Il Bilancio Sociale nelle Associazioni di Volontariato

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1 Il Bilancio Sociale nelle Associazioni di Volontariato SOMMARIO: 1. Introduzione. 2. Strutturazione del documento e livello di applicazione delle linee guida per il Bilancio Sociale promosse da CSV.net. PRIMA PARTE: Alcuni concetti teorici. 3. L accountability: definizione minima ed implicazioni Il Bilancio di Esercizio nelle organizzazioni non profit: limiti La rendicontazione sul fine istituzionale delle organizzazioni non profit: il bilancio di missione. 4. La Responsabilità Sociale d Impresa nelle Organizzazioni NonProfit La Responsabilità Sociale d Impresa: definizione minima La responsabilità sociale delle organizzazioni non profit. 5. Tra Bilancio Sociale e Bilancio di Missione. 6. Il ruolo degli stakeholder. 7. Il processo di accountability nelle Associazioni di Volontariato Gli indicatori di performance Esemplificazione del processo di accountability nelle organizzazioni di volontariato. SECONDA PARTE: Esemplificazioni per la costruzione del bilancio sociale. 8. Introduzione. 9. I principi di rendicontazione. 10. I contenuti del bilancio sociale Presentazione e nota metodologica Presentazione Nota metodologica L identità Il profilo generale Il contesto di riferimento La storia La missione Gli stakeholder Il disegno strategico Il Governo e le Risorse Umane La compagine sociale Il Sistema di Governo ed i Processi di Partecipazione La struttura organizzativa Le persone che operano nell organizzazione Le risorse economico-finanziarie e la dotazione patrimoniale Le risorse raccolte e il loro utilizzo La valorizzazione delle risorse gratuite Il patrimonio a disposizione ed il suo utilizzo Il perseguimento della missione Le attività strumentali Altre questioni rilevanti per gli stakeholder. 11. Glossario.

2 2 Guida operativa per la costruzione del Bilancio Sociale 1. Introduzione Negli ultimi anni il processo di sviluppo del Terzo Settore nel contesto italiano ha comportato la crescente attenzione da parte delle istituzioni, della società civile, dei privati e delle aziende for-profit all attività delle organizzazioni che a vario titolo compongono il variegato mondo del non profit (Borzaga e Fazzi, 2000). Se in passato il mero perseguimento di finalità sociali e meta economiche poteva essere sufficiente per legittimare l operato delle organizzazioni non profit (Matacena, 2007), l attuale crescente richiesta di accountability e la riduzione delle risorse finanziarie per sostenere queste realtà, le ha rese maggiormente suscettibili allo scrutinio esterno (Andreaus, 2007). Di conseguenza per i soggetti che operano senza fine di lucro e su base volontaria è sorta in maniera sempre più impellente la necessità di trovare strumenti di comunicazione con i vari stakeholder e con l ambiente esterno che siano in grado di legittimarli, sulla base di rapporti fiduciari fondati sulla condivisone dei valori guida e sulla comprovata capacità di raggiungere la missione in maniera efficiente ed efficace (Sacconi e Faillo, 2005). Per le realtà del terzo settore è sorta quindi la necessità di adottare strumenti di rendicontazione trasparenti verso l esterno e, in particolare, verso tutti i soggetti che a vario titolo sono coinvolti nell attività organizzativa o che sono da essa influenzati: i cosiddetti stakeholder (Freeman, 1984; Donaldson e Preston, 1995). In questo senso assume primaria importanza il bilancio, in qualità di strumento sistematico di rendicontazione verso tutti gli stakeholder dell attività svolta e dei risultati raggiunti dall organizzazione. Per le organizzazioni non profit però la rendicontazione non può limitarsi all efficiente utilizzo delle risorse finanziarie ed economiche utilizzate, da intendersi in termini di riduzione del-

