Benchmark Supply-chain in collaborazione con

Transcript

1 Benchmark Supply-chain 2005 in collaborazione con 1

2 Il problema della supply-chain DEVERTICALIZZAZIONE CONCENTRAZIONI GLOBALIZZAZIONE NUOVE TECNOLOGIE IT LOGISTICA EFFICIENTE UN PROBLEMA DI COMPLESSITA DI SISTEMA 2

3 Definizione Per supply-chain si intende la globalità di quanto avviene nel produrre e rendere disponibile un prodotto finito o un servizio per assecondare la domanda del mercato, lungo un asse ideale che va dai fornitori dei fornitori ai clienti dei clienti CRITERI di prodotto geografici organizzativi (es. ricambi) 3

4 Il nuovo paradigma velocità informazioni scorte rapidità affidabilità flessibilità bassi costi 4

5 Supply-chain Management Il Supply-chain Management è una filosofia di business orientata a costruire Visibilità Fiducia Integrazione Velocità lungo la filiera con lo scopo ultimo di creare valore per il cliente finale 5

6 Il modello evolutivo della Supply-chain Integrazione si In prog Stadi 6

7 Il modello evolutivo della Supply-chain 1) Livello funzionale Le funzioni dell organizzazione sono focalizzate sul miglioramento dei propri processi e dell utilizzo delle proprie risorse. I manager hanno tipicamente attenzione per i costi e le prestazioni delle funzioni. Le interdipendenze tra funzioni e/o divisioni non sono chiaramente comprese, con il risultato di limitata efficacia della supply-chain 2) Livello dell integrazione interna Sono stati definiti i processi in ottica di azienda o di divisione; le funzioni comprendono i loro ruoli nel contesto dei processi della supply-chain. Ci sono chiare misure della prestazione complessiva (cross-funzionale), e le singole funzioni rispondono di come contribuiscono alla performance complessiva. I fabbisogni di risorse sono individuati attraverso un analisi dei processi dell intera organizzazione. C è un processo strutturato di bilanciamento di domanda e offerta, che include forecasting, pianificazione della produzione e degli approvvigionamenti 7

8 Il modello evolutivo della Supply-chain 3) Livello dell integrazione esterna Le pratiche definite al livello 2) sono estese alle aree di interfaccia con clienti e fornitori. L azienda ha identificato clienti e fornitori strategici, e le informazioni chiave di cui ha bisogno da loro per gestire bene i suoi processi di business. Sono in essere Joint Service Agreements e scorecard; quando la prestazione discende sotto i livelli previsti sono intraprese azioni correttive. 4) Livello dell integrazione strategica Clienti e fornitori lavorano insieme per definire una strategia mutuamente benefica e obiettivi di prestazione monitorati in real-time. L information technology è usata per automatizzare l integrazione dei processi di business attraverso le imprese della filiera, a supporto di una esplicita strategia di supply-chain. 8

9 Profilo evolutivo ottimale 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 4% 90% 3% 80% 4% 35% 10% 2% Livello 1 Livello 2 Livello 3 Livello 4 In Programma Si 9

10 Che cosa è un modello di riferimento dei processi? Il modello di riferimento dei processi integra i ben noti concetti di business process reengineering, benchmarking, e misurazione in un unica struttura di riferimento Business Process Reengineering Cattura Cattura lo lo stato stato corrente corrente as as is is e e restituisce restituisce lo lo stato stato desiderato desiderato futuro futuro to to be be Benchmarking Quantifica Quantifica le le prestazioni prestazioni operative operative di di aziende aziende simili simili e e fissa fissa target target interni interni basati basati sui sui risutati risutati dei dei best-in-class best-in-class Best Practices Analysis Caratterizza Caratterizza le le pratiche pratiche gestionali gestionali e e le le migliori migliori soluzioni soluzioni informatuche informatuche che che generano generano le le performance performance dei dei best-in-class best-in-class Process Reference Model Cattura lo stato corrente as is e restituisce lo stato desiderato futuro to be Quantifica le prestazioni operative di aziende simili e fissa target interni basati sui risutati dei best-in-class Caratterizza le pratiche gestionali e le migliori soluzioni informatuche che generano le performance dei bestin-class 10

