UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PADOVA

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1 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PADOVA Facoltà di Ingegneria Dipartimento di Tecnica e Gestione dei Sistemi Industriali Tesi di Laurea Magistrale APPLICAZIONE DI PRINCIPI E STRUMENTI DI LEAN OFFICE ALL UFFICIO ACQUISTI DI UNA PMI. IL CASO ZETA FARMACEUTICI Relatore: Ch.ma Prof.ssa Pamela Danese Correlatore: Ing. Marco Concato Laureando: Andrea Corradini Anno Accademico

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3 a Natàlia e alla mia Famiglia 3

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5 INDICE SOMMARIO 11 INTRODUZIONE 13 CAPITOLO 1 I principi Lean Thinking Introduzione al Lean Thinking Origini Dal Lean Thinking a Lean Manufacturing e Lean Office I principi chiave e le tecniche snelle Gli sprechi Muda I 5 principi Value Value Stream Flow Pull Pursue Perfection Gli strumenti e le tecniche Lean Le tecniche snelle Lean Office I Muda negli uffici Gli strumenti e le tecniche Lean applicate agli uffici S Flow chart Visual Control Heijunka VSM JIT Jidoka Team Work Whys Cellular Layout Implementazione delle tecniche Lean Office 49 CAPITOLO 2 Le PMI e l implementazione di metodi e tecniche di Lean Manufacturing e Office Le PMI in Italia e in Europa 59 5

6 2.1.1 La definizione di PMI La definizione in vigore Implementazione delle tecniche Lean nelle PMI La pressione competitiva nelle piccole e medie imprese I modelli gestionali per il successo competitivo: l impresa PMI snella I fattori determinanti l implementazione Lean nelle PMI La dimensione dell azienda L età dell azienda Il miglioramento delle performance e l adattamento delle tecniche snelle al contesto aziendale L adozione di tutti i passi previsti nel Lean Journey Creare un senso di necessità Organizzare una squadra autorevole Creare una visione stimolante Comunicare la visione a tutta l organizzazione Conferire ai collaboratori l autonomia decisionale necessaria Produrre risultati di breve termine per dare credibilità agli sforzi Creare lo slancio e utilizzarlo per affrontare i momenti più delicati del cambiamento Incorporare il nuovo comportamento nella cultura organizzativa Applicazione delle tecniche snelle alle PMI e alle aziende del settore farmaceutico Fattori critici per l implementazione snella nelle PMI. Analisi della letteratura Benefici ottenibili da un implementazione Lean nelle PMI Applicazioni nelle imprese farmaceutiche Suggerimenti per un futuro snello nel settore farmaceutico 85 CAPITOLO 3 Il miglioramento continuo e il coinvolgimento del personale Il miglioramento continuo Il miglioramento continuo, presente e futuro delle imprese di successo Le tecniche per promuovere il miglioramento continuo Il miglioramento continuo nelle imprese L introduzione del miglioramento continuo nelle imprese 91

7 3.2.2 Lean Office e Kai-zen Gli strumenti per l applicazione del miglioramento continuo Il ciclo PDCA Il ciclo DMAIC Il Team e le Settimane Kaizen Esempi di introduzione del miglioramento continuo nelle imprese Il coinvolgimento del personale nel miglioramento continuo La cultura del miglioramento continuo L integrazione della cultura nelle aziende farmaceutiche Il management e la cultura del miglioramento continuo Alcuni casi aziendali 107 CAPITOLO 4 Il processo di acquisto nelle imprese: la gestione strategica Gli acquisti, funzione fondamentale a supporto di tutta l organizzazione La gestione strategica degli acquisti Descrizione di casi aziendali in PMI e aziende del settore farmaceutico Problematiche riscontrate nelle attività di acquisto Flusso di informazioni Errori negli ordini di acquisto Sprechi e carenza di risorse Implementazione del Lean Office all ufficio acquisti Obiettivi del lavoro di tesi 124 CAPITOLO 5 L azienda Zeta Farmaceutici SpA La storia dell azienda Mission e Obiettivi Zeta Farmaceutici oggi La struttura aziendale Il reparto industriale L area produttiva L area tecnica Il reparto commerciale I servizi di vendita Il marketing e la comunicazione Le persone 133 7

8 5.3.3 I prodotti Il mercato Il fatturato I clienti e i canali distributivi La proposta di stage 139 CAPITOLO 6 Il processo d acquisto in Zeta Farmaceutici SpA Il ruolo degli acquisti I processi di pianificazione e di acquisto in Zeta Farmaceutici La pianificazione della produzione Il processo di pianificazione della produzione Il ruolo degli acquisti nella pianificazione della produzione L ufficio acquisti. Organigramma e ruoli Analisi della modalità di svolgimento degli acquisti: analisi AS IS Descrizione della procedura seguita nell analisi: il percorso verso un impresa snella I step: Interviste al personale Descrizione dei processi correlati agli acquisti II step: Focalizzazione dell analisi sui processi di acquisto più significativi Analisi di Pareto sui più rilevanti articoli acquistati III step: Analisi qualitativa Flow Chart Spaghetti Chart Questionari ai collaboratori Descrizione della modalità di svolgimento dei processi IV step: Analisi quantitativa Rilevazioni dei dati: indicatori di performance e KPI Rilevazione dei dati necessari alla mappatura del flusso Stesura della Value Stream Map 207 CAPITOLO 7 Riorganizzazione del processo d acquisto in Zeta Farmaceutici SpA V step: Analisi critica dello stato attuale as is dei processi di acquisto analizzati Analisi delle Flow Chart Analisi delle Spaghetti Chart Analisi delle VSM 216

9 7.2 VI step: Miglioramento radicale tramite una riorganizzazione dei processi di acquisto analizzati Applicazione dei 5 principi snelli allo stato attuale Individuazione degli sprechi presenti Applicazione di alcune tecniche di Lean Office VII step: Redesign dei processi Revisione delle procedure seguite per la richiesta e la conferma d ordine Revisione delle modalità di anticipo e posticipo degli ordini Revisione delle modalità di acquisto degli stampati. Revisione delle modalità di acquisto dei materiali per Marco Viti Revisione dell attribuzione dei task agli attori dei processi Revisione critica della modalità di gestione degli ordini: expediting e sollecito Altre proposte per lo stato futuro: analisi tramite le altre tecniche Lean Future State Map TO BE Applicazione ai processi delle proposte di miglioramento per lo stato futuro Ipotesi di performance dopo la riprogettazione dei processi 235 CAPITOLO 8 Suggerimenti per la futura impresa snella Zeta Farmaceutici SpA Adozione del Lean Office e Continuous Improvement nei processi svolti negli uffici VIII step: Miglioramento sostenuto nel lungo termine Organizzazione per team di miglioramento kaizen Formazione del personale al Lean Thinking e introduzione delle settimane kaizen Continua ridiscussione dello stato attuale dei processi Analisi tramite Cicli PDCA, DMAIC, 5 Whys Ridiscussione delle modalità decisionali e operative tra Commerciale, Pianificazione, Acquisti Implementazione di un ufficio approvvigionamenti strategico SWOT Analysis e prospettive future per Zeta Farmaceutici 246 CONCLUSIONI 249 BIBLIOGRAFIA 255 9

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11 SOMMARIO Un tema di grande attualità per le imprese è il recupero di competitività sui mercati internazionali, una sfida audace che coinvolge tutte le imprese manifatturiere del tessuto produttivo italiano. Il presente elaborato ha l obiettivo di esporre i miglioramenti ottenibili nell ufficio acquisti di un impresa manifatturiera di medie dimensioni appartenente al settore farmaceutico grazie all applicazione di principi e tecniche di Lean Office: tramite un analisi della letteratura e di casi studio aziendali, si sono messe in evidenza le caratteristiche e i fattori che determinano un implementazione di successo. Il lavoro di analisi è stato svolto presso l ufficio acquisti di Zeta Farmaceutici S.p.A., azienda italiana leader nella produzione di farmaci e integratori alimentari. La particolarità della tesi consiste nell applicazione della metodologia Lean Office all ufficio acquisti di una PMI operante nel settore farmaceutico, offrendo un occasione di verifica dell applicabilità della filosofia snella nel settore delle piccole medie imprese, con l adattamento al contesto dell ufficio acquisti di tecniche solitamente utilizzate nell ambito produttivo. Le criticità e i limiti emersi durante l attività d analisi e di riorganizzazione dei processi d acquisto dovuti al particolare settore in cui opera l azienda, disciplinato da un ferreo regolatorio, e alle risorse limitate presenti in un azienda di piccole e medie dimensioni, hanno spinto ad un adattamento degli strumenti snelli al particolare contesto operativo. La presente tesi vuole essere un contributo alla limitata letteratura riguardante l implementazione della Lean Office a aziende italiane PMI del settore farmaceutico. 11

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13 INTRODUZIONE L implementazione della metodologia di Lean Manufacturing è una pratica oramai consolidata nelle aziende per il miglioramento delle prestazioni nell ambito produttivo: per raggiungere nuovi traguardi di miglioramento delle performance e di efficienza, le aziende devono individuare ed eliminare gli sprechi presenti nei processi di supporto alla produzione. Tramite l adattamento delle tecniche di produzione snella all ambito degli uffici - il Lean Office - le aziende possono raggiungere i nuovi traguardi di miglioramento richiesti. Nello specifico, il presente lavoro si è svolto partendo da un analisi della letteratura esistente riguardo alla filosofia Lean Thinking, ripercorrendone il contesto storico e economico in cui è sorta. È risultata essenziale l analisi di casi aziendali esposti dagli studiosi per comprendere appieno i principi e le tecniche applicate alla realtà industriale manifatturiera; lo studio è proseguito con l analisi dell implementazione del metodo gestionale snello all ambito degli uffici. Nel secondo capitolo si è focalizzata l attenzione sulle tipiche aziende manifatturiere del nordest italiano, le PMI: si è svolta un analisi del contesto competitivo in cui operano e attuato un confronto con la letteratura per individuare i percorsi di innovazione seguiti e i modelli gestionali impiegati per il miglioramento delle prestazioni. È stato rilevato inoltre lo stato di applicazione e i fattori che determinano il successo nell implementazione delle tecniche Lean alle aziende PMI. Per garantire il successo competitivo di un impresa nel lungo termine non è sufficiente l adozione di tecniche snelle: nell ottica di un miglioramento continuo deve essere prevista una continua analisi e revisione delle stato attuale, con il coinvolgimento di tutto il personale. Di questo si occupa il terzo capitolo: le modalità di adozione del miglioramento continuo in un organizzazione, tramite l applicazione di tecniche quali i cicli e i gruppi kaizen, con l obiettivo di diffondere all interno dell azienda la cultura del miglioramento continuo. Il quarto capitolo concentra l attenzione sulla funzione acquisti: funzione fondamentale a supporto di tutta l organizzazione, con un ruolo strategico. Con lo studio di casi aziendali nel settore PMI e farmaceutico, si rilevano le principali problematiche riscontrate nelle attività d acquisto e si discute la possibilità di intervenire con un attività di innovazione e di miglioramento dei processi d acquisto tramite l adozione dei principi e tecniche di Lean Office. Nella seconda parte il lavoro di tesi presenta l applicazione pratica dei principi e delle tecniche di miglioramento esposte nella prima parte dell elaborato: l attività di stage svolta in Zeta Farmaceutici S.p.A. ha avuto il compito di applicare nella pratica i principi teorici e i casi studio 13

14 analizzati nella prima parte dell elaborato, comprovando il miglioramento delle prestazioni ottenibile nell ufficio acquisti di una PMI tramite l applicazione dei principi e delle tecniche di Lean Office. Il settore in cui opera l azienda, il settore farmaceutico, è disciplinato da normative stringenti, il regolatorio farmaceutico. Durante l attività di analisi e miglioramento delle attività di acquisto sono emerse criticità e limiti nell applicazione delle tecniche snelle: i limiti imposti dal regolatorio e le esigue risorse a disposizione di un azienda di piccole e medie dimensioni hanno spinto a una rivisitazione e adattamento degli strumenti di Lean Office. Il quinto capitolo presenta l azienda: la storia, la mission e gli obiettivi di crescita e sviluppo. È interessante capire lo stato attuale dell azienda, i prodotti offerti, i mercati serviti e il fatturato dell ultimo triennio. L attività di analisi per l applicazione delle tecniche snelle inizia con una fotografia dello stato attuale AS IS dei processi d acquisto: dal ruolo degli acquisti all interno dei processi operativi dell azienda, si passa a un analisi qualitativa e quantitativa dei processi d acquisto più significativi, tramite l applicazione delle tecniche di Lean Office. Il capitolo si conclude con la stesura di un VSM dello stato attuale. Nel settimo capitolo il percorso di miglioramento di alcuni processi d acquisto prosegue con un analisi critica dello stato attuale AS IS, attraverso la descrizione dei passi da seguire per conseguire l obiettivo di incremento delle performance. I processi d acquisto analizzati vengono riorganizzati e riprogettati tramite un cambiamento radicale delle attività e delle procedure da seguire, l applicazione delle tecniche snelle adattate al contesto operativo dell azienda, la stesura di una futura modalità di attuazione degli acquisti e una VSM del future state. L ultimo capitolo espone i suggerimenti per sostenere nel tempo il miglioramento delle prestazioni: il continuous improvement implementato in una realtà industriale PMI necessita di una continua valutazione delle prestazioni attuali e una ridiscussione dei processi in essere. L analisi viene condotta tramite i cicli e gli strumenti tipici del miglioramento continuo, l organizzazione di gruppi kaizen e l applicazione di ulteriori strumenti Lean di controllo delle prestazioni. Il Pursue perfection è il principio a cui deve tendere quotidianamente la futura impresa snella Zeta Farmaceutici S.p.A. 14

15 CAPITOLO 1 Il Lean Thinking 1.1 IL LEAN THINKING L esigenza più diffusa attualmente nel mondo imprenditoriale riguarda la riorganizzazione dei processi di business al fine di rendere le imprese più competitive. Bonfiglioli (2004) individua nell aumento della pressione competitiva a cui sono sottoposte le imprese negli ultimi decenni il fattore scatenante e il motivo che le spinge a cercare e adottare modelli di impresa che riescano a rispondere a tali esigenze di maggiore competitività. Il modello di impresa snella è la soluzione e la risposta alle esigenze di cambiamento e innovazione che pervadono il mondo industriale. Per capire quali siano le caratteristiche di una impresa snella, si devono dapprima introdurre i concetti che stanno alla base di queste organizzazioni: il Lean Thinking. Womack et al. (1990), analizzando i sistemi di produzione adottati negli anni cinquanta dai costruttori di automobili quali Toyota, hanno individuato nei metodi produttivi del management giapponese una filosofia che supera il concetto e il modello tradizionale di impresa - presente nel mondo occidentale - basata sui fondamenti del taylorismo e della produzione di massa. Attraverso un metodo produttivo e di organizzazione del lavoro rivoluzionario, il Lean Thinking mira a superare i limiti presenti nei sistemi di gestione della produzione e dell organizzazione del lavoro nell ambito manifatturiero, degli uffici e dei servizi tramite la riduzione degli sprechi, chiamati waste, e la riorganizzazione dell impresa fino alla sua trasformazione in un organizzazione snella Origini del Lean Thinking La definizione del termine Lean Thinking è il risultato di un percorso storico evolutivo della gestione aziendale condotto inizialmente in ambito produttivo, partito dal Giappone e in seguito esteso a tutto il mondo occidentale. L evoluzione continua da oltre cinquantanni, è in continuo perfezionamento ed è diventata oggetto di studio e di applicazione in tutte le realtà organizzative, dall ambito produttivo a quello dei servizi. Il termine Lean venne coniato dallo studioso americano John Krafcik nel 1988 in seguito a una analisi condotta sulle fabbriche di automobili giapponesi: dal 1970 la conquista di elevate quote del mercato americano delle auto utilitarie da parte dei produttori giapponesi - in particolare di Toyota Motor Company - portò ad una focalizzazione degli studi delle università americane sul sistema produttivo Toyota. Le aziende americane avevano già subito un erosione delle quote di mercato nell ambito siderurgico e dei motocicli; ora i dati in possesso degli esperti americani prospettavano un calo delle vendite nel settore delle auto utilitarie. I segreti del successo dell industria manifatturiera giapponese non erano comprensibili agli studiosi americani ed europei: con un industria in declino e in recessione negli anni successivi alla seconda 15

16 guerra mondiale, l economia giapponese si apprestava a prevalere nei mercati occidentali di beni durevoli - quali ad esempio l automobile - senza un apparente motivo. Nemmeno l invito a compiere una visita presso gli stabilimenti giapponesi, rivolto da Toyoda agli studiosi ed esperti in gestione della produzione e dei programmi di qualità del governo americano, servì a far comprendere i fattori determinanti il vantaggio competitivo di quelle imprese sul mercato interno e occidentale. Gli esperti individuarono degli erronei fattori critici di successo, una serie di fattori del contesto socio-economico giapponese, non riuscendo a circoscrivere i veri fattori determinanti la capacità dei produttori orientali di fornire prodotti ad un costo contenuto, di elevata qualità, soddisfacenti le esigenze dei clienti. Sbagliarono a vedere il vantaggio competitivo in una serie di elementi contingenti all ambiente operativo giapponese - il costo contenuto della manodopera grazie alla bassa remunerazione dei lavoratori, un favorevole cambio tra yen e dollaro con un conseguente elevato volume di esportazione dei beni nel mercato americano, l elevato impiego di tecnologie di automazione che permettono di contenere l impiego di manodopera in produzione, la possibilità di accesso a finanziamenti statali per gli investimenti, l elevata produttività del personale dovuto a fattori culturali invece di guardare alle vere cause. Gli elementi determinanti il successo delle aziende giapponesi vennero presentati ai ricercatori statunitensi durante gli study tour, ma non vennero colti: l assenza di scorte in produzione, la produzione pull, il visual control non furono considerati gli elementi caratterizzanti l efficiente produzione giapponese. I ricercatori rimasero convinti che le prestazioni dei produttori orientali fossero dovute ai fattori socio-economici - non riproducibili altrove - dell ambiente produttivo giapponese. In un articolo presentato nel 1977 alla International Conference on Production Research, Cho et al. (1977) esposero i due temi ispiratori del Lean Thinking, sviluppato da Taiichi Ohno e determinante il Toyota Production System: Just-in-time production, cioè il produrre beni se richiesto dal cliente, e Jidoka, l umanizzazione dell interfaccia uomo-macchina. Il JIT comporta la produzione di beni solo se effettivamente richiesti da un cliente, nei tempi e modi richiesti. L altro tema, lo Jidoka, è molto importante in un sistema in cui i lavoratori sono messi nella condizione di poter dimostrare appieno le loro capacità durante lo svolgimento del lavoro, partecipando attivamente al controllo delle macchine e delle attività nelle postazioni di lavoro. Le interpretazioni errate dei ricercatori vennero confutate solo successivamente grazie ad uno studio svolto da Hayes e pubblicato sulla rivista HBR nel 1981, Why Japanese Factory Work, in cui Hayes contestò le erronee interpretazioni elaborate dagli studiosi coinvolti nello study tour. Egli espose alle organizzazioni occidentali le inequivocabili linee guida del TPS: creating a clean, orderly workplace; eliminating the root of all evil; pursuing the last grain of rice (Hayes, 1981). In questo articolo vennero sottolineati i principi caratterizzanti la Lean Production implementata da Toyota: l ossessione per il miglioramento quotidiano delle performance operative; l aggressione 16

17 sistematica dell accumulo di scorte - radice di tutti i mali e della mancanza del flusso di beni verso il cliente; l ordine e la pulizia dell ambiente di lavoro; la tensione verso il miglioramento continuo - pursuing the last grain of rice inteso come pursuing the perfection - alla ricerca della perfezione. I ricercatori delle università americane, dopo aver cominciato a comprendere correttamente i metodi produttivi giapponesi, concentrarono i loro studi nell ambito delle tecniche produttive sviluppate e implementate dal management giapponese, culminati in un articolo redatto da Krafcik nel 1988 e da un libro pubblicato da Womack e Jones nel Krafcik (1988) nell articolo definì il sistema produttivo orientale Fragile, in contrapposizione al metodo tradizionale a buffer che garantisce maggiore sicurezza ; successivamente cambiò in Lean il termine adottato per definire il nuovo metodo produttivo. La prima definizione volle evidenziare la differenza tra un sistema produttivo di massa tradizionale, caratterizzato dalla ricerca di sicurezza e non interruzione durante la produzione tramite la presenza di scorte, di accumuli dei materiali e di buffer tra le stazioni, e il sistema produttivo rivoluzionario - quello orientale - in cui il flusso di produzione è teso e vi è uno scorrere di materiali tra gli operatori, senza buffer o accumuli di materiale. Agli occhi di un manager abituato ad organizzare il lavoro produttivo secondo i principi della produzione di massa queste pratiche sembrano pericolose, con un elevato rischio di interruzione della produzione. Ma è la caratteristica essenziale per far emergere la logica produttiva pull tipica della Lean Production. La rivisitazione del termine e la nuova definizione fissata dallo stesso Krafcik evidenzia l intenzione di superare questi preconcetti di fragilità del sistema produttivo Toyota, esaltandone la vera accezione: Lean inteso come sistema produttivo snello, capace di fornire beni di elevata qualità, senza sprechi, con l impiego limitato di risorse rispetto ai tradizionali sistemi occidentali. Lo studio sulla produzione snella proseguì poi lungo il percorso delineato dai ricercatori del team di Hayes e Krafcik alla Harvard University, tramite gli studiosi Womack, Jones e Roos: una analisi condotta su settanta realtà aziendali diverse riuscì a provare la superiorità competitiva del sistema produttivo implementato in Toyota, caratterizzato da una produzione a flusso tirato dal cliente, contrariamente al modello produttivo tayloristico, e dalla eliminazione di ogni tipo di spreco dalla realtà produttiva; in queste realtà produttive che hanno implementato la produzione snella, il flusso di prodotti e servizi è messo a disposizione quando lo vogliono i clienti, nelle quantità richieste e al minore costo possibile. Il Lean Thinking esprime una logica gestionale che è il risultato di un lavoro di indagine e di analisi condotto da diverse equipe di ricercatori, in primis delle università di Harvard e MIT, iniziato oltre trenta anni fa: le scoperte e i risultati ottenuti non sono riducibili a un semplice elenco di tecniche produttive. La filosofia snella ha dato origine ad un sistema di gestione aziendale innovativo e completo, poiché influenza anche le strategie adottate e la cultura aziendale, non solo le modalità operative. Questa teoria è il frutto di un evoluzione delle tecniche preesistenti nelle realtà 17

