La Governance Struttura System Model un modello per l'impresa di comunicazione

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1 La Governance Struttura System Model un modello per l'impresa di comunicazione RIASSUNTO L'obiettivo del presente studio è la proposta di un nuovo modello, che consente la comprensione del funzionamento dei meccanismi delle attività di comunicazione aziendale di complesse organizzazioni. L'utilizzo del modello consente l'analisi, la pianificazione e il controllo dell attività di comunicazione aziendale. Il modello definisce un insieme di driver che l Organizzazione è in grado di operare per migliorare la propria attività di comunicazione. A partire dall individuazione degli elementi di criticità nella comunicazione aziendale, il modello permette di individuare i fattori di inadeguatezza e la loro natura, strutturale (statico) o sistemiche (dinamico). In relazione alla natura dei fattori di inadeguatezza notati, chi prende le decisioni di comunicazione è in grado di selezionare, di volta in volta, il driver corretto, al fine di risolvere le specifiche inadeguatezza, per fornire l'efficacia e l'efficienza delle attività di comunicazione aziendale e per migliorare, soprattutto, l'immagine e la reputazione aziendale. Alcuni esempi di casi di studio sono commentati alla fine del paper, al fine di verificare l'utilità del modello proposto. PAROLE CHIAVE: approccio innovativo, contesto, gestione della comunicazione aziendale, identità. 1. Introduzione: i concetti chiave di comunicazione aziendale L'espressione terminologica corporate communication è sempre più in uso per rilevare i processi di comunicazione aziendale, non solo nel mondo accademico (punto di vista dei ricercatori) ma anche nella comunità imprenditoriale (la prospettiva di praticanti) (INVERNIZZI, 2005: 9). Tale espressione si riferisce a tutte le attività di comunicazione che un organizzazione sviluppa per raggiungere i suoi obiettivi (JACKSON, 1987). Una più moderna e completa definizione di comunicazione aziendale si basa sull'integrazione e l orchestrazione della comunicazione interna ed esterna, per lo sviluppo dei rapporti con i principali soggetti interessati (van RIEL, 1995). Pertanto, tale espressione si riferisce alla congiunzione tra le attività relazionali e di comunicazione di una organizzazione (INVERNIZZI, 2005: 9). Per le sue caratteristiche e potenzialità, la comunicazione aziendale si riferisce in particolare a organizzazioni complesse. In campo imprenditoriale, le organizzazioni sono considerate complesse quando essi hanno un multi-prodotto (o multi-business), e, spesso, un portafoglio multi-brand (BRONDONI, 2002). Tali organizzazioni sono espressione di una elevata varietà di fattori e di un processo comunicativo che presenta un doppio livello: comunicazione di corporate e di prodotto. Il marchio aziendale è fissato a un primo livello; la multi-marca viene spesso utilizzata per garantire i consumatori circa la qualità dei prodotti. In tali situazioni, i marchi delle varie linee di prodotto (marchi di prodotto) sono messi ad un secondo livello. L'obiettivo del nostro studio consiste nella definizione di un modello di corporate communication e management, che permetta: - l'analisi e la comprensione dei meccanismi delle attività di comunicazione attuate da organizzazioni complesse; - la pianificazione e controllo (misurazione e di valutazione dei risultati) delle attività integrate di comunicazione aziendale; - la regolamentazione dei risultati, in particolare per l'immagine e la reputazione aziendale. La costruzione e l'uso del modello implica, in via preliminare, la conoscenza di alcuni concetti specifici. Prima di analizzare nel dettaglio il modello proposto, noi consideriamo i concetti chiave di comunicazione aziendale: corporate personalità, l'identità, l'immagine e la reputazione (Fig. 1). Le interpretazioni di questi concetti presentati in letteratura sono in conflitto, e questo rende difficile raggiungere definizioni condivise di reputazione aziendale, immagine e identità. La Corporate personality rappresenta ciò che l'organizzazione è attualmente (cioè vera identità)

2 (FILL, 1999: 563). Essa rappresenta la totalità delle funzioni organizzative: gli aspetti comportamentali e intellettuale che si riferiscono agli elementi della cultura aziendale, relative al know-how organizzativo (le competenze distintive) e alle performance organizzative. La Corporate personality è espressa dalle modalità in base alle quali l'organizzazione gestisce il proprio business e sviluppa le sue attività. La Corporate personality può essere considerata il risultato della interpretazione della personalità dell organizzazione, ottenuta attraverso un processo di autovalutazione (FILL, 1999). Per quanto riguarda la letteratura sugli studi organizzativi, essa può includere il concetto di Corporate personality in quello di identità organizzativa. La comprensione delle caratteristiche distintive dell organizzazione consente la definizione della corporate identity, attraverso la trasposizione della Corporate personality, mediante un processo di auto-analisi (MARKWICK e FILL, 1997), in elementi visivi che rappresentano la corporate visual identità (OLINS, 1990). In realtà, la Corporate personality ha, per sua natura, una forte componente immateriale, che deve essere resa esplicita attraverso gli elementi visivi, per essere comunicate al di fuori e di diventare percepibile dagli stakeholders (SIANO, 2001). L'identità aziendale esprime il cuore, la caratteristica distintiva e durevole di un organizzazione ( ), dal momento che rappresenta un traduzione della Corporate personality in elementi visivi. Per queste ragioni, la Corporate identity desiderata implica il posizionamento dell'intera organizzazione (van RIEL e BALMER, 1997). Una forte identità aziendale è in grado di alzare la motivazione dei dipendenti ed ispirare la fiducia tra l'organizzazione e gli operatori esterni. Gli elementi dell identità visiva vengono utilizzati per creare i messaggi comunicati attraverso i canali. La coerenza e la scelta delle rappresentazioni di elementi visivi di un'organizzazione riguarda i simboli, il marchio, il claim, i colori (codici cromatici) (LAMBERT, 1989; GIOIA, Schultz e CORLEY, 2000). Il simbolismo e gli altri elementi visivi di corporate identity, utilizzabili da parte dell'organizzazione per rappresentare se stessa, forniscono visibilità e riconoscibilità ( ); essi consentono agli stakeholders di identificare e distinguere l organizzazione dalle altre imprese. L'identità aziendale è l'insieme delle modalità di comunicazione attraverso il quale un organizzazione comunica e si rende visibile e percepibile all'interno e all'esterno per gli stakeholders. Anche il comportamento della organizzazione e dei suoi membri, percepito da clienti, fornitori, azionisti, ecc, deve essere incluso nell identità aziendale (van RIEL, 1995; ALESSANDRI, 2001). In effetti, il comportamento della organizzazione (espresso quotidiniamente, soprattutto, dal front-office) rappresenta uno dei quattro modi attraverso i quali l identità aziendale viene comunicata agli stakeholders; la comunicazione emergente dai comportamenti è parzialmente controllata (GRÖNROOS, 2000a). Inoltre, l'identità aziendale può essere comunicata attraverso le caratteristiche ed i benefici dei prodotti e dei servizi, e anche attraverso il contenuto verbale e visivo componente i messaggi comunicati attraverso le attività di comunicazione pianificata (1986; OLINS, 1990; van RIEL, 1995). Una organizzazione aziendale può creare la propria identità dopo l'interpretazione della sua Corporate personality. L'identità aziendale viene comunicata agli stakeholders attraverso segnali visivi e messaggi. I soggetti interessati dopo la ricezione di questi segnali/messaggi possono crearsi un'immagine dell organizzazione. La Corporate Image rappresenta una organizzazione come viene percepita dai suoi stakeholders (WEI, 2002). La Corporate Image non è cosa l organizzazione pretende di essere, ma si compone delle opinioni esistenti (i sentimenti e le convinzioni), nella mente degli stakeholders (ABRATT e SHEE, 1989: 68; BERNSTEIN, 1984; ALESSANDRI, 2001). A differenza di molti autori, che utilizzano in modo simile le espressioni corporate identity e corporate image, a nostro parere è fondamentale distinguere il significato di queste due espressioni. Questa posizione permette di affermare che l'identità aziendale è una presentazione delle organizzazione concepita a livello strategico, con lo scopo di sviluppare una positiva corporate image e Corporate reputation (Schultz, e HATCH LARSEN, 2000; ALESSANDRI, 2001). L'immagine della organizzazione è elaborata, non solo da parte dei clienti, ma anche da fornitori e