11 SCOR Model Plan Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Return Return Return Return Return Return Return Return Suppliers Supplier Supplier Your Company Customer Customer s Customer Internal or External Internal or External SCOR Model Caratteristiche dei mattoncini Processi Best Practice Metrics Information Technolgy 11

12 Supply-Chain Council Il Supply-Chain Council è un organizzazione indipendente, no-profit, globale con associazione aperta a tutte le aziende e organizzazioni interessate ad applicare e migliorare lo stato dell arte dei sistemi e delle metodologie di supply-chain management circa 1000 aziende associate rappresentanze in Australia/Nuova zelanda, Brasile, Europa, Giappone, Nord America, Sud Africa, Sud Est Asia, Cina Il Supply-Chain Council ha sviluppato e sponsorizzato il Supply-Chain Operations Referencemodel (SCOR) come standard per il supply-chain management in ogni settore industriale SCC Member Composition SCC Membership by Region Practitioners Softw are Vendors Consultants Universities/Gov. Orgs/Assns. North America Europe Japan Other 12

13 SCOR Model Definire gli obiettivi di business e misurarne coerentemente le prestazioni; Attivare benchmark; Configurare la supply-chain; Analizzare e misurare i processi chiave della supply-chain; Riprogettare la supply-chain nel rispetto degli obiettivi di business avendo come riferimento le best practice che confluiscono nel modello; Promuovere visibilità, fiducia e collaborazione tra gli attori della supplychain; Creare un linguaggio comune; Costruire tra i vari attori della supply-chain una visione condivisa sulla creazione di valore all interno e all esterno dell impresa; 13

14 I confini dello SCOR Model Il modello SCOR comprende: tutte le interazioni con clienti e fornitori: - dall order-entry al pagamento delle fatture; tutte le transazioni fisiche del materiale: - dai fornitori dei fornitori ai clienti dei clienti, incluso attrezzature, materiali in ingresso, ricambi, prodotti bulk, ecc.; tutte le interazioni con il mercato: - dalla domanda aggregata all evasione di ogni ordine; resi fornitore resi cliente; 14

15 I confini dello SCOR Model Il modello SCOR non comprende: processi amministrativi; sviluppo della tecnologia; processi di progettazione e sviluppo prodotto; alcuni processi di post-vendita; Il modello SCOR assume ma non include esplicitamente: Training; Qualità; Information Technology (se non processi di SCM); 15

16 La SCOR Card - Metrics - Dimensione della prestazione RELIABILITY (Affidabilità di consegna della Supply-chain) RESPONSIVENESS Rapidità della SC FLEXIBILITY Flessibilità della Supply-chain COST OF MGMT Costi di gestione della Supply-chain Definizione La performance della Supply-chain nelle consegne: il prodotto giusto, al posto giusto, nelle giuste, condizioni e imballi, nelle giuste quantità, con la documentazione giusta al cliente giusto. La rapidità con la quale la Supply-chain rende disponibili i prodotti ai clienti L agilità della Supply-chain nel rispondere alle variazioni imposte dal mercato per conseguire o mantenere il vantaggio competitivo Costi associati alla gestione operativa della Supply chain (costi di trasformazione, di trasporto, produttività, scarti, ecc). Livello 1 - Metrics Perfect order fullfillment Order fullfillment Cycle Time Upside SC flexibility Upside SC adaptability Downside SC adaptability Cost of goods sold SC Management Costs ASSETS Efficienza nella gestione degli asset L efficienza di un impresa nella gestione degli asset capitale fisso e circolante finalizzata al raggiungimento della soddisfazione del cliente. Include tutti gli asset: fissi e circolante. Cash-to-cash cycle time Return on SC Fixed Assets 16