3 Il Bilancio Sociale nelle Associazioni di Volontariato 3 le uscite e dei costi di gestione. Essa deve soprattutto dimostrare in quale misura le risorse economiche sono state utilizzate per il conseguimento della missione, cioè da dove provengono e quale è stato l impatto da esse generato sulla collettività in termini di valore sociale prodotto (Anheier, 2005; Costa et al., 2011). Risulta perciò sempre più evidente che il solo bilancio d esercizio, con le informazioni contabili in esso tradizionalmente contenute, non può essere sufficiente per rendicontare in maniera completa riguardo l impatto dell attività delle organizzazioni non profit sui diversi stakeholder e sulla società in generale (Andreaus, 2007). Le fredde cifre contabili riescono a cogliere solo una parte dell impatto prodotto da queste organizzazioni, senza fornire però una panoramica completa della qualità dell attività svolta e della concreta messa in pratica della missione (Kanter e Summers, 1987). Partendo da queste considerazioni, negli ultimi anni, coerentemente con il più ampio movimento internazionale, anche in Italia si è sviluppata una crescente attenzione teorica e una sempre più consapevole prassi operativa sulla cosiddetta rendicontazione sociale nelle organizzazioni operanti nel non profit (Matacena, 2005; Andreaus, 2007; Bagnoli e Megali, 2009; Gibbon e Affleck, 2008; Diochon e Anderson, 2009), come dimostrano le numerose ricerche sul tema e le linee guida definite per varie categorie di soggetti operanti nel Terzo Settore (si ricordano, tra le altre, le linee guida per il bilancio sociale delle organizzazioni non profit dei dottori commercialisti del 2007 e dell agenzia delle ONLUS del 2010, nonché i decreti attuativi della legge delega n. 118/2005 sull impresa sociale del 2008). In tale contesto i Centri di Servizio per il Volontariato (CSV) sono stati fin da subito attenti alle dinamiche in atto ed hanno immediatamente colto le potenzialità in termini di legittimazione che derivano da una maggiore e più trasparente rendicontazione sia per i Centri stessi che per le Associazioni di Volontariato di piccole dimensioni che essi rappresentano.

4 4 Guida operativa per la costruzione del Bilancio Sociale Alla luce di queste considerazioni il coordinamento nazionale dei CSV CSV.net già nel 2006 ha pubblicato il Modello per il bilancio sociale dei centri di servizio per il volontariato e nel 2009 ha ultimato le Linee guida per il bilancio sociale delle OdV (organizzazioni di volontariato). Queste ultime nascono dall esigenza di adattare lo strumento del Bilancio Sociale alle specifiche necessità delle organizzazioni di volontariato coordinate dai CSV. In tale contesto si inserisce il presente documento, promosso e voluto dal CSV di Trento, da anni attento alla rendicontazione sociale. Riconoscendo l importanza del Bilancio Sociale, CSV Trento ha chiesto il supporto degli autori per produrre una guida operativa, di facile lettura e comprensione, che potesse guidare le Associazioni di Volontariato come una bussola nel processo di redazione del Bilancio Sociale, sulla base delle linee guida fornite da CSV.net. Il presente elaborato parte quindi dalle linee guida CSV.net (2009), di cui condivide e mantiene l impostazione e la struttura dei contenuti, e offre esempi e schemi riepilogativi nel tentativo di esplicitare i criteri di misurazione delle variabili di volta in volta considerate al fine di agevolare la redazione del Bilancio Sociale o di Missione per le Associazioni di Volontariato. Nel tentativo di fornire un documento quanto più completo e organico gli autori hanno integrato tali linee guida con quanto stabilito dall Agenzia per le Onlus (2010) e dal Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti (2007) per la rendicontazione sociale delle organizzazioni non profit. 2. Strutturazione del documento e livello di applicazione delle linee guida per il Bilancio Sociale promosse da CSV.net Le Linee Guida per il bilancio sociale delle OdV (d ora in