3 da altre parti interessate (HATCH e Schultz, 1997). Un organizzazione non ha una singola immagine, ma una serie di immagini, dal momento che le percezioni degli individui sono diverse e influenzate da fattori soggettivi. Inoltre, l'organizzazione comunica con stakeholders diversi (BACCARANI e GOLINELLI, 1992). Pertanto, l'immagine aziendale può essere considerata come la risultante della media delle percezioni personali. Questi stakeholders costituiscono il pubblico di una organizzazione e la corporate image rappresenta l espressione della loro diffusa sentenza. La Corporate image può anche essere influenzata da un elevato numero di altre organizzazioni o gruppi (DOWLING, 1993). Dopo aver specifito questo, tentiamo ora di analizzare il concetto di reputazione. La reputazione di un azienda e dei suoi prodotti dipende dal grado di rispetto e di credibilità che le parti interessate hanno circa un organizzazione. La corporate reputation è il risultato di un giudizio socialmente condiviso ed espresso dalle parti interessate, che è basato sulle azioni della società, sui suoi risultati precedenti e sulla sua capacità di soddisfare le aspettative e creare valore per gli stakeholders (clienti, azionisti, dipendenti, fornitori, ecc) (BENNETT e KOTTASZ, 2000; FOMBRUN e van RIEL, 2003). Gli attori dell ambiente istituzionale di appartenenza (le comunità e le amministrazioni locali) devono essere considerata fra le parti interessate. La reputazione si basa, quindi, sugli elementi fiduciari, considerati come i precedenti cognitive del brand equity (AAKER, 1991). A differenza dell immagine aziendale, che può essere limitata ad un solo episodio di percezione e si riferisce al modo in cui i soggetti interessati percepiscono l'organizzazione in un certo istante, la reputazione aziendale rappresenta il risultato di una serie di percezioni lungo il tempo, e può essere considerata il risultato di un lungo periodo di tempo, che permette ai soggetti interessati di conoscere in profondità l organizzazione e valutare il grado di rispetto (FILLIS, 2003). In realtà, quando, in un preciso istante, una persona entra in contatto con l'organizzazione (e/o con i suoi prodotti), ottiene un'immagine dell organizzazione attraverso la propria percezione. Tale situazione non è sufficiente per consentire ai singoli di maturare un giudizio sulla reputazione dell'organizzazione, a causa del periodo di tempo limitato, che non consente una buona valutazione circa il livello di rispetto e credibilità dell'organizzazione. È possibile per l'individuo raggiungere solo un "contingente" giudizio di fiducia (in caso di percezione positiva) o di sfiducia (in caso di percezione negativa) sull organizzazione che, come tale, ha una validità temporanea. Per un giudizio sulla reputazione è necessario un lungo periodo, durante il quale l individuo può avere più contatti con l'organizzazione e accumulare più segni circa l identità aziendale, che si manifesta nel corso della storia dell'organizzazione. La reputazione è, pertanto, un carattere storico, derivante da una valutazione soggettiva e collettiva sull affidabilità di una organizzazione che si basa, in primo luogo, sulla performance aziendale (FOMBRUN e van RIEL, 1997). La reputazione è più stabile e durevole rispetto all'immagine, in quanto deriva dai segni espressi da una organizzazione nel corso della sua storia. La storia di una organizzazione favorisce lo sviluppo di una buona reputazione, quando riflette un immagine stabile, conseguente alla coerenza delle principali scelte operate dall organizzazione e il suo impegno nel corso del tempo (1997; SIANO, 2001). L'impegno organizzativo rappresenta la scelta, durevole e vincolante che permette all'organizzazione di persistere lungo una strategica eseguire (GHEMAWAT, 1993: 3.20). La sequenza di azioni attuate da parte dell'organizzazione rappresenta la storia aziendale. Se l'organizzazione ha una storia di promesse mantenute e scelte coerenti nel corso del tempo, il pubblico è indotto a pensare ad un impegno serio e continuo da parte dell'organizzazione, come conseguenza di fattori strutturali e consolidati. Da questo punto di vista la reputazione rappresenta il rispetto della capacità e la voglia dell'impresa di ripetere la sua performance in un stesso modo nel tempo (HERBIG e MILEWICZ, 1995). L'impegno ha un significato fondamentale nelle relazioni; esso si manifesta nei casi in cui il rapporto con i soggetti interessati è considerato in modo notevole a giustificare il massimo sforzo per mantenerlo (e MORGAN HUNT, 1994). Questo implica la volontà di costruire un rapporto

4 stabile con la controparte, la disponibilità a sopportare anche qualche sacrificio nel breve periodo per consolidare il rapporto di fiducia e contare sulla stabilità del rapporto nel lungo periodo. Nel caso della reputazione, gli stakeholders maturano un "consolidato" senso di fiducia (in caso di percezione positiva), o di sfiducia (in caso di percezione negativa) verso l organizzazione, che ha validità di lunga durata. Consolidare la fiducia e la lealtà favorisce la collaborazione delle parti interessate verso l'organizzazione. La reputazione è, pertanto, radicata in aspetti profondi, coerenti e consolidati, con particolare riferimento ai comportamenti dell'organizzazione e dei suoi membri (e HERBIG e MILEWICZ, 1995). La reputazione aziendale e la reputazione del CEO sono strettamente intrecciate. A differenza dell immagine, che può essere relativamente alterata in breve tempo, il giudizio sulla reputazione è talmente consolidato che non può essere facilmente modificato, nonostante alcuni eventi negativi possono condizionare la valutazione del grado di reputazione da parte dei soggetti interessati (MARKWICK e FILL, 1997). In realtà, gli studi empirici mostrano che, anche quando si confronta con le informazioni negative, gli osservatori non cambiano improvvisamente le loro valutazioni sulla reputazione aziendale (WARTICK, 1992). Maggiore è la stabilità del giudizio del rispetto e della credibilità di un organizzazione, più piccolo sarà il negativo impatto sulla reputazione, conseguente a possibili incidenti, come il difetto di prodotto o il sabotaggio. Le organizzazioni con una forte reputazione sono più in grado di affrontare e superare le crisi che distruggono le organizzazioni più deboli (FOMBRUN e van RIEL, 2003). Nonostante le molte differenze tra l'immagine e la reputazione, una caratteristica comune deve essere sottolineata: esse sono fuori del controllo della società, perché esistono nella mente dei soggetti interessati come causa della loro percezione (e BALMER GRAY, 1998; FOMBRUN e SHANLEY, 1990). Un'organizzazione in grado di gestire solo indirettamente attraverso l'immagine e la reputazione attraverso la regolamentazione del suo comportamento, che sono valutati dagli stakeholders. 2. Governance-Struttura-System: un modello di gestione della comunicazione aziendale L'utilizzo del modello consente l'analisi, la pianificazione e il controllo delle attività di corporate communication. Il modello di gestione della comunicazione aziendale si basa sui principi dell approccio sistemico-vitale, che propone una chiara distinzione tra elementi statici (strutturale) e elementi dinamici (sistemica) (SIANO, 2004) e considera l'impresa come un sistema in cui il ruolo del processo decisionale e le operazioni sono distinguibili. Tale approccio individua una serie di sovra-sistemi nell ambiente di riferimento che interagiscono con l'organizzazione e una serie di subsistemi che compongono l'azienda (GOLINELLI, 2000 e 2002). Il modello si basa sui seguenti fattori e sui rapporti tra di loro (fig.2): - Il Governance group, che è composto di membri che effettuano il processo di decisione, pianificazione e controllo dei risultati dell attività di comunicazione aziendale. Il Governance group può essere considerato un fattore sistemico, in quanto i membri che lo compongono interagiscono al fine di svolgere le loro azioni di decisione e controllo; - Le operazioni organizzative, o meglio i processi (routine organizzativa) che permettono il quotidiano funzionamento della ditta. Le operazioni rappresentano fenomeni dinamici. Come tali, essi rappresentano fattori sistemici che di solito producono comunicazione imprevista, che è percepita dagli operatori esterni, soprattutto attraverso l interazione con il front-office; - La struttura interna di comunicazione, composto di elementi strutturali di comunicazione, che sono interni per l'organizzazione, selezionati attraverso le decisioni di equipaggiamento assunto dal Governance group; - Il sovra-sistema di comunicazione. All'interno di questo sistema, è possibile individuare gli elementi strutturali della comunicazione esterna per l'organizzazione, che sono posto nella struttura esterna di comunicazione;