17 SCOR Model Livello # Descrizione Schema Note Supply Chain Operations Reference model Top Level (Process Types) Configuration Level (Process Categories) Process Element Level P3.1 Identify, Prioritize, and Aggregate Production Requirements P3.2 Identify, Assess, and Aggregate Production Resources Source Return Balance Production Resources with Production Requirements Plan Make P3.3 P3.4 Establish Detailed Production Plans Deliver Return Il livello 1 definisce l obiettivo della supply-chain dell impresa. Lo SCOR model definisce gli indicatori di performance che misurano le prestazioni della supply chain Il livello 2 è la configurazione delle supply-chain dell impresa attraverso i process categories Il livello 3 è il dettaglio dell analisi dei singoli processi individuati nella supply-chain. Sono quindi definiti per ciascun processo: informazioni di input e output metrics di riferimento Lo SCOR model definisce le best practice di riferimento per ciascun process element che compone il singolo processo. Not in Scope 4 Implementation Level (Decompose Process Elements) Riprogettazione della supply-chain implementando le best practice di riferimento coerenti con strategie e obiettivi dell impresa 17

18 SCOR Project Roadmap Analisi Analisi delle delle basi basi della della competizione competizione Strategia delle Operations Definizione delle supply-chain e delle proposte di valore Misure di performance Supply chain SCORcard Le performance di riferimento, benchmarking, gap analisys Configurazione Configurazione della della supply Supply-chain supply chain Flusso dei materiali AS -IS dei flussi dei materiali (logici e geografici) Analisi delle interruzioni e delle opportunità Strategia della supply-chain e analisi delle best practice TO-BE dei flussi dei materiali (logici e geografici) Coerenza Coerenza tra tra Performance, Performance, Pratiche, Pratiche, sistemi sistemi Informazioni e work flow AS-IS mappa del flusso di lavoro/informazioni Analisi delle transazioni TO-BE mappa del flusso di lavoro/informazioni Lista delle priorità di cambiamento Implementazione Implementazione implementazione Implementazione Organizzazione Tecnologia Processi Persone 18

19 Best Practice nello SCOR Model Process Element: Receive, Enter & Validate Order Process Element Number: D1.2 Process Element Definition Receive orders from the customer and enter them into a company s order processing system. Orders can be received through phone, fax, or electronic media. Technically examine orders to ensure an orderable configuration and provide accurate price. Check the customer s credit. Optionally accept payment. Performance Attributes Metric Reliability None Identified Responsiveness Flexibility Cost Assets Best Practices Electronic Commerce (customer visibility of stock availability, use of hand-held terminals for direct order entry, confirmation, credit approval), On-line stock check and reservation of inventory Enable real-time visibility into backlog, order status, shipments, scheduled material receipts, customer credit history, and current inventory positions Continuous Replenishment Programs; Vendor Managed Inventory, Telemetry to automatically communicate replenishment of chemicals Remote (sales, customers) order entry capability Automatic Multi-level Credit Checking: Dollar Limits; Days Sales Outstanding; Margin Testing Value Pricing based on Cost to Serve ; EDLP; Cost Plus Pricing Receive, Enter and Validate Order Cycle Time Upside Deliver Flexibility Downside Deliver Adaptability Upside Deliver Adaptability Order cost / type of order Order Entry and Maintenance Costs as % of (S+M+D) cost Return on Supply Chain Assets Features EDI applications and integrated order management None Identified Integrated demand/deployment planning to customer location driven by POS; Customer movement data None Identified Integrated Order/Financial Management Activity Based Costing; Integrated Order Management by Customer by Line Item Inputs Plan Source Make Deliver Return (Customer) Customer Order (Customer) Deliver Contract Terms (Customer) Customer Replenish Signal Outputs Plan Source Make Deliver Return 19