5 Il Bilancio Sociale nelle Associazioni di Volontariato 5 avanti Linee Guida) promosse da CSV.net definiscono gli obiettivi generali, la filosofia ed i contenuti minimi che dovrebbero caratterizzare i Bilanci Sociali delle associazioni di volontariato, a prescindere dalle loro caratteristiche dimensionali e tipologiche. Le linee guida chiariscono puntualmente la differenza tra bilancio di missione e bilancio sociale, evidenziando che, mentre il primo rendiconta esclusivamente sul raggiungimento della specifica missione dell organizzazione in oggetto, il secondo prende in esame più in generale l impatto dell attività su tutti gli stakeholder legittimi dell organizzazione. Di conseguenza, se il bilancio di missione prende in esame solo gli stakeholder in qualche modo influenzati dal raggiungimento degli obiettivi istituzionali dell organizzazione (in primis gli stakeholder di missione), il bilancio sociale ha una visione più ampia, rendicontando sull impatto dell attività organizzativa verso tutti gli stakeholder coinvolti nel processo organizzativo. In secondo luogo le linee guida suggeriscono le sezioni che un bilancio sociale completo dovrebbe contenere. Esse sono le sezioni dedicate a l identità, il governo e le risorse umane, le risorse economico-finanziarie e la dotazione patrimoniale, il perseguimento della missione, le attività strumentali e infine le altre questioni rilevanti per gli stakeholder. Per ognuna di queste sezioni le Linee guida individuano i contenuti minimi da inserire nel documento e spiegano la logica che dovrebbe esserne alla base. Il presente documento adotta sia la logica, sia la struttura delle linee guida proposte da CSV.net al fine di garantire l adozione di un modello coerente con quanto definito a livello nazionale e quindi confrontabile con altre esperienze italiane. Senza ricalcare pedissequamente le linee guida di CSV.net il documento qui proposto vuole quindi essere una guida operativa a favore delle organizzazioni di volontariato, una cassetta degli attrezzi dalla quale si possa attingere per la costruzione dello strumento bilancio sociale e che le aiuti a redigerlo al

6 6 Guida operativa per la costruzione del Bilancio Sociale meglio, in maniera da comunicare adeguatamente verso tutti i soggetti interessati il valore da loro prodotto per la collettività. Occorre subito chiarire che, fermo restanti alcuni capisaldi, una ricetta universale per redigere un bilancio sociale completo per le associazioni di volontariato non esiste, in quanto i contenuti di questo documento dipendono dalle caratteristiche delle singole organizzazioni e dagli obiettivi che queste perseguono (Kanter e Summer, 1987). Un associazione culturale a- vrà valori, obiettivi e stakeholder diversi da un associazione di sviluppo locale o da un associazione sportiva, perciò ognuna di esse dovrà trovare le modalità di rendicontazione che meglio si adattano alle proprie esigenze. In tale contesto, il contributo che può essere fornito dal presente documento operativo è quello di proporre una logica di rendicontazione e degli esempi da cui prendere spunto affinché ogni associazione trovi le modalità più idonee per redigere il proprio bilancio sociale. Per tali ragioni la logica del documento è quella di introdurre, nella prima sezione, argomenti per comprendere l importanza e il valore che può avere il bilancio sociale nelle associazioni di volontariato e, nella seconda, spunti da cui le associazioni di volontariato possano trarre ispirazione al fine di redigere un bilancio sociale che meglio si adatti alle loro specifiche esigenze. In questa prima parte introduciamo quindi in maniera teorica il tema della rendicontazione sociale nel non profit, successivamente, nella seconda parte, verranno indicati i contenuti che dovrebbe avere ogni sezione del bilancio sociale delle associazioni di volontariato, principalmente attraverso l utilizzo di esempi di pratiche virtuose.