5 - Altri sovra-sistemi, in cui i vari stakeholders agiscono. Gli stakeholder possono essere considerati come i ricevitori della comunicazione aziendale; - Il sistema di comunicazione, rappresentato dalla totalità dei flussi di comunicazione aziendale, attraverso il quale i messaggi vengono comunicati agli interessati. Considerati i fattori che compongono il modello, si usa l'espressione "governance-structure-system" per definire il modello proposto, per brevità useremo in seguito l acronimo "SGC". Nei paragrafi che seguono ci si propone di analizzare, in dettaglio, alcuni fattori e sottolineare i rapporti (di diversa natura), che intervengono tra di loro. Governance group Il Governance group è il decision-maker circa le attività di comunicazione aziendale. È costituito da una pluralità di individui - CEO, il General Manager (Chief Operating Officer), i dirigenti delle specifiche operazioni (responsabile del Sub-sistema di produzione, marketing, ricerca e sviluppo, logistica, ecc) e i consulenti -; assume le scelte in materia di comunicazione aziendale. In realtà, i contributi di una pluralità di individui sono inevitabili, al fine di conseguire una buona comunicazione dei risultati. Il CEO indubbiamente agisce come principale comunicatore, tuttavia, non ha la pluralità di competenze necessarie per assumere decisioni su una corretta attività di comunicazione. I dirigenti hanno una profonda conoscenza sulle operazioni organizzative e sui subsistemi; pertanto, hanno la capacità di collegare il piano strategico al piano operativo. Infine, i consulenti di comunicazione hanno competenze tecnico-specialistiche e le informazioni relative al settore della comunicazione; sono anche in grado di gestire i rapporti con le parti interessate all'interno del sistema di sovra-comunicazione. Più in dettaglio, le scelte di comunicazione implicano il contemporaneo possesso di più requisiti cognitivi (CONFETTO, 2004:139): - La profonda conoscenza degli elementi di operazioni organizzative o su specifici subsistemi (per esempio, sotto-sistema di marketing, sotto-sistema finanziario, ecc), che può essere rafforzata attraverso l attività di comunicazione; - La capacità di collegare la scelta strategica di posizionamento competitivo con le decisioni circa le comunicazioni operative, al fine di tradurre il posizionamento in concrete iniziative di comunicazione; - Le competenze tecnico-specialistiche e professionali sul mix di comunicazione area-fontimezzi-veicoli, sulla definizione del messaggio (testo e immagini), e gli strumenti di monitoraggio, etc.; - Le relazioni durature con i componenti critici all'interno del sovra-sistema di comunicazione (giornalisti, media, ecc); - La disponibilità di informazioni ad hoc (ad esempio, il pubblico di canali specifici), essenziali per dirigere le decisioni della commissione in merito agli investimenti. I componenti del gruppo di governo interagiscono per individuare e valutare le opzioni e assumere le decisioni strategiche e operative, che solitamente riguardano: la composizione di fattori strutturali di comunicazione aziendale, la determinazione del bilancio di comunicazione, la selezione di un mix di comunicazione, ecc. Per decidere il meglio per l'organizzazione, il governance group valuta i risultati dell attività di comunicazione aziendale attraverso la misurazione di queste attività, soprattutto per ciò che riguarda l'immagine e la reputazione aziendale (1988; FOMBRUN, GARDBERG e SEVER, 2000; ADRIAN e DOWNS, 2004). La misurazione e la valutazione dei risultati di comunicazione consentono al governance group di ricevere feed-back informativo prezioso per l'individuazione delle possibili azioni correttivi, al fine di eliminare le carenze e le distorsioni e migliorare l'immagine e la reputazione aziendale. Questo obiettivo può essere raggiunto agendo su una serie di driver, come abbiamo descritto nella parte finale di questo articolo. Le decisioni strategiche del governance group che possono avere un impatto sulla corporate communication riguardano, in genere, i seguenti aspetti fondamentali:

6 - La scelta circa il target di clienti; - La scelta circa il posizionamento (corporate e di prodotto), che definiscono la strategia competitiva; - Gli obiettivi di visibilità e la consapevolezza del marchio; - La selezione delle aree tematiche di comunicazione (aziendale, marketing, economico finanziaria, interna, ecc) che devono essere attivate per soddisfare le esigenze di comunicazione dell impresa. Le decisioni strategiche di comunicazione sono evidenziate nel piano strategico, in cui sono anche definiti altri elementi fondamentali, come la mission aziendale e la vision. Le decisioni operative di comunicazione del governance group sono formalizzati nel piano di comunicazione e riguardano, fondamentalmente, le scelte: - Circa le azioni di branding (al fine di sviluppare la visibilità e sensibilizzazione); - Circa il mix di comunicazione - combinazione di modalità e canali di comunicazione, selezionati per qualsiasi area della comunicazione (SIANO, 2002). L'eventuale aggiunta di nuovi canali aziendali comporta un cambiamento di attrezzature della struttura interna di comunicazione; - Circa il contenuto (testo e immagini) dei messaggi da comunicare agli stakeholders. Grazie al piano delle decisioni, il governance group crea un piano di comunicazione, che implica l'uso di alcuni predeterminati canali non personali (tradizionali mezzi di comunicazione di massa, Internet, posta elettronica, ecc) e di messaggi (spot radio-televisivi, messaggi pubblicitari sulla stampa, Newsletter, ecc.). Il contenuto di questi messaggi sono ripetibili su i canali selezionati senza alcun limite. I messaggi e la comunicazione-mix sono definiti da parte del consulente di comunicazione che, successivamente, li presenta al governance gruppo per l approvazione. Durante la valutazione che opera il governance group riguardo i messaggi ed il communication-mix, un aspetto fondamentale è la verifica circa la compatibilità delle scelte dei canali (e dei relativi investimenti connessi al loro uso), rispetto al budget stabilito per svolgere le attività di comunicazione dell organizzazione. Va precisato che il comportamento del governance group, percepibile dagli stakeholders esterni, rappresenta la comunicazione non pianificata. Questa circostanza si verifica, ad esempio, quando un giornalista intervista il CEO aziendale; i contenuti di questa intervista sono poi diffusa attraverso la stampa, la radio o la televisione. Di conseguenza, tale comportamento esprime una componente della corporate identity. Il comportamento dei membri dell organizzazione, impegnati nelle operazioni organizzative, esprime la restante componente della corporate identity. Al pari degli altri membri della organizzazione, il comportamento di alcuni esponenti della Governance group deriva dalla cultura aziendale ci riferiamo, in genere, al CEO e ai manager-. Per questo motivo, il comportamento di questi membri è un espressione della Corporate Personality. La struttura operativa Le varie operazioni (produzione, logistica, marketing, attività di ricerca e sviluppo, ecc) rappresentano i processi aziendali attraverso i quali la formulazione strategica, definita dal governance group, viene attuata. Secondo la prospettiva sistemica, la struttura operativa è importante per l attività di comunicazione. Entro la struttura operativa sono, infatti, sviluppati il comportamento della organizzazione ed i suoi membri, che rappresentano i flussi di comunicazione non pianificata, che vengono percepiti all esterno dagli stakeholders. Per questo motivo la struttura operativa appartiene al sistema di comunicazione. La struttura operativa attiva ulteriori flussi comunicativi e, in qualche modo, essa appartiene al sistema di comunicazione dell impresa. Quando è attivata la comunicazione interna, i membri della organizzazione costituiscono i soggetti che ricevono la comunicazione. La struttura operativa operazioni rappresenta la componente fondamentale della corporate personality, in quanto essa esprime il carattere distintivo (firm-specific) dell'organizzazione: la