20 Perché la ricerca Definire un quadro di riferimento dell applicazione e delle tendenze di sviluppo del Supply-chain management nel contesto industriale italiano; Rispondere all esigenza dei nostri clienti di avere un punto di riferimento oggettivo per misurare i propri gap rispetto ai trend nel Supply-chain management; Offrire un servizio ad alto valore aggiunto alle aziende italiane, definendo lo stato dell arte, individuando le best practice di riferimento, costruendo una base statistica rispetto alla quale misurare lo stadio evolutivo e lo stato di eccellenza della supply-chain; 20

21 Obiettivi della ricerca Individuare lo stadio evolutivo della supply-chain in Italia; Fotografare la realtà della supply-chain, indagando - in termini di trend - l applicazione delle best practice nei processi: Plan Source Make Deliver Stimolare il miglioramento attraverso la restituzione personalizzata ed individuale alle aziende; 21

22 Metodologia della ricerca Messa a punto di un questionario a domande chiuse strutturato in cinque sezioni: anagrafica azienda anagrafica intervistato configurazione supply-chain indicatori di misura delle performance applicazione delle best practice nei processi Caratterizzazione di ogni domanda come appartenente ad un livello evolutivo; Ogni risposta affermativa aumenta il punteggio conseguito dall impresa in quel livello evolutivo; 22

23 Metodologia della ricerca Integrazione 4 4 riferimento 1 si In prog 1 Si In prog Stadi 23

24 Risultati

25 Chi ha risposto Manifatturiere 13% 3% Processo Servizi 83% 15% Fino a 50 M da 51 M a 100 M da 101 M a 250 M Oltre 250 M 30% 26% 25% 21% 26% 36% 6% 12% alta direzione altro area acquisti area logistica area produzione 25

26 Composizione del campione per fatturato 14% Manifatturiere Fino a 50 M da 51 M a 100 M da 101 M a 250 M Oltre 250 M 30% Processo Fino a 50 M da 51 M a 100 M da 101 M a 250 M Oltre 250 M 26% 23% 15% 25% 31% 23% Servizi Fino a 50 M da 101 M a 250 M 33% 6 26

27 Composizione del campione per dipendenti 16% Generale 10% fino a 100 da 101 a 250 da 251 a 1000 oltre % 1 Manifatturiere 8% fino a 100 da 101 a 250 da 251 a 1000 oltre % 30% 45% Processo fino a 100 da 101 a 250 da 251 a % 8% oltre % 38% 27

28 Stato evolutivo generale 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 8% 6% 61% 65% 46% 38% Livello 1 Livello 2 Livello 3 Livello 4 In Programma Si 28

29 Stato evolutivo aziende manifatturiere 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 6% 61% 65% 48% 39% Livello 1 Livello 2 Livello 3 Livello 4 In Programma Si 29

30 Stato evolutivo aziende di processo 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 8% 62% 63% 8% 38% 25% Livello 1 Livello 2 Livello 3 Livello 4 In Programma Si 30

31 Stati evolutivi per fatturato Aziende con fatturato fino a 50 M Aziende con fatturato da 51 M a 100 M 100% 100% 80% 60% 40% 20% 55% 8% 61% 6% 43% 5% 3 80% 60% 40% 20% 10% 62% 8% 64% 8% 4 8% 39% 0% Livello 1 Livello 2 Livello 3 Livello 4 0% Livello 1 Livello 2 Livello 3 Livello 4 Aziende con fatturato da 101 M a 250 M Aziende con fatturato oltre 250 M 100% 100% 80% 60% 40% 20% 59% 6% 63% 48% 8% 40% 80% 60% 40% 20% 5% 73% 4% 78% 5% 4 8% 39% 0% Livello 1 Livello 2 Livello 3 Livello 4 0% Livello 1 Livello 2 Livello 3 Livello 4 Risposte Si ; Risposte In Programma ; 31

32 Stato evolutivo per SCOR Process 100% 90% 80% 70% In Programma Si 60% 50% 8% 9% 40% 30% 20% 54% 52% 69% 49% 10% 0% Processi PLAN Processi SOURCE Processi MAKE Processi DELIVER 32

