Confini del business e supply chain management

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1 Confini del business e supply chain management Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Eonomia, Società, Politica 1/27

2 La soddisfazione del cliente e la qualità totale Il cliente e la sua soddisfazione diventano il punto di riferimento dell azione dell impresa, l innesco di tutti i suoi processi di business, oltre che la destinazione dei risultati di tali processi Customer satisfaction e Customer value Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Eonomia, Società, Politica 2/27

3 I gap di soddisfazione Soddisfazione pianificata dal management Gap di sintonia Soddisfazione desiderata dal cliente Gap di coinvolgimento Gap di realizzazione Gap di allineamento Soddisfazione offerta dall impresa Gap di valore Gap di progettazione Gap di percezione Obiettivi di soddisfazione percepiti dal personale Gap di consonanza Soddisfazione percepita dal cliente Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Eonomia, Società, Politica 3/27

4 Le componenti del valore percepito Attributi legati al prodotto Caratteristiche del prodotto Gamma Importanza/consistenza Facilità d uso Qualità Attributi legati alla promozione Immagine, corporate Identity Personal relations Affidabilità del fornitore Attributi legati al servizio Supporto tecnico Velocità servizio/risposta Affidabilità e velocità del fornitore Valore percepito dal cliente Prezzo Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Eonomia, Società, Politica 4/27

5 Customer value proposition Considerando il livello di soddisfazione del cliente, l impresa fornitrice dovrà sviluppare una CUSTOMER VALUE PROPOSITION che si avvicini il più possibile alle aspettative di soluzione del cliente e che sia superiore a quella dei concorrenti A tale scopo l impresa dovrà capire le radici del valore ricercato per il cliente, confrontare tale valore con quello percepito e proporre soluzioni differenziate rispetto ai concorrenti, soluzioni che fanno leva sulle radici del valore identificate Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Eonomia, Società, Politica 5/27

6 Customer value proposition Value proposition ALL BENEFIT PUNTI DI DIFFERENZA FAVOREVOLI FOCUS RAGIONATO consiste di: elenco di tutti i benefici che i clienti richiedono dall offering Tutti i punti differenziali che l offering ha rispetto alla migliore alternativa Uno o due punti di differenza (e/ di pareggio) il cui milgioramento porta a il maggior valore per il cliente Risponde alle domande del cliente: perché la nostra impresa dovrebbe comprare il vostro offering? Perché la nostra impresa dovrebbe comprare il vostro offering rispetto a quello dei concorrenti? Che cosa la nostra impresa deve soprattutto tenere a mente rispetto al vostro offering? Richiede: Conoscenza del proprio mercato Conoscenza del mercato e delle migliori alternative Conoscenza di quanto il proprio offering dia un valore superiore ai clienti rispetto alle alternative Ha come trappola potenziale: Asserzione dei benefici Presunzione di valore Richiede ricerche sul customer value Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Eonomia, Società, Politica 6/27

7 Customer satisfaction, time-based competition e Total Quality La qualità totale non è solo un problema di qualità del prodotto ma più in generale un problema di qualità di tutti i processi aziendali e di relazione con altri attori a monte e a valle per la soddisfazione del cliente finale I processi principali sono Processi di analisi e di comprensione del mercato/cliente Progettazione dei prodotti Processi di trasformazione Processi di approvvigionamento Processi di vendita-distribuzione Tutti tali processi devono anche svolgersi rapidamente Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Eonomia, Società, Politica 7/27

8 Il Total Quality Management La focalizzazione sul cliente La ricerca del miglioramento continuo e dell abbattimento continuo dei costi Diffusione di una cultura aziendale di ricerca della qualità Condivisione di conoscenze e di informazioni Centralizzazione della risorsa umana per il perseguimento della qualità Formazione, lavoro per gruppi e processi di valutazione continua Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Eonomia, Società, Politica 8/27

9 Gli effetti del TQM sulla competitività d impresa Cresce il valore del prodotto agli occhi del cliente Si possono praticare prezzi più elevati Si vende di più: quota di mercato più elevata Aumento del fatturato Si riducono i costi di produzione legati ai difetti dei prodotti Aumenta il profitto Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Eonomia, Società, Politica 9/27

10 Supply chain per la soddisfazione del cliente Le strategie di business si basano su risorse, competenze, processi distintivi La singola impresa non è in grado di controllare direttamente tutte le risorse, competenze e tutti i processi Essa si concentra su competenze chiave ed esternalizza in varia misura Nel corso della sua esistenza l impresa formula diverse scelte su cosa internalizzare e su cosa esternalizzare Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Eonomia, Società, Politica 10/27

11 Nessuna impresa è un entità isolata Gestione delle attività nell ottica del superamento dei confini della singola impresa La competizione avviene tra Supply Chain e non tra singole aziende Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Eonomia, Società, Politica 11/27

12 Centralità del cliente finale La generazione del valore in termini non meramente addizionali L integrazione e l interdipendenza tra gli attori della catena SUPPLY CHAIN (NETWORK) Il termine Supply Network non richiama solo la rete dei fornitori a monte rispetto a un impresa focale, ma anche la rete dei distributori e dei clienti a valle Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Eonomia, Società, Politica 12/27

13 Supply chain e catena del valore CATENA DEL VALORE: Valore aggiunto Dipendenza sequenziale Trasferimento di valore Approccio verticale ai processi SUPPLY CHAIN: Co-produzione di valore Interdipendenza Valore in interazione Approccio orizzontale ai processi Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Eonomia, Società, Politica 13/27

14 Secondtier suppliers First-tier suppliers Supply Network First-tier customers Secondtier customers Impresa centrale Immediate Supply Network Upstream supply network Downstream supply network Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Eonomia, Società, Politica 14/27