7 cultura aziendale e le competenze distintive, l'ubicazione di impianti produttivi e le performance organizzative. La cultura aziendale rappresenta il fattore più significativo della corporate personality. La cultura aziendale è costituita da valori, principi, credenze (che esprimono l identità dell organizzazione), vissute e condivisi dai membri dell organizzazione e fortemente diffuse, che danno un senso a ciò che i membri dell organizzazione fanno; gli elementi del cultura aziendale forniscono ai membri dell organizzazione le norme (le linee guida). Questi norme regolano il comportamento dei membri ed i loro rapporti con gli stakeholders esterni. Dal momento che la cultura aziendale è la fonte dei comportamenti e dei processi operativi (routine), essa influenza in modo decisivo lo sviluppo delle competenze distintive, le quali esprimono il saper fare specifico (SELZNICK, 1957; SIANO, 2001: ; GOLINELLI, 2002: ). Le competenze degli stakeholders, che sviluppano alleanze strategiche con la società, devono anche essere considerate competenze distintive dell'organizzazione. I processi di collaborazione non occasionali e l outsourcing consentono all'organizzazione di contare anche sulle conoscenze di altre persone per produrre insieme delle nuove conoscenze ed arricchire e rigenerare il proprio bagaglio di risorse. I fattori specifici del territorio devono essere considerati importanti nella scelta riguardo l'ubicazione degli impianti di produzione, soprattutto, per quanto riguarda la peculiarità della conoscenza (ad esempio, le competenze delle risorse umane locali). Tale aspetto è particolarmente evidente e significativo nei distretti industriali. Le performance organizzative corrispondono ai diversi risultati (economico-finanziarii, competitività, sociali, ecc) realizzati dall organizzazione al fine di soddisfare una vasta gamma di soggetti interessati (sovra-sistemi e sub-sistemi): - Il comportamento etico (responsabilità sociale), apprezzato dalla pubblica opinione; - La meritocrazia e i premi obiettivo, lodati dai membri dell organizzazione; - La qualità e l'affidabilità dei prodotti, la soddisfazione dei bisogni, la fiducia, che rappresentano elementi fondamentali per i consumatori; - La quota di mercato, le vendite e gli utili, il rendimento del capitale, richiesto dagli azionisti; - L'adeguatezza patrimoniale e la solvibilità delle società, ai quali i creditori (banche e obbligazionisti) danno particolare attenzione; - Ecc La cultura aziendale e le competenze distintive derivano dalla irripetibile storia dell impresa e sono determinati dalle risorse disponibili. Poiché deriva da specifici fattori del contesto, la cultura aziendale e le competenze distintive sono minimamente imitabili dai concorrenti. La struttura interna di comunicazione Gli elementi strutturali della comunicazione all'interno dell organizzazione (l'identità visiva e i canali aziendali) rappresentano il punto di partenza per le attività di comunicazione aziendale, in quanto essi possono essere considerati come componenti del "tool-box" per le varie possibili attività di comunicazione. L'organizzazione richiede questi componenti per attuare la sua attività di comunicazione. Per questo motivo, il governance group dell organizzazione dispone un insieme di elementi strutturali di comunicazione interna per l'organizzazione, caratterizzato da specifici attributi. In un determinato tempo t, la struttura interna di comunicazione è la risultante di decisioni strutturali relate alle attrezzature assunte dal governance group. La struttura interna di comunicazione non deve essere confusa con la struttura operativa, anche se entrambi possono essere considerati come fattori aziendali. La struttura interna di comunicazione rappresenta l'insieme di elementi aziendali utilizzabile da una organizzazione per la sua attività comunicativa mentre le operazioni sono i processi attuati dalla organizzazione e, come tali, hanno una natura sistemica (dinamico). Gli elementi di identità visiva (o simbolismo) utilizzati dall'organizzazione rappresentano l house style e sono codificati nel manuale di identità visiva, che è lo strumento di base per la corporate

8 identity. Gli elementi simbolici hanno la funzione di rendere identificabile e riconoscibile l'organizzazione ed i suoi prodotti per i soggetti interessati (BIRKIGT e STADLER, 1986; FILL, 1999; BERNSTEIN, 1984; ABRATT e SHEE, 1989). L elemento fondamentale dell identità visiva è il marchio (distinguibile in marchio d impresa e di prodotto). Ad un livello strutturale, il governance group non solo equipaggia l'organizzazione con dei codici visivi di rappresentazione, ma anche con canali aziendali, per comunicare al suo interno (house organ, intranet, multimedia stand, ecc) e verso l'esterno (carta intestata, brochure, relazione annuale, sito web, front-office, etc). Per sua natura, i membri del front-office rappresentano un mezzo di comunicazione aziendale con caratteristiche peculiari; essi sono in grado di comunicare verbalmente e non verbalmente (espressività gestuale, prossemica, paralinguistiche). Dopo la costituzione di un insieme di elementi che compongono la struttura di comunicazione, il governance group può utilizzarle per formulare il piano di comunicazione dell'organizzazione. Nei messaggi, il governance group utilizza il marchio come simbolo di riconoscibilità dell'organizzazione per comunicare agli stakeholders; i canali interni vengono utilizzati per completare il set di canali di comunicazione aziendale, che si aggiungono a quelli attivati all esterno, disponibili nel sovra-sistema di comunicazione. Il sovra-sistema di comunicazione Gli elementi strutturali della comunicazione esterna per l'organizzazione sono presenti nel sovrasistema di comunicazione. Da questo sovra-sistema, l'azienda può acquistare spazi di comunicazione sui canali extra-aziendali, da parte di fornitori di servizi del settore, l'immagine di particolare opinion leader, al fine di rispondere alle proprie esigenze di comunicazione. Più in dettaglio, il sovra-sistema di comunicazione è composto dai seguenti elementi strutturali: - I canali di comunicazione non aziendali (mass media tradizionali, la posta elettronica, Internet, telefono, ecc); - Gli opinion leader (giornalisti, editorialisti, testimonianze, esperti, ecc); - I fornitori di servizi di comunicazione: providers, infomediari, agenzie di stampa e consulenti (agenzie di pubblicità, che si compone di contatti, creativi, copywriter, art director, ecc.) In particolare, è necessaria una forte integrazione tra il marketing manager e le agenzie di pubblicità, al fine di sviluppare proficui rapporti, che assicurano un efficace comunicazione Riteniamo che tali elementi nella struttura esterna di comunicazione, come espressione dell attrezzature strutturale del sovra-sistema di comunicazione. Altri sovra-sistemi Oltre al sovra-sistema di comunicazione, altri sovra sistemi sono considerati come fattori del nostro modello di gestione della comunicazione aziendale. Ci riferiamo ai sovra-sistemi in cui agiscono le varie parti in causa e che ricevono la comunicazione aziendale: il sovra sistema del consumo (clienti), il sovra-sistema finanziario (azionisti, obbligazionisti e banche), il sovra-sistema di approvvigionamento (fornitori) e la distribuzione (distributori), il sovra-sistema delle amministrazioni pubbliche (nazionali e locali), ecc Il sistema di comunicazione L'ultimo elemento del modello (il sistema di comunicazione), rappresenta la totalità dei flussi (previsti o imprevisti, a seconda dei casi, come sottolineato nella figura 2) che rendono possibile il processo di comunicazione aziendale e l'interazione con una molteplicità di individui. I fondamentali flussi di comunicazione sono: - Tra i membri del governance group; - Tra i membri della organizzazione impegnata nelle operazioni; - Tra i membri del governance group e i membri impegnati nella operazioni; - Tra i membri del governance group e gli stakeholders del sistema di sovra-