33 Stato evolutivo per SCOR Process - aziende manifatturiere - 100% 90% 80% 70% 6% In Programma Si 60% 50% 8% 9% 40% 30% 20% 55% 52% 70% 50% 10% 0% Processi PLAN Processi SOURCE Processi MAKE Processi DELIVER 33

34 Stato evolutivo per SCOR Process - aziende di processo - 100% 90% 80% In Programma Si 70% 60% 50% 40% 30% 20% 9% 49% 51% 9% 65% 44% 10% 0% Processi PLAN Processi SOURCE Processi MAKE Processi DELIVER 34

35 Trend dei processi PLAN 1/2 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Le attività di manutenzione sono concordate con la pianificazione della produzione 85% 5% La progettazione e il sistematico monitoraggio e controllo del livello delle scorte sono uno strumento di gestione aziendale 76% 6% Esistono procedure formalizzate di rimozione dello stock obsoleto 6 8% Si utilizza un modulo di pianificazione MPS 69% 2% La g estio ne d el MPS (Master Pro d uctio n Sched ule) co ns id era i vinco li d i cap acità e d i fornitura a fronte della domanda 62% 8% Esiste un processo integrato di pianificazione di medio-lungo periodo delle attività e delle risorse di progettazione, approvvigionamento, produzione e vendita (Sales & Operations Plan) 59% 9% L'inventario è eseguito con modalità di cycle counting (inventario ciclico) 56% 8% SI Esiste un rapporto di supply-chain collaboration con i fornitori con i quali sono state definite regole integrate di pianificazione, riapprovvigionamento materiali, cambiamento dei piani delle attività 53% 9% In Programma 35

36 Trend dei processi PLAN 2/2 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Esiste visibilità on-line della domanda e della disponibilità di materiali e di capacità produttiva lungo la sup ply-chain 48% Esiste un software di Demand Planning per analisi dello storico della domanda e generazione delle previsioni d i vendita 45% 9% Il processo di aggregazione della domanda e di generazione delle previsioni è alimentato anche dalla rete distributiva e/o dai clienti 45% 5% Esiste un software di pianificazione avanzata (APS) integrato con il sistema gestionale 30% 16% Il processo di pianificazione ha visibilità sui fornitori per quanto riguarda scorte, piani di produzione e di consegna 35% 9% Esiste un rapporto di supply-chain collaboration con i clienti con i quali sono state definite regole integrate di pianificazione, riapprovvigionamento materiali, cambiamento dei piani delle attività 34% 8% Esiste un software di pianificazione e gestione delle attività della supply chain (es: I2, Manugistic, SAP-APO) che integra l'impresa con gli attori esterni (fornitori, clienti, canali distributivi) 29% 10% SI I fornitori strategici sono coinvolti nell'elaborazione del master plan di progetto (ETO) 26% In Programma 36

37 Trend dei processi SOURCE 1/2 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% I fornitori vengono selezionati incrociando criteri di competitività con i bisogni del vostro business (affidabilità, flessibilità, reattività, integrabilità ) 84% Esiste un programma di certificazione della qualità dei fornitori 85% 5% Si formulano contratti quadro basati su relazioni di partnership a medio lungo termine 81% 6% Esiste un sistema strutturato di criteri per la valutazione delle performance dei fornitori 75% 11% I piani di consegna delle materie prime e/o dei semilavorati sono definiti in collaborazione con i fornitori 85% 1% L'analisi comparativa delle performance dei fornitori è utilizata per la loro scelta 71% 9% I contratti stipulati con i fornitori comprendono una sezione dedicata alle condizioni del livello di servizio, della flessibilità e della reattività necessaria al business 66% 10% E' tendenza dell'impresa affidare il controllo quantitativo e qualitativo ai fornitori consentendo che le merci entrino in azienda in free pass 60% La disponibilità dei materiali presso i fornitori non è governata da previsioni ma da chiamate di replenishment con logica pull 53% 8% SI Le co nseg ne d ei fo rnito ri s o no b ilanciate nella g io rnata e nei g io rni d ella s ettimana 51% 10% In Programma 37