18 produttive: [..] il lean thinking, come d altra parte è gia successo nella storia della organizzazione [..], non si basa su teorie nuove e rivoluzionarie, ma si muove in una logica di continuità con le teorie che l hanno preceduto ed ha tuttavia il merito di essere riuscito a sistematizzarle, a dare obiettivi ed un preciso quadro di riferimento a tutte le azioni di miglioramento. [..] Molti manager avevano compreso l efficacia di singole tecniche snelle, ma si trovavano in difficolta ad integrarle in un sistema aziendale coerente: questa è la risposta vincente della teoria del pensiero snello, che è riuscita ad identificare ed elaborare una logica aziendale snella e globale (Bonfiglioli 2004). Fissata l origine e la definizione del termine Lean Thinking, si procede alla presentazione delle declinazioni del pensiero snello nell ambito produttivo, denominato Lean Manufacturing o Production, e nell ambito degli uffici e delle attività non strettamente manifatturiere, il Lean Office. Oltre alla loro definizione, si presenta l ambito applicativo, i casi studio presenti in letteratura e la comprovata efficacia e utilità della loro applicazione all interno di diverse organizzazioni industriali Dal Lean Thinking al Lean Manufacturing e Office La definizione di Lean Thinking rivela la stretta connessione con l origine del modello, nato e sviluppato nell ambito produttivo. Questo porterebbe a pensare che le tecniche applicate nell ambito produttivo del settore automobilistico non siano adatte all implementazione in altri ambiti, quali le industrie non automotive o le realtà dei servizi: ciò non è corretto, infatti la definizione del pensare snello è strettamente legata alla produzione ma è estensibile - tramite opportuni adattamenti - al di fuori della realtà manifatturiera. I principi racchiusi nella filosofia Lean permettono l applicazione delle tecniche snelle a qualsiasi settore di business. Gli esperti americani, durante lo studio del Toyota Production System, entrarono in contatto con le tecniche Lean in produzione, la Lean Manufacturing, un implementazione della filosofia Lean Thinking all ambito manifatturiero. Da questo partirono per ricavare e definire i principi caratterizzanti il pensiero snello, il Lean Thinking, e in un percorso di interpretazione e fissazione dei principi caratterizzanti il pensiero snello, riuscirono a riadattare gli strumenti e le tecniche di Lean Manufacturing per poterle applicare all ambiente degli uffici. Dall implementazione dei principi e delle tecniche di Lean Management al mondo dei colletti bianchi, nacque il Lean Office (Tonchia e Napoli, 2011). I principi chiave del Lean Thinking sono il risultato degli studi svolti dai team delle università americane durante il ventennio di analisi delle realtà produttive giapponesi, adattabili e applicabili - grazie alla loro validità universale - anche all ambito degli uffici. Lo studio condotto da Womack et al. (1990) rivela che, durante il tour mondiale di analisi delle diverse realtà aziendali, si imbatterono in direttori e manager che esponevano una serie di strumenti e tecniche applicate alle loro realtà produttive senza avere effettuato un implementazione organica, non procedendo in maniera organizzata e scientifica e non comprendendo ciò che 18

19 andava fatto per migliorare l intero sistema. Dopo un attenta analisi e uno studio - riportato nella prima pubblicazione The Machine that changed the world (1990) - delle tecniche implementate singolarmente e a spot-on all interno di diverse realtà aziendali, gli autori sentirono l esigenza di sperimentare e di applicare in modo strutturato le tecniche di cui vennero a conoscenza: in alcune aziende americane vennero implementati i principi e le tecniche snelle in modo completo e scientifico (Lean Thinking, banish waste and create wealth in your corporation,womack e Jones, 1996). Gli autori conclusero che il Lean Thinking si può ricondurre ad una serie di principi base, i cinque principi fondanti il pensiero snello: value, value stream, flow, pull, perfection (Womack e Jones 1996). Vengono fatti risalire a questi 5 principles gli strumenti e le tecniche utilizzate nel Lean Manufacturing e Lean Office. In base all esperienza diretta degli studiosi del Lean Management e diversi case studies si può affermare che si possono trasformare le organizzazioni in imprese competitive tramite la filosofia Lean Thinking. I manager possono perseguire un successo competitivo duraturo se soddisfano le esigenze dei clienti e comprendono appieno i principi che stanno alla base del pensiero snello; l applicazione del pensiero snello avviene tramite un opportuno adattamento delle tecniche al contesto operativo, sia esso manifatturiero, degli uffici o dei servizi. 1.2 I PRINCIPI CHIAVE E LE TECNICHE LEAN Nella espressione Lean Thinking viene data importanza al termine Lean che evidenzia l essenza della modalità gestionale implementata nelle aziende snelle: Lean thinking is Lean because it provides a way to do more and more with less and less (Womack e Jones 1996). Lean in definitiva si riferisce ai risultati migliori che si possono ottenere dall applicazione corretta e sistematica dei principi e delle tecniche facenti riferimenti al pensiero snello, con un contemporaneo minore impiego di risorse umane, un minore utilizzo delle attrezzature e degli spazi produttivi, rispetto ai sistemi produttivi e gestionali classici. La stesura dei principi fondanti il pensiero snello è il frutto di un percorso di sintesi iniziato negli anni settanta con i primi studi fallaci degli esperti americani e proseguito durante gli anni novanta e duemila con gli studiosi di Harvard e del MIT di Boston, dai quali si ricavano i concetti teorici che stanno alla base delle tecniche implementate nelle aziende automobilistiche orientali. Gli strumenti applicati a livello operativo possono essere riassunti in cinque concetti base, fondamento della filosofia Lean. Questi principi si contrappongono ai peggiori mali che affliggono le aziende, gli sprechi: denominati Muda in giapponese, furono identificati e ferocemente contrastati da Taichi Ohno - executive di Toyota - durante l attività di miglioramento del sistema produttivo Toyota: il TPS, Toyota Production System. 19

20 1.2.1 Gli sprechi Muda Ohno trovò sette tipi di spreco, estesi a otto da Womack e Jones; questi sprechi sono individuabili durante le attività quotidiane svolte all interno di qualsiasi realtà produttiva. I sette tipi di sprechi individuati nelle operations Toyota da Taiichi Ohno sono: - Eccessi di produzione - Tempi di attesa - Trasporto - Scorte - Inefficienze - Movimenti inutili - Difetti dei prodotti A cui si aggiunge l ottavo tipo di spreco individuato dagli autori Womack e Jones (1994): - Beni e servizi che non soddisfano i bisogni dei clienti Sono stati riassunti in quattro macro categorie da Slack et al. (2007): sprechi da flusso irregolare, sprechi da fornitura sbagliata, sprechi da risposta inflessibile, sprechi da variabilità. Questi muda o waste possono essere ricondotti e individuati in tutte quelle attività umane svolte in produzione, che assorbono risorse senza creare valore: il primo tipo di spreco sono i beni prodotti in quantità eccessive all effettiva richiesta del cliente finale, contribuendo così all aumento delle scorte e, con l aumento di circolante immobilizzato nei magazzini, alla diminuzione di risorse per l azienda; il trasporto e la movimentazione inutile o eccessiva di beni, personale e attrezzature, con uno spreco delle risorse; una serie di attività superflue nei processi produttivi che incrementano i tempi di attesa e impediscono al bene di scorrere a valle verso il cliente finale; un impiego di macchinari inefficienti o di processi produttivi non ottimizzati con spreco di risorse e produzione di beni difettosi; una difettosità dei prodotti finali e una mancata soddisfazione dei clienti dovute alla mancanza di perseguimento della perfezione nei processi produttivi in essere; i tempi di attesa e mancato utilizzo di risorse produttive disponibili a causa di rotture di stock, della mancata forniture di materie prime e semilavorati, o di ritardi nel completamento dei task da parte delle stazioni precedenti; etc. Se si impara ad individuarli, questi sprechi sono dappertutto, sia in ambito produttivo sia nell ambito degli uffici come esposto nei paragrafi successivi, e si possono osservare in tutte le aziende che non hanno ancora implementato una metodologia Lean: muda is everywhere [..] many varieties of muda there may be, it is hard to dispute [..] as you learn to see muda in an organization, you will discover that there is even more around than you ever dreamed (Ohno 1988). 20

21 Gli sprechi sono ascrivibili a tutte quelle attività non richieste dal cliente che comportano un consumo di risorse e la non soddisfazione del cliente stesso: in definitiva tutto ciò che non crea valore per il cliente. È fondamentale imparare a vedere questi muda e sviluppare strumenti e metodi per eliminarli: il contributo portato dai primi sperimentatori della Lean Production è fondamentale, senza il loro apporto non sarebbe stata possibile la nascita e lo sviluppo del pensiero snello. Il loro approccio è pragmatico ed è stato implementato direttamente in ambito operativo: non ci si deve meravigliare se la teorizzazione e fissazione dei principi e degli obiettivi della filosofia Lean Thinking sia stata demandata in seguito ai ricercatori Krafcik, Womack, Jones e Roos I 5 principi Womack e Jones (1996) nel libro Lean Thinking teorizzano i concetti teorici base, che fanno riferimento agli strumenti e alle tecniche implementate nelle imprese snelle durante i decenni precedenti, definiti i cinque principi snelli : Value Value stream Flow Pull Pursue perfection Il Lean Thinking ha come obiettivo l eliminazione totale degli sprechi, fornendo una metodologia che permetta di convertire le risorse consumate precedentemente nell ottenere muda per la creazione di maggior valore per l impresa: questo è possibile attraverso un azione congiunta di eliminazione degli sprechi, ripensamento dei processi di business tramite il business process reengineering e l applicazione dei cinque principi snelli Value Il primo principio snello si riferisce al concetto di valore: l identificazione di ciò che vale e ha valore per il cliente in contrapposizione allo spreco-muda. Il cliente è il soggetto a cui è destinato il prodotto o il servizio, è colui che definisce se ciò che è stato fornito ha soddisfatto i suoi bisogni ed ha un valore intrinseco per il soggetto destinatario; quindi la definizione del valore specifico è il punto critico di partenza nel Lean Thinking. I prodotti - o servizi nel caso si tratti del primo principio in ambito Lean Office - creati e forniti con caratteristiche specifiche, con una qualità ben precisa e ad un prezzo specifico, possono essere di valore se e solo se rientrano nelle specifiche richieste dai clienti. Il prodotto non deve soddisfare 21

22 solamente i requisiti di specifiche tecniche, di qualità, di range di prezzo a cui è reperibile sul mercato, ma anche la possibilità di acquisirlo nei tempi e modi voluti dal cliente. La prima importante questione rivolta al personale che si trova ad implementare le tecniche Lean riguarda l individuazione del soggetto a cui è destinato, il cliente a cui si fa riferimento per determinare il primo principio, la definizione del valore. Determinato il profilo e il target del cliente finale, si deve individuare quale è il percorso che l impresa deve seguire per rispondere alle richieste del mercato. Womack e Jones (1996) riportano un esempio tipico di distorsione nella progettazione e nel lancio di nuovi prodotti da parte delle aziende: durante queste attività spesso prevalgono le esigenze e i dettami dei portatori di interessi e azionisti, che portano ad includere delle specifiche che possono non essere state richieste dal cliente. Un esempio di quanto sia fuorviante una definizione del valore dei beni prodotti tramite un percorso top-down anziché bottom-up è stato rilevato da Womack e Jones durante un tour tra le imprese tedesche: gli executive di molte aziende si preoccupavano di mostrare e raccontare agli studiosi le innovazioni apportate alle tecnologie di processo e la complessità dei macchinari impiegati nella produzione, senza correlarli con i bisogni e le necessità dimostrate dai clienti. Il progettare prodotti sempre più complessi, con un reparto di sviluppo prodotto focalizzato sulle caratteristiche racchiuse nel prodotto stesso e con un processo di sviluppo avviato dagli ingegneri a priori, senza una effettiva esigenza rilevata sul mercato ma con la rivendicazione che il cliente vorrà il prodotto una volta che gli verrà spiegato (Womack e Jones, 1996), porta a non avere certezza sul successo competitivo dell impresa nel lungo termine. Un esempio di questo risiede in una delle motivazioni che portò alla crisi dell industria tedesca nel periodo successivo alla fine della guerra fredda, in cui gli ingegneri diedero maggiore importanza alle caratteristiche e complessità delle innovazioni tecniche introdotte nei prodotti e nelle tecnologie utilizzate, allontanandosi dalle effettive esigenze dei clienti. L acquirente acquistava beni che non soddisfavano pienamente i suoi bisogni, con un costo eccessivo e con una tecnologia difficile da utilizzare o con caratteristiche irrilevanti. Questo esempio di errata interpretazione del concetto di valore per il cliente non è l unica, vi sono state altre distorsioni: nel panorama giapponese, gli autori del libro Lean Thinking videro che le aziende si focalizzavano sul dove viene creato il valore. L attenzione e gli sforzi del management sulle aspettative sociali, intese come ricadute occupazionali nel lungo periodo grazie ad un impiego continuativo della forza lavoro e stabili relazioni con i fornitori, si allontanano dalla valutazione della soddisfazione effettiva dei bisogni dei clienti grazie ai beni o servizi forniti. Nella filosofia Lean Thinking la definizione di valore si allontana da queste errate interpretazioni, è incentrata su ciò che il cliente effettivamente vuole, sui bisogni espressi esplicitamente: le caratteristiche e le innovazioni introdotte nello sviluppo nuovi prodotti deve essere espressione dei 22

23 reali desideri dei clienti. Questo avrà un impatto immediato sulla soddisfazione del cliente e di conseguenza sui ricavi delle aziende. La definizione di valore è un attività difficile e non sempre interpretata in modo corretto: come riporta Bonfiglioli (2004) essa può portare in modo efficiente alla fornitura di un prodotto o servizio sbagliato, non richiesto dall acquirente finale. Il percorso per non incorrere in una errata definizione del valore, secondo Womack e Jones (1996), consiste in tre passi fondamentali: cambiare la concezione tradizionale di valore, definire il valore in termini di prodotto intero, ripensare il valore in una ottica di impresa snella. Il primo passo consiste nell abbandonare la modalità tradizionale di sviluppo nuovi prodotti in cui i produttori si limitano a introdurre varianti ai prodotti esistenti sperando che siano ritenuti utili dai clienti e i clienti si limitano a chiedere un abbassamento dei prezzi o un ulteriore caratteristica sui prodotti che già conoscono. Questo non è il corretto modo di definire il valore di un oggetto fornito, esso non può essere ritenuto valido solo per un insieme di opzioni e caratteristiche tecniche, varianti, aggiunte al modello già esistente. Il renderlo più complesso, con l aggiunta di attributi per creare una nuova variante, può essere ritenuto dal mercato non sufficiente o non necessario. Nell analizzare il caso studio della azienda Wiremold Company si evidenziò che questa modalità tradizionale di sviluppo nuovo prodotto, con gli ingegneri di prodotto dediti a questo processo in modo dipartimentale e senza un efficiente comunicazione con le altre funzioni quali il marketing e la produzione, porta ad individuare varianti o funzionalità non ancora presenti sul mercato - viste come opportunità dai progettisti - che spesso vengono ignorate dai clienti. Questo serve solo a introdurre beni non richiesti dal mercato e ad incrementare così gli sprechi, muda, senza avere un ritorno economico per l azienda. L introduzione da parte di Steven Maynard dei team di sviluppo prodotto costituiti da un membro del marketing, da un ingegnere di prodotto, da un ingegnere di produzione e dai rappresentanti del mercato, ebbe un immediata ricaduta positiva sull attribuzione del valore ai prodotti sviluppati e forniti al mercato, definizione che rispecchia i bisogni effettivi dei clienti: le wire guides prodotte rispondevano alle specifiche volute dai clienti in termini tecnici, di sicurezza e di costo, con un ottima estetica una certa facilità di installazione. Questa modalità di sviluppo, implementata anche per le altre famiglie di prodotto, portò ad un aumento delle vendite di Wiremold del 40% in meno di due anni e alla crescita del margine industriale. Questa modalità di ridefinizione del valore per il cliente e sviluppo del prodotto venne implementato anche in Doyle Wilson Homebuilder e in altre realtà industriali, portando a crescite sostanziali delle vendite, con un vantaggio e una soddisfazione sia dei clienti sia delle imprese. Il secondo step consiste nel ripensare il valore in termini dell intero prodotto o servizio fornito, non focalizzandosi su una singola caratteristica fornita. Un esempio generico riguarda il viaggio affrontato per giungere in una località di villeggiatura in cui si debbano utilizzare mezzi di trasporto differenti tra cui l aereo. Nel percorso abitazione-stanza d albergo, il viaggiatore usufruirà di mezzi e servizi forniti da imprese diverse, con attese, cambi di mezzo, ritardi non voluti dal cliente e che 23

24 non aggiungono valore al servizio complessivo. Se ci si focalizza sulle singole prestazioni fornite dalle imprese, esse possono essere di alto livello e con performance ottimali, ma se sono considerate come sistema integrato in un unico servizio viaggio abitazione-villeggiatura, il servizio può risultare al contrario scadente e con scarso valore per il cliente a causa delle eccessive attese o della mancanza di integrazione tra una parte di servizio fornito da una impresa e la parte prodotta da un altra. Si deve quindi ripensare al valore in modo complessivo, con uno sguardo all intero prodotto offerto, attraverso gli occhi del cliente. Il terzo step consiste nella attività fondamentale di ridefinizione continua del valore da parte di un impresa snella: l abilità nel riuscire a rivolgere la propria offerta a un numero sempre maggiore di clienti, aumentando costantemente le vendite, è un fattore critico di successo per un azienda lean. Rivedendo continuamente la definizione di valore, l impresa vedrà miglioramenti nell ambito del processo di sviluppo prodotto, di raccolta dell ordine, delle attività di produzione. Infine vi è un elemento finale in questo percorso cruciale per la definizione del valore: la fissazione del target cost. Una azienda lean fissa obiettivi di costo basati sull ammontare di risorse e sforzi richiesti per fornire un prodotto con determinate specifiche, in base agli sprechi individuati ed eliminabili dal processo di produzione. Una azienda tradizionale invece segue un percorso inverso, fissando il prezzo imponibile al mercato e cercando in base a questo di ridurre i costi per aumentare i margini di profitto. Questo modo di agire delle imprese tradizionali non le induce a fissare obiettivi di costo a cui tendere come accade invece nelle imprese lean e si limitano quindi le possibilità di ottenere, a loro vantaggio, gli effettivi miglioramenti e le riduzione di costo. Togliere muda significa infatti liberare risorse, aumentare l efficienza del processo produttivo, ridurre i costi correlati e permettere all azienda di trovarsi in una posizione di poter scegliere come indirizzare le risorse disponibili grazie all eliminazione degli sprechi: introdurre delle migliorie ai prodotti, fornire i servizi aggiuntivi, vendere i prodotti ad un prezzo inferiore rispetto ai concorrenti, espandere la rete distributiva etc servono ad aumentare il valore per il cliente e avere vantaggio competitivo rispetto alle altre imprese. La definizione di valore può essere autentica e diventare una leva usufruibile dall azienda per trovarsi in una posizione di vantaggio competitivo se, nelle fasi di progettazione, di raccolta dell ordine e di creazione del prodotto, gli attori coinvolti nei processi si chiedono continuamente se le attività svolte aggiungono valore al prodotto o servizio offerto in base alle richieste effettive dei clienti finali a cui sono destinati Value Stream Identificare il flusso di valore è il secondo principio Lean: il flusso di valore racchiude tutte le attività coinvolte dalla trasformazione del prodotto da materia prima a prodotto finito. Le attività fondamentali sono tre: l ingegnerizzazione del prodotto a partire da una opportunità o idea di prodotto; l elaborazione delle informazioni quali la raccolta degli ordini e il supporto alla 24

25 logistica; la fase di produzione e di consegna del prodotto finito al cliente finale. L identificazione di questo flusso di valore deve essere effettuata all interno di ogni azienda poiché permette l individuazione degli sprechi presenti nei processi aziendali a partire dalle prime fasi fino alla fornitura del bene al cliente, facendo sì che l azienda riesca nel tempo a circoscrivere lo sforzo a quelle attività strettamente necessarie all assegnazione di valore al prodotto. In base al valore creato, le attività vengono classificate in tre categorie: - Attività che creano valore, Value Added Activities - Attività che non creano valore ma necessarie, Necessary Non Value Added Activities - Attività che non creano valore ed eliminabili, Non Value Added Activities Perché viene data questa importanza alla identificazione del flusso di valore? Womack e Jones riportano ciò che sperimentarono nel biennio precedente alla stesura del libro Lean Thinking, in cui si trovarono ad analizzare i processi nella catena di supermercati Tesco relativi ad alcune famiglie di prodotto, studiando ed identificando gli sprechi presenti lungo tutta la supply chain. Durante l attività di analisi dello stato attuale dei processi di raccolta degli ordini e produzione fisica dei beni, giunsero alla conclusione che soltanto le attività che si possono misurare si possono poi analizzare, gestire, implementare un percorso che conduca al loro miglioramento. Ciò che non si misura non si può cambiare. Per gli autori è cruciale, durante una fase di analisi dei processi coinvolti dall ideazione alla fornitura di un bene al cliente, il riuscire a identificare all interno delle tre attività fondamentali i task che assegnano valore al prodotto in base alle esigenze dei clienti e il separarli dalle attività che non creano valore. All interno della categoria di attività che non aggiungono valore per il cliente si separano quelle eliminabili dalle necessarie, perseguendo l obiettivo di rimozione degli sprechi immediatamente eliminabili. Questa analisi è fondamentale per poter iniziare un percorso di individuazione degli sprechi e continuo miglioramento che proseguirà, attraverso l applicazione dei successivi principi Lean, nella riprogettazione dei processi e delle attività ai fini di riuscire ad eliminare più muda possibili grazie alla trasformazione delle attività non a valore ma non eliminabili in una fase temporale precedente, in eliminabili Flow Il terzo principio snello consiste nel far sì che le attività che creano valore, le Value Added Activities definite nel paragrafo precedente, permettano ai beni richiesti dai clienti di scorrere a valle in un flusso continuo. Affinche ciò avvenga le tre macro-attività caratterizzanti il processo di fornitura di un bene, la progettazione l ordine e la produzione, devono essere ottimizzate in modo tale che tutte le attività non a valore ed eliminabili quali i tempi di attesa, le movimentazioni inutili, le inattività, gli scarti etc (si faccia riferimento ai sette sprechi individuati da Taiichi Ohno) siano tolti e il flusso possa scorrere rapidamente fino a giungere al cliente finale sotto forma di prodotto finito. 25

26 Womack e Jones (1996) riportano l esempio di un paziente che si reca dal medico: prima di recarsi allo studio medico dovrà fissare telefonicamente un appuntamento, attendere il tempo che lo separa dalla richiesta alla visita, recarsi all ambulatorio, probabilmente attendere in sala d attesa, essere visitato dal dottore, il quale prescriverà visite e cure specialistiche da effettuare successivamente presso un altro ambulatorio, fissare un appuntamento presso l altro medico, attendere etc. Si nota che il tempo effettivo dedicato ad attività a valore aggiunto è solo una piccola frazione del tempo totale speso dal paziente durante il processo. Se non si migliorano i processi aggredendo i tempi d attesa, le code, le rielaborazioni e tutto ciò che non ha valore per il cliente, egli si renderà conto di pagare per attività non richieste, per attese non volute, diminuendo la soddisfazione del cliente per il servizio fornito e aumentando le probabilità che questi si rivolga a concorrenti. Per rimediare a ciò si deve far scorrere il flusso attraverso i task di progettazione, elaborazione delle informazioni, produzione, sia esso di beni o servizi. Nell ambito produttivo, questo terzo principio attua un cambiamento radicale e di revisione totale del modo di produrre tradizionale, del modo di lavorare a grandi lotti, con una separazione tra le funzioni: con questo principio si dimostra che il lavoro risulta essere più efficiente se le attività vengono svolte il più rapidamente possibile e senza interruzioni, fino ad ottenere il prodotto finito. La rivoluzione consiste nel non vedere più un azienda costituita da più unita funzionali separate tra di loro, con compiti specifici e con un tempo di attraversamento dei prodotti in corso di lavorazione molto superiore rispetto al tempo richiesto per completarli, ma un flusso continuo di produzione e una riduzione drastica del tempo di attraversamento dell intero processo tramite la eliminazione delle attese, delle code, e delle movimentazioni inutili. Questi cambiamenti tesi a far sì che il flusso scorra sarà necessario introdurli anche nelle macro attività di progettazione e di gestione delle informazioni-ordini: come riportato da Bonfiglioli (2004) saranno solo interventi di miglioramento graduali anziché radicali come visto nell ambito produttivo. La difficoltà di introdurre questo principio al personale sta nel fatto che richiede un cambiamento nel comportamento e nel modo di pensare, essendo ora chiamati a lavorare con una visione per processo e con obiettivi che non risiedono a livello di singola funzione. Molti manager, come riportato da Womack e Jones, hanno difficoltà to see the flow of value and to grasp the value of flow : non riescono a distinguere e selezionare le attività a valore e soprattutto a implementare un miglioramento nei processi coinvolti, affinchè questo flusso possa scorrere e il cliente possa ricevere il più rapidamente possibile un bene che ha richiesto e ritiene valido Pull Come si è sottolineato durante la definizione dei primi tre principi, il cliente ritiene valido un bene o servizio che vengano forniti con le specifiche richieste, nei modi e nei tempi voluti. Quindi è 26