9 comunicazione (ad esempio, per trovare le risorse chiave per la comunicazione aziendale: opinion leader, fornitori di servizi esclusivi, ecc); - Tra i membri coinvolti in operazioni e gli stakeholders, dei sovra-sistema di comunicazione (per gestire il mantenimento della Intranet aziendale, assegnato ad un netto fornitore di servizi); - Tra il governance gruppo e gli stakeholders esterni (grazie ai prodotti pubblicitari, espressione della comunicazione aziendale pianificata); - Tra il front-office e gli operatori esterni; - Tra i fornitori esterni di servizi dei del sovra-sistema di comunicazione (i call center utilizzati dall'impresa in outsourcing) e gli stakeholders esterni. Attraverso il processo di comunicazione, la società trasmette il testo, gli elementi simbolico e di fatto dell organizzazione, comunicando a sui stakeholders interni ed esterni. Il sistema di comunicazione ha una natura dinamica e può essere differenziato dalla struttura di comunicazione, che ha, invece, una natura statica. La struttura di comunicazione è costituita da un insieme di elementi che possono essere notati e catalogati in ogni istante; questi elementi possono anche essere oggetto di pianificazione. Il rapporto tra questi due fattori consiste nel fatto che il sistema di comunicazione deriva dalla realizzazione degli interventi strutturali di comunicazione, sia all'interno sia all'esterno dell'organizzazione. Il testo e gli elementi simbolici sono comunicati attraverso un piano di comunicazione, effettuato attraverso le scelte del governance group. Gli elementi fattuali, espressi dal comportamento del governance group e dai membri dell organizzazione, rappresentano la comunicazione non pianificata, caratterizzata invece da un diverso grado di spontaneità. I soggetti interessati ricevono questo tipo di comunicazione attraverso i vari tipi di contatto con l'organizzazione: - Attraverso il front-office (personale di vendita e post-vendita), con i rappresentanti del call center, ecc (contatto diretto); - Attraverso i prodotti, all'atto del loro utilizzo (l'esperienza diretta e l'uso di dei prodotti); - Attraverso il passa parola e le azioni dei concorrenti, che possono descrivere il comportamento dell'organizzazione (contatto indiretto). La percezione del contenuto dei messaggi programmati, insieme con l'esperienza diretta dei prodotti, la percezione del comportamento dei dirigenti dell'organizzazione e le informazioni riguardanti l'organizzazione comunicate da altre fonti esterne per l'impresa, consentono agli stakeholders di creare un'immagine di organizzazione (immagine aziendale) e dei suoi prodotti (immagine dei prodotti di marca). In un lungo tempo, questi fattori consentono agli stakeholders di disporre di un idea circa il livello di notorietà della ditta (reputazione aziendale e reputazione del marchio). I legami tra gli elementi del modello Nel nostro modello di gestione della comunicazione aziendale, il maggior numero di collegamenti riguarda il governance group, che, come può vedere anche dalla figura 2, è in relazione costante con gli altri fattori. Un primo legame esiste con la struttura interna di comunicazione ed è costituito dalle decisioni strutturali di equipaggiamento relative agli elementi di corporate communication, assunte dal governance group (indicate nella figura con la lettera "d"). Il governance group, di volta in volta, in base alle sue esigenze di comunicazione, può selezionare e utilizzare gli elementi visivi e i canali più adatti per definire il piano di comunicazione aziendale. Il piano di comunicazione, come detto in precedenza, è preventivamente predisposto dal Governance group entro la struttura di comunicazione. Per raggiungere questi obiettivi, il governance group seleziona e utilizza, in base alle sue esigenze, gli elementi strutturali della comunicazione esterna all'organizzazione (questa operazione è evidenziato con la lettera "u"), presenti nel sovra-sistema di comunicazione. Con questi elementi, il governance group ha un doppio legame. Alcuni legami esistono, ovviamente, anche tra il governance group e la struttura operativa,

10 sviluppata all'interno della organizzazione, dal momento che questi due contesti fortemente interagiscono per il buon andamento dell impresa. Nelle imprese di grandi dimensioni l'interazione avviene, in genere, sulla base di un flusso bidirezionale del progetto di comunicazione, regolato da determinate procedure, che riguardano l'uso di specifici canali e condivisione del formato del messaggio. Il governance group trasferisce ai dipendenti assegnati alla struttura operativa le informazioni circa le linee guida da attuare e la strategia aziendale, al fine di raggiungere gli obiettivi strategici e la realizzazione della missione dell'organizzazione. I dipendenti assegnati alla struttura operativa offrono al governance group un prezioso feedback informativo per la corretta assunzione di decisioni strategiche. Un legame esiste anche tra il governance group ed i vari stakeholders che appartengono ai diversi sovra sistemi e riceveno i messaggi. Questo legame è basato su flussi di comunicazione sia pianificata (ad esempio, derivanti da una campagna pubblicitaria) che non (come detto in precedenza, in occasione di una intervista concessa dal CEO a un giornalista). Gli stakeholders sono anche in comunicazione con il personale assegnato alle operazioni. Gli stakeholders esterni, come osservato in precedenza, percepiscono il comportamento dell organizzazione come comunicazione non pianificata ogni volta che hanno un contatto diretto (attraverso l'uso dei prodotti e l interazione con il front-office) o indiretto (attraverso le notizie sui media ed il passa parola) con la società. Attraverso il front office, il governance group può avere dei flussi informativi di ritorno (feed-back) circa i risultati realizzati dalle attività di comunicazione attuate. Un collegamento può infine essere individualizzato anche tra la struttura operativa e la struttura interna di comunicazione. La struttura operativa esercita su tale struttura un'azione di influenza, in termini di vincoli e opportunità, attraverso i valori della cultura aziendale. Il sistema di valori espressi dalla cultura aziendale è destinato ad influenzare gli il elementi simbolici contenuti all'interno della struttura di comunicazione e, soprattutto, il marchio aziendale. Tali elementi, per essere fedelmente evocativi, devono riflettere gli aspetti distintivi della reale identità dell'organizzazione. La corporate identity trova nella cultura aziendale il più significativo e qualificante elemento. Più numerosi sono i fattori distintivi culturale, maggiori sono le opportunità per l'effettiva creazione di un marchio, che permette la trasparenza, la riconoscibilità e la differenziazione della società rispetto alle marche dei competitors. 3. I driver per la gestione della reputazione aziendale La percezione esatta del marchio da parte delle stakeholders e, quindi, la creazione di un immagine e reputazione aziendale favorevoli rappresentano gli obiettivi finali della comunicazione aziendale. Il recupero di una immagine e reputazione negativa (o il consolidamento di immagine e reputazione positiva) implica un'azione di controllo attraverso la misurazione e la valutazione dei risultati delle attività di comunicazione. Tale valutazione può consentire l'individuazione di opportune azioni correttive, che consentono un processo di regolamentazione della comunicazione, destinata a migliorare l'immagine e la reputazione aziendale. Il processo segue tre fasi: - Un analisi degli elementi critici che producono carenze e problemi di corporate communication; - Una selezione dei fattori del modello GSS in cui tutti gli elementi di inadeguatezza sono evidenti; - L'individuazione dei driver su cui il governance group può agire ed introdurre le azioni correttive per il miglioramento della immagine aziendale e lo sviluppo della reputazione. A secondo del problema riscontrato in fase di controllo dei risultati, i drivers consentono interventi di adeguamento. Il driver selezionato può offrire la soluzione adeguata al problema, poiché ha un impatto, diretto o indiretto, sui fattori interessati di comunicazione aziendale, così da migliorare i suoi risultati. In generale, al fine di disciplinare i risultati della comunicazione aziendale è possibile agire, per ogni fattore (F), del modello GSS, sui seguenti driver (figura 3):