38 Trend dei processi SOURCE 2/2 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Sono in uso sistemi di identificazione automatica quali bar-code, RFID (radio-frequency identification) per il materiale in ingresso 33% 21% Esistono dei programmi di sviluppo con i fornitori per incentivarli a investire in nuove tecnologie 39% 10% So no in essere pratiche di consignement stock con i fornito ri 38% 5% Viene utilizzato l'e-procurement per la ricerca e la negoziazione con i fornitori 32% 10% Il sistema di pianificazione dei materiali prendere in conto la disponibilità dei materiali dei fornitori 31% Usate sistemi di comunicazione WEB o EDI con i fornitori (trasmissione e stato di avanzamento degli ordini) 26% 12% I fornitori consegnano il materiale direttamente nel luogo in cui verrà utilizzato 28% 3% Sono in essere pratiche di Vendor Management Inventory con alcuni fornitori 19% 12% SI Sono disponibili sistemi di comunicazione WEB o EDI per il tracking della spedizione da parte dei fornitori 1 In Programma 38

39 Trend dei processi MAKE 1/2 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100 % I dati dinamici di produzione (giacenze, stato di avanzamento degli ordini, ecc.) sono accurati e aggiornati 91% 4% I dati tecnici (anagarfiche, disegni, distinte base o formule, cicli e tempi di produzione di produzione, ecc.) sono accurati e aggiornati 89% 5% La produzione dispone delle informazioni che le occorrono per operare (piani di produzione, informazioni tecniche) e queste sono adeguatamente standardizzate e strutturate 84% 10% Il coinvolgimento del personale di produzione e il training continuo sono una leva strategica di gestione aziendale 81% 9% Sono in essere programmi di manutenzione preventiva degli impianti 84% 6% Sono in essere programmi di miglioramento continuo del processo per l'individuazione e la riduzione degli sprechi, quali rilavorazioni, scarti, movimentazioni, spostamenti degli operatori, soste del materiale, scorte non giustificate 78% 11% I magazzini sono gestiti con logica FIFO 80% 4% Le performance di produzione sono rapidamente rese visibili a tutto il personale 74% 10% Esistono una mappa delle competenze necessarie per il funzionamento della produzione e un piano strutturato per l'acquisizione e il mantenimento d i tali competenze 6 16% C'è un sistema di raccolta dati di produzione in tempo reale 70% 12% L'uso delle scorte di sicurezza è ben controllato e protegge dalla variabilità delle consegne dei processi a monte e dei consumi 73% 8% La qualità viene controllata dagli stessi operatori che eseguono il processo 7 3% Il lay-out degli impianti produttivi è concepito per minimizzare i percorsi e le movimentazioni dei materiali durante la trasformazione da materia prima a prodotto finito 69% 6% La produzione ha un'organizzazione basata su team a cui sono assegnati espliciti obiettivi di prestazione a livello di sistema 63% 9% 39

40 Trend dei processi MAKE 2/2 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Sono utilizzate metodologie di riduzione dei tempi di attrezzaggio (SMED - Quick changeover) La progettazione e la produzione si avvalgono di strumenti di integrazione (es. CAD/CAM) Viene utilizzata la progettazione collaborativa con i fornitori La produzione è tirata dalla domanda reale (demand driven production) e non dalle previsioni (in presenza di produzione per magazzino si usano logiche di replenishment) La progettazione del prodotto tiene in considerazione anche gli impatti sul packaging Le non conformità sono misurabili con l'ordine di grandezza delle parti per milione E' utilizzata la tecnica del backflashing per scaricare il materiale al versamento a magazzino del prodottto finito Il prodotto è spedito al cliente direttamente dalla fabbrica, senza soste in magazzini esterni Viene utilizzata la progettazione collaborativa con i clienti 58% 64% 61% 59% 61% 58% 54% 56% 51% 10% 1% 3% 4% 2% 2% 4% 2% 4% Sono in essere programmi di manutenzione predittiva degli impianti All'interno della fabbrica si usa un sistema di tracciatura elettronica dei materiali 40% 35% 9% 11% La progettazione utilizza un Product Data Management La produzione non opera in condizioni di costante e generalizzata sovrasaturazione della capacità produttiva 34% 33% 0% SI In Programma Nel caso di prodotto configurabile si utilizza un configuratore elettronico 26% 0% 40