27 cruciale che sia definito e identificato ciò che ha valore per il cliente e che il prodotto scorra il più rapidamente possibile verso il cliente per soddisfarne la richiesta. Questi non sono gli unici principi se si vuole che le aziende realizzino esattamente ciò che desidera il cliente: gli deve essere permesso di richiedere il prodotto quando lo vuole. Infatti una strategia propria del sistema tradizionale consiste nell ideare e nel creare i beni su incipit del personale dedicato allo sviluppo dei prodotti: l azienda promuove l ideazione e la fornitura di prodotti al mercato senza una specifica richiesta dei clienti, in una logica di spinta push; in seguito l azienda si troverà nella situazione di cercare di promuoverne l acquisto. A questo sistema tradizionale si contrappone la filosofia Lean Thinking: il quarto principio pull, mette al centro dell attenzione le richieste del cliente promuovendo la produzione di beni e servizi solo in seguito a una richiesta effettiva del cliente. Questa logica produttiva pull introduce enormi vantaggi quali la riduzione delle scorte, l eliminazione di sprechi per lavorazioni o specifiche non richieste dai clienti, con enormi vantaggi a livello economico e di soddisfazione del cliente e un maggiore allineamento tra la richiesta del cliente e il prodotto che gli viene effettivamente fornito. Introdurre questo logica a tiro nelle modalità produttive esistenti non è semplice e richiede la ferrea applicazione degli altri principi: in seguito ad un incipit del cliente non si riesce a soddisfare la sua richiesta se il flusso di valore non può scorrere e passare velocemente dalla fase di progettazione del prodotto alla produzione e fornitura sul mercato perchè vi sono attività inutili che allungano il lead time produttivo, perché vi sono tempi di attesa e di inattività lungo la catena. Vi deve essere un cambiamento radicale del modo di operare all interno dei confini della azienda che andrà esteso anche al di fuori della impresa sino a raggiungere i fornitori di primo, secondo e terzo livello. L implementazione del quarto principio solo a livello aziendale, se non vi è collaborazione lungo tutta la catena di fornitura, risulterà essere difficoltoso e di limitato impatto: se il flusso di materie prime, dei semilavorati e dei prodotti non è sincronizzato con la domanda del cliente allora la produzione a flusso tirato risulterà impossibile. Come si evince da questo quadro riassuntivo, l applicazione del quarto principio risulta essere essenziale per la prosecuzione del percorso Lean intrapreso dalle aziende, perseguibile solo se vi è un cambiamento a livello di tutta la supply chain. Questo principio è rivoluzionario rispetto al sistema produttivo tradizionale con logica di previsione della domanda e programmazione della produzione a lungo termine: prevede che il ritmo di fornitura e produttivo coincida lungo tutta la catena e sia sincronizzato con la domanda di mercato. Il cliente è colui che detta il ritmo a tutta la catena produttiva che si trova a monte. Grazie alle diverse tecniche e agli strumenti già introdotti nelle aziende snelle, l applicazione di questo principio risulterà essere di grande efficacia e allo stesso tempo di semplice implementazione. 27

28 Pursue perfection Il quinto principio Lean prende spunto dall esperienza di Joe Day, presidente di Freudenberg-NOK, e di molti altri manager che si sono trovati ad applicare il Lean Thinking nelle proprie realtà aziendali: il percorso di eliminazione degli sprechi non ha mai fine. Il personale coinvolto nello sforzo di rimuovere gli sprechi, per far sì che l azienda si orienti al valore e diventi progressivamente più flessibile e orientata alle esigenze del cliente, non termina mai la lotta, trovando sempre delle nuove modalità di eliminazione del muda. Womack e Jones (1996) riportano l esempio di una riorganizzazione in ottica Lean condotta all interno della fabbrica di ammortizzatori della Freudenber-NOK, in Indiana. L iniziale evento di miglioramento kaizen svolto condusse ai seguenti risultati: 56% di miglioramento della produttività e una riduzione del 13% dell ammontare dello spazio produttivo necessario. Ma il percorso di miglioramento delle performance non terminò con un unico evento kaizen: tramite una revisione delle attività in altri cinque eventi, nei seguenti tre anni, FNGP riuscì ad incrementare la produttività del 900% e ridurre gli spazi utilizzati del 48%. Questo esempio rivela la potenzialità racchiuse nel miglioramento continuo, nella ricerca della perfezione: gli sforzi per eliminare gli sprechi richiedono l impiego di risorse, l impegno e l organizzazione di attività di revisione continua dello stato esistente, sforzi che portano a notevoli miglioramenti. Il raggiungimento della perfezione è un obiettivo a cui tendere e un ideale che dovrebbe far parte della mentalità dei Lean Manager: sebbene la perfezione sia impossibile da raggiungere è fondamentale cogliere la potenzialità di questo ultimo principio del Lean Thinking. Se i manager non lo applicano, implicitamente non potranno far sì che l impresa riesca ad andare oltre un singolo evento riorganizzativo e non riusciranno ad introdurre una mentalità di mgilioramento continuo ed eliminazione degli sprechi. Dalla analisi dei casi studio, gli autori evidenziano che il fissare ardui obiettivi sprona i collaboratori di tutto il sistema impresa a raggiungere e a superare i risultati ritenuti inizialmente impossibili; se non si fissano periodicamente degli obiettivi difficili da raggiungere ma solamente quelli fattibili, lo sforzo verso il miglioramento sarà inferiore e con dei risultati esigui. La volontà di tendere alla perfezione e di non porre limiti alla lotta agli sprechi e inefficienze, racchiude la volontà di provare a migliorare continuamente nel lungo termine, propria di manager e agenti del cambiamento vincenti. Secondo gli autori le imprese che hanno intrapreso con successo un percorso di miglioramento in ottica Lean, hanno adottato un approccio al miglioramento radicale, kaikaku, e continuo, kaizen, permettendo loro di attuare una lotta senza fine allo spreco come richiesto dal principio pursue perfection. L applicazione dei cinque principi snelli tramite le opportune tecniche offre l opportunità alle imprese di ottenere degli ottimi risultati nell incremento della produttività, nell abbattimento delle 28

29 scorte e nella diminuzione dello spazio produttivo necessario. Contemporaneamente si riscontra un incremento dell efficienza produttiva e una migliore soddisfazione del cliente, il tutto nell arco di un periodo relativamente breve di tre-cinque anni, tramite dei periodici eventi kaizen Gli strumenti e le tecniche Lean Dopo l individuazione dei cinque principi snelli ricavati dall osservazione delle pratiche implementate dai pionieri e promotori del Lean Thinking, gli studiosi si pongono una questione fondamentale: come deve avvenire il passaggio da un organizzazione poco performante ad una impresa Lean che applica con successo i principi esposti nei paragrafi precedenti? Vi sono dei metodi ricavati dall osservazione delle pratiche aziendali, che guidano un cambiamento di successo verso un impresa snella? Womack e Jones, studiando diverse imprese durante il loro tour mondiale, osservano che una volta appreso il significato dei cinque principi, vi sono una serie di step e iniziative da seguire per poter ottenere i migliori risultati (Womack e Jones, 1996). Per trasformare il business da poco performante a best practice, tramite un Lean Leap, non basta aver imparato a distinguere ciò che è muda da ciò che ha valore: si devono avere i mezzi, le risorse e le persone adatte. Innanzitutto si devono acquisire le conoscenze nell ambito del Lean Thinking, analizzare e studiare gli esempi presenti in letteratura e soprattutto i casi studio di implementazioni di successo in diverse realtà aziendali. Acquisire dimestichezza con la conoscenza e i principi snelli nell ambito produttivo o degli uffici è il primo passo. Il passo seguente consiste nella individuazione di un agente del cambiamento che avrà il compito di guidare il processo, di superare l inerzia presente nelle organizzazioni e avviare le iniziative Lean supportando i team di miglioramento. Una volta che l organizzazione ha a disposizione le persone adatte, l agente promotore del cambiamento e le persone partecipanti all implementazione Lean, il passo seguente sarà il coinvolgimento del team in una prima iniziativa di miglioramento su una attività importante, visibile, spesso inerente all ambito produttivo. Selezionato il processo da migliorare, il team kaizen, guidato dall agente del cambiamento e supportati da un esperto, sensei, si cimenteranno nell applicazione dei principi snelli: la traduzione dei principi teorici in strumenti effettivi di miglioramento dei processi avviene tramite le tecniche Lean. Esistono svariate tecniche concepite da esperti e manager che hanno intrapreso un percorso di cambiamento nelle loro organizzazioni: si denota quindi che sono metodi pratici di traduzione delle conoscenze teoriche Lean Thinking in strumenti operativi. 29

30 A seconda del contesto in cui opera l organizzazione, per ogni principio si individuano diverse tecniche: se le attività analizzate riguardano l ambito produttivo, si applicano le tecniche di Lean Manufacturing, se riguardano gli uffici o servizi quelle di Lean Office Le tecniche Lean Facendo riferimento alle linee guida del Lean Thinking, si risale agli strumenti utilizzati nelle realtà organizzative per poter implementare con efficacia i principi cardine del pensiero snello: dalla definizione e identificazione del valore, scorrimento del flusso, soddisfazione delle richieste del cliente e ricerca delle perfezione si ricavano strumenti applicativi semplici ma efficaci. Spesso la semplicità di tale tecniche può essere fuorviante, induce a pensare che non siano utili e non possano dare un contributo alla riorganizzazione di complesse realtà industriali; questo non è vero, infatti il loro punto di forza risiede nella facilità di applicazione, di adattamento a diversi contesti e la rapida comprensione dell utilità da parte di tutto il personale coinvolto nei processi di miglioramento. Scrive Bonfiglioli (2004): tutte queste tecniche Lean, sono molto pratiche e semplici, [..] queste tecniche sono efficaci anche se ovviamente devono essere usate e adattate secondo le situazioni. Il principio di base per tutte è la completa trasparenza per chiunque è coinvolto nel processo. Dalle affermazioni di Bonfiglioli, esperto studioso dell applicazione della filosofia Lean Thinking alla realtà industriale italiana, si ricavano le peculiarità delle tecniche Lean: - Essere pratiche e semplici - Trasparenti e visibili a chiunque sia coinvolto nel processo - Adattabili e applicabili in diversi contesti - Efficaci nel miglioramento dei processi aziendali Un esempio di praticità e semplicità sono le tecniche visive per l implementazione dei principi flow e pull, quali i controlli visivi 5S, le metodologie a prova di errore poka-yoke, indicatori visivi di avanzamento e stato della produzione quali tabelle, lavagne e dashboard, etc. Le tecniche maggiormente applicate nella Lean Manufacturing sono: 5 S Flow Chart Visual Control Jidoka Value Stream Spaghetti Chart JIT Heijunka 5 Whys 30

31 1.3 LEAN OFFICE All inizio del presente capitolo si è descritto il contesto storico economico in cui si sono sviluppate le moderne filosofie e tecniche di miglioramento delle prestazioni nell ambito produttivo. I principi stilati e applicati dagli abili manager giapponesi Toyoda e Ohno nel dopoguerra sono stati determinanti nell innovare il sistema produttivo giapponese, al collasso, sino a renderlo competitivo nell ambito internazionale. Le tecniche e i principi di tale filosofia vennero studiati da diversi ricercatori delle università americane tra i quali Womack e Jones: nel libro The Machine That Change The World e Lean Thinking li studiarono e descrissero accuratamente, sino a implementarli in diversi casi studio di aziende manifatturiere. Negli anni successivi, riscontrato il successo di tali metodi nell incremento dell efficienza produttiva delle aziende, la ricerca si concentrò sulla possibilità e lo studio dell efficacia dell applicazione di tali metodologie al di fuori dell ambito produttivo. L estensione dei principi snelli a tutta l impresa, comprendendo i processi di supporto alle attività produttive, amministrativi e gestione delle informazioni, nonché dei servizi, divenne il nuovo ambito di studio: Tonchia e Napoli (2011) affermano che, visto il rilevante impatto della filosofia della Produzione Snella sulla riduzione dei costi, sul miglioramento dell efficienza nei processi operativi, sulla possibilità di ottenere risultati migliorativi in poche settimane, risulta essenziale porsi la domanda circa la sua estensibilità e applicabilità a tutta l impresa sino a giungere ad una Lean Enterprise. Esposto nel paragrafo e 1.3.3, l attenzione al cliente viene espressa nel termine di attenzione al valore: tutto ciò che non è riconducibile alla soddisfazione del cliente, sia esso interno o esterno all azienda, è uno spreco e va eliminato. Dal Pozzo e Bruni (2009) nel parlare di value, ribadiscono un concetto fondamentale per il sostegno competitivo di un impresa: l esistenza di qualsiasi azienda si giustifica solamente con la creazione e l offerta di valore a tutti i propri stakeholder, e in particolare ai propri clienti che in cambio sono disposti a offrire il pagamento di un certo prezzo. Il creare valore e ridurre gli sprechi risulta fondamentale e negli ultimi anni si è passati ad applicare tali principi ai processi di staff, il cui miglioramento impatta enormemente sui costi d impresa; è assodato che il costo della sola amministrazione incide sui costi totali d impresa tra il 25 e 60 %, afferma Dal Pozzo, del gruppo Considi. Womack e Jones (1996) già sottolineavano la necessità di estendere l implementazione dei principi snelli a tutti i rami dell azienda, a tutte le funzioni, con la necessità di adattare gli strumenti snelli funzionali per il miglioramento della produzione, alle aree aziendali non strettamente produttive. Tonchia e Napoli (2011) confermano che la prassi attuale è quella di estendere la Lean Production ai processi e funzioni in cui sono protagonisti i white collars, cioè ai processi d acquisto, di progettazione, di vendita e all amministrazione. 31

32 Lean Production assieme al Lean Office per una trasformazione d eccellenza dell intera azienda, sino a divenire una Lean Enterprise; l applicazione potenziale dei principi snelli non termina con in confini aziendali ma è estensibile lungo tutta la supply chain e network. Nel paragrafo si è parlato di sprechi nell ambito produttivo, quali saranno gli sprechi presenti negli uffici durante lo svolgimento di attività di servizio? Gli sprechi sono presenti in tutti i processi aziendali siano essi produttivi o d ufficio: essi, come riportano Chen e Cox (2012), sono ancora più presenti negli uffici; con la loro riduzione vi è una potenzialità di recupero di efficienza elevata. Secondo gli autori i sette sprechi degli uffici, leggermente diversi rispetto all ambito produttivo, devono essere individuati e misurati sebbene sia un lavoro impegnativo. Dalla loro esperienza rilevano infatti che nell ambito produttivo, la maggioranza degli sprechi sono facilmente individuabili e quantificabili, nell ambiente degli uffici è difficoltoso distinguerli e misurarli. Considi (2009) invita a ricercare e eliminare gli sprechi presenti negli uffici, semplificando così i processi al loro interno, raggiungendo dei miglioramenti di performance dell ordine del 20-30% in termini di riduzione dei costi e di miglioramento dei servizi. Risulta quindi cruciale per tutte le imprese addentrarsi nella descrizione e individuazione degli sprechi muda presenti negli uffici e nell adattamento e nell applicazione dei principi di Lean Production all ambito Office I Muda negli uffici Gli sprechi sono presenti negli uffici e possono essere individuati e quantificati allo stesso modo dell ambito produttivo: è un esercizio di difficile attuazione in un ambiente in cui tutto risulta difficilmente misurabile, in cui non sono chiaramente visibili le attività a valore e i prodotti uscenti dai processi non sono tangibili come nelle linee produttive. I risparmi attesi dalla eliminazione degli sprechi sono elevati, come segnalato da diversi autori si possono ottenere saving maggiormente impattanti sulle performance dei processi rispetto all ambito produttivo. L obiettivo dell individuazione degli sprechi e dell applicazione delle tecniche migliorative snelle ai processi degli uffici è ottenere un processo perfetto, che svolga il ruolo per cui è stato ideato. Si pensi all ufficio acquisti: un processo di acquisto di materie prime o semilavorati deve poter avvenire nel modo richiesto dal cliente interno all azienda, l ufficio pianificazione e produzione, rispettando i lead time richiesti e facendo sì che non si verifichino intoppi nel flusso d informazioni dall azienda al fornitore e viceversa e tra gli uffici dell azienda. I principi Lean Thinking sono applicati negli uffici con gli obiettivi principali di miglioramento del flusso di informazioni, del rispetto dei tempi richiesti nell adempiere alle richieste dei clienti, di scorrimento del flusso di valore richiesto dal cliente. Per fare ciò l obiettivo primario del Lean Office 32

33 è l identificazione dei muda presenti negli uffici e servizi svolti, per poter delineare il processo perfetto descritto da Womack e Jones (1996). Koinos Management (2012) individuano otto categorie di sprechi negli uffici: Figura 1.1. I muda negli uffici. Fonte: Koinos Management, 2012 L identificazione della nozione di valore in un processo di servizio e supporto a attività operative aziendali è fondamentale per l individuazione del primo spreco: l attesa. Le attese, soprattutto in un processo d ufficio, comportano l arresto dello scorrere di informazioni o dati a valle del processo. Se il processo è fondamentale e di supporto a una attività strategica aziendale quale quella produttiva ad esempio, lo spreco dovuto ad attese può comportare ritardi, problemi produttivi o infine l arresto della produzione. È necessaria l eliminazione di questa fonte di spreco. Un esempio di attesa nell ambito Office sono le conferme o le approvazioni non ricevute dai responsabili o dagli attori del processo, un aumento inaspettato dei tempi di risposta o di esecuzione di un attività, un ritardo nel ricevere le informazioni richieste, un interruzione nell elaborazione di informazioni da parte del sistema informativo. Uno spreco alquanto interessante è l intelletto, inteso come sottoutilizzo della capacità delle risorse umane a disposizione dell organizzazione. Un sottoutilizzo del personale e un suo scarso coinvolgimento nelle attività aziendali, riducendo le attività svolte a semplici ripetizioni manuali, possono causare uno spreco dell intelletto. Le persone vanno valorizzate e coinvolte nei processi aziendali poichè il contributo delle persone alle attività d ufficio è estremamente importante. Per ottenere una riduzione di questo spreco è necessario che vi sia un coinvolgimento del personale all interno degli uffici, un organizzazione delle attività in modo tale che ne sia garantita l autonomia nello svolgimento delle mansioni assegnate e ciò possa portare alla creazione di maggiore valore per il cliente. La sovrapproduzione è uno spreco ben presente negli uffici: il fare di più, il fornire maggiori informazioni di quelle richieste dal cliente o più velocemente della prestazione attesa dal cliente a 33

34 valle, non ha senso ed è fonte di assorbimento inutile di risorse. Un esempio può essere il produrre informazioni non esplicitamente richieste, l anticipare un attività ancor prima di ricevere il nulla osta dall attore a monte, che facilmente porterà allo spreco di rielaborazione delle informazioni in seguito, il trattare un numero di pratiche maggiore alle capacità di elaborazione dell ufficio, l inviare degli ordini di acquisto al fornitore prima della conclusione della stesura del piano di produzione definitivo etc. Difetti è uno spreco individuabile e quantificabile durante le attività di analisi della situazione attuale: le rilavorazioni di cartelle e documenti già archiviati, i problemi verificatesi in produzione a causa di errori nel progetto, il reinvio di informazioni ai clienti, celano spesso un errore di difetto inserito nella documentazione. I difetti possono originarsi non solo da errori causati dal personale, ma anche da scarsa sicurezza negli strumenti e supporti di elaborazione delle informazioni, da errori incorsi durante il salvataggio e la trasmissione dei dati etc. Gli spostamenti inutili sono errori ricorrenti negli uffici, non solo in produzione: l organizzazione non efficiente delle postazioni di lavoro, l archiviazione di documenti prima della conclusione di un processo, una mala progettazione della correlazione tra i task di un processo, il continuo passaggio di documenti, di informazioni o richieste tra i diversi attori, lo scambio continuo di informazioni e ordini attraverso e telefonate tra i collaboratori anche di uffici diversi, comporta uno spreco dovuto a inutili spostamenti. Nell ambito uffici si pensi ad esempio a uno scambio fitto di tra le diverse persone per giungere all approvazione e alla conferma dell acquisto: questo spreco è inaccettabile, è fonte di riduzione dell efficienza lavorativa e di un aumento dei costi oltre a risultare maggiormente probabili gli errori, le rielaborazioni delle informazioni e le attese. Gli spostamenti inutili contrastano il principio snello di far scorrere il flusso verso il cliente, introducendo degli step e delle attività inutili. Negli uffici i magazzini inutili possono essere assimilati ai buffer presenti talune volte nelle stazioni di una linea di produzione: un inutile accumulo di documenti, fogli, in una postazione di lavoro è causa di errori, di confusione, e di difficoltà nell individuazione dei documenti cercati. Un accumulo di non lette nella casella di posta comportano dei ritardi nell elaborazione delle informazioni. I processi inutili sono riconducibili ad attività che non apportano alcun tipo di valore aggiunto al servizio: il cliente non richiede una informazione o un dato che viene aggiunto arbitrariamente dall impiegato dell ufficio. Durante lo svolgimento di un processo alcune volte vengono effettuati dei riscontri o delle richieste di approvazione o conferme non necessarie; durante le attività quotidiane possono essere inviate delle richieste inutili a persone non coinvolte direttamente nel processo attraverso delle telefonate o delle in carbon copy; nella fornitura di prodotti e servizi vi può essere un eccesso di documentazione allegata etc. 34