11 - Driver per la soluzione di problemi di inadeguatezza conseguente alle decisioni e/o al comportamento del fattore governance group (F.1): D.1 - formulazione del piano strategico (mission, vision, obiettivi strategici, posizionamento); D.2 - formulazione di un piano di comunicazione (mix di comunicazione e messaggi); D.3 - il comportamento dei membri del governance group; D.4 - la misurazione e la valutazione dei risultati della comunicazione aziendale; - Driver per la soluzione di problemi di inadeguatezza conseguente alle caratteristiche della parte operativa (F.2): D.5 - cultura aziendale; D.6 - competenze distintive dell'organizzazione; - Driver per la soluzione di problemi di inadeguatezza conseguente alle attrezzature della struttura interna di comunicazione (F.3): D.7 - identità visiva (simbolismo); D.8 - canali aziendal di comunicazione interna, per l'organizzazione; - Driver per la soluzione di problemi di inadeguatezza conseguente al funzionamento del sistema di comunicazione (F.4): D.9 - flussi di comunicazione interna: - Verticale (tra il governo e il gruppo di sub- sistemi); - Orizzontale (tra i membri assegnato alle operazioni organizzative); D.10 - l'attuazione del piano di comunicazione. Va precisato che i 10 driver individuati si riferiscono solo ai fattori del modello, che sono endogeni all impresa. Il governance group può gestire questi fattori, anche se essi hanno un diverso grado di cambiare. Il governance group non è in grado di gestire direttamente il sovra-sistema di comunicazione e gli altri sovra-sistemi, dal momento che sono fattori esogeni. Va inoltre precisato che gli elementi del modello, che manifestano un determinato stato critico, non rappresentano necessariamente la fonte della inadeguatezza della comunicazione, e una soluzione potrebbe essere data agendo su altri driver. In alcuni casi, la fonte deve essere trovata nelle precedenti azioni attuate dal governance group. Per esempio, la possibile inadeguatezza dell attuale identità visiva dell impresa (che si manifesta nella struttura di comunicazione) è imputabile a decisioni strutturali di attrezzature decise in passato dal governance group. In tali casi, le azioni correttive che il modello suggerisce sono basate sul presupposto che i driver agiscono sulla base dei legami esistenti tra i fattori del modello. Un ultima specificazione riguarda l'uso combinato dei driver. Al fine di correggere gli stati di criticità, potrebbe essere essenziale agire su più driver. Per individuare più driver allo stesso tempo, è utile l'analisi e la comprensione dei legami tra i fattori del modello e, quindi, dei vari rapporti di causa-effetto su cui la comunicazione aziendale è basata. 4. Studi di casi di organizzazioni italiane Al fine di verificare il valore del modello proposto e la sua capacità di controllo e di regolazione dei risultati delle attività di comunicazione aziendale, abbiamo individuato alcuni studi di caso su organizzazioni che mostrano situazioni di carenza nel processo di comunicazione aziendale. Una prima serie di casi, analizzati in questo paragrafo, considera cinque organizzazioni italiane (tab.1), una seconda serie di altri cinque casi esaminati nel paragrafo seguente, si riferisce ad organizzazioni non italiane. Ognuna di queste proposte di casi di studio considera: gli elementi critici della comunicazione aziendale; i relativi fattori del modello GSS, in cui l'inadeguatezza è manifestata; i drivers del modello da attivare per le azioni correttive. In alcuni casi, le azioni correttive sono progettate per recuperare l'immagine e la reputazione, in altri casi, esse mirano a rendere più efficace il processo di comunicazione aziendale, senza un significativo impatto

12 sull immagine e la reputazione. Nel primo caso, le inadeguatezze della comunicazione sono da attribuire alle decisioni del governance group. Ciaoweb, il portale orizzontale del gruppo Ifil-Fiat, è stato creato per un pubblico di principianti di Internet, persone non specializzati nell tecnologia digitale e che navigano per la prima volta in Internet in questo periodo (dicembre 1999). Secondo il governance group, Ciaoweb avrebbe dovuto essere un portale molto facile da utilizzare ("utili a tutti, facile per ciascuno "), in confronto ai tanti concorrenti (Virgilio, Libero, Kataweb, Jumpy, Tiscali, ecc.). L'obiettivo principale era produrre ulteriori benefici per le diverse attività del gruppo, presente in diversi settori, settore automobilistico (Fiat, Lancia, Alfa Romeo), la vendita al dettaglio (Rinascente, SMA, Auchan), industria turistica (Alpitour, Franco Rosso, ecc.). Pertanto, l'idea principale era di creare un portale user-friendly (mattoni e malta), utilizzabile da famiglie. Tuttavia, in fase di lancio è stato chiaro che, tra le i canali di comunicazione selezionati, solo i punti di vendita sono stati gli incentivi adatto al target selezionato; tutti gli altri canali utilizzati sono stati principalmente finalizzati ai diversi stakeholders (stampa, alberghi e aeroporti pubblicità per i professionisti; TV, radio e internet pubblicità per i giovani, spesso qualificati nel settore delle nuove tecnologie). Probabilmente le decisioni sbagliate riguardanti il piano strategico (ad esempio, il segmento individuato non è sostanziale, il governance group non sembra avere un chiaro posizionamento aziendale che, quindi, non può essere creato ex-novo con il portale, che è solo uno strumento operativo). In pochi mesi (2001), questa situazione ha portato al trasferimento del portale (in quel momento in una situazione di pesante perdita) al Gruppo Hachette Rusconi. Al fine di risolvere le carenze sottolineate, il nostro modello suggerisce di agire sul driver che riguarda la revisione delle scelte strategiche e del piano di comunicazione, considerando le difficoltà a raggiungere il target obiettivo con il mix di comunicazione scelto. Anche nel caso Numero Italia, il governance group è coinvolto, anche se diverse sono le imperfezioni di comunicazione accertate. Nel 2005, un passaparola negativo per il via ha avuto ripercussioni negative sulla campagna pubblicitaria di Numero Italia, creata per il lancio di nuove informazioni sul servizio abbonati al telefono (denominati "892/892"). L' apertamente screditava l'impresa, che si è resa colpevole di non aver specificato immediatamente i costi sostenuti dai clienti. Oltre al pesante onere economico, il messaggio pubblicitario di servizio, in onda sulle principali emittenti televisive italiane, ha avuto l intenzione "nascosta" di presentare "892/892", come sostituto per il servizio "12", offerto da Telecom Italia (fino ad allora, un servizio in regime di monopolio). Lo spot TV, infatti, faceva riferimento a tale concorrente, utilizzando gli stessi codici cromatici (colore rosso) per la salopette dei due testimonial. In questo caso, l'ipotesi di un comportamento basato su valori non etici e di una scarsa trasparenza della comunicazione, non ha permesso alla società di affrontare in modo adeguato il negativo passaparola, sorto dopo il lancio del servizio. Pertanto, appare evidente che il posizionamento scelto dal governance group non può essere sostenibile nel tempo, dal momento che è stato pensato per imitare il leader di mercato. Per risolvere le carenze, il modello propone la ridefinizione del piano di comunicazione e degli elementi di identità visiva. Carenze simili possono essere trovati nel caso Koésis. Koésis gioielli è entrato nel mercato italiano nel La prima campagna pubblicità, proposta dal governance group, mira a raggiungere un segmento di consumatori in aumento a quel tempo, il "nuovo anziano" (vale a dire le persone di età compresa tra i 50 e 70 anni che preferiscono i gioielli "classici" e una buona produzione, piuttosto che seguire la moda). Nel 2001, l'azienda ha deciso di modificare sia il concetto della sua messaggio ed il target selezionato in precedenza. Il nome è stato cambiato da Koésis in Koésia; anche il marchio è stato modificato e associato con la funzionalità di un etereno modello di giovani che, come recita il nuovo titolo "non può vivere senza" l'anello che indossa. Con tali decisioni circa la comunicazione aziendale, Koésia perse le sue caratteristiche distintive, ottenute