15 La complessità delle relazioni clientefornitore nella supply chain La sostanza della relazione di scambio articolazione e varietà dei contenuti La sostanza della rete di relazioni/mercato eterogeneità delle situazioni relazionali continuità nel tempo relativa stabilità variabilità dei contenuti dinamismo intrinseco Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Eonomia, Società, Politica 15/27

16 Implicazioni manageriali: L impresa nella supply chain o o o o E necessario considerare il cliente finale come punto di riferimento da parte di tutti gli attori La differenziazione origina da risorse e competenze detenute da più attori e unite in interazione La differenziazione sta soprattutto nell efficienza e nell efficacia dei processi di business: si ha una concorrenza tra supply chains Ogni impresa ha il problema di POSIZIONAMENTO NELLA SUPPLY CHAIN A. DECIDERE COSA INTERNALIZZARE E COSA ESTERNALIZZARE B. DECIDERE QUANTO INTEGRARSI OVVERO ESSERE STRETTAMENTE CONNESSO AGLI ALTRI ATTORI DELLA SUPPLY CHAIN Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Eonomia, Società, Politica 16/27

17 Le scelte di internalizzazione/esternalizzazione Insourcing Vantaggi: fare leva su economie di scala; ridurre i costi di intermediazione a monte e a valle; ridurre l incertezza; garanzia di maggiore sicurezza negli acquisti e la riduzione di comportamenti opportunistici; maggior controllo del mercato finale; maggiore facilità nella riduzione dei conflitti; maggiore protezione del know-how Svantaggi: la rigidità ed i costi di struttura; le difficoltà di comunicazione e i costi del coordinamento; rischi e obsolescenza risorse; barriere all uscita Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Eonomia, Società, Politica 17/27

18 Le due logiche sottostanti all insourcing 1. La logica dell efficienza (costi di transazione versus costi di coordinamento) 2. La logica delle core competences: accentro ciò in cui non posso essere the best a meno che non sia complementare e funzionale alle mie core competences. In questo modo: a) massimizzo le rendite da ciò su cui mi concentro b) accresco il mio vantaggio differenziale acquisendo e sviluppando capacità sempre meno imitabili. Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Eonomia, Società, Politica 18/27

19 L impresa può internalizzare anche attività non core quando 1. vuole acquisire posizioni di eccellenza in futuro e dunque mantiene conoscenze potenzialmente rilevanti; 2. È troppo costoso gestire relazioni con altre imprese; 3. Vuole essere esperta in conoscenze e competenze per comprendere ed assorbire le conoscenze di altri (absorbtive capacity) 4. Questa altre attività possono avere un mercato autonomo (è una via alla diversificazione es. controlli numerici per macchinari) Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Eonomia, Società, Politica 19/27

20 Outsourcing Corso di Economia e Gestione delle imprese Le imprese tendono a concentrarsi sulle proprie core competences e ad affidare ad altri attività e processi non solo materiali ma sempre più ad alto contenuto intellettivo; l out-sourcing consente: di concentrarsi su determinate attività di sviluppare abilità su alcune attività (su tutte non si può) flessibilità innovazione più rapida (scambi cognitivi) Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Eonomia, Società, Politica 20/27

21 Outsourcing strategico Funzioni specialistiche e di servizio come la contabilità, o la gestione delle risorse umane; Attività svolte in vari reparti o dipartimenti aziendali che non si vogliono duplicare (ad esempio contabilità soggetta a differenti regimi fiscali) Sottosistemi o assiemi di prodotto che necessitano di personalizzazione in diversi contesti (ad esempio geografici) Parti di attività produttive e di progettazione Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Eonomia, Società, Politica 21/27

22 La gestione delle relazioni con i fornitori Buying orientation Procurement orientation Supply management orientation Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Eonomia, Società, Politica 22/27

23 Decentramento produttivo e orientamento all acquisto (Buying orientation) Obiettivo minimizzare i costi di acquisto Prodotto Parco fornitori Strategia Relazione commodity ampio multiple sourcing Adversarial/Transazionale Periodo anni 70 Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Eonomia, Società, Politica 23/27

24 Just in time e orientamento all approvigionamento (Procurement orientation) Obiettivo Prodotto Parco fornitori Strategia Relazione Periodo massimizzare la qualità e la soddisfazione del cliente in termini di total quality management elementi materiali più immateriali; adattamenti selezionato Parallel sourcing cooperativa Anni 80; toyotismo; just in time; lean production Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Eonomia, Società, Politica 24/27

25 Obiettivo Prodotto Parco fornitori Soddisfazione congiunta del cliente finale soluzione estremamente selezionato Relazioni evolute di fornitura e orientamento al Supply Management Strategia Relazione Parallel o dual sourcing; talvolta single sourcing Integrazione tecnico-operativa; integrazione strategica Periodo Dagli anni 90 Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Eonomia, Società, Politica 25/27

26 I principi alla base dell approccio supply management/co-makership La cooperazione nel business La condivisione del rischio Oggetto dello scambio = insieme di competenze attuali e potenziali Da: - trattative annuali - centralità prezzo - contratti di breve termine - multiple sourcing - minaccia di acquisto fornitori - acquisti tattici A: - continua interazione - centralità qualità e competenze - relazioni lungo termine - dual o single sourcing - outsourcing e co-makership - gestione strategica acquisti Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Eonomia, Società, Politica 26/27

27 Le problematiche di attuazione del modello evoluto di fornitura Formazione e coinvolgimento del management Coinvolgimento del personale di R&S, finance, legale, qualità e produzione Sensibilizzazione del management del fornitore Modifiche organizzative del cliente e del fornitore (strutture, meccanismi operativi) Progettazione congiunta di modalità operative e di coordinamento Progetto pilota e progetto globale Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Eonomia, Società, Politica 27/27

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