35 Per quanto concerne i trasporti, si pensi alla consegna o invio di a uffici non interessati dalla documentazione, al trasporto di documenti tra uffici o scrivanie di diverse persone senza che ciò sia richiesto o strettamente necessario per lo svolgimento del processo. Nella seguente tabella un esempio di sette tipi di muda secondo Tonchia e Napoli (2011): Figura 1.2. I 7 sprechi negli uffici. Fonte: Tonchia e Napoli, 2011 come si nota, rispetto agli otto sprechi individuati da Koinos Management (2012), manca il muda dell intelletto: ciò non significa che Tonchia e Napoli non considerino l importanza del contributo apportato dalle risorse umane all interno del mondo Office. Ne esaltano invece l importanza, visto il ruolo che svolge all interno dei processi dei servizi ed essendo elevato il grado di interazione tra le risorse umane, i clienti e la qualità del servizio fornito, trattando questo tema separatamente nell ambito del coinvolgimento del personale nelle attività quotidiane Le tecniche Lean applicate agli uffici Il Lean Office si basa sull applicazione dei principi Lean nell ambito dei servizi, riprendendo i principi snelli fissati nel Lean Thinking e adattando le tecniche di Lean Production al particolare ambiente in cui operano i servizi, gli uffici. Il Lean Office, in analogia col sistema di miglioramento delle prestazioni nell ambito produttivo, si basa sulla comprensione dei bisogni dei clienti individuando il valore e riducendo le attività non a valore e gli sprechi. Questi sprechi, come si è visto in dettaglio nel paragrafo precedente, sono meno visibili che nelle attività operative 35

36 dell impresa ma sono altamente impattanti sulle prestazioni finali dell azienda: come affermano Tonchia e Napoli (2011), oltre il 75% delle opportunità di miglioramento e di eliminazione degli sprechi si possono realizzare al di fuori dell ambito produttivo di un azienda, nelle attività di back office e amministrative. La differenza principale nell applicare le tecniche snelle negli uffici sta nella maggiore variabilità delle richieste dei clienti: gli operatori necessitano di una maggiore autonomia nel prendere le decisioni durante lo svolgimento delle attività amministrative e nell affrontare la variabilità tipica del mondo dei servizi. Nell applicare le tecniche snelle agli uffici è richiesta una maggiore flessibilità, in considerazione del fatto che lo svolgimento di attività con una prospettiva focalizzata sui processi implica l impiego di personale multifunzionale, che abbia le conoscenze adeguate per una visione e un controllo del processo tra più funzioni e per una raccolta di dati in un ambiente in cui non sono evidenti. Al contrario del mondo produttivo, la valutazione delle prestazioni di processo e la raccolta dei dati e delle informazioni nell Office è ostico e difficile, con una valutazione quantitativa delle attività svolte basata solitamente su valori medi; i responsabili dei processi ricorrono spesso a valutazioni qualitative, raccolte autonomamente durante lo svolgimento delle attività operative o di miglioramento. La particolarità dell ambiente dei servizi fa sì che risulti difficile sostituire l attore di un processo con un altro collaboratore, impedendo la rotazione del personale job rotation o la sua sostituzione a causa delle conoscenze intrinseche accumulate sul processo stesso e alle relazioni e rapporti instaurate tra personale e clienti. Riprendendo le tecniche snelle utilizzate nell ambito manifacturing e adattandole al office, si delineano quali sono le principali tecniche Lean applicate negli uffici: 5 S Flow Chart Visual Control Heijunka VSM JIT Jidoka Team Work 5 Whys Cellular Layout 36

37 S Nell introduzione alla filosofia Lean Thinking si è fatto riferimento al concetto di muda, spreco, introdotto da Taiichi Ohno: la lotta ai sette sprechi definiti da Ohno (1987) avviene innanzitutto tramite la loro individuazione nella pratica operativa e la distinzione da ciò che ha valore. Nelle pratiche presenti in Toyota e nelle prime lean manufacturing, la lotta agli sprechi e l individuazione del valore viene affrontata tramite l impiego di più tecniche: iniziare dalle 5S aiuta a creare il senso di urgenza nell adottare la Lean, aumentando la consapevolezza degli sprechi e delle inefficienze presenti nel sistema. Identificati come i cinque passi da seguire nell organizzazione e nel mantenimento sistematico della postazione di lavoro, questa tecnica è fondamentale nell ambito degli uffici. Al fine di garantire un corretto e costante flusso di informazioni e elaborazione dei dati verso il cliente, l ordine e la pulizia della postazione di lavoro serve a combattere gli sprechi di attese, magazzini inutili e eventuali processi inutili. Come vale per la Lean Production, le 5S riguardano: la selezione e la separazione dei documenti e delle cose tra loro, in pratica la definizione e separazione netta tra gli elementi diversi rendendo disponibili e pronti all utilizzo i documenti e i materiali che devono essere elaborati; la sistemazione e la migliore organizzazione della postazione di lavoro per recuperare in modo veloce e efficiente ciò che serve; la pulizia della postazione e dell ambiente di lavoro, necessari per rimettere regolarmente al loro posto gli oggetti e gli elementi utili allo svolgimento delle pratiche quotidiane. Documenti, attrezzature e oggetti devono essere recuperabili all occorrenza. Gli ultimi due passi di questa tecnica consistono nell applicazione di uno standard alla gestione delle pratiche e dei documenti: i primi tre passi della tecnica 5S dovrebbero entrare nella prassi quotidiana svolta dall operatore, rispettando un modo d agire standardizzato e ripetibile anche dagli altri colleghi, poichè l ufficio e l ambiente di lavoro sono equiparabili alla postazione di lavoro di una linea produttiva in cui gli attrezzi devono essere ordinati e posizionati sempre al loro posto. L ultimo passo consiste nella disciplina cioè nel sostenere nel tempo tale modalità di agire. La tecnica 5S può sembrare superflua e di scarsa applicazione nel mondo Office: si pensi invece alla sua utilità nella gestione e nella eleborazione efficiente delle informazioni quando si devono riorganizzare le scrivanie o le caselle di posta elettronica oberate di documenti, che non permettono di processare e di recuperare con efficienza gli ordini e le informazioni necessarie. 37

38 Figura 1.3. Esempio di 5S negli uffici. Fonte: Koinos Management, Flow Chart Il diagramma di flusso Flow Chart trova la sua applicazione in diversi ambiti: principalmente utilizzato nel mondo informatico per illustrare come sono interconnessi i passi logici e le istruzioni di controllo negli algoritmi, trova un suo impiego anche nella mappatura dei processi scientifici e industriali. Il Flow Chart è un linguaggio di modellazione standard che permette di descrivere tramite simboli e segni grafici univoci quali sono le operazioni e le attività fondamentali da compiere in un processo, come sono interconnesse tra di loro queste attività e quali sono le condizioni che determinano l inizio di una attività e il passaggio a un attività successiva. In pratica dà una rapida descrizione, mediante modellazione grafica, delle attività presenti in un processo, della connessione logica tra le attività e le procedure da seguire e delle condizioni da rispettare. Viene data una rapida visualizzazione degli attori coinvolti nel processo. In ambito aziendale tale metodo serve a rappresentare il flusso di beni, informazioni, oggetti e persone lungo la catena operativa tramite una sequenza di attività e di operazioni, da un punto di origine ad un punto di arrivo, fatte dai vari attori (Albino Russo e Panizzolo, 2010). Questo metodo relativamente semplice permette una rappresentazione abbastanza rapida della realtà operativa, del flusso di beni e informazioni, del coinvolgimento delle persone. Lo strumento fornisce una chiara visione di ciò che avviene in una realtà aziendale durante lo svolgimento delle attività quotidiane. È una tecnica indispendabile nella mappatura dei processi attuali as is e nella descrizione della modalità di interazione delle attività tra i collaboratori, utile a definire come avviene la procedura di 38

39 scambio di informazioni tra le funzioni e gli uffici. Permette di definire con certezza e far capire al personale dedito alle attività di analisi Lean Office quali siano le pratiche e il modo di agire effettivamente in uso tra i collaboratori dell organizzazione. Associata alla tecnica denominata Spaghetti Chart, la Flow Chart è indispensabile per l individuazione degli sprechi dovuti a inutili movimenti, trasporti, attese e processi. Figura 1.4. Flow Chart di un processo di gestione della produzione in outsourcing. Fonte: Albino Russo e Panizzolo,

40 Figura 1.5. Spaghetti Chart in un ufficio. Fonte: Organizers North West 5S Experts, Visual Control Proseguendo nell ambito della lotta agli sprechi, una tecnica snella molto utilizzata è il controllo visivo. Esso prosegue nell ambito della razionalizzazione del flusso e della lotta agli sprechi di movimentazione di materiali, informazioni e persone. Il controllo visivo consiste in diverse tecniche di gestione dell informazione nelle quali si comunicano le informazioni utilizzando i segnali e le immagini al posto dei testi scritti. Tramite una migliore visibilità degli spostamenti, si ottengono diversi effetti positivi: si facilitano gli spostamenti a tutti coloro che operano nel processo, si facilita l identificazione di potenziali miglioramenti e si promuove la qualità (Slack et al. 2007). Infatti con i sistemi a controllo visivo, si avvia un processo di miglioramento dell efficienza: con pochi segnali standard conosciuti a tutti gli operatori si comunicano le informazioni ai soggetti interessati in maniera semplice e rapida. Questa tecnica si applica all ambiente dei servizi in diversi modi: si possono utilizzare dei cartellini o dei moduli cartacei per l avviso e la segnalazione delle azioni da effettuare oppure si possono impiegare degli avvisi e delle segnalazioni elettroniche che compaiono nel terminale del sistema gestionale dashboard o cruscotti gestionali - segnalando le attività da avviare immediatamente. Le segnalazioni visive agli operatori, sempre più frequenti negli ambienti che adottano sistemi gestionali innovativi, risultano incrementare notevolmente l efficienza nell elaborazione delle informazioni, riducendo al minimo gli sprechi dovuti agli errori, alle attese o i ritardi nell esecuzione di attività richieste da altri attori. 40

41 Figura 1.6. Visual Control tramite Post-it. Fonte: Visual Management Blog, 2014 Figura 1.7. Visual Control in produzione tramite Dashboard. Fonte: Apriso Corporation, Heijunka Per favorire un flusso di prodotti o informazioni più scorrevole e razionale interviene in aiuto lo strumento chiamato Heijunka, termine giapponese che significa programmazione livellata. Applicarlo alla realtà aziendale significa far sì che la programmazione della produzione ad esempio - mantenga costanti nel tempo il mix e il volume del flusso tra le stazioni: l idea di base è quella di ottenere un mix produttivo micro proporzionato a quello macro, evitando la produzione di grandi lotti. Come riportano Slack et al.(2007), il principio ispiratore della programmazione livellata è semplice mentre la sua applicazione può risultare difficile soprattutto per le condizioni rigide da rispettare. In un lungo periodo in cui occorre un certo mix di prodotti, la programmazione tradizionale è fatta calcolando la dimensione del lotto per ciascun articolo; questi lotti verranno poi prodotti in sequenza su un arco temporale molto lungo: la produzione di un solo lotto può durare più giorni. 41

42 Nella visione Lean la programmazione è diversa: rilevata l esigenza di mercato, si programmano produzioni di minori quantità per lotto, evitando la produzione in sequenza di lotti unici, in modo tale che il mix micro rispetti proporzionalmente l esigenza del mercato. Il livellamento nelle attività di ufficio è cruciale per il corretto funzionamento dei processi e evitare che vi siano blocchi o ritardi a causa di sovraccarico nell elaborazione di dati per gli altri uffici. L analisi del carico di lavoro assegnato ad ogni operatore e postazione, in fase di stipula della situazione corrente as is, risulta essere determinante per un miglioramento delle prestazioni dell ufficio. In fase di progettazione dello stato to be, il riallocare in modo bilanciato le attività agli operatori permette di liberare molte risorse per lo svolgimento di attività essenziali per l azienda VSM Il significato di Value Stream e la sua importanza nell ambito della filosofia Lean Thinking è stato esposto nel paragrafo inerente ai cinque principi snelli. Ora valutiamo l applicazione di questo principio nell ambito pratico: in un azienda cosa significa definire e identificare il valore? Womack et al. (1996) nel testo Lean Thinking danno importanza alla misura e alla identificazione del valore in ciascuna attività aziendale, sia essa operativa o degli uffici: secondo gli autori le attività che non si possono misurare poi non si possono gestire e analizzare in modo adeguato. Di conseguenza non si possono nemmeno pianificare gli interventi migliorativi. In tal modo risulta impossibile l implementazione del pensiero snello. Per un cambiamento in ottica Lean è necessario poter identificare e mappare adeguatamente le attività e i processi a valore, oggetto di analisi. Il Lean Agent e il suo team devono poter analizzare e gestire l intera catena del valore lungo la quale scorrono i prodotti e servizi. Questo è il primo passo, la premessa per una buona riuscita dell implementazione snella. La gestione in ottica Lean della catena del valore per un determinato prodotto o famiglia di prodotti è intesa in modo leggermente diverso dalla Catena del Valore di Porter: nella filosofia Lean Thinking la catena di valore per un singolo bene o famiglia di prodotto è costituita dall insieme di attività e processi che permettono al bene di giungere ad essere un prodotto finito a partire dalla materia prima. Hines e Rich (1997) affermano che la differenza tra le due definizioni risiede nella focalizzazione della mappatura: la value stream si riferisce alle sole specifiche parti dell azienda, durante la produzione, che aggiungono valore al prodotto o servizio oggetto di analisi, mentre la tradizionale value supply chain include nel complesso tutte le attività dell azienda, anche quelle che non concorrono direttamente alla creazione del bene e del valore per il cliente finale. 42

43 Dalle definizioni di value stream in ottica snella si ricava che lo svolgimento di tutte queste attività lungo la supply chain deve avvenire in modo ottimale secondo la definizione di ciò che ha valore per il cliente e allontanando tutto ciò che non serve e che è uno spreco. Il gestire e l ottimizzare in questo modo i vari processi permette di non perdere l obiettivo del miglioramento snello cioè l individuare il valore e il fare giungere al cliente i prodotti e i servizi richiesti. La definizione della catena del valore Lean, l individuazione dei processi e delle attività a valore e l allontanamento degli sprechi avvengono tramite uno strumento molto potente ed efficace, indispensabile per un team di miglioramento snello: la Value Stream Map. La mappatura del flusso di valore viene svolta in diversi step: - Individuazione e scelta del processo o famiglia di prodotto da mappare - Identificazione di tutte le singole attività coinvolte allo stato attuale - Classificazione di tutte le attività rilevate in attività che creano valore, attività che non creano valore ma non eliminabili attualmente, attività che creano valore e eliminabili immediatamente. Queste tre attività sono quelle iniziali, effettuate durante la prima fase del Value Stream Mapping. Il lavoro procede poi con l analisi critica dello stato attuale e la progettazione del flusso nello stato futuro, stato raggiungibile dopo gli interventi di miglioramento. La seconda fase prevede infatti: - Individuazione delle attività che non creano valore per il cliente - Stesura della mappa dello stato futuro, in cui vi sono solo attività a valore e il flusso scorre in maniera ottimale verso il cliente Infine l ultima fase dell applicazione del metodo consiste nella stesura del piano d implementazione cioè di tutte le fasi necessarie per raggiungere lo stato futuro ideale fissato nella seconda fase a partire dallo stato attuale mappato nel primo step. - Eliminazione delle attività non necessarie, cioè i muda del secondo tipo eliminabili immediatamente - Riprogettazione delle attività lungo la catena del valore L attività di mappatura non termina qui e prosegue con l individuazione di nuovi possibili interventi migliorativi grazie all applicazione degli altri principi Lean: il fare scorrere il flusso e il perseguire la perfezione. Ciò è possibile tramite: - Individuazione delle rimanenti attività che non creano valore e non precedentemente eliminate, cioè i muda del primo tipo - Analisi e riprogettazione del processo in modo tale che vengano tolte anch esse. E la mappatura ricomincia dalla fase precedente. Come si vede dall immagine tratta da Rother e Shook (1999): 43

44 Figura 1.8. Le fasi di mappatura del flusso di valore. Fonte: Rother e Shook, 1999 Le fasi della mappatura del flusso di valore proseguono idealmente in modo circolare, in un ciclo continuo, poiché non ha mai fine l applicazione del quinto principio e il perseguimento della perfezione. Secondo Bonfiglioli (2004) questa analisi del flusso del valore mette in evidenza sempre grandi quantità di muda. Se viene applicato nell ottica del quinto principio, tale metodo non ha mai fine. La VSM è una tecnica fondamentale nelle attività di riorganizzazione Lean degli uffici e viene associata alle attività di mappatura dei processi tramite le tecniche Flow Chart e Spaghetti Chart. Nei processi di elaborazione delle informazioni, degli ordini d acquisto, e di richieste di dati e informazioni per la progettazione, la VSM è una tecnica di supporto per la distinzione delle attività a valore da quelle non a valore e per la valutazione quantitativa di parametri di prestazione quali il tempo ciclo e la quantità di domande evase. Questa tecnica è indispensabile per la valutazione degli errori durante la elaborazione delle informazioni e per individuare gli sprechi presenti e eliminarli durante la stesura della mappa futura to be. L obiettivo principale di questo strumento, a prescindere dal livello di dettaglio e di profondità raggiunte durante l analisi, è l individuare il flusso sia dei materiali sia delle informazioni rendendo evidenti gli sprechi presenti nella fase di trasformazione di un prodotto o di un informazione da materia prima a prodotto finito disponibile al cliente. Altri obiettivi correlati consistono nell aumentare la consapevolezza, nel personale dedito all implementazione Lean, degli enormi sprechi presenti nelle realtà aziendali e i possibili interventi migliorativi attuabili nell ottica di creazione di un maggiore valore per i clienti. 44

45 Le seguenti immagini forniscono un idea di come possa essere la mappatura dello stato attuale Current State e dello stato futuro Future State: Figura 1.9. VSM dello stato attuale as is. Fonte: Bonfiglioli,

46 Figura VSM dello stato futuro to be. Fonte: Bonfiglioli, 2004 Come si vede dalle immagini sullo stato presente e futuro, vi sono dei termini standard utilizzati nella mappatura: Figura Terminologia utilizzata nella VSM. Fonte: Shingh e Sharma, 2009 La VSM risulta indispensabile per l individuazione delle prime azioni da compiere per ridurre i tempi di accessa eccessivi, i lead time di processo elevati e la non soddisfazione della domanda dei clienti interni all azienda. L attività di mappatura aumenta la consapevolezza presso il 46

47 personale di quale sia effettivamente la situazione attuale in cui versano i processi e il modo in cui vengono svolti. La VSM è un importante strumento di supporto al team kaizen di miglioramento dei processi JIT È un metodo introdotto in Toyota negli anni 50 ed è una componente fondamentale del Toyota Production System assieme alla tecnica Jidoka. Venne applicato per la prima volta nel mondo occidentale negli anni 80. Questa tecnica è ideata per risolvere soprattutto il problema riguardante lo scorrimento del flusso: il termine JIT Just in Time evidenzia l idea di produrre dei beni solo quando servono e di fornirli nei modi e nei tempi previsti; di fatto viene sincronizzata la produzione con la domanda. Il JIT facilita lo scorrimento del flusso se si verificano delle condizioni ben precise di applicabilità al contesto operativo altrimenti l attuazione del terzo principio lean risulta critica: nell ambiente manifatturiero non si può avere un flusso produttivo just in time se il flusso dei componenti non è livellato e regolare - Heijunka - se l attivazione della produzione e fornitura non avviene a chiamata tramite un apposito segnale visivo - Kanban - se il processo non è stato ridisegnato in moda tale da permettere un flusso razionale e lineare - Nagare. Taiichi Ohno, come riporta Lean Thinking di Womack et al.(1996), evidenzia il fatto che tale tecnica è funzionale solamente se il sistema tecnico lo permette: per ottenere un flusso regolare i cambi formati negli impianti produttivi devono essere ridotti il più possibile, i tempi di setup minimizzati e il carico sulle stazioni distribuito e livellato. Nell applicare il JIT all ambito Office le attività a valore aggiunto per il cliente devono essere svolte e devono scorrere verso valle al ritmo coincidente con la domanda. In questo modo è possibile la sincronizzazione e il processamento degli ordini e l elaborazione delle informazioni in base alla richiesta del cliente a valle: si devono evitare gli sprechi dovuti alla sovrapproduzione, ai processi inutili o alle attese. Il JIT garantisce ciò a patto che siano stati previsti tutti gli accorgimenti necessari a elaborare le informazioni nel momento esatto in cui giunge la richiesta: si deve prevedere una logica pull di tiraggio delle attività attraverso delle apposite segnalazioni, come si è visto nella tecnica Visual Control; si deve programmare un livellamento delle attività per far sì che agli operatori siano assegnati i task in modo bilanciato, tramite la tecnica Heijunka; infine tramite la tecnica 5S si devono introdurre tutti gli accorgimenti e gli standard di lavoro che permettono lo scorrere del flusso e il recupero delle informazioni quando necessarie e senza intoppi. Il JIT nell Office evita gli sprechi di magazzini inutili, di attese e di difetti che possono essere introdotti quando, nei periodi critici, vi è un sovraccarico di lavoro o una deviazione dallo standard di lavoro. 47

48 Jidoka Negli uffici come nell ambito produttivo, tutti i collaboratori devono essere responsabilizzati e poter interrompere autonomamente le attività al fine di risolvere le criticità riscontrate. Rilevando le osservazioni e i contributi provenienti dai collaboratori, si devono modificare le procedure e gli standard adottati nella elaborazione delle informazioni. Un errore che spesso si verifica è la mancanza di adozione di accorgimenti sui problemi riscontrati e segnalati dagli attori dei processi, che sono i veri conoscitori del processo stesso Team work Alla tecnica precedente si collega il lavoro di miglioramento delle prestazioni tramite un analisi e una revisione periodica delle attività di supporto alle attività produttive e a tutta l organizzazione: i team di miglioramento continuo, organizzati in settimane kaizen, hanno il compito di porre in discussione lo stato attuale delle attività aziendali, programmando e introducendo i miglioramenti. Si rimanda alla lettura del paragrafo Whys Il metodo dei cinque perché, detto anche analisi why-why, prende spunto dalle analisi effettuate sui processi di business volte alla ricerca delle cause dei problemi. L analisi why-why, come riportano gli autori Slack et al. (2007), consta di due punti essenziali: la definizione del problema da risolvere e la ricerca del motivo per cui si è verificato. La ricerca del perché si svolge tramite il porsi continue domande sul motivo del verificarsi di un problema e la stesura delle possibili motivazioni: l analisi prosegue poi nella ricerca dei sub-problemi all origine della causa principale di difetto, di guasto o di errore verificatosi nell utilizzo di un prodotto, di un servizio o durante lo svolgimento di un attività. Come riporta Galgano nel libro Fare Qualità (2006) con la tecnica 5 perché si risale alla fase a monte del processo fino a giungere alla radice dei problemi: questa tecnica consente di raggiungere alti livelli di qualità nei reparti produttivi e negli uffici grazie alla riduzione drastica degli errori. Un analisi why-why, secondo Galgano, è essenziale per l implementazione di un Sistema Toyota ed è il terzo strumento principale da porre in uso. - Andare a vedere - Analizzare la situazione - Domandarsi 5 volte perché Un esempio di analisi è dato dall immagine diagnosi errata del guasto ricavata dal testo di Slack et al. (2007): 48