13 grazie ai precedenti tentativi di utilizzare la pubblicità e selezionato lo stesso target scelto da altre imprese italiane, costituito da donne con un età tra i 20 ei 50 anni. Il driver correttivo, sottolineato dal modello, comporta la ridefinizione del piano strategico, del piano di comunicazione e di identità visiva. In questo caso, dopo una accurata individualizzazione del target, è necessario agire sugli elementi della struttura di comunicazione, che sono gli unici che possono recuperare il carattere distintivo e la consapevolezza (della società e dei suoi prodotti), precedentemente sprecato con contraddittorie scelte strategiche. La nuova identità visiva deve essere, poi, comunicata in un nuovo piano. Anche i casi seguenti riguardano il settore gioielleria. Nel 1997, Chiampesan sceglie una campagna di comunicazione incentrata sul pay off "Le donne amano se stesse" (in italiano tale espressione può anche significare "le donne si amano"), investendo circa il 10% del suo fatturato. Dopo il primo successo TV della campagna pubblicitaria, grazie ad un progressivo aumento della riconoscibilità del brand, nel 2001, il governance group ha deciso di creare un sito web. Durante il lancio della sito web, l'azienda ha deciso di scegliere come testimonial sette donne, che avevano diverse età e stili di vita, ma che condividevano lo stesso gusto per la bellezza. Il sito web "www.ledonnesiamano.it" è stata proposta come un punto di incontro per le donne; dopo, il sito è stato apprezzato soprattutto per il fatto che il nome di tali pagine web consentva due diverse interpretazioni. In questo caso, è possibile evidenziare una pluralità di carenze nell attività comunicazione. La formulazione di un messaggio che non è adattabile ai vari media (TV e Internet) è stato causato dalla decisione del governo di gruppo circa la copy strategy. Inoltre, è stata necessaria una particolare attenzione alla comunicazione dei messaggi, per evitare effetti indesiderati sulla immagine e la reputazione. In tal caso, il modello propone interventi correttivi sul piano della comunicazione e sulle modalità di attuazione del piano. Nel 1990, Indesit Company è stata tra le prime aziende italiane ad investire in un programma di Customer Relationship Management, con l'attivazione di un call center. Membri dell organizzazione e clienti non hanno ritenuto necessario questo call center. Il nuovo canale di comunicazione aziendale è stata una scelta prematura per Indesit, che non è iuscita a stabilire un rapporto più stretto con i suoi stakeholders. La sua clientela, infatti, era più soddisfatta quando potevano approfittare dei servizi pre e post vendita forniti da tecnici specializzati e da venditori indipendenti. Inoltre, le tattiche CRM erano in conflitto con l'esistente rete di distribuzione e ciò rese ai dipendenti il lavoro difficile a causa delle numerose interruzioni. Questa situazione ha creato molti disagi ai clienti. In altre parole, l'introduzione di un canale di comunicazione inadatto determina comportamenti dei membri dell organizzazione che gli stakeholders percepivano in modo negativo. Seguendo le indicazioni fornite dal modello, i drivers su cui è necessario agire per la soluzione dei problemi, sono diversi: la cultura d'impresa, al fine di creare le condizioni per accettare un sostanziale cambiamento organizzativo (l'introduzione di un call center); i flussi di comunicazione interna (tra il governance grouo e i membri dell organizzazione), a garanzia un adeguato scambio di informazioni e per sottolineare i possibili rischi a seguito di un cambiamento del comportamento dei membri dell organizzazione; canali aziendali, per verificare l'adeguatezza della struttura interna di comunicazione. 5. Studi di casi di organizzazioni non-italiane In questo paragrafo, si analizzano cinque casi di organizzazioni non italiane che mostrano carenze di comunicazione. Secondo l'inadeguatezze notate, è possibile operare interventi correttivi attraverso l'individuazione dei driver adatti (tab. 2). Il primo caso riguarda l'aggiunta di un nuovo canale di comunicazione utilizzato dall organizzazione. Nella primavera 2000, la divisione italiana di Ikea, una società leader nella distribuzione di mobili, ha scelto di distribuire "Room", una rivista trimestrale (un misto tra un house magazine e una rivista di design), in aggiunta ai canali di comunicazione utilizzati in passato (cartelloni pubblicitari e