7 Il Bilancio Sociale nelle Associazioni di Volontariato 7 Prima Parte: Alcuni concetti teorici 3. L accountability: definizione minima ed implicazioni Il termine inglese accountability è difficilmente traducibile in una sola parola in italiano senza perdere di vista il pieno significato che ha nell originale anglosassone. Il termine contiene infatti un duplice significato, riconducibile alla «responsabilità di rendere conto a tutti gli interessati riguardo alle responsabilità che si hanno nei loro confronti» (Gray et al., 1996; Edwards e Hulme, 1996). In altre parole con il termine accountability si intende «il dovere, la responsabilità di spiegare, giustificare a chi ne ha diritto cosa si sta facendo per rispettare gli impegni presi con gli interlocutori, sia sul piano economico-reddituale (per esempio verso gli investitori attuali o potenziali), sia su altri punti di vista» (Rusconi, 2009). Ne consegue che il termine inglese di accountability si riferisce a due responsabilità e doveri che sono in capo a qualsiasi organizzazione, sia essa for-profit oppure nonprofit: i) la responsabilità di intraprendere certe azioni; ii) la responsabilità di rendere conto rispetto a queste azioni (Adams, 2002). Ogni organizzazione che utilizzi risorse messe a disposizione a vario titolo da terzi si trova quindi ad avere l obbligo, morale prima che giuridico, di rendere conto ai soggetti interessati dell impatto dell attività svolta nei loro confronti e delle modalità di utilizzo delle risorse messe a disposizione. Di conseguenza ogni organizzazione che voglia adempiere ai suoi doveri di accountability deve assumersi una duplice re-

8 8 Guida operativa per la costruzione del Bilancio Sociale sponsabilità: i) da un lato la responsabilità di mettere in atto determinati comportamenti coerenti con le aspettative dei soggetti a vario titolo coinvolti nell attività organizzativa, ii) dall altro la responsabilità di dare conto ai soggetti interessati di questi comportamenti con strumenti idonei a tale fine. In questo senso, il principio di accountability implica un dovere informativo di tipo rendicontazionale posto in capo ad ogni organizzazione di informare i suoi stakeholder 1 per quanto concerne le modalità di utilizzo delle risorse a vario titolo impiegate, i processi seguiti e i risultati ottenuti, affinché essi possano valutare la coerenza tra le loro aspettative e quanto effettivamente realizzato dall organizzazione (Matacena, 2005) Il Bilancio di Esercizio nelle organizzazioni non profit: limiti Per semplificare il ragionamento, senza considerare quindi per un momento il tema della responsabilità sociale d impresa, è possibile affermare che in prima approssimazione ogni organizzazione è innanzitutto responsabile verso i suoi interlocutori delle modalità di utilizzo delle risorse a sua disposizione e del raggiungimento dei fini istituzionali per i quali è stata istituita e che portano i vari stakeholder a collaborare con essa (Andreaus, 1996). Un organizzazione orientata al profitto ha come fine istituzionale la creazione e distribuzione di valore economico agli apportatori di capitali di rischio tipicamente gli azionisti e pertanto lo strumento di rendicontazione principe è da sempre il Bilancio di Esercizio. Lo scopo di tale documento è, per l appunto, quello di rappresentare in modo veritiero, chiaro e corretto la situazione 1 Sul concetto di stakeholder si tornerà in maniera più approfondita nel paragrafo dedicato del presente capitolo.

9 Il Bilancio Sociale nelle Associazioni di Volontariato 9 patrimoniale e finanziaria dell organizzazione al termine del periodo amministrativo, nonché il risultato economico dell esercizio. Attraverso i documenti contenuti nel bilancio di esercizio i vari soggetti che si relazionano con l organizzazione vengono informati della determinazione del reddito maturato nel corso dell anno e della composizione del capitale di funzionamento. In tal modo essi possono valutare la redditività e la solidità dell organizzazione e quindi la convenienza a mantenere con essa il legame venutosi a costituire. Un organizzazione non profit ha fini istituzionali diversi rispetto a quelli tipici di un azienda commerciale, in quanto, anziché perseguire la massimizzazione del profitto, essa dovrà cercare di creare valore sociale a favore della collettività, creando e distribuendo ricchezza (di tipo sociale) a soggetti diversi dagli apportatori di capitale di rischio (Kearns, 1996; Young, 2001). Nelle organizzazioni non profit, e nelle associazioni di volontariato in particolar modo, le motivazioni dei diversi interlocutori non sono di carattere economico ma di tipo etico e prosociale in quanto orientate alla creazione di beni pubblici o meritori, che siano in grado di accrescere il benessere della collettività, la qualità della vita di determinate categorie o comunità, in sintesi di creare Capitale Sociale (Bruni e Zamagni, 2004). In definitiva lo scopo delle organizzazioni non profit, e tanto più delle associazioni di volontariato, non è la creazione di valore economico ma il perseguimento di fini sociali, così come identificati nello statuto e nella missione. Ciò non significa che nelle associazioni di volontariato possa venir meno l attenzione per l equilibrio economico-finanziario, onde evitare sprechi di risorse e la messa a repentaglio della sopravvivenza dell associazione stessa. Tuttavia per le realtà del non profit la responsabilità principale riguarda il raggiungimento della missione sociale e non della creazione di ricchezza economica: quest ultima è funzionale alla missione, non è la missione (Costa et al., 2011; Frumkin e Clark, 2000).