49 Figura Esempio di analisi why-why per la diagnosi di un guasto. Fonte: Slack et al., 2007 È un attività essenziale che deve essere svolta assolutamente durante l implementazione del Lean Office: in questo modo emergono gli sprechi difficili da individuare Cellular Layout È una tecnica utilizzata per analizzare gli spostamenti effettuati in un ufficio o in una zona aziendale durante lo svolgimento di un attività: con la tecnica Spaghetti Chart si fotografano i percorsi seguiti dagli attori durante le attività quotidiane; con il Cellular Layout si analizza il posizionamento delle attrezzature e si confronta il Layout con gli spostamenti di materiali e persone verificatesi durante lo svolgimento dei processi. Alla luce dei dati emersi si riprogetta il posizionamento delle postazioni e il layout dell ufficio stesso al fine di ridurre gli sprechi derivanti da movimenti inutili. Questa tecnica apporta molti benefici: si riducono drasticamente i movimenti inutili e le attese e si incrementa il tempo a disposizione degli operatori per lo svolgimento delle attività a valore Implementazione delle tecniche Lean Office In letteratura sono numerosi i casi d implementazione delle tecniche snelle in produzione, più limitati i casi d applicazione all ambito dei servizi. 49

50 La tendenza attuale, come si è parlato nei paragrafi precedenti, è quella di lavorare sugli sprechi presenti negli uffici e migliorare l utilizzo delle risorse nei processi di elaborazione delle informazioni: il potenziale incremento di efficienza ottenibile è elevato. Le attività Office spaziano dal supporto alle attività produttive, tramite gli acquisti, l organizzazione della produzione, le attività di analisi e controllo di qualità delle materie prime, alle attività di ingegnerizzazione e progettazione, alle attività amministrative di staff. Il fatto che in tempi recenti, tramite l applicazione della Lean Office, si sia focalizzata l attenzione sul miglioramento delle performance nel mondo dei servizi è molto importante: nell ambito manifatturiero ha supportato il recupero di competitività di imprese sottoposte a forti pressioni competitive internazionali; nell ambito sanitario ha permesso il miglioramento dei servizi resi alla persona; in ambito amministrativo ha permesso di migliorare e di snellire il rapporto tra il cittadino e l apparato amministrativo statale. Un esempio di miglioramento delle performance aziendali grazie all implementazione della Lean Office è testimoniato dal caso studio esposto da Chen e Cox (2012). L azienda, in cui gli autori hanno implementato un cambiamento in ottica snella ai processi degli uffici, è una PMI statunitense manifatturiera. L impresa si occupa di produzione di apparecchiature elettriche e presenta un elevato numero di clienti nel mondo, dalle imprese di grandi dimensioni ai clienti al dettaglio, fornendo prodotti quali apparecchi elettrici e centraline industriali progettati su commessa. Le tecniche snelle hanno già trovato un implementazione in azienda: per anni nell area produttiva sono stati applicati i principi e le tecniche di Lean Production. Ora gli addetti al cambiamento puntano alla trasformazione e al miglioramento snello nell ambito degli uffici aziendali, per cercare di ridurre ulteriormente i costi e per incrementare l efficienza. Lo stato attuale dei processi aziendali suggerisce un intervento in tal senso: mentre il lead time produttivo è stato ridotto a una settimana, i processi a monte presentano ancora una durata di quattro settimane. Questo lungo lead time dalla stipula della richiesta di fornitura di un prodotto da parte del cliente alla fornitura del prodotto finito ha un forte impatto negativo sulla clientela. L intervento lean condotto dagli autori e dal team di cambiamento si concentra sulla drastica riduzione del lead time di progettazione a monte della fase produttiva. Chen e Cox propongono una procedura costituita dalla seguente sequenza: - Creazione di un team di miglioramento e introduzione dei principi Lean al gruppo - Selezione di una famiglia di prodotto-servizio su cui condurre la VSM - Stesura della VSM as is - Brainstorming e sviluppo di una futura VSM to be - Proposta di un piano da seguire per realizzare lo stato ideale to be - Implementazione di una serie di eventi kaizen per la realizzazione del piano di miglioramento 50

51 Da notare che al terzo punto, per la stesura della VSM as is, gli autori compiono diversi passi facendo una mappatura generale del processo dalla ricezione dell ordine sino alla fornitura dei componenti per l inizio della fase produttiva. La VSM viene poi sviluppata in dettaglio per quanto riguarda il sub-processo di acquisto e nel subprocesso di progettazione dei componenti elettrici e strutturali. Figura VSM dello stato attuale as is. Fonte: Chen e Cox,

52 52 Figura VSM dello stato attuale as is. Fonte: Chen e Cox, 2012

53 Figura VSM dello stato attuale as is. Fonte: Chen e Cox, 2012 Altra fase molto importante è il brainstorming condotto al quarto punto rivelatosi efficace per l analisi dei dati relativi alle performance dello stato attuale e la progettazione dello stato futuro desiderato. In questa fase il gruppo si concentra sui lead time, sugli sprechi presenti nel processo, sui tempi di attesa, sulle performance non soddisfacenti in termini di elaborazioni e tempi ciclo; le discussioni delle performance dello stato as is vengono effettuate assieme agli attori dei processi. Nella stesura della VSM to be vengono raccolte le idee giunte dai membri del gruppo di miglioramento per giungere ad incrementare il flusso di lavoro e quindi il valore verso il cliente a valle, la produzione. Nella fase di proposta del piano d implementazioni da seguire, vengono descritte in dettaglio le tecniche snelle che si andranno ad implementare. Il miglioramento viene infine implementato nell azienda oggetto di studio tramite tre eventi kaizen: in conclusione gli autori dimostrano, tramite questa sistematica procedura, la fattibilità dell implementazione della filosofia snella nell ambito degli uffici, adattando le tecniche nate nell ambito produttivo delle grandi aziende automobilistiche giapponesi all ambito Office di una azienda PMI statunitense. Gli eventi kaizen condotti hanno permesso di stilare le VSM dello stato attuale e futuro, introducendo le migliorie individuate durante l analisi delle mappe VSM dei processi di raccolta dell ordine, di progettazione e di acquisto. Il lavoro di applicazione dei principi e tecniche snelle all ambito degli uffici è stato ottimale con il risultato raggiunto di eliminazione delle attività non a valore eliminabili immediatamente, di una trasformazione degli uffici in Lean Office, di una riduzione dei costi dovuti all esecuzione di attività non a valore, e di una migliore e veloce risposta alle richieste dei clienti. I clienti risultano ora maggiormente soddisfatti. 53

54 Figura Tecnica di Lean Office 5-Whys implementata nel caso studio. Fonte: Chen e Cox, Figura Tecnica di Lean Office Visual Control implementata nel caso studio. Fonte: Chen e Cox, 2012

55 Nel seguente caso studio si riporta un esperienza di applicazione dei principi snelli al processo di acquisto di un ospedale (Bendito e Martins, 2012). Per assicurare degli elevati livelli di servizio e contenere allo stesso tempo la spesa medica le aziende sanitarie attaccano gli sprechi presenti nei vari uffici: il lean office viene applicato nel seguente caso studio per aumentare l efficienza e ridurre gli errori nei processi d acquisto di un ospedale portoghese. L obiettivo del caso implementato è la riduzione dei lead time di un processo d acquisto selezionato, scelto come progetto pilota. Si deve considerare il fatto che al variare della tipologia di prodotto acquistato possono variare i task e la loro interrelazione: per questo motivo l implementazione snella viene condotta su un processo o su prodotti significativi selezionati. Gli autori svolgono un analisi di Pareto per individuare la famiglia di prodotti su cui condurre l implementazione, estraendo casualmente un prodotto dal gruppo individuato. L applicazione della Lean Office al caso studio avviene con i seguenti passi: la selezione della famiglia di prodotti su cui condurre lo studio, l individuazione del prodotto, la mappatura del processo d acquisto per quel prodotto scelto, applicando la tecnica di mappatura process activity mapping, e la stesura della VSM attuale. In seguito gli autori eseguono una rivisitazione critica dello stato as is: tramite la focalizzazione sui lead time critici, l individuazione dei task e delle attività inutili non a valore, viene stipulata la VSM dello stato ideale futuro to be. A questa prima proposta migliorativa segue una seconda analisi e una riscrittura del processo di acquisto, stilando una ulteriore VSM. La mappatura effettuata dagli autori inizia con la richiesta di acquisto inserita nel sistema informativo dell ospedale e termina nel momento in cui il fornitore invia la fattura all amministrazione ospedaliera. 55

56 Figura Esempio di mappatura e individuazione della tipologia di attività. Fonte: Bendito e Martins, 2012 Il caso studio riportato dimostra che è possibile applicare i principi e le tecniche di lean manufacturing anche nell ambiente sanitario. Il livello d incertezza in alcune rilevazioni e nelle mappature condotte durante il caso studio suggeriscono che l ambito ospedaliero e quello farmaceutico siano caratterizzati da una maggiore incertezza rispetto ad altri settori, il manifatturiero ad esempio, con maggiori difficoltà nell effettuare le valutazioni qualitative e quantitative delle prestazioni indispensabili per portare a termine con successo l implementazione snella. Gli accorgimenti e le assunzioni adottate dagli autori sono di esempio e di guida per future implementazione in ambito farmaceutico: questi accorgimenti sono seguiti anche nel caso studio implementato nella II parte del presente elaborato. Infatti se i processi analizzati variano da prodotto a prodotto e non è possibile testare direttamente alcune delle proposte migliorative, è opportuno selezionare un processo, che sia rappresentativo per una tipologia o famiglia di prodotti, e assumere valori medi nella rilevazione dei lead time e suggerire le proposte migliorative per lo stato futuro to be che saranno testate nella pratica successivamente. Nell applicazione del Lean Office al settore amministrativo, Scalera et al (2012) suggeriscono il seguente caso studio d implementazione delle tecniche snelle in alcuni uffici pubblici italiani. I risultati ottenuti dalla ricerca sono serviti agli studiosi per proporre delle soluzioni migliorative per alcuni uffici amministrativi della repubblica ceca e per individuare una serie di vantaggi, derivanti dall implementazione snella, per gli uffici pubblici e le imprese dei servizi. Nel caso studio viene implementato il Lean Office agli uffici del municipio di Reggio Emilia all interno del programma less paper, more value. Dopo l approvazione del decreto ministeriale 56

57 del 2009 per la digitalizzazione e l invio di documenti e delle pratiche amministrative tramite posta certificata, l avvio del progetto snello diede un maggiore impulso all attuazione del decreto all interno della municipalità permettendo di ottenere dei considerabili risparmi nel consumo di risorse. L applicazione del progetto portò alla riduzione del lead time nello svolgimento delle procedure amministrative di circa 80%, con un risparmio dei supporti cartacei per la documentazione di di pagine per anno abbattendo del 90% il costo della carta. Venne ridotto di conseguenza l impatto ecologico, nell utilizzo e nello smaltimento della carta, di circa annui. Questo caso studio dimostra quanti benefici si possano ottenere negli uffici da una riduzione degli sprechi dovuti alla sovrapproduzione di documenti cartacei e alle movimentazioni inutili, e sia possibile liberare le risorse, antecedentemente impiegate nel recupero, nella compilazione e nell invio di documentazione e protocolli cartacei, per l impiego in altri processi amministrativi. Si evidenzia l elevato risparmio, in termini di un elevata riduzione dei costi per i materiali di consumo, che si può ottenere con l implementazione di queste tecniche. Gli esempi esposti e quelli presenti nella letteratura citata comprovano ciò che affermano molti autori cioè gli elevati livelli di saving che si possono ottenere dall applicazione dei principi e delle tecniche snelle nei servizi e negli uffici. Figura Benefici che si possono ottenere dall applicazione del Lean Office. Fonte: Scalera et al.,

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59 CAPITOLO 2 Le PMI e l implementazione di metodi e tecniche di Lean Manufacturing e Office 2.1 LE PMI IN ITALIA E IN EUROPA Il presente capitolo è dedicato alla presentazione delle caratteristiche di molte realtà produttive italiane, in particolar modo delle imprese del nord est italiano: le Piccole e Medie Imprese. Questa tipologia d impresa verrà descritta in questo capitolo per le particolari caratteristiche strutturali, delle risorse economico-finanziarie e laborali, che le distinguono dalle tipiche imprese manifatturiere di grandi dimensioni, non solo perché è la categoria d impresa a cui appartiene l azienda farmaceutica oggetto di studio. Le specificità presenti in un impresa PMI devono essere considerate dal management che dovrà gestirla e da coloro che intendono implementarne un miglioramento delle prestazioni. In letteratura si trovano numerevoli testimonianze e casi studio riguardanti l applicazione e implementazione della Lean Production a imprese di medie-grandi dimensioni; l efficacia e l applicabilità dei metodi a tale tipologia d impresa è già stata testata: l obiettivo del presente capitolo è la rilevazione delle caratteristiche intrinseche alle PMI, la loro definizione e la descrizione del contesto operativo, e l analisi degli esigui casi studio presenti in letteratura di applicazione della filosofia Lean Thinking a questa tipologia d impresa. Verrà dato particolare risalto ai casi di adattamento e applicazione delle tecniche di Lean Production all ambito degli uffici, Lean Office, essendo la metodologia applicata al caso studio aziendale presente nella seconda parte della tesi La definizione di PMI Nell ambito del diritto comunitario, la Comunità Europea si è adoperata per dare una definizione coerente di Piccola e Media Impresa, all interno della Comunità Economica Europea. L esigenza di dare una definizione comune e condivisa tra tutti i stati membri è stata formalizzata alla fine degli anni 90, in un periodo in cui l abbattimento delle barriere nazionali al libero commercio tra paesi membri aveva prospettato un grave pericolo: politiche difformi e misure di sostegno economico diverse a favore delle imprese, all interno degli stati membri, a causa della definizione non univoca di Piccola e Media Impresa. Come afferma la Commissione Europea per le Imprese e la Industria (2006), è essenziale che le misure a favore delle PMI siano basate su una definizione comune per migliorare la loro coerenza ed efficacia e limitare le distorsioni della concorrenza. [..] Necessario se si considera l ampia interazione esistente tra le misure nazionali e quelle comunitarie destinate ad assistere le PMI [..]. Si nota quindi l importanza di una chiara e uniforme definizione di piccola e media impresa all interno dell Unione Europea; si comprende inoltre perché vi sia stato nell arco di 59

60 un decennio un susseguirsi di aggiornamenti alle Raccomandazioni pubblicate dalla Commissione Europea, per meglio specificarne la definizione. La prima definizione comunitaria di PMI è stata pubblicata nel 1996, applicata in tutta l Unione e adottata dalla Banca Europea degli Investimenti e Fondo Europeo degli Investimenti, responsabili dell erogazione e indirizzo dei prestiti alle imprese degli stati membri: la Raccomandazione 96/280/CE stabiliva l adozione di quattro criteri per la definizione della categoria a cui appartiene un impresa, il numero di dipendenti, il fatturato, il totale di bilancio e indipendenza dell impresa. La norma riporta la seguente definizione di indipendenza: L'impresa deve essere indipendente ossia il suo capitale o i suoi diritti di voto non devono essere detenuti per il 25% o più da una sola impresa oppure, congiuntamente, da più imprese non conformi alla definizione di PMI o di piccola impresa. Tale soglia può essere superata in due casi : - se l'impresa è detenuta da società di investimenti pubblici, società di capitali di rischio o investitori istituzionali a condizione che questi non esercitino un controllo effettivo sull'impresa; - se il capitale è disperso e un'impresa può legittimamente dichiarare di non essere detenuta per il 25% o più da una o più imprese non conformi alla definizione di piccole e medie imprese. Per quanto riguarda la determinazione delle soglie di numero di dipendenti, fatturato e bilancio vengono riportati i seguenti limiti: - piccole e medie imprese. Le medie imprese occupano meno di 250 dipendenti. Il loro fatturato deve essere inferiore a 40 milioni di euro o il loro bilancio annuo inferiore a 27 milioni di euro. - piccole imprese. Le piccole imprese occupano da 10 a 49 dipendenti. Il loro fatturato annuo deve essere inferiore a 7 milioni di euro o il loro bilancio non superare i 5 milioni di euro. - microimprese. All'interno della categoria delle PMI le microimprese sono imprese che occupano meno di 10 dipendenti. La perdita della qualifica di media impresa, piccola impresa o microimpresa si verifica solo nel caso in cui tali soglie siano superate durante due esercizi effettivi consecutivi. Questi criteri fissati nella prima norma furono aggiornati dalla Commissione Europea successivamente per considerare gli sviluppi economici e i nuovi livelli di reddito avvenuti nel nuovo millennio La definizione in vigore Il 6 maggio 2003 vennero tracciate le linee guida della nuova raccomandazione, che entrò in vigore a partire dal 1 gennaio

61 La Raccomandazione 2003/361/CE stabilisce delle nuove soglie rispetto alla precedente del 1996, considerando il tasso d inflazione verificatori nel periodo e la crescita produttiva; nella nuova norma viene data importanza al numero di dipendenti impiegati, poiché rispecchia il posizionamento dell impresa all interno del contesto operativo e del mercato e la classe dimensionale; altro parametro molto importante risulta essere quello relativo al criterio finanziario, il fatturato e il bilancio, che rispecchiano la ricchezza generale dell impresa. Per la classficiazione vengono considerati sia i parametri riguardanti l impiego sia il criterio economico-finanziario poiché vi è la necessità di effettuare un allineamento e uniformare settori economici tra loro diversi, in cui a parità di dimensioni d impresa si possono verificare enormi differenze a livello di fatturato. Per definire le categorie di imprese, la Raccomandazione 2003/361/CE prevede le seguenti soglie finanziarie: - La categoria delle microimprese delle piccole imprese e delle medie imprese PMI è costituita da imprese che occupano meno di 250 persone, il cui fatturato annuo non supera i 50 milioni di euro oppure il cui totale di bilancio annuo non supera i 43 milioni di euro. - Nella categoria delle PMI si definisce piccola impresa un'impresa che occupa meno di 50 persone e realizza un fatturato annuo o un totale di bilancio annuo non superiori a 10 milioni di euro. - Nella categoria delle PMI si definisce microimpresa un'impresa che occupa meno di 10 persone e realizza un fatturato annuo oppure un totale di bilancio annuo non superiori a 2 milioni di euro. Come si nota, per la determinazione della PMI la prima differenza con la norma precedente sta nell assenza del criterio riguardante il controllo dell impresa. Inoltre vi è l introduzione del concetto di micro impresa e la specificazione dei valori soglia per questa sub-classificazione. Perché questo sforzo nel definire una piccola e media impresa, perché tutta questa attenzione da parte del legislatore nazionale e europeo? Come è stato esposto ad inizio capitolo, queste imprese sono destinatarie di particolari norme fiscali e tassazioni da parte della Comunità Europea; la necessità che la figura di PMI sia uguale a livello europeo e che non vi siano distorsioni nelle norme nazionali e di conseguenza difformità di definizione tra gli stati membri, è una motivazione che ha spinto alla pubblicazione delle Raccomandazioni CE nel 1996 e nel Sebbene questo sia stato l impulso, la necessità che i finanziamenti e le sovvenzioni siano distribuite in maniera uniforme tra le imprese europee non è l unico motivo che ha focalizzato l attenzione della Commissione Europea verso questa tipologia d impresa: in Europa, il tessuto imprenditoriale è costituito da un elevato numero di PMI, sono fonte di occupazione per i cittadini europei e sono parte integrante del tessuto manifatturiero. Come rileva la Commissione Europea, nell Unione allargata a 25 paesi, circa di PMI forniscono circa posti di lavoro e rappresentano il 99% di tutte le imprese (CE, 2006). Quindi il sostegno, la maggiore attenzione 61

62 della politica, gli studi e gli sforzi d innovazione rivolti negli ultimi anni verso questa tipologia d impresa rientrano in un preciso piano strategico: il rilancio della competitività delle imprese portanti del sistema produttivo europeo, che portano importanti ricadute socio-economiche sulla comunità. L aver definito con precisione cosa sia un impresa di piccole e medie dimensioni, ai fini del presente elaborato, è utile per addentrarsi nell analisi del contesto operativo in cui si trovano ad agire queste imprese, delle potenzialità o limiti organizzativi a cui sono sottoposte, dei vantaggi o difficoltà che incontrano nello svolgimento delle attività quotidiane. Gli aiuti comunitari e i vantaggi derivanti dal sostegno economico comunitario non sono oggetto d analisi; il focus principale è quello di capire se un impresa PMI sia influenzata dall ambiente nell adottare e implementare le pratiche di miglioramento delle proprie performance operative e di business, e se vi siano influenze nel successo dell implementazione date dalle risorse disponibili a livello di mezzi, personale, management. Un supporto allo studio delle possibili influenze interne ed esterne all impresa all implementazione di pratiche di miglioramento quali la Lean Production e Office, verrà fornito dall analisi della letteratura esistente e dal caso applicativo implementato in Zeta Farmaceutici, azienda PMI di medie dimensioni classificata e certificata dall Istituto Superiore di Sanità nel Prima di analizzare le testimonianze di applicazioni del Lean Office alle aziende PMI presenti in letteratura, si rimanda alla lettura dei contributi fondamentali degli studiosi ed esperti nell applicazione della filosofia Lean Thinking negli uffici e dei servizi, con l adattamento dei principi e delle tecniche all ambito dei servizi, presentati nel capitolo precedente. 2.2 IMPLEMENTAZIONE DELLE TECNICHE LEAN NELLE PMI La pressione competitiva nelle piccole e medie imprese Nell introduzione si parlato della pressione competitiva a cui sono sottoposte le imprese nel contesto attuale: la domanda da porsi riguarda il perché ci sia stato questo mutamento, quali elementi siano cambiati rispetto al ventennio passato. Bonfiglioli (2004), nel trattare i cambiamenti che stanno coinvolgendo il mondo delle imprese, intravede nel modello d impresa la mancanza del fattore competitivo che permetta di superare la crisi dell industria italiana ed europea. Il modello tradizionale d impresa non è più adeguato alle nuove sfide a cui sono sottoposte le imprese manifatturiere, aziende che si trovano a doversi confrontare con una pressione competitiva di diversa natura rispetto agli anni ottanta e novanta del secolo scorso. Secondo l autore i fattori determinanti l aumento della pressione competitiva sono quattro: - L abbattimento delle barriere geografiche - Le liberalizzazioni - Una rapida innovazione nei vari settori industriali - L ampia diffusione di internet 62