41 Trend dei processi DELIVER 1/2 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Il riferimento per tutte le esigenza del cliente è chiaro e univoco 80% 3% La gestione della disponibilità dei materiali è definita da regole ed è condivisa tra manufacturing e commerciale 73% 5% Usate sistemi di comunicazione WEB o EDI con i clienti o con la rete di distribuzione (inserimento ordini e stato di avanzamento) Sono in uso sistemi di identificazione automatica quali bar-code, RFID (radio-frequency identification) per il materiale in uscita Il processo di order-entry prevede il controllo dello stato del credito del cliente 60% 59% 69% 15% 15% 1% E' disponibile in tempo reale la storia del rapporto con il cliente (ordini, reclami, problemi,offerte, pagamenti ) Sono in uso sistemi di comunicazione WEB o EDI con i clienti o con la rete di distribuzione per la d iffusione dei cataloghi e/o dei configuratori co mmerciali Sono utilizzate strutture organizzative quali il customer team che seguono interamente il processo di evasione dell'ordine e qualsiasi forma di relazione con il cliente I processi di offerta e generazione dell'ordine sono integrati 55% 54% 52% 46% 10% 6% 5% La disponibilità dei prodotti presso i clienti non è governata da previsioni ma da chiamate di replenishment 42% Nel caso di prodotto progettato e costruito sulle specifiche del cliente (ETO) sono utilizzate metodologie di project management La rete di vendita utilizza sistemi di mobile sales (palmari, computer connessi al gestionale via web) per l'eventuale configurazione del prodotto, la raccolta e la trasmissione degli ordini 40% 36% 5% SI In Programma 41

42 Trend dei processi DELIVER 2/2 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Viene utilizzata la funzionalità di Available To Promise (ATP) nella definizione della data di consegna promessa al cliente 38% 5% Le note di spedizione (Advanced Shipping Notices) sono inviate via WEB o EDI per consentire il ricevimento automatico del materiale da parte del cliente 24% 15% Sono in essere pratiche di Consignement Stock con i clienti 32% 6% Esiste un processo di schedulazione delle rotte dei trasporti relativi alle consegne ai clienti 35% 3% Sono disponibili per i clienti e/o per la rete di distribuzione sistemi di comunicazione WEB o EDI per il tracking d ella spedizione 23% 14% Sono in essere pratiche di Vendor Management Inventory (VMI) con alcuni clienti 28% La rete di distribuzione e/o i clienti hanno visibilità sulla disponibilità delle scorte di prodotto 29% 5% Sono in essere partnership (joint service agreement) tra gli attori della supply-chain per fornire un servizio integrato all'utilizzatore del prodotto (es: nell'installazione di software e hardware, il tecnico software è in grado di fornire assistenza sul Viene utilizzata la funzionalità di Capable To Promise (CTP) nella definizione della data di consegna promessa al cliente 25% 26% 6% 5% SI In Programma E' utilizzato un pacchetto di Transportation Management System (TMS) 10% 5% 42

43 Restituzione individuale alle aziende partecipanti Modelli evolutivi a confronto 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 61% 20% 10% 0% Livello 1 2% 81% 65% Livello 2 3% 70% 6% 48% Livello 3 1% 50% 39% Livello 4 2% 30% Stato evolutivo medio (stesso comparto); Stato evolutivo individuale; 43

44 Conclusio ni 44

45 Conclusioni consapevolezza cultura AS IS strategia di SC nuovi processi strumenti percorso implementazione 45