10 10 Guida operativa per la costruzione del Bilancio Sociale È quindi evidente che per le organizzazioni non profit lo strumento del bilancio di esercizio non può essere in alcun modo adeguato per rendicontare rispetto al loro fine istituzionale, in quanto tale documento non permette di comunicare verso l esterno in maniera trasparente, veritiera e corretta qual è il valore sociale prodotto, ma solo come si è raggiunta la sostenibilità economico-finanziaria nell attività svolta, elemento importante ma non qualificante la meritorietà dell agire organizzativo. Questo ragionamento vale in generale per ogni organizzazione non profit ma assume particolare importanza nelle organizzazioni di volontariato in quanto queste ultime: sono istituite e gestite sulla base di una precisa visione valoriale con obiettivi di tipo non economico ma sociale; dipendono in larga misura da risorse non proprie (finanziamenti o risorse gratuite) e forniscono servizi spesso gratuiti; producono utilità/benessere sociale e gli aspetti economico-finanziari sono strumentali. Per tali ragioni nelle organizzazioni di volontariato i dati contabili contenuti nel bilancio d esercizio non permettono di misurare: né il valore prodotto in termini di output giacché l indicatore per misuralo, cioè i Ricavi, fotografa solo il valore monetizzabile. Tale valore però spesso è una parte minimale di quanto realmente prodotto sia perché i servizi sono spesso forniti in maniera gratuita, o a prezzo inferiore rispetto a quello di mercato, sia perché comunque la maggior parte del valore creato non è di natura economica, ma sociale; né le risorse utilizzate, poiché spesso si fa ricorso a risorse sia umane che finanziarie fornite a titolo gratuito e a cui non corrisponde quindi una quantificazione di costi corrispondente al loro valore reale.

11 Il Bilancio Sociale nelle Associazioni di Volontariato La rendicontazione sul fine istituzionale delle organizzazioni non profit: il bilancio di missione Data l inadeguatezza del Bilancio d Esercizio, per le organizzazioni non profit lo strumento di accountability principe per rendicontare sul fine istituzionale perseguito è il Bilancio di Missione, inteso come documento che contiene il rendiconto delle modalità con cui si sono perseguiti i fini statutari e dei risultati che sono stati raggiunti (Kanter e Summers, 1987; Sawhill e Williamson, 2001). Il Bilancio di Missione serve a fornire informazioni riguardo al raggiungimento degli scopi istituzionali delle associazioni di volontariato e permette di comunicare verso l esterno la loro capacità di raggiungere la missione, intesa come l insieme dei valori, dei principi e degli obiettivi ultimi che sono alla base del loro agire (Hinna, 2005). Figura 1. Finalismo aziendale e strumenti di accountability ORGANIZZAZIONI FOR PROFIT Obiettivo Massimizzazione del profitto Strumento accountability Ripartizione del surplus Bilancio di esercizio Shareholders Obiettivo Strumento accountability Ripartizione del surplus ORGANIZZAZIONI NON PROFIT Massimizzazione del benessere per la collettività Bilancio di esercizio Collettività Strumento di accountability fondamentale: Bilancio di Esercizio Strumento di accountability fondamentale: Bilancio di Missione