63 Il primo fattore ci ricorda che oggi una azienda è costretta a confrontarsi con un numero elevato di concorrenti, sempre meno protetta da dazi o limiti doganali previsti dalla protezione dei mercati: si veda a titolo di esempio il nuovo accordo in discussione in Commissione Europea sul libero scambio tra mercato europeo e statunitense. Tale protezione permetteva anche ad aziende che non applicavano una politica di continua aggressione degli sprechi e di innovazione, di essere comunque competitiva sul mercato regionale. Il terzo fattore richiamano le necessità verso cui si muovono i mercati: di offrire prodotti sempre più innovativi, con un ciclo di vita dei prodotti sempre più breve, per soddisfare le richieste dei clienti moderni. A questi fattori si aggiunga quello inerente all ampia diffusione di internte, in cui i clienti e le imprese possono consultare ed offrire i prodotti in una piazza virtuale che non ha più confini regionali. L opportunità per le imprese di divenire competitive è divenuta d obbligo per poter rimanere al passo dei concorrenti globali I modelli gestionali per il successo competitivo: l impresa PMI Snella Le imprese si trovano ad essere in crisi, sottoposte ai fattori elencati e a molti altri non citati, per il modello strutturale? Esiste un modello imprenditoriale, una modalità gestionale, uno stile manageriale, una dimensione della impresa, che garantiscano il successo di una azienda sottoposta alle sfide globali attuali? Vi sono sicuramente dei fattori inerenti al modello d impresa che, si può affermare, siano dei fattori d aiuto per la competitività dell impresa: ovviamente la garanzia di successo deriva da un mix di fattori critici di successo implementati, dal contesto ambientale, dal momento storico, dall idea di business. Vi sono dei modelli aziendali che hanno dato risposte positive al quesito: Bonfiglioli Consulting (2004) individuano nell adozione del modello d impresa snella un modo efficace per affrontare le esigenze di creatività, innovazione e gestione dei cambiamenti attualmente necessari in un impresa. Il tessuto imprenditoriale preponderante nel panorama europeo è quello delle aziende PMI, che offrono lavoro a di persone e sono il 99% delle imprese europee (Fonte CE, 2006): secondo Womack (CUOA Lean Enterprise Institute - Lean Society Summit 2009) le PMI italiane sono un dono della civiltà; non si trovano altrove i prodotti brillanti che sono in grado di sfornare. Ma per non restare travolte sulla scena internazionale adesso è necessario che sappiano rimodellare di continuo il proprio management. E la miglior formula in termini di risultati si sta dimostrando il Lean management, l'organizzazione snella, che elimina tutte le attività che non producono valore. Cioè tutto ciò che dilaziona il raggiungimento della soddisfazione del cliente. Alle imprese PMI è riconosciuta la capacità di creare prodotti unici, richiesti nel mondo: il loro problema è rimanere competitive in un mercato influenzato dagli elementi citati precedentemente. Se si indaga la storia evolutiva delle piccole medie imprese italiane dal dopoguerra ad oggi, si vede che la loro caratteristica principale è l essere frutto della diffusa imprenditorialità, delle iniziative intraprendenti di persone che hanno appreso e sviluppato processi produttivi artigianali, 63

64 implementati e rifornito di prodotti di successo il mercato globale. L alta flessibilità e capacità di soddisfare le esigenze dei clienti hanno caratterizzato questa tipologia d impresa: il successo di questo modello nel rispondere in maniera personalizzata, con prodotti di alta qualità simile ai prodotti artigiani, non è più in grado di affrontare la crisi competitiva che travolge il sistema produttivo. Le PMI non possono affrontare le nuove sfide come fecero in passato, grazie alla perspicacia e intuizioni degli imprenditori-proprietari e grazie alla leva di successo, cioè il prodotto di alta qualità altamente peronalizzato e fornito con elevata personalizzazione: per affrontare le nuove sfide devono rivedere il modello gestionale, adottando nuovi sistemi produttivi e di gestione delle informazioni che allontanino tutti gli sprechi e riescano a rispondere in maniera veloce e flessibile alle richieste dei clienti del mercato globale. Il modello implementato nelle fabbriche giapponesi, il Lean Thinking, è una ottima risposta a questa sfida. Rispetto alle imprese gestite tradizionalmente, questa crisi impatta meno sulle aziende lean, che non licenziano e ricorrono in misura minore alla cassa integrazione. La produttività è aumentata del 30 per cento. La rotazione del magazzino aumenta di 5 volte, e lo spazio fisico impiegato ridotto del 40-50%. Addirittura del 70% la riduzione delle non conformità in produzione. In particolare, le aziende metalmeccaniche del club hanno ridotto dell'85% il tempo di risposta al mercato (cioè dall'ideazione del prodotto alla consegna), aumentato la produttività dal 38% al 42%, ridotto lo spazio del 43% e aumentata la rotazione delle scorte del 120%. Sul fronte della produzione, gli scarti sono diminuiti di oltre il 10%, e il time to market (dall'ideazione di un prodotto alla sua commercializzazione) del 78%, passando da 9 a 2 mesi (Arnaldo Camuffo, CUOA Lean Enterprise Center, 2009). A supporto di questa testimonianza si vedano gli esempi e casi studio d implementazione di successo del Lean Thinking, proposti in letteratura e riportati nel capitolo I. Risulta quindi fondamentale, nello studio dei modelli d impresa da adottare per affrontare la crisi competitiva attuale, sapere se il modello d impresa snella sia implementabile in una PMI e se esistano dei fattori che influenzano il successo dell adozione del metodo snello nelle imprese maggiormente ricorrenti nella comunità europea. Durante l indagine della letteratura esistente si analizzano i fattori che influenzano l adozione e implementazione delle tecniche Lean nelle imprese manifatturiere PMI, con particolare attenzione alle problematiche incontrate nell adozione della filosofia Lean Thinking nell ambito degli uffici I fattori determinanti l implementazione Lean nelle PMI Analizzando gli esempi presenti in letteratura possiamo affermare che vi siano dei fattori che influenzano il successo dell implementazione snella in una azienda. In letteratura i fattori fondamentali che influenzano il successo dell implementazione delle tecniche Lean in una PMI sono: 64

65 - La dimensione dell azienda e degli impianti produttivi - L età dell azienda - Il miglioramento delle performance e adattamento delle tecniche al contesto - L aver adottato tutti i passi previsti nell implementazione del metodo snello A questi fattori principali si può aggiungerne uno ulteriore, che ha un ruolo meno diretto rispetto ai sopracitati ma altrettanto importante: la giusta leadership e l adozione della cultura del miglioramento continuo da parte di tutto il personale dell azienda. Il rapporto tra l introduzione e adozione del miglioramento continuo da parte del management di un azienda e il successo competitivo sul lungo termine, verranno affrontati nel successivo capitolo La dimensione dell azienda Nell adottare nuove tecniche gestionali, diversi autori hanno notato che sul successo dell implementazione influiscono diversi fattori, tra i quali significativo è la dimensione dell azienda. Questo fattore implica direttamente sulle risorse a disposizione dell azienda in termini di mezzi e uomini dediti alle attività di analisi e miglioramento delle attività aziendali: l avere una certa dimensione implica la possibilità per un impresa di destinare persone alle attività inerenti all implementazione; la possibilità di creare team per il miglioramento con personale specializzato dedicato a questo scopo permette inoltre di raggiungere con maggiore probabilità e in tempi più rapidi, rispetto ad imprese di minori risorse, gli obiettivi e i programmi di miglioramento prefissati. Questo fattore è studiato e descritto in una ricerca condotta dagli autori Shah e Ward (2003) in cui affermano che la dimensione dell azienda ha una grande influenza ed è un aiuto al successo dell implementazione delle pratiche Lean: lo studio è stato condotto su dati di ventidue tecniche manifatturiere, i dati sono stati ricavati da IndustryWeek s Census of Manufacturers e rielaborati dagli autori. Shah e Ward, a supporto della tesi dimostrata empiricamente che le aziende manifatturiere di grandi dimensioni sono maggiormente propense all implementazione delle tecniche Lean rispetto alle piccole aziende manifatturiere, riprendono uno studio condotto precedentemente da Hannan and Freeman (1984) in cui invece si parla di grandi aziende come enti che soffrono nella fase d implementazione a causa dell inerzia intrinseca al sistema gestionale complesso che le costituiscono. Vi sono testimonianze di chi ha lavorato in piccole e medie aziende, nelle quali l introduzione di cambiamenti e di nuove prassi operative è meno complicato che nelle aziende di grandi dimensioni: in quest ultime le attività amministrative ad esempio tendono ad essere maggiormente suddivise e complesse e il personale e la direzione sono meno inclini ad adottare nuove procedure. In un azienda più piccola non è così, vi è maggiore facilità nel richiedere cambiamenti e nel far sì che il personale amministrativo ad esempio esegua i compiti introducendo delle varianti alla prassi in uso. Dalla ricerca condotta da questi autori dovrebbe dunque essere più facile il cambiamento e l introduzione di nuovi strumenti, quali le Lean 65

66 technique, nelle PMI. In realtà non è così, vi sono altri elementi da considerare nell analisi del fattore dimensionale, oltre a quello inerziale: già Hannan e Freeman videro che lo studio in questa direzione andava approfondito con altre ricerche, notarono che it is agreed that larger organizations are more pronderous than smaller ones. We think that analysis of the effects on inertia must consider several kinds of transition rates. [ ] another transition concerns success in implementing change.[ ] small organizations are not only more likely than large ones to attempt change, but are also more likely to die during the process. Vi sono altri elementi da considerare per il fattore dimensione dell azienda, che incidono sul successo dei programmi di cambiamento. Shah e Ward (2003) vanno oltre le prime conclusioni tratte da Hannan e Freeman nel 1984, cercando di trovare spiegazioni ai dati sulla elevata percentuale di fallimento dei programmi di cambiamento nelle PMI: [..] despite the inertial effect, large firms are more likely to implement lean practices than their smaller counterparts. So, we propose [ ]: Large manufacturers are more likely to implement lean practices than small manufacturers. Ciò è dovuto al fatto che nella considerazione della dimensione dell azienda, nel percorso di implementazione del cambiamento incidono maggiormente le risorse disponibili, inteso come capitale umano e risorse economiche per portare a termine con successo il programma di cambiamento, rispetto al fattore che si oppone alla trasformazione dovuto all inerzia strutturale. A conferma di questo vi sono ricerche e casi studio condotti da diversi autori i cui risultati confermano la tesi secondo cui l implementazione delle tecniche Lean è maggiormente adottata nelle imprese manifatturiere di grandi dimensioni; la dimensione influenza inoltre quali tecniche Lean vengono adottate, più grande è la taglia dell impresa maggiore è la varietà delle tecniche adottate; se si tratta di un impresa PMI, durante il percorso d implementazione delle tecniche vengono riscontrate molti problemi: nell adozione delle tecniche JIT e Lean in produzione si riscontrano inconvenienti dovuti alta variabilità della domanda, instabilità nel piano di produzione. Questo si ripercuote anche a livello di adozione del Lean Office nell ufficio acquisti di una PMI: instabilità e cambiamenti continui nei piani di produzione, ridotto potere di contrattazione e decisionale con i fornitori, portano a severe difficoltà nell introduzione del JIT Purchasing nelle PMI (Golhar et al. 1990, Stamm and Golhar 1991). Altri autori vedono nella maggiore formazione e adozione di programmi di formazione dedicati all implementazione delle tecniche della filosofia snella un contrasto a queste problematiche dovute alla dimensione dell impresa: in realtà la carenza di risorse sia economiche sia di tempo, nelle PMI, rende improbabile perseguire questo percorso (Inman e Mehra 1990). White et al (1999) confermano quanto esposto dagli altri autori, le tecniche e strumenti snelli sono adattabili e maggiormente implementabili nelle grandi imprese che nelle piccole e medie imprese, con la dimostrazione tramite modelli statistici che il grado d applicazione delle tecniche Lean dipende dalla dimensione dell azienda. Trovarono inoltre conferma a quanto visto da Hannan et al, i meccanismi di cambiamento organizzativo collegati all introduzione delle tecniche Lean risultano essere più rapidi nelle PMI rispetto alle grandi imprese dovuto alla minore inerzia nei ruoli e nella gestione, ma il 66

67 potenziale del successo del cambiamento non è migliore nelle piccole e medie imprese: considerando la pratica del multifunctional employees, esso risulta avere maggior compatibilità nei meccanismi organizzativi delle PMI, ma il potenziale del miglioramento nelle prestazioni raggiungibile in questa tipologia d impresa è inferiore rispetto ad una grande impresa. Gli autori trovarono le difficoltà precedentemente esposte, nell implementazione del JIT Purchasing alle PMI: l adozione da parte di imprese di grandi dimensioni è facilitata. Le conclusioni della ricerca di White et al e degli altri autori sono così riassunte: Le tecniche Lean che non sono influenzate dalla dimensione dell azienda: - Riduzione Tempo Setup - Multifunction employees - Kanban Le tecniche Lean che hanno maggiore successo nell implementazione in aziende di grandi dimensioni: - I Circoli della Qualità - TQC - TPM - JIT Purchasing Come si evince dall analisi della letteratura, le aziende PMI risultano incontrare maggiori difficoltà e problemi nell adozione delle tecniche di Lean Production e Office, nel passaggio ad una impresa di prestazioni superiori, dovuto a diversi motivi così riassunti: Minori risorse disponibili, in termini di capitale umano e finanziario Mancanza di potere nei confronti dei fornitori Difficoltà nel livellare la programmazione della produzione Carenza di personale specializzato addetto al cambiamento in ottica Lean Ma presentano punti di forza rispetto alle imprese di grandi dimensioni, che devono essere valorizzati e su cui fare leva nell implementazione delle tecniche snelle: Minore inerzia e difficoltà nell introdurre cambiamenti organizzativi Personale flessibile e propenso al cambiamento Maggiore focalizzazione e visione dell intero processo/i aziendali, con migliore visione degli sprechi presenti e rapida capacità di introduzione di accorgimenti e miglioramenti L età dell azienda L età dell impresa può influire sulla resistenza all introduzione di cambiamenti organizzativi (Shah e Ward, 2003). La resistenza al cambiamento è stata studiata e discussa in letteratura come si è 67

68 visto per il fattore dimensione dell azienda : Hannan e Freeman (1984), suggeriscono che le organizzazioni meno recenti, rispetto a quelle più moderne, sono indotte a continuare le pratiche gestionali già in uso; piuttosto che adottare nuove routine, con un rischio correlato al cambiamento, preferiscono proseguire le antiche pratiche già rodate e in uso sebbene sia palese la loro inferiorità in termini di prestazioni e costi. Secondo gli autori, [ ] younger organizations tend to have less inertia than older ones and new organizations are more likely to adopt structures that differ greatly from those that would dominate any steady-state of the process [ ] we pursued that inertial pressures increase with age, so organizations tend to ossify as they grow older. Proseguendo l analisi della letteratura, si nota che altri autori differiscono nel considerare il fattore età dell azienda come influente sulla resistenza all introduzione di cambiamenti nelle attività operative e amministrative: l età dell azienda non influisce sul successo d implementazione di pratiche migliorative quali Lean Production o Office (White et al. 1999). Secondo gli autori i fattori che influiscono sull esito positivo del cambiamento dipendono dalla dimensione dell azienda; dall effettivo ottenimento di risultati positivi nelle performance, comunicati tempestivamente al personale, grazie all introduzione del cambiamento; dal tempo trascorso dall introduzione delle nuove pratiche. Nei casi studio considerati nell articolo citato, l adozione delle pratiche snelle risulta essere da più lungo tempo presente nelle aziende di grandi dimensioni, con un più ampio ventaglio di tecniche sperimentate e implementate con successo rispetto alle aziende di piccole dimensioni. Questa considerazione sul fattore durata-tempo trascorso dall introduzione delle prime pratiche Lean è commistionato al fattore dimensione-taglia dell azienda : non risulta esserci un legame significativo tra età dell azienda e successo nell implementazione delle tecniche snelle, secondo gli autori White et al. In realtà questa tesi, contrastante con quella esposta da altri autori quali Hanna et al., risulta essere confermata da ricerche condotte empiricamente su un numero considerevole di aziende manifatturiere statunitensi, ossia che l età di uno stabilimento non è determinante nell introduzione di nuove pratiche lavorative. Nell indagine condotta su 694 stabilimenti manifatturieri US, non è stato riscontrato alcun legame diretto tra adozione di pratiche gestionali innovative quali teamwork, job rotation, circoli della qualità, TQM, e anzianità dell azienda (Osterman 1994). Nelle conclusioni del lavoro d analisi dei dati empirici, Shah e Ward (2003) asseriscono che solamente cinque tecniche Lean, quali JIT production, riduzione del tempo ciclo, manutenzione preventiva, reingegnerizzazione dei processi produttivi esistenti, autonomous work team, sono affetti da una resistenza nella loro adozione negli impianti con un età maggiore. Altre diciassette pratiche non risentono assolutamente dell anzianità aziendale, non vi è alcun legame tra impedimenti alla loro adozione ed età dell impresa. In conclusione, a discapito dei risultati e conclusioni dei primi autori, non si riscontrano legami diretti tra l età dell azienda e ragioni per cui vi siano difficoltà o non siano adottate talune tecniche snelle: il fattore età influisce solamente per una possibile inerzia al cambiamento dovuta a pratiche 68

69 gestionali già in essere e rodate, ma non vi sono motivazioni al diniego nell introduzione di nuove tecniche snelle. Il fattore età può essere influente sul successo dei programmi di cambiamento adottati nel momento in cui è associato a una maggiore esperienza e durata dal momento in cui sono state introdotte le prime tecniche Lean rispetto a un impresa più giovane: più che l età anagrafica dell impresa risultano essere fondamentali gli anni di esperienza trascorsi nell adottare programmi di cambiamento, che aiutano il management a intraprendere percorsi e assumere decisioni meno erronee durante le attività di miglioramento Il miglioramento delle performance e l adattamento delle tecniche al contesto aziendale Dalle testimonianze e casi studio di molti autori emerge che le performance aziendali beneficiano dell introduzione dei metodi snelli nelle pratiche gestionali aziendali, sia operative sia amministrative. Da una ricerca condotta da Fullerton e McWatters (2001), da questionari raccolti presso 95 aziende statunitensi che hanno adottato le tecniche snelle e il miglioramento continuo emerge che questi programmi di miglioramento permettono alle aziende di: - Ridurre gli sprechi - Introdurre continue innovazioni - Aumentare la qualità - Aumentare la competitività dell azienda nel lungo termine Il successo di questi programmi di miglioramento è indipendente dal contesto in cui sono applicati? Come si è visto, concorrono diversi fattori all esito positivo del percorso di miglioramento: un fattore da considerare riguarda il costante monitoraggio delle performance ottenute dall introduzione del miglioramento e dall adottare in modo flessibile e innovativo le tecniche ideate nell ambito dell industria giapponese dell automotive, a contesti molto diversi quali le PMI e l ambito dei servizi, tramite suggerimenti proposti in letteratura da casi pratici d implementazione nel Lean Office. Il primo elemento risulta essere fondamentale: non si può guidare un organizzazione verso performance superiori se non vi è il costante monitoraggio dell ottenimento di risultati positivi e se questi non vengono comunicati a tutti gli attori dei processi coinvolti. È importante valutare se si sono ottenuti risultati positivi dall introduzione di una tecnica, poiché permette di adottare gli opportuni accorgimenti: il fotografare la situazione attuale delle performance aziendali ante introduzione degli accorgimenti e redesign dei processi, e il misurare le performance ottenute dopo la riprogettazione delle attività, permette di controllare e valutare come è stato svolto il cambiamento e se ci sono accorgimenti da adottare. Come si vedrà, questo confronto e misurazione delle performance tra gli output dei processi prima dell implementazione degli accorgimenti migliorativi e dopo l adozione delle tecniche migliorative Lean, è parte integrante del percorso d implementazione della Lean Production e Office. Citando 69

70 alcuni casi studio, gli studiosi rilevano benefici nelle prestazioni ottenute dalle imprese dopo aver introdotto le tecniche snelle: Fullerton e McWatters (2001) rilevano miglioramento delle prestazioni in termini di qualità, di lead time produttivi, nell efficienza operativa dei collaboratori e nelle migliori performance finanziarie aziendali dopo l introduzione delle tecniche snelle. Grazie alla misurazione di queste prestazioni, riuscirono a stabilire quanto impatta sul livello di incremento delle prestazioni operative e economiche l adozione di alcune tecniche soltanto o l adozione totale di esse, l introduzione di tecniche snelle nell ambito produttivo o nel contestuale ambito degli uffici, l adozione separata o combinata delle tecniche per il miglioramento della qualità nei processi e per la produzione snella. Anche gli autori Shah e Ward (2003) si focalizzarono sulla misurazione di elementi tipici della produzione manufatturiera quali lead time di processo, costo e conformità in termini di qualità dei prodotti realizzati, per verificare se l introduzione delle tecniche Lean migliorano questi dati. Tramite un analisi statistica sui dati ottenuti da diverse aziende manifatturiere, gli autori trovarono che ciascuna pratica Lean contribuisce al miglioramento delle prestazioni di diverse tipologie di aziende, con contributi diversi pur sempre positivi. L implementazione delle tecniche snelle JIT, TPM, TQM, HRM impatta positivamente sui risultati aziendali, provando che la loro singola adozione comporta miglioramenti, ma che il loro impiego sinergico comporta un impatto positivo considerevole sulle prestazioni. Come riportano gli autori: these findings provide unambiguous evidence that the synergistic effects of all lean practices are associated with better manufacturing performance. The implication for managers[ ] is clear: to not implement lean bundles is likely to put plants at a performance disavantage compared to plants that do implement [ ]. Shah e Ward affermano ciò perché hanno misurato e monitorato i dati di performance ottenuti dall implementazione delle varie tecniche nelle aziende esaminate. Riprendendo l argomento di questa parte del capitolo, l impiego delle tecniche snelle nelle aziende è influenzata non solo dalla dimensione dell azienda ma anche dal riscontro dei risultati positivi effettivamente ottenibili e dalla misurazione costante del loro impatto sulle prestazioni aziendali: se non vi è l attestazione di un effettivo miglioramento delle prestazioni dopo l introduzione delle tecniche snelle e non vi è la comunicazione di questo al personale coinvolto nelle attività di miglioramento, gli sforzi impiegati nell adozione di una tecnica potrebbero andare a discapito di un altra maggiormente impattante e i team dediti al cambiamento in ottica Lean potrebbero essere soggetti ad una progressiva perdita dello slancio verso il cambiamento, concomitante a una eventuale inerzia strutturale presente nel sistema azienda. Bonfiglioli (2004) considera una raccomandazione essenziale per la realizzazione di un progetto Lean nelle realtà aziendali: il ritorno immediato associato all applicazione delle tecniche snelle. A supporto di quanto esposto, secondo l autore i team di miglioramento e tutti i lavoratori dovrebbero vedere le cose cambiare in relativamente poco tempo, un paio di settimane per un attività di mappatura e revisione del flusso del valore, ad esempio. Ovviamente questo si può fare se 70

71 vengono misurati e monitorati i risultati delle attività, ossia se si controlla che ci siano stati effettivamente dei cambiamenti, rendendo i partecipanti alle attività consapevoli dei cambiamenti raggiunti, promuovendo tra il personale una cultura del miglioramento e del cambiamento dei processi L adozione di tutti i passi previsti nel Lean Journey L applicazione del programma di cambiamento delle pratiche aziendali in ottica Lean comporta una serie di attività ben precise da svolgere in sequenza: per garantirne il successo si devono rispettare dei task presenti nel processo di cambiamento snello, ritenuti necessari dagli esperti di Lean Journey. Vi sono diversi fattori che si oppongono all implementazione rapida delle tecniche snelle e al successo del cambiamento: resistenze strutturali e inerziali dovute alla dimensione dell azienda, in parte all età dell azienda, alla mentalità e resistenze al cambiamento del personale coinvolto, al raggiungimento di immediati risultati positivi; tutti fattori di cui si è già discusso. Un ultimo passo da compiere nel ridurre al minimo il rischio di non riuscire a portare a termine il cambiamento Lean a causa di fattori ambientali e intrinseci all azienda in esame, consiste nell applicare con rigore un modello d implementazione ricavato dagli studi di pratiche aziendali. Bonfiglioli (2004) attesta che i manager di un impresa realizzano con successo un cambiamento organizzativo in ottica Lean, tramite un processo lungo e complesso costituito da otto fasi: Creare un senso di necessità Mettere assieme una squadra autorevole Creare una visione stimolante Comunicare la visione a tutta l organizzazione Conferire ai collaboratori l autonomia decisionale necessaria Produrre risultati di breve termine per dare credibilità agli sforzi Creare slancio e utilizzarlo per affrontare i momenti più delicati del cambiamento Incorporare il nuovo comportamento nella cultura dell organizzazione Creare un senso di necessità È una fase fondamentale: è l inizio del progetto; l attività di cambiamento rischia di fallire sul nascere se non vengono coinvolte adeguatamente tutte le persone. Se non vi è il coinvolgimento di tutti, se non viene comunicato e infuso a tutti i collaboratori il senso di urgenza e necessità al cambiamento, l attività di cambiamento rischia di non aver successo sin da subito: le resistenze lungo il cammino d implementazione sono molteplici ed è necessario che tutti collaborino attivamente alla sua realizzazione. 71