14 cataloghi dei prodotto, distribuiti gratuitamente). Dopo pochi numeri la rivista è stata tagliata (si decise venderla piuttosto che distribuirla gratuitamente), probabilmente perché era troppo espansiva per l'impresa. Inoltre, la rivista non fu apprezzata dalle stakeholders, che non avevano le giuste motivazioni per comprare una rivista collegata direttamente all impresa. Successivamente, Ikea ha sviluppato diversi house organ, distribuiti ai membri della sua organizzazione ed ai suoi clienti. Secondo il modello presentato, in tal caso è necessario agire con la selezione dei canali aziendali e sulla formulazione di un piano di comunicazione, al fine di aumentare l'efficienza e l'efficacia della comunicazione aziendale. Nel seguente caso, il focus è impostato sui canali di comunicazione. Nel 1983, la Quacker Oats acquisisce la Gatorade Company, che produce bevande energetiche. Il marchio Gatorade aveva alcuni punti deboli che la Quacker Oats tentò di eliminare. In particolare, il regionalità del prodotto era evidente (oltre il 70% delle vendite era fatta nel Sud degli Stati Uniti) ed il numero di consumatori era basso (La maggior parte dei suoi consumatori, erano gli atleti di sesso maschile, di età compresa tra i 15 ei 49 anni). La regionalità è stata causata dalla scelta sbagliata dei canali di comunicazione selezionati per comunicare il prodotto ai consumatori. Grazie ad una efficace selezione di canali - ma anche grazie a un ampliamento dei canali di distribuzione - la percentuale di vendite negli Stati del Sud degli Stati Uniti si è ridotta, ma le vendite sono aumentate in altre zone del paese. Inoltre, grazie ad un nuovo claim ("Gatorade è un aiuto per la sete, per la profonda sete del corpo "), l'organizzazione è riuscita a raggiungere un maggior numero di consumatori (come le donne e i giovani). Con queste azioni correttive, le vendite sono cresciute del 20% circa, dal 1983 al Gli interventi effettuati seguono le indicazioni del nostro modello che, in tal caso, suggerisce la ridefinizione del piano di comunicazione. Altri interventi (non strettamente riguardanti il processo di comunicazione aziendale) operano modifiche al piano di marketing, per ridefinire la distribuzione dei prodotti. Il caso Boo.com riguarda un iniziativa di e-commerce nel settore dell'abbigliamento. Con un investimento iniziale di 120 milioni di dollari, intento del governance group era la creazione del primo sito web globale per l abbiagliamento per l attività sportive e la vita di città ("la prima linea a livello mondiale di moda sport e urbana "). A causa di numerosi problemi tecnici, il lancio del sito web è stata rinviato di alcuni mesi (da maggio a dicembre 1999) e, in un breve periodo di tempo, l organizzazione è fallita (maggio 2000), nonostante le azioni correttive effettuate. Oltre i problemi generale (scarsa esperienza dei dirigenti, costi fuori controllo, assortimento distante dalle aspettative dei consumatori, costi logistici sottovalutati), carenti sono state anche le scelte di comunicazione. Probabilmente, le carenze di comunicazione sono da attribuire agli errori del governance group (ad esempio, inesatta valutazione del mercato). Il nostro modello prescrive di correggere il piano strategico, l attuazione del piano di comunicazione e gli strumenti utilizzati per misurare e valutare i risultati della comunicazione. Il caso British Airways mostra diverse lacune. Durante il processo di privatizzazione, la British Airways (la principale compagnia aerea del Regno Unito), ha incontrato gravi problemi a modificare i comportamenti dei membri dell organizzazione. In effetti, la BA era conosciuta come "sanguisuga terribile", l'organizzazione ha avuto una reputazione estremamente negativa, causata dai suoi membri e dal servizio cliente (HATCH e Schultz, 2003). Alla fine degli anni ottanta, la società è stata considerata burocratica, incompetente, e indifferente alle esigenze dei clienti. In un breve periodo di tempo, la British Airways ha modificato radicalmente la propria immagine aziendale, nonostante le resistenze degli stakeholders sia interni che esterni. Un programma di formazione per i membri dell'organizzazione è stato lanciato per modificare i loro comportamenti; questo programma, con il tempo, ha migliorato le competenze del personale. Inoltre, il simbolo della compagnia aerea è stato modificata, agendo sugli elementi visivi come il logo ed il design degli aerei, in modo da comunicare agli stakeholders

15 gli aspetti innovativi del nuovo posizionamento. La British Airways non è riuscire a comunicare in modo adeguato il cambiamento ad importanti segmenti di clientela (la parte più conservatrice della società inglese), che ha considerato la nuova identità visiva un offesa ai valori e all'orgoglio della tradizione britannica. In tal caso, il nostro modello suggerisce azioni correttive per migliorare la cultura d'impresa, le competenze distintive, l'identità visiva e il piano di comunicazione. In particolare, sarebbe stato più utile programmare in modo adeguato il contenuto del messaggio e ridefinire il mix di comunicazione, al fine di soddisfare le esigenze di una parte importante dei clienti, per sostenere il cambiamento e per rassicurare sulla conservazione delle identità nazionali della ditta. L'ultimo caso proposto riguarda Citycorp. Citycorp è una società americana di servizi bancari. Da una ricerca è emerso che i clienti Citycorp percepivano il front office della ditta come estremamente burocratizzato e lento. L'azienda ha deciso di ovviare a tale problema dando la possibilità ai clienti della banca di svolgere la propria attività attraverso l'automatic Teller Machine (ATM). In tal modo, la società è riuscita a eliminare le code, comunicare l'immagine di un maggiore dinamismo agli stakeholders. La soluzione individualizzato da Citycorp fa riferimento ad uno specifico fattore del nostro modello: la struttura di comunicazione. In tal caso, è necessaria la revisione dei canali aziendali, con l'aggiunta di nuove tecnologie, al fine di offrire un nuovo servizio per la clientela e migliorare l'immagine aziendale. Inoltre, il modello propone interventi sulla cultura aziendale e sulle competenze distintive, per modificare il comportamento e migliorare le prestazioni del front office, per soddisfare i clienti che preferiscono fare operazioni bancarie utilizzando i contatori tradizionale. Per completare l'analisi dei casi di studio esaminati, abbiamo notato che alcune caratteristiche ricorrenti si trovano in diverse situazioni di crisi comunicativa. In effetti, i drivers coinvolti sono riferibili solo ad alcuni elementi del modello: il governance group e la struttura operativa, anche se vi è una variazione di elementi critici (sabotaggio, difetti di produzione, mancanza di trasparenza nella comunicazione). Il governance group e la struttura operativa sono gli unici due elementi del modello che possono prendere decisioni ed esprimere comportamenti destinati ad influenzare in modo significativo l'immagine e la reputazione aziendale. 6. Conclusioni Il modello "Governance-Structure-System" può costituire un valido supporto sia per i ricercatori e gli operatori della comunicazione aziendale. Descrivendo meccanismo di lavoro della comunicazione aziendale, il modello offre una visione globale dei fattori fondamentali e dei principali legami di causa-effetto che, in un approccio sistemico, intervengono e impostano i processi di comunicazione aziendale. Questo punto di vista consente di avere un orientamento sui problemi di comunicazione aziendale, rendendo possibile l'immediata individuazione della natura - statica (Strutturale) o dinamica (sistemica) - dei fattori del modello che entrano in gioco ed assume notevole importanza per la pianificazione ed il controllo delle attività di comunicazione. Conoscere la natura dei fattori considerati si fa essere in grado di decidere consapevolmente ed efficacemente su questioni di comunicazione aziendale. La mappa dei driver, da utilizzare in relazione a ciascun fattore di inadeguatezza, al fine di operare le azioni correttive, completa le funzioni di utilità del modello. I driver individuati riflettono la natura dei fattori, a cui si riferiscono. Un set di driver deve essere considerato dal governance group (decision-maker per la comunicazione aziendale), che seleziona, di volta in volta, il driver più adatto per il miglioramento della efficacia e dell'efficienza del processo di comunicazione aziendale. Il modello offre l'ulteriore vantaggio di sottolineare la praticabilità e la necessità di azioni volte a migliorare la reputazione: i drivers strutturali coinvolgono azioni meno complesse e direttamente realizzabili (ad esempio il cambiamento del logo o l'aggiunta di un canale aziendale di comunicazione); i driver di sistema agiscono, invece, su variabili caratterizzate da alta complessità sociale ed incertezza dei risultati e di tempo (modifiche della cultura aziendale o

16 sviluppo di nuove competenze distintive). Come tali, i drivers di sistema sono adatti a gestire la reputazione aziendale, che rappresenta un fenomeno complesso, sia per la pluralità dei fattori che la possono determinare sia per la lunghezza del tempo necessario per il suo sviluppo. Le evidenze empiriche, rappresentate da alcuni studi di casi, sembrano confermare la capacità esplicativa del modello, non solo in fase di analisi, ma anche in fase di valutazione e selezione delle opzioni per migliorare i risultati della comunicazione aziendale. Tuttavia, siamo consapevoli del fatto che il modello richiede di essere ampiamente collaudato a livello empirico, per essere considerato uno strumento affidabile per il decision-maker, impegnato in analisi e valutazioni molto complesse, in quanto deve prendere in considerazione una vasta gamma di fattori riguardanti la comunicazione aziendale e le relative performance.

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