12 12 Guida operativa per la costruzione del Bilancio Sociale In sintesi, il sistema informativo aziendale deve essere modellato sul fabbisogno informativo caratterizzante l organizzazione e i suoi stakeholder, sia per aiutare la gestione a raggiungere gli obiettivi prefissati, sia per informare periodicamente gli interlocutori esterni del grado di raggiungimento degli stessi. Se la principale responsabilità di ogni organizzazione è quella di raggiungere i fini istituzionali per i quali è costituita, nelle aziende for profit lo strumento di accountability fondamentale è il bilancio di esercizio. Nelle organizzazioni non profit, al contrario, il patrimonio è spesso scarso o comunque poco significativo, il profitto manca o, comunque, quando presente è funzionale al perseguimento di fini sociali, perciò il bilancio di esercizio non è in grado di far emergere il valore generato né di provare l effettivo perseguimento della missione. Per queste ragioni le organizzazioni non profit devono adottare il Bilancio di Missione come strumento di rendicontazione rispetto ai fini istituzionali perseguiti. Tale strumento permette loro di rendere conto ai propri interlocutori, sia interni che esterni, del raggiungimento della loro missione, attraverso un informazione chiara e veritiera sugli scopi perseguiti, sulle finalità, sui valori e sui principi che le guidano. Riprendendo la definizione precedentemente proposta di accountability e applicandola alle organizzazioni non profit e alle associazioni di volontariato si può individuare: nel perseguimento della missione la loro principale responsabilità; nel bilancio di missione lo strumento principale per adempiere al dovere di rendicontare delle azioni di cui sono responsabili.

13 Il Bilancio Sociale nelle Associazioni di Volontariato La Responsabilità Sociale d Impresa nelle Organizzazioni NonProfit Nel paragrafo precedente si sono individuate le responsabilità istituzionali in capo rispettivamente alle organizzazioni for profit e a quelle non profit e i doveri informativi che ne conseguono. Tuttavia l emergere di tematiche legate alla Responsabilità Sociale d Impresa (RSI) e allo Sviluppo Sostenibile (Bowen, 1953; Davies, 1960) hanno evidenziato come ogni organizzazione non abbia come unico dovere quello di perseguire il proprio fine istituzionale a prescindere dall impatto sugli altri interlocutori coinvolti nel processo organizzativo e nella società in generale. Nelle sue varie accezioni la responsabilità sociale di impresa asserisce infatti che le organizzazioni debbano assumersi la responsabilità dell impatto delle loro azioni sulla società e sui diversi soggetti coinvolti nel processo produttivo, cercando di minimizzare le esternalità negative prodotte e di perseguire contemporaneamente la sostenibilità economica, sociale ed ambientale delle attività svolte La Responsabilità Sociale d Impresa: definizione minima Nonostante una certa attenzione alle tematiche sociali si possa trovare nella dottrina accademica e nella prassi aziendale sia italiana che internazionale già dall inizio dello scorso secolo, il moderno dibattito riguardante la RSI nasce nel contesto delle grandi corporation americane negli anni 60 (Davis, 1960). In questo periodo si evidenzia che le corporation americane, dato il loro potere, non potevano ritenersi esenti dal ricoprire anche un ruolo sociale, limitandosi solamente a perseguire i propri obiettivi economici e lasciando solo allo stato il compito di mantenere ed amministrare il welfare state. Senza entrare nel dibattito storico sull evoluzione della RSI