72 Organizzare una squadra autorevole Per giungere rapidamente al cambiamento occorre formare una squadra, costituita da esperti in Lean Thinking, in grado di dedicarsi full time all analisi della situazione attuale e all implementazione delle tecniche snelle: per una PMI è necessaria a questo scopo una squadra di quattro o cinque membri riuniti in team work. Il lavorare in gruppo permette di superare la resistenze inerziali dovute a gerarchie presenti nell organizzazione, a ruoli consolidati e a pratiche tradizionali, potendo così implementare il progetto pilota Lean focalizzato su un processo ben preciso. In seguito, in base al successo ottenuto dal primo progetto di cambiamento radicale, il team estenderà l azione a tutti gli altri processi aziendali Creare una visione stimolante Il progetto di miglioramento devve essere inteso come un intervento continuativo nel tempo, un progetto di miglioramento continuo esteso nel lungo termine. Il percorso per raggiungere l obiettivo deve rispettare i passi e le scadenze previste: un processo di cambiamento rischia di fallire se si sofferma su dettagli insignificativi senza raggiungere gli obiettivi prefissati. La visione si definisce stimolante, cioè deve poter suscitare interesse in tutto il personale, evitando che le persone risultino essere emarginate dal progetto: una rapida comunicazione degli obiettivi e dei task principali permette di allineare le attività quotidiane delle persone allo scopo del percorso di cambiamento Comunicare la visione a tutta l organizzazione Grande centralità, in un progetto di cambiamento, è assunta dalla comunicazione della visione: tutti devono essere a conoscenza degli sforzi richiesti per attuare il miglioramento nei tempi e modi più rapidi possibili. Tutti i canali di comunicazione interni devono essere utilizzati: le riunioni e i report interni all azienda, nei limiti del possibile, devono permettere una condivisione sui passi da implementare per giungere all obiettivo Conferire ai collaboratori l autonomia decisionale necessaria Un percorso di cambiamento efficace prende avvio da una decisione del vertice aziendale che lo comunica a tutto il personale aziendale, indicandone gli obiettivi e le attività principali da seguire. In seguito, il personale operativo e il middle management devono poter sostenere il cambiamento conducendolo in autonomia e comunicando i cambiamenti intrapresi ai propri collaboratori. Tutto il personale deve poter sostenere dal basso le attività di miglioramento, in una logica bottom-up, essendo i profondi conoscitori del processo oggetto di revisione. L autonomia decisionale in un ottica bottom-up è garanzia di una perfetta aderenza dell azione di miglioramento alla 72

73 configurazione attuale delle attività esistenti e di un sostegno duraturo nel tempo della trasformazione Lean Produrre risultati di breve termine per dare credibilità agli sforzi Come è stato già esposto nel presente capitolo, l ottenere immediati risultati in seguito all introduzione del cambiamento, con incremento delle performance aziendali, permette di dare credibilità al progetto di Lean Implementation. I collaboratori, nel vedere risultati positivi col progetto pilota, collaboreranno attivamente ai diversi progetti di miglioramento Creare slancio e utilizzarlo per affrontare i momenti più delicati del cambiamento Come si è visto, i sistemi socio-tecnici sono affetti da una modalità d agire consolidata, da procedure e relazioni consolidate, da inerzie e peculiarità dovute al sistema stesso: l avviare con impeto i progetti di miglioramento permette di non arrestare i processi a causa delle difficoltà incontrate lungo il percorso. L avvio contemporaneo di più progetti di miglioramento, tramite diversi team kaizen, contribuisce ad ottenere più rapidamente il cambiamento Incorporare il nuovo comportamento nella cultura organizzativa Le attività di cambiamento non devono essere svolte occasionalmente: le attività di miglioramento svolte ad hoc permettono di introdurre dei cambiamenti radicali all interno dell organizzazione ma non garantiscono un miglioramento progressivo delle performance aziendali. Se si desidera perseguire la perfezione nello svolgimento delle attività aziendali, rispecchiando il quinto principio Lean - Pursue Perfection devono essere implementati tutti i giorni dei miglioramenti nei processi, tramite il contributo di tutti i collaboratori. Il miglioramento continuo deve far parte della cultura aziendale, deve essere intrinseco alle attività svolte quotidianamente dal personale aziendale. Solo con questa mentalità si potrà avere una impresa snella, una Lean Enterprise che attua i programmi di cambiamento autonomamente, ogni giorno. Il cambiamento organizzativo in una piccola impresa, con l introduzione delle tecniche snelle, trova diversi ostacoli sul percorso: l avere maggiore consapevolezza dei possibili motivi all origine delle resistenze aiuta la direzione nell assumere le adeguate decisioni per contrastarle. L applicazione delle tecniche snelle esposte nel capitolo precedente, fornisce adeguati mezzi e strumenti per ottenere miglioramenti alle prestazioni attuali: per far sì che il miglioramento prosegua nel tempo e divenga continuo e incrementale, le aziende devono implementare le tecniche seguendo un percorso ben preciso, gli otto passi esposti da Bonfiglioli. Questi sono stati sempre riscontrati nelle PMI che hanno attuato con successo i programmi di cambiamento in ottica Lean. 73

74 L ultimo tassello mancante nel percorso verso un sicuro successo, riguarda uno dei pilastri alla base dei processi di cambiamento: coloro che guidano l organizzazione, i leader. Nei progetti lean thinking è necessario che vi sia una guida che conduca l impresa, che promuova le attività di miglioramento, che introduca le persone necessarie a formare i gruppi di lavoro per l applicazione della filosofia snella. Se non ci fossero leader capaci e lungimiranti, in un azienda non sarebbe possibile seguire il percorso con le otto fasi precedentemente citate; se mancasse una leadership propensa all applicazione delle tecniche snelle qualsiasi sforzo di cambiamento introdotto dai gruppi di lavoro sarebbe inutile e fallirebbe. Come è stato visto precedentemente, i leader sono necessari: la direzione devve avviare la fase di cambiamento, con una logica top-down; starà poi alla relazione esistente tra il management e il personale aziendale far sì che il miglioramento prosegua nel tempo con uno slancio dal basso, in una logica bottom-up. Si dovrà quindi dare spazio alla trattazione in letteratura del rapporto esistente tra management e cultura del miglioramento continuo, tra coinvolgimento delle persone nei programmi di cambiamento Lean e successo delle imprese nel lungo termine. Questi argomenti complementari verranno affrontati nel III capitolo. 2.3 APPLICAZIONE DELLE TECNICHE SNELLE ALLE PMI E ALLE AZIENDE DEL SETTORE FARMACEUTICO Vediamo ora cosa rimane effettivamente, di ciò che si è visto in letteratura, nella pratica aziendale delle PMI e nell implementazione di progetti di miglioramento tramite l uso delle tecniche Lean. Alcuni autori affermano che le PMI italiane siano in difficoltà e non riescano ad applicare la metodologia indicata finora. Essi asseriscono che molte piccole e medie imprese siano focalizzate più sui processi operativi, sulle conoscenze intrinseche delle attività a carattere quasi artigianale, e proseguano nel cercare il vantaggio competitivo in questa direzione invece di concentrarsi sul miglioramento tramite tecniche di chiara e comprovata utilità e successo per il miglioramento delle prestazioni. Molte PMI hanno scarse risorse da dedicare ai progetti di miglioramento, in termini sia finanziari sia di risorse umane: vi sono molte imprese a carattere famigliare di prima o seconda generazione, che non presentano manager conoscitori delle tecniche Lean Thinking; altre che lavorano in ambito regionale o in mercati di nicchia o artigianali, che non risentono della crisi o non si lanciano verso progetti audaci di cambiamento perché non costretti da fattori esterni o perché non ritenuti necessari. Le imprese PMI che gestiscono le attività strategiche e operative in questo modo sono destinate ad una esistenza poco duratura nel tempo. La consapevolezza della situazione economico finanziaria, l agire sui mercati internazionali, fa sì che la modalità di gestione delle imprese PMI debba cambiare rapidamente, con l introduzione di tutte le tecniche di maggior successo per il miglioramento delle prestazioni. Le tecniche snelle, derivanti dalla filosofia Lean 74

75 Thinking giapponese, implementate nell ambito manifatturiero e amministrativo sono di provata utilità: la loro applicazione nell ambito delle piccole medie imprese dovrà solamente essere adattata al contesto, in modo tale che l implementazione avvenga seguendo i passi e i task definiti in letteratura, e sia allo stesso tempo fattibile servendosi delle limitate risorse a disposizione Fattori critici per l implementazione snella nelle PMI. Analisi della letteratura Nel presente paragrafo si sono analizzati alcuni casi studio di aziende PMI appartenenti a diversi settori, tra i quali quello farmaceutico, per vedere quali implicazioni e problematiche siano stati riscontrati durante il perseguimento dell obiettivo di una azienda snella. La ricerca svolta da Achanga et al. (2006) su dieci PMI, condotta grazie a interviste al personale coinvolto nell introduzione e applicazione dei principi Lean al reparto produttivo, accompagnata da analisi della letteratura e di casi studio condotti precedentemente, supporta gli autori nell individuare quali siano i fattori critici che consentono un implementazione di successo del miglioramento Lean in un impresa manifatturiera di piccole e medie dimensioni. Le attività di Lean Implementation sono riconosciute dalle aziende come attività dell estremo oriente utili per riconquistare competitività nei confronti dei produttori a basso costo: l introduzione del pensiero snello nelle attività produttive è ritenuto utile ai fini di sostenere le attività produttive di aziende che subiscono la concorrenza spietata dei produttori a basso costo. L implementazione Lean nelle PMI locali è vista come un elemento strategico per il mantenimento della competitività e della localizzazione degli impianti nelle strutture economiche di importanti Paesi quali ad esempio la Gran Bretagna. Durante l analisi svolta da Achanga et al. (2006) per conto del Ministero del Commercio e Industria britannico, il fattore cruciale per il mantenimento di un adeguato livello delle attività produttive, soprattutto per le aziende manifatturiere di piccole dimensioni che si trovano a competere su mercati internazionali, è quello di costo: several authors have reiterated the importance of cost factors and their reduction strategies in the current production process [..]. Lean Manufacturing is hailed as a cost reduction mechanism, hence the need for its applicability within the SMEs. [..] cost factors are crucial, fundamental to the survivability of most organizations. Il problema riscontrato operativamente dagli autori riguarda la modalità con cui vengono applicati i principi e le tecniche Lean nelle aziende PMI: la maggioranza delle aziende che le implementano lo fanno con poca convinzione, spesso volendo che i benefici e i vantaggi della riduzione di costo possano essere definiti anticipatamente, prima dell introduzione del cambiamento; questo porta a implementazioni con scarso supporto e convinzione da parte del management aziendale, con elevata percentuale di insuccesso. Questo non è l unico fattore critico individuato dagli autori, anche se resta il principale e il più limitante nell introduzione delle tecniche snelle in aziende con limitate risorse economicofinanziarie: l incertezza sui costi dell implementazione collegata all impossibilità di definire con certezza i benefici tangibili e intangibili ottenibili per l azienda restano i fattori principali di ostacolo 75

76 per l applicazione della filosofia Lean nelle PMI. L implementazione della Lean Manufacturing è un attività strategica che non può essere limitata a causa della scarsa tangibilità a priori dei benefici ottenibili o nella quantificazione della riduzione dei costi: obiettivi della ricerca condotta dagli autori non sono solamente l individuazione dei fattori critici di successo per l implementazione, ma anche il far comprendere alle aziende che il miglioramento in ottica Lean è un attività che tocca sia le attività di supporto sia quelle primarie, collegandole tra di loro e permettendo di ridurre tutti i costi operativi. Si veda la figura: Figura 2.1. Catena del valore di Porter. Fonte: Achanga et al., 2006 L implementazione del pensiero snello è un attività strategica per un azienda, sia essa di piccole medie dimensioni o grandi, e permette di collegare tra di loro attività primarie e di supporto, quali ad esempio Infrastructure, Human Resource Management e Technology Development, consentendo così a qualsiasi tipologia di organizzazione di implementare iniziative di miglioramento quali la Lean Manufacturing, con la sicurezza di ottenere elevati vantaggi nella riduzione dei costi. Gli autori riescono così a dare una risposta alle incertezze presenti nelle PMI durante le decisioni di intraprendere nuove iniziative, causate dall angoscia che siano fonte di consumo di tempo e costo per le risorse aziendali. I risultati della ricerca evidenziano quattro fattori principali nell implementazione di successo della Lean nelle PMI: la Leadership e il Management, le risorse finanziarie, le abilità e le competenze, e la cultura dell organizzazione. 76

77 Figura 2.2. Fonte: Achanga et al., 2006 In conclusione, il lavoro svolto dagli autori mette in luce quali sono i fattori per implementare con successo la filosofia lean nelle realtà produttive delle PMI: i fattori critici individuati risultano essere fondamentali nel percorso d implementazione; l ambiente delle piccole e medie imprese porta a individuare i limiti al successo delle iniziative di miglioramento e di nuovi metodi gestionali, quali la mancanza di fondi adeguati da destinare all instaurazione di un adeguato team direzionale dedito alle inziative di miglioramento e di conseguenza la mancanza di un adeguata leadership. I ridotti finanziamenti e di conseguenza la mancanza di un adeguata leadership porta alla riduzione di iniziative volte ad incrementare la produttività nelle attività quotidiane, minando la possibilità di ottenere un successo positivo nel percorso d implementazione. Di conseguenza, è inevitabile che le iniziative di implementazione della filosofia snella nelle imprese manifatturiere Lean sia visto come poco efficace all interno delle PMI, e di conseguenza ne venga ritardata o addirittura negata l introduzione in questa tipologia di aziende, riducendo la capacità di innovazione e la competitività di queste aziende nei confronti del mercato internazionale. Risultati ulteriori, non meno importanti, ottenuti dagli autori riguardano i comportamenti del management e l ambiente caratterizzante una PMI in cui la Lean sia stata implementata con successo: vi è una correlazione tra tipologia di management e ROI. È stato riscontrato che con una direzione aziendale caratterizzata da maggior indipendenza e autonomia dalla proprietà, rispetto ad una direzione gestita direttamente dai proprietari, è maggiormente probabile che vi sia una crescita elevata dei profitti. Nella riduzione dei lead time di processo, si è rivelata invece essere favorevole una direzione condotta dai proprietari, poiché probabilmente il management conosce meglio i processi e le attività produttive, di conseguenza è facilitato nell individuazione degli sprechi operativi e nella riduzione dei tempi d attesa. Nelle attività d implementazione della filosofia snella alle PMI, risultano esserci diversi fattori critici per il successo, quali ad esempio la tipologia di management, leadership, la cultura dell organizzazione, le risorse finanziarie, le abilità e le competenze delle risorse presenti; oltre a 77

78 questi fattori citati risulta essere ancor più critico lo scetticismo presente in queste organizzazioni nei riguardi del Lean Thinking. Gli ostacoli maggiori all attività d implementazione della Lean nelle PMI, come si vedrà anche nel caso aziendale svolto nella seconda parte della presente tesi, sono dovuti ad alcuni fattori enunciati: la cultura del personale verso il miglioramento continuo, la propensione della direzione e dei responsabili a concedere ai collaboratori l autonomia necessaria per sostenere il cambiamento continuo, gli ostacoli all introduzione di tecniche innovative per il miglioramento a causa delle limitate risorse a disposizione o per una scarsa fiducia nel successo dell implementazione snella. Questo ultimo elemento è un fattore critico rilevante per il successo dell applicazione Lean nelle PMI: Achanga et al (2006) affermano che lo scetticismo presente nelle PMI nei confronti dei benefici ottenibili dall attività di Lean Implementation limitano l adozione nelle imprese occidentali dei principi e delle tecniche snelle, riducendo la competitività delle imprese a livello internazionale e avvantaggiando le realtà produttive del Far East, che hanno costi d esercizio molto contenuti Benefici ottenibili da un implementazione Lean nelle PMI I benefici dell introduzione delle tecniche Lean nelle PMI sono vari, e come si è visto in diverse ricerche i limiti della loro adozione non sono dovuti a limiti nell efficacia ma spesso a scetticismo o limiti di risorse presenti in queste tipologie d aziende. Vi sono diversi articoli e ricerche universitarie che ne dimostrano l utilità: secondo Anthony Jackson (2011) i benefici ottenibili da un impresa di piccole e medie dimensioni nell implementazione di un completo programma Lean sia nell ambito della manifattura sia degli uffici, sono numerosi. I benefici ottenibili dalle aziende di piccole dimensioni sono la maggioranza di quelli ottenuti da imprese di grandi dimensioni, quali ad esempio la riduzione delle scorte, un incremento della qualità nei prodotti, la riduzione dei tempi ciclo, dei tempi d attesa, la riduzione degli sprechi e dei costi. Vi sono anzi alcuni autori, quali Winston e Heiko (1990), Brown e Inman (1993) che affermano vi sia un raggiungimento più rapido del successo nell implementazione Lean da parte delle imprese PMI rispetto a quelle di grandi dimensioni, grazie a testimonianze e dati ottenuti da ricerche, in cui si afferma che ciò è dovuto ad una maggiore flessibilità da parte della struttura aziendale di una piccola impresa, la presenza di attrezzature di piccole dimensioni e facilmente trasportabili per la produzione di varietà differenti di prodotti, l assunzione di personale multifunzionale, e soprattutto grazie alla direzione e management strettamente vicini alla gestione operativa. In altri lavori e ricerche si è visto e vedrà che l adozione di un completo programma di Lean Implementation, che coinvolga sia la gestione delle informazioni e dei servizi Lean Office sia la produzione Lean Manufacturing, incrementa la competitività di una PMI permettendole di agire da attore di successo nel panorama imprenditoriale altamente competitivo quale è quello attuale, 78

79 migliorandone il cash flow, aumentando la qualità dei prodotti forniti al mercato e di conseguenza i ricavi e le vendite, parallelamente ad una migliore produttività e soddisfazione del personale aziendale (Lewis, 2000; Sanchez e Perez, 2001; Fullerton e McWatters, 2001; Shukla, 2005). Tra gli ostacoli citati per l applicazione del Lean Thinking nelle realtà industriali di piccole medie dimensioni vi sono diversi motivi, i più eclatanti riguardano le difficoltà dovute allo scarso coinvolgimento e impegno del top management nel programma di cambiamento. Altri fattori menzionati come potenziali inibitori dei programmi d implementazione Lean sono la leadership e le problematiche ad essa correlate: un coinvolgimento della leadership e del top management nel programma di miglioramento in ottica lean è sicuramente una condizione necessaria ma può essere non ancora sufficiente a garantirne il successo. Si registrano casi aziendali in cui sebbene vi sia un pieno coinvolgimento della direzione nei programmi Lean Manufacturing e Office, non si assicura il successo nell implementazione: questo è dovuto a interpretazioni fuorvianti sul significato e soprattutto sulla modalità con cui si possono implementare i programmi snelli. Un esempio di erronee modalità d implementazione si hanno nel parziale o addirittura nullo coinvolgimento del personale operativo e direttamente coinvolto nei processi da migliorare, nelle attività d applicazione delle tecniche snelle; nei limiti di accesso a risorse finanziarie tipico delle imprese di piccole dimensioni, che inducono a ridurre la portata dei programmi di cambiamento ai processi esistenti; il limitato investimento in personale e risorse necessarie all introduzione delle nuove tecniche produttive e di gestione delle informazioni. In conclusione, il supporto di questo studio condotto da Anthony Jackson permette di affermare che le imprese di piccole e medie dimensioni possono beneficiare dell introduzione delle tecniche derivanti dai principi Lean Thinking come le imprese di grandi dimensioni, permettendo di incrementarne notevolmente la competitività a livello internazionale. Da analisi dei casi e testimonianze presenti in letteratura risulta essere di interesse per una impresa PMI l adottare tutte le tecniche Lean a disposizione, tramite un implementazione completa dei programmi Lean, sia nell ambito Office sia Manufacturing; programmi di implementazione parziale riducono la portata dei benefici ottenibili sino ad annullarli. Tramite una revisione della letteratura esposta finora, un fattore assai importante per il raggiungimento con successo di una Lean Implementation, in un impresa di dimensioni e risorse contenute, risulta essere peculiare l adozione di tutti i passi fondamentali esposti da Bonfiglioli (2004) e Achanga et al (2006), citati nei paragrafi precedenti: 79

80 Figura 2.3. Fonte: Jackson, Applicazioni nelle imprese farmaceutiche Analizzando casi d implementazione dei programmi snelli nelle industrie farmaceutiche, si trovano testimonianze di trasformazioni di successo nei processi: Chowdary e George (2012) espongono i miglioramenti ottenuti nell ambito produttivo di un impresa farmaceutica grazie all introduzione dei principi snelli, che permettono di fornire al mercato prodotti controllati e realizzati secondo le restrittive norme di qualità imposte dal regolatorio alle imprese farmaceutiche. Come si vedrà nella seconda parte della tesi, questo insieme di norme influenzano e impongono restrizioni a tutti i processi presenti in un azienda farmaceutica, siano essi produttivi o relativi alla gestione delle informazioni. Il risultato di questo caso studio indica che l implementazione dei principi Lean è adeguata e non entra in conflitto con le severe restrizioni normative nell ambito farmaceutico, permettendo di migliorare le performance delle aziende in termini di qualità, riduzione dei costi, incremento delle vendite e dei ricavi. Gli autori di questo articolo propongono un analisi dei processi produttivi esistenti in ottica Lean, costituita dai seguenti passi: Selezione della linea produttiva da migliorare Analisi dei processi esistenti e della situazione attuale AS IS tramite mappatura del processo e degli attori coinvolti Analisi 5-whys Stesura della mappa del valore attuale VSM Proposte d applicazione di diverse tecniche e metodologie Lean in ottica di miglioramento della situazione attuale, proponendo uno stato futuro TO BE Stesura della futura VSM e implementazione. L obiettivo dell articolo sviluppato da Chowdary e George (2012) consiste nella condivisione e divulgazione delle esperienze di miglioramento dei processi tramite un implementazione Lean in un impresa farmaceutica: questo approccio pragmatico si rivela utile, associato ai passi esposti da altri studiosi precedentemente citati, per condurre con successo l applicazione di principi e 80

81 tecniche di lean office all ufficio acquisti dell azienda Zeta Farmaceutici, oggetto di studio del presente elaborato. La metodologia proposta dagli autori ha permesso la riduzione dei tempi ciclo, dei tempi di attraversamento nei processi analizzati, riducendo i tempi d attesa tra le varie attività, portando ad una riduzione delle scorte e dei work in process. Un esempio dei miglioramenti ottenuti nel caso studio, tra stato attuale AS IS e stato futuro proposto TO BE, si ricava dalle seguenti VSM: Figura 2.5. Fonte: Chowdary e George,

82 Come si vede, a parità di domanda mensile e giornaliera da parte dei clienti, l azienda nella configurazione futura riesce a incrementare le performance, riducendo il tempo totale non a valore a circa un terzo rispetto allo stato attuale, riducendo il tempo ciclo a circa un terzo di quello attuale, e riducendo notevolmente l area produttiva impiegata. Per ottenere questi miglioramenti, gli autori hanno adottato alcune delle tecniche lean a disposizione quali le 5S, una gestione elettronica del livello delle scorte e un rifornimento a kanban delle stazioni produttive, introducendo il work cell manufacturing, e una manutenzione preventiva dei macchinari presenti in linea di produzione. Un esempio dell analisi 5Whys condotta: Figura 2.6. Fonte: Chowdary e George, 2012 In conclusione, l esperienza divulgata dagli autori nel presente caso studio permette di indirizzare l intervento da attuare nell azienda in esame in direzione dell ottenimento di migliori performance tramite un implementazione snella, garantendo un buon margine di successo al processo di miglioramento. Le restringenti regole presenti nell industria farmaceutica non sono un limite alla possibilità d introduzione dei principi e tecniche Lean, sebbene vi sia la necessità di eseguire molti task di controllo rigorosi durante i processi produttivi e di supporto: queste attività complicano lo snellimento dei processi e limitano gli effetti delle tecniche snelle. Un esempio degli ostacoli 82

83 nell implementazione Lean sono la limitata riduzione dei lead time di processo o la mancata eliminazione di tutte le attività non a valore. Tuttavia queste cause non possono essere un motivo di rinuncia nell applicazione di tali programmi, visto l acclamato e dimostrato successo nel miglioramento delle performance aziendali complessive; la presenza di rigide norme del regolatorio deve essere considerata nel momento in cui si applicano i principi snelli, facendo sì che le tecniche siano riadattate e implementate cum grano salis nell ambiente in cui si opera. Nel caso di adozione delle tecniche snelle nell industria farmaceutica libanese, Khlat et al. (2014) presentano i risultati di un indagine condotta nelle aziende libanesi che abbiano implementato le tecniche Lean al loro interno, alla ricerca di conferme sull efficacia dell implementazione nel miglioramento delle performance aziendali. I risultati dello studio indicano che gli strumenti e le tecniche snelle frequentemente implementate sono il miglioramento continuo kaizen, le tecniche di sincronizzazione snella della produzione JIT, il TPM Totale Productive Maintenance, l applicazione delle 5S e la standardizzazione. L implementazione di queste tecniche, dai risultati dell indagine, risulta essere utile per la riduzione del livello delle scorte aziendali, per raggiungere positivi risultati di profitto e per fornire ai clienti beni di elevata qualità. Dall indagine si ricava un altra informazione importante: vi è una relazione positiva tra l aver adottato esaustivamente le principali tecniche nominate e l aver implementato con efficacia la filosofia lean all interno dei processi produttivi; infatti il successo nell implementazione, come visto in altre testimonianze, è raggiungibile solo se i principi e le tecniche snelle vengono adottate in maniera esaustiva, non parziale. Nell industria farmaceutica libanese, oltre alle tecniche già citate vengono utilizzate anche i sistemi a kanban, il work cells, la tecnica SMED, il poka yoke per la riduzione degli errori, e il VSM value stream mapping tool. L insieme di norme presenti nell industria farmaceutica di ogni Paese, stabiliscono già di per sé le buone pratiche con cui condurre la produzione di farmaci e dei prodotti destinati alla salute umana influenzando e determinando le modalità produttive in uso, dette anche cgmp-current Good Manufacturing Practices. Questo insieme di norme delinea quali sono le buone pratiche, qual è la modalità d agire indicata per la fornitura di prodotti che rispettino una qualità minima necessaria per la commercializzazione, ma non aiuta nel delineare una migliore e più efficiente gestione dei processi aziendali. Come rilevano gli autori Khlat et al. (2014), il consistente regolatorio presente nell ambito farmaceutico ha come effetto indiretto quello di richiedere e produrre un elevata quantità di dati e informazioni che accompagnano tutte le attività aziendali, con la conseguenza di complicazioni nella gestione dell elevato numero di documenti, dati e audit, e la necessità di rispettare precise e 83

84 a volte complesse procedure d approvazione per l esecuzione non solo di processi produttivi ma anche quelle di fornitura, di analisi delle materie prime impiegate, dell impiego di imballaggi, ecc. L implementazione dei principi snelli nelle industrie farmaceutiche si rivela essere strategica e fondamentale per la gestione dell ammontare di informazioni correlate ai processi operativi, per la riduzione dei tempi ciclo, degli sprechi presenti, per migliorare la produttività e per il rispetto al contempo delle restrittive norme esistenti, riuscendo così grazie alla Lean Implementation a ridurre le complessità esistenti in questo settore e migliorare l utilizzo delle risorse presenti. Tutto ciò si rivela strategico a livello competitivo, soprattutto per le PMI farmaceutiche, per poter incrementare i profitti a parità di risorse esistenti e riuscire così a competere in un mercato dei prodotti farmaceutici in cui i principali attori sono aziende di grandi dimensioni, con elevate risorse a disposizione. Farber et al. (2009) affrontano le problematiche inerenti all implementazione della filosofia snella nell ambito farmaceutico, chiedendosi se queste industrie possano realmente divenire aziende Lean. In un periodo di crisi nei mercati internazionali come verificatosi dal 2008 in poi, anche nelle aziende farmaceutiche è giunta la necessità di attuare riforme e programmi di miglioramento per contenere i costi e gli sprechi al fine di rimanere competitivi, esigenza che non si era verificata nei periodi precedenti. Come successe per le aziende giapponesi negli anni Cinquanta del secolo scorso, i manager delle aziende farmaceutiche ora si trovano a implementare le stesse tecniche lean, adattandole al contesto farmaceutico. Nelle testimonianze riportate dagli autori, aziende quali GlaxoSmithKline hanno attaccato gli sprechi e gli elevati costi presenti nel processo di sviluppo di nuovi vaccini, centralizzando la produzione in un unico centro con il metodo One Roof, adottato da Renault nel mondo automotive. I risultati di questo cambiamento furono la drastica riduzione di sprechi e duplicazioni tra i vari centri ricerca e la diminuzione del tempo richiesto per l approvazione e produzione. Altre case farmaceutiche hanno adottato nel frattempo strumenti Lean per l incremento delle performance: AstraZeneca introdussero in un proprio centro produttivo due manager provenienti dal mondo automotive di Jaguar LandRover per migliorare l efficienza produttiva; nel mondo ospedaliero statunitense sono sempre più frequenti i casi di introduzione del sistema produttivo sviluppato da Toyota TPS e adattato all ambito degli uffici, Lean Office, per identificare e eliminare gli sprechi presenti nel sistema sanitario del paese, sprechi che implicano elevati costi per il sistema sanitario nazionale, sempre più oggetto di riforma e taglio del budget da parte dei vari governi. 84

85 L articolo è molto importante poiché mette in luce quale sia stato finora il vero limite nell introduzione delle pratiche snelle nell industria farmaceutica: il particolare mercato in cui si sono sempre trovate ad operare le varie aziende Big Pharma le ha sempre protette dalla necessità di drastiche riduzioni degli sprechi e di costo. Infatti i numerosi brevetti e i mercati protetti dai governi, con un imposizione controllata dei prezzi e una domanda pressochè prevedibile e costante, non le hanno indotte ad adottare misure di miglioramento delle performance produttive e gestionali. Le diverse norme di liberalizzazione, l uscita di molti brevetti dal mercato, hanno indotto le aziende del settore farmaceutico a decidere di introdurre rapidamente e senza remore le tecniche snelle tipiche delle grandi aziende automobilistiche giapponesi. La questione riguarda il fatto se saranno esse in grado di sostenere questo ingente sforzo in tale direzione, se avranno sufficienti risorse a disposizione, se vi saranno le persone adatte al sostegno del cambiamento in ottica di miglioramento continuo, e se saranno capaci di adattare tali principi snelli inizialmente adottati nel mondo automotive e delle grandi aziende manifatturiere alla particolare realtà produttiva delle aziende farmaceutiche. L ambito operativo delle imprese farmaceutiche consta di diverse restrizioni e limiti produttivi, che portano la necessità di adattare le tecniche snelle al particolare ambiente in cui si applicano. Oltre alla necessità di adeguare tali tecniche a causa dei limiti operativi e legislativi, vi sono altri motivi che obbligano a rivedere le tecniche derivanti dalla Lean Manufacturing: gli smisurati vantaggi che si possono ottenere dai miglioramenti nella ricerca e sviluppo, nella produzione, nella gestione degli ordini e delle informazioni, spingono a modificare le tecniche secondo il Lean Office. Un esempio di questo esercizio si vedrà nel caso studio presente nella II parte dell elaborato. Come affermano gli autori, affinchè l industria farmaceutica riesca ad implementare la filosofia Lean, deve trasformare il proprio modello di business, produttivo e di agire nel più breve tempo possibile: the drug industry s need to transform its business model, operations, and culture is acute. [ ] unlike Toyota, which developed its Lean production system over a period of 50 years, pharma doesn t have much time. Allo stato attuale in cui si trova l introduzione del cambiamento snello nell industria farmaceutica, il cambiamento radicale in ottica Lean deve essere attuato con maggior sforzo e maggiori risorse. Se le aziende farmaceutiche vogliono rimanere competitive dopo il cambiamento che si è verificato recentemente devono accelerare l adozione su larga scala delle tecniche snelle Suggerimenti per un futuro snello nel settore farmaceutico Come si è visto in numerose testimonianze e casi d implementazione della Lean alle PMI e del settore farmaceutico, la metodologia Lean applicata e implementata come suggerito in letteratura nell ambito sia produttivo sia dei servizi di un azienda, permette di raggiungere chiari risultati di 85

86 riduzione degli sprechi a vantaggio di una migliore produttività e migliore utilizzo delle risorse a disposizione. Come sostenuto da diversi autori tra cui Lewis (2000), l implementazione delle tecniche di Lean Manufacturing e Office in un azienda assicura migliori performance nelle attività operative e di gestione delle informazioni: ciò significa che a parità di risorse disponibili, solitamente limitate in aziende di piccole e medie dimensioni PMI, questi saving risultano essere cruciali per un vantaggio competitivo dell impresa sul lungo termine. L autore sostiene infatti che non basta implementare la filosofia snella alle attività aziendali, attività d implementazione ritenuta e riconosciuta come assolutamente necessaria per migliorare le performance aziendali, ma che i vantaggi e i risparmi ottenuti dall implementazione debbano essere utilizzati a proprio favore dall azienda per ridistribuire i task tra gli attori, per incrementare la produttività e la qualità dei propri prodotti, per ottenere dunque un vantaggio competitivo sul lungo termine a discapito dei concorrenti. Solo in questo modo il being lean diviene strategico e permette a imprese con caratteristiche specifiche e limitate risorse per definizione, quali le PMI, operanti in contesti altamente competitivi, con restrizioni e sottoposte a particolare legislazione - oggetto di revisione delle modalità di gestione e delle performance come sta accadendo nel contesto farmaceutico (Farber et al., 2009) - di ottenere nel lungo termine una flessibilità e competitività tale da poter agire con successo nel mercato internazionale. Vi sono sicuramente ostacoli a questi ambiziosi progetti di miglioramento, dovuti soprattutto alla tipologia d impresa a cui si fa riferimento: nei progetti di cambiamento risulta essere fondamentale il raggiungimento dei primi risultati positivi in tempi brevi dall inizio dell attuazione del piano di cambiamento; in tal senso l implementazione Lean risulta essere avvantaggiata quando attuata in una azienda PMI. Le difficoltà si possono riscontrare nel momento in cui vi sono carenze di risorse, siano esse persone dedite al programma di cambiamento, siano esse risorse economiche, intese come risorse fisiche e attrezzature, che saranno più abbondanti e di facile accesso nelle aziende di grandi dimensioni. Nelle PMI si dovranno concentrare le forze per il cambiamento in questa direzione, avvalendosi dei punti di forza riguardanti la flessibilità del personale, la vicinanza del management alle operations, un immediata riscontrabilità dei risultati positivi o negativi nelle attività di cambiamento, contrastando invece i punti di debolezza dovuti a eventuale carenza di management formato all implementazione dei principi e tecniche Lean, alla difficoltà di far cambiare la mentalità e cultura aziendale a personale non incline a job rotation o diffidente nel mettere in discussione abitudini e procedure consolidate negli anni, a eventuale carenza di sponsorizzazione da parte della direzione. Eccellere (Sepai Consulting Group, 2008) ricorda che è importante diffondere la Lean nelle micro e PMI perché è necessario estendere e condividere il valore su tutta la filiera [ ]; il rischio è che le micro e PMI scompaiano, per formare aziende di dimensioni maggiori o ancor peggio che queste 86

87 produzioni scompaiano o siano trasferite in altri siti produttivi. I consulenti di Senpai Group ci dicono inoltre che la filosofia produttiva snella, nel momento in cui viene implementata in realtà particolari come abbiamo visto essere le PMI, deve essere adattata alla realtà aziendale e all ambiente in cui viene inserita. È importante quindi saper dominare e utilizzare al meglio le varie tecniche snelle di Lean Manufacturing e Office, per poter attuare il cambiamento in modo ottimale, considerando i limiti tecnici e operativi presenti in ogni contesto. Tutte queste peculiarità andranno considerate nel proseguo dell attività di analisi e miglioramento in ottica lean dell ufficio acquisti della PMI farmaceutica, tenendo presente i limiti operativi, i punti di forza e debolezza, adeguando le tecniche snelle al contesto operativo, non dimenticandosi di utilizzare i vantaggi e i saving ottenuti per raggiungere un vantaggio competitivo sui mercati di lungo termine. 87

88 88

89 CAPITOLO 3 Il miglioramento continuo e il coinvolgimento del personale 3.1 IL MIGLIORAMENTO CONTINUO Il miglioramento continuo, presente e futuro delle imprese di successo Uno dei cinque principi fondanti il Lean Thinking è la ricerca della perfezione. Come si è esposto nel paragrafo 1.4.5, esso viene descritto dagli studiosi della filosofia snella applicata nelle realtà produttive giapponesi, Womack e Jones, come il principio basilare e assolutamente necessario per l esito positivo dell implementazione snella in azienda. Perseguire la perfezione si traduce in giapponese con il termine kaizen, che significa miglioramento continuo : l approccio Lean si basa infatti sulla continua, ininterrotta lotta senza fine verso ciò che viene definito muda, cioè spreco. L essenza dell approccio snello al miglioramento dei processi produttivi e di gestione delle attività di supporto si basa sulla sistematica aggressione degli sprechi, definiti nei paragrafi e 1.3.1, che si possono trovare in tutti i processi dell impresa, sia produttivi sia amministrativi e di supporto. Il fatto che l aggressione delle attività non a valore e fonte di spreco avvenga in modo continuativo e senza sosta è basilare per la filosofia Lean, infatti tale tendenza e volontà di perseguire obiettivi sempre più ambiziosi permette di far sì che il miglioramento non sia più transitorio ma duraturo nel tempo. Gli obiettivi definiti nelle attività di miglioramento dei processi, tramite la filosofia snella, spesso sono irraggiungibili: se non vengono colti come traguardi a cui tendere idealmente tramite una continua rivisitazione e riprogettazione dei processi, con un affinamento in itinere delle tecniche snelle per implementare nella realtà quotidiana i principi snelli esposti nella teoria Lean Thinking, si rischia di vanificare gli sforzi e i primi passi adottati per migliorare lo stato attuale dell organizzazione. Deve essere chiaro a tutta l organizzazione e agli attori coinvolti nelle attività di miglioramento delle performance aziendali che la filosofia snella esprime ideali che non sono mai realizzabili compiutamente in pochi passaggi e tempi brevi, ma ai quali si deve invece tendere gradualemente, migliorando costantemente le performance. Come rilevano Slack et al. (2007), in assenza di una tensione ottimistica al raggiungimento di questi risultati e obiettivi ideali, si rischia che il cambiamento sia occasionale e non continuo. Se viene trasmesso questo messaggio ai componenti dell organizzazione, essa tenderà a non muoversi più nella direzione e nel percorso delineato in fase di progettazione del miglioramento e l applicazione di qualsiasi tecnica snella o di riprogettazione dei processi risulterà essere sempre più difficoltosa fino al totale naufragio del Lean Leap. 89

90 Il miglioramento continuo è quindi uno dei tre pilastri fondamentali per il miglioramento dei processi: se non si incorpora nella pratica aziendale diviene una barriera al conseguimento della sincronizzazione snella e qualsiasi attività praticata per la riorganizzazione e lotta agli sprechi risulterà essere occasionale e di scarsa efficacia Le tecniche per promuovere il miglioramento continuo Intraprendere un percorso di miglioramento delle prestazioni in ottica Lean Thinking equivale a fissare obiettivi ideali e audaci: si possono raggiungere solo tramite il kaizen e l applicazione di tutte le tecniche snelle a disposizione. La vera questione da porsi ora è la seguente: il modo di agire e lo stesso approccio verso la risoluzione dei problemi, la mentalità di tutto il personale, possono essere indirizzati facilmente all ideale di miglioramento continuo? Esiste una semplice pratica per poterlo diffondere all interno dell organizzazione? L adozione e diffusione duratura del concetto di miglioramento continuo da parte delle imprese avviene tramite tecniche di supporto preciso per la rivisitazione dei processi esistenti, per trovarne i difetti presenti e per stilare percorsi ben precisi di cambiamento: Ciclo PDCA Ciclo DMAIC Team Kaizen L adozione di queste tecniche non può prescindere dalla formazione del personale aziendale alla cultura del miglioramento continuo come citato nel paragrafo precedente. Inoltre l utilizzo e l implementazione delle tecniche snelle e di continuous improvement nelle realtà aziendali, implicano che vi sia un personale che le conosce e che le sappia utilizzare in modo ottimale. Il personale da formare alla mentalità snella non è solamente quello operativo: tutta l azienda partecipa, in diverso modo, alle attività di miglioramento in ottica Lean, quindi è necessario che vi sia l adozione di questa mentalità da parte di tutti. Il management dovrà essere di supporto alla diffusione di iniziative di miglioramento, ne sarà il promotore a tutti i livelli; il middle management e il personale operativo saranno i soggetti coinvolti direttamente nei processi di miglioramento, con l implementazione delle varie tecniche. Si dovrà promuovere una formazione al pensiero Lean Thinking e un coinvolgimento nelle attività di miglioramento tra: Management Middle management Personale operativo 90

91 La diffusione del cambiamento snello dovrà continuare con l organizzazione del gruppo-team che promuoverà le attività di miglioramento. Il passo successivo all adozione delle due colonne fondamentali per il raggiungimento di un impresa snella, cioè il coinvolgimento di tutti i collaboratori nelle attività di implementazione della Lean e l adozione del miglioramento continuo, consisterà nell estensione delle tecniche snelle a tutta l azienda: il cambiamento coinvolge tutta l impresa, facendola diventare una Lean Enterprise. 3.2 IL MIGLIORAMENTO CONTINUO NELLE IMPRESE L introduzione del miglioramento continuo nelle imprese Il miglioramento delle prestazioni in una realtà produttiva rimane l obiettivo primario. Migliorare una prestazione significa avvicinare i risultati e ciò che si ottiene in output da una determinata attività agli obiettivi e target di prestazione fissati a priori, che sono obiettivi che si vorrebbe raggiungere idealmente. Come si è argomentato nel paragrafo precedente, la riduzione del divario tra prestazioni attuali e ideali deve avvenire in modo continuo, senza riduzione dell intensità nella revisione dei processi in essere, così da migliorare le prestazioni correnti. Nell approccio snello viene data maggiore importanza alle attività di cambiamento graduali e continue, preferibili ai cambiamenti radicali breakthrough che avvengono solitamente nelle attività di redesign dei processi. I cambiamenti radicali prevedono delle attività straordinarie di ricollocamento delle risorse, di revisione delle procedure e interazioni tra attività, di revisione dei flussi, con un ripensamento fondamentale e una riprogettazione radicale dei processi che fa sì che vi siano miglioramenti sostanziali negli indicatori critici di prestazione, come il costo, qualità e servizio (Slack et al. 2007). Il miglioramento continuo kaizen prevede un approccio al miglioramento delle prestazioni che si basa su una serie di piccoli passi verso miglioramenti positivi dei risultati. Secondo Taichi Ohno il kai-zen è un miglioramento continuo che si distingue dai grandi miglioramenti eclatanti come lo sono quelli radicali: possono essere perseguiti nel quotidiano, da tutti i collaboratori dell azienda, manager e non, portando a miglioramenti di piccola entità. Il termine kai in giapponese significa miglioramento, cambiamento mentre zen si traduce con i termini buono, migliore : con il significato di cambiare in meglio, miglioramento in positivo, kaizen è stato coniato da Masaki Mai, uno dei maggiori sostenitori giapponesi del miglioramento continuo nelle attività produttive. Questo termine si riferisce alla pratica attuata nelle grandi aziende manifatturiere nipponiche a partire dagli anni cinquanta del secolo scorso, assieme alle altre pratiche snelle, in cui si agisce e si applicano quotidianamente tecniche volte al perfezionamento e miglioramento incrementale di tutti i processi esistenti, manifatturieri, di progettazione e dei servizi. 91

92 La forza di questo tipo di propensione all ottenimento graduale di risultati positivi sta nello slancio al miglioramento promosso; in questo la cosa importante è che l impresa non risulti immobile e appagata dalle prestazioni ottenute precedentemente, non si accontenti mai e persegua l obiettivo di cambiare in meglio. Per fare ciò si devono possedere le skill opportune: un impresa deve dedicare le risorse necessarie alla formazione del personale e alla fornitura e sostegno delle iniziative in tal senso tramite l opportunità per i membri di partecipare e organizzarsi in team di miglioramento. Come sostengono Slack et al (2007) e Bessant e Caffyn (1997), per mantenere nel lungo termine il continuous improvement è necessario che nell azienda vengano sviluppate determinate abilità, comportamenti e azioni, con distinzione tra le abilità organizzative, i comportamenti adottati dai dipendenti e gli elementi facilitanti. Figura 3.1. Elementi di distinzione tra il miglioramento continuo e radicale. Fonte: Slack et al., 2007 Deve essere effettuata una scelta tra l implementazione del miglioramento continuo o del miglioramento radicale? Sicuramente no, sono due tipologie di percorso complementari, appropriate alle attività di Business Process Rengineer nell ambito manifatturiero e nei servizi: nella seconda parte del presente elaborato e in diverse testimonianze esposte in seguito nei casi studio aziendali si vedrà come sia 92

93 auspicabile e possibile l adozione dei due metodi attraverso diverse tecniche, permettendo di raggiungere efficacemente l obiettivo di miglioramento delle prestazioni. Il fatto che nel Lean Thinking sia dato risalto al miglioramento continuo risiede in un motivo ben chiaro: il kaizen permette di indirizzare tutta un organizzazione verso l obiettivo del miglioramento in modo permanente, senza diminuzione dell intensità dello sforzo verso ottimi risultati e permette di fornire strumenti utili all organizzazione delle attività e dei percorsi di miglioramento in una sorta di ciclo infinito, attