Comportamento del leader 237 Leader efficiente superiore in entrambi gli attributi Nuovi studi sulla leadership e interazione tra leader e membri: la leadership carismatica: capacità del leader di trasmettere visione emotiva ad orientare verso obiettivo. Bass: leader trasformazionale vs. leader transazionale. L. trasformazionale efficace sempre (.70). Modelli situazionali 238 Secondo Kerr e Jermier (1978), le funzioni del leader sono funzioni complementari in grado di fornire ai subordinati supporto e struttura; Nel caso in cui le organizzazioni di lavoro contenessero queste risorse, il comportamento del leader diverrebbe superfluo o avrebbe comunque poco impatto sulle reazioni dei subordinati. Per esempio, una esplicita job description o l istituzione di corsi di formazione continui ed estesi, da un lato, e la presenza di coesione nell unità di lavoro, dall altro, ridurrebbero enormemente il valore di un comportamento strutturante o supportivo del leader. Allo stesso modo, una rigida formalizzazione organizzativa o la presenza di pattern di lavoro altamente tecnologizzati renderebbero inefficace qualsiasi tentativo di influenza da parte del leader. Prof. Livi - Psicologia Sociale

10 Modelli situazionali 239 Anche la situazione influenza l efficacia del leader Kerr e Jermier (1978) hanno identificato diverse variabili che potenzialmente svolgono il ruolo di surrogati della leadership:.persone o cose che agiscono o vengono utilizzate al posto di altri (Kerr e Jermier, 1978). caratteristiche dei subordinati (abilità, esperienza, formazione e conoscenza; bisogno di indipendenza; orientamento professionale; indifferenza verso i premi), caratteristiche del compito (non ambigui; intrinsecamente soddisfacenti; compiti che forniscono un feedback) caratteristiche dell organizzazione (grado di formalizzazione organizzativa; rigidità di ruoli; coesione del gruppo di lavoro; grado di supporto da parte dei superiori; presenza di premi organizzativi non controllati dal leader; distanza fisica fra leaders e subordinati). 240 Approcci della Contingenza Secondo Triandis (1993), tutte le teorie e ricerche sulla leadership possono essere concettualmente suddivise in due tronconi contrassegnati dal periodo che precede e da quello che segue l introduzione, nei primi anni sessanta, del o dei modelli della contingenza. Modelli della contingenza identificano le variabili situazionali più rilevanti e quale stile o tratto del leader è più appropriato in ciascuna situazione Prof. Livi - Psicologia Sociale

11 Modello della contingenza di Fiedler 241 Per Fiedler, è più facile cambiare situazione che il leader Variabili di tratto del leader Orientato alle relazioni (Alto LPC) Orientato al compito (Basso LPC) Variabili situazionali Relazioni leader-membri (grado in cui il leader è accettato) Struttura del compito (grado in cui le mansioni dei subordinati sono dettagliate) Potere della posizione del leader (grado di autorità formale in funzione della posizione ricoperta Leader orientato al compito efficaci in situazioni estreme di controllo, leader orientati alle relazioni in condizioni intermedie Modello della Contingenza di Fiedler 242 Relazione leader- Membro Buona Povera Struttura del Compito Alta strutturazione Bassa Strutturazione Alta strutturazione Bassa Strutturazione Posizione di Potere Stile LPC preferito Forte Debole Forte Debole Forte Debole Forte Debole Basso e Medio LPC Alto LPC Basso LPC Relazione leader-membro: Atmosfera di gruppo e grado di fedeltà-attrazione dei subordinati verso il proprio leader. Struttura del Compito: Grado in cui gli aspetti relativi al compito sono chiari. Posizione di Potere: Autorità del leader di poter premiare e punire i sottoposti. Stile di leadership: alti punteggi LPC indicano orientamento socioemotivo, mentre bassi punteggi LPC un orientamento al compito. Prof. Livi - Psicologia Sociale

12 Modello della contingenza di Fiedler: implicazioni 243 Le organizzazioni dovrebbero quindi 1) valutare la situazione, 2) valutare il leader potenziale (LPC), 3) valutare il leader migliore per quel contesto, oppure creare la situazione migliore per un leader Altre implicazioni: 1. Non esistono leader più o meno efficaci 2. Chiunque può essere un buon leader se viene data la situazione adatta 3. L efficacia di un leader può essere migliorata creando le condizioni migliori ad esempio aumentando o diminuendo la posizione di potere, cambiando la struttura del compito o influenzando le relazioni tra i membri. 244 Altri modelli di contingenza: La leadership situazionale (SLT) SLT di Hersey e Blanchard (1993) toglie peso alle caratteristiche del leader: è il leader che si deve adattare Stile leader sui deve adattare a prontezza dei subordinati (i.e. capacità, e motivazione (disponibilità e sicurezza) dei membri ad affrontare la situazione). Leader orientato al compito più efficace dove la prontezza è bassa. Due stili ortogonali: dove aumenta la prontezza non deve necessariamente aumentare il livello socio-emotivo Prof. Livi - Psicologia Sociale

13 245 Altri modelli di contingenza: Il modello di Vroom e Yetton Vroom e Yetton (1973) propongono modello per la decisione efficace del leader. Modello ricalca studi sui processi decisionali dei leader, ulteriore enfasi su dipendenza dal contesto del leader 5 possibili decisioni: Decisione in autonomia Ottenere qualche suggerimento da membri particolari Condivisione con membri del gruppo ma decisione autonoma (C1) Discussione di gruppo e propria decisione finale Decisione collettiva 246 Altri modelli di contingenza: Il modello di Vroom e Yetton Da: Prof. Livi - Psicologia Sociale

14 Leader e norme del gruppo 247 Leader si può discostare da norme ma è anche attaccato alle norme. Esperimento di Merei (1949) su leader dei bambini prima devono acquisire credibilità: Per Hollander leader acquisisce crediti idiosincratici (tradotti in credibilità) attraverso i quali il leader si può permettere di scostarsi da norme: 3 fonti di legittimazione: Essere eletti dal gruppo Capacità di soddisfare obiettivi gruppo (e competenze) Condivisione degli ideali Reti Sociali 248 Analisi delle reti sociali individua i legami che intercorrono tra i membri del gruppo attraverso i canali di comunicazione Per Bavelas (1969) i legami prescindono da vicinanza. Diversi indicatori sia del tipo di rete che individuali: centralità, prestigio centralizzazione Studi di Bavelas su tipo di rete e prestazione del gruppo Prof. Livi - Psicologia Sociale

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