14 14 Guida operativa per la costruzione del Bilancio Sociale nel tempo, discussione che esula dagli scopi del paragrafo, si deve notare che l introduzione della teoria degli stakeholder proposta da Freeman nel libro del 1984 Strategic Management: a Stakeholder Approach ha dato un contributo fondamentale al concetto di RSI. Nello specifico, la letteratura riguardante la teoria degli stakeholder ha evidenziato che l impresa ha dei doveri nei confronti non solo degli azionisti ma di tutti coloro i quali sono in qualche modo titolari (to hold) di una posta (stake) nell attività organizzativa e costoro non possono essere considerati e quindi nemmeno trattati come un mezzo per il raggiungimento di obiettivi che vadano a vantaggio di un solo soggetto, nello specifico l azionista (Donaldson e Preston, 1995; Freeman, 1994; Freeman et al., 2010). In questo senso la teoria degli stakeholder: ha permesso di rendere operativo il concetto di responsabilità sociale di impresa e quindi di introdurlo nelle pratiche manageriali delle imprese in maniera più operativa, mentre in precedenza era interpretato in maniera filantropica e culturale ma senza un effettiva valenza organizzativa. Infatti, indicare genericamente una responsabilità nei confronti della società non permette di rendere del tutto effettivo il concetto di RSI e di applicarlo in pratica, in quanto manca un esplicita identificazione dei soggetti verso cui essere responsabili e quindi anche su che cosa in concreto esserlo. Definire gli stakeholder come i beneficiari delle pratiche di responsabilità sociale di impresa permette di individuare in maniera più chiara obiettivi e modalità di misurazione degli stessi, rendendo il concetto di RSI più facilmente integrabile nelle pratiche di gestione; ha individuato come responsabilità dell organizzazione non solo la soddisfazione delle istanze degli azionisti ma di tutti gli stakeholder. Ogni organizzazione ha dunque la responsabilità sociale di adempiere ai doveri morali che ha nei confronti di tutti i suoi interlocutori e non solo di quelli a favore dei quali è stata istituita.

15 Il Bilancio Sociale nelle Associazioni di Volontariato 15 In prima battuta possono essere definiti stakeholder i gruppi o gli individui che possono influenzare il raggiungimento degli obiettivi dell impresa o sono da quest ultima influenzati (Freeman, 1984). In questo senso si distingue tra: stakeholder primari, cioè l insieme di quegli individui o gruppi di individui da cui l azienda dipende per la sua sopravvivenza (soci, dipendenti, clienti, fornitori, enti governativi, autorità locali...); stakeholder secondari, cioè l insieme dei soggetti che possono influenzare o essere influenzati dall azienda in termini di prodotti, politiche e processi lavorativi (enti pubblici, movimenti di protesta, comunità locali, associazioni, stampa). In questo senso le organizzazioni possono essere immaginate come al centro di un fitto reticolo di relazioni con costellazioni di interlocutori la cui gestione e soddisfazione è fondamentale per la sopravvivenza delle organizzazioni stesse. Figura 2. Il sistema organizzativo: gli stakeholder Governo Investitori Gruppi politici Fornitori ORGANIZZAZIONE Clienti Associazioni di commercio Dipendenti Comunità

16 16 Guida operativa per la costruzione del Bilancio Sociale Una definizione così ampia di stakeholder pone però alcuni problemi in quanto ci si potrebbe chiedere se sono considerati stakeholder a cui rispondere solo quegli interlocutori che sono in qualche modo interessati alla sopravvivenza dell organizzazione o anche coloro che sono ad essa ostili, oppure se si devono considerare solo gli interlocutori che possono costituire una minaccia (o opportunità) rilevante per top manager e azionisti o tutti coloro i quali hanno un interesse legittimo nell organizzazione, inclusi coloro che non hanno alcuna voce (si pensi alle generazioni future). Queste domande, unite al fatto che la teoria degli stakeholder ha fin dalla nascita forti implicazioni di carattere etico (Freeman, 1994; Signori e Rusconi, 2009), hanno portato gli studiosi della materia a specificare ulteriormente la definizione di stakeholder, introducendo la dimensione etica nella definizione, sotto forma di legittimità delle istanze (Philipps, 2003). Gli stakeholder sono quindi persone o gruppi con interessi legittimi negli aspetti procedurali e/o sostanziali dell attività aziendale (Donaldson e Preston, 1995). Secondo questa visione qualsiasi organizzazione sia essa privata, pubblica o non profit è pensabile come un insieme di stakeholder che interagiscono fra di loro e la responsabilità sociale di impresa, seguendo Sacconi (2004) va quindi intesa come la capacità di: minimizzare le esternalità negative per gli stakeholder; identificare uno stabile equilibrio tra le istanze dei vari stakeholder che sia in grado di massimizzare il surplus congiunto e la sua equa distribuzione; scegliere quella soluzione (se in tale scenario ve ne sono molteplici) che massimizza il residuo distribuito allo stakeholder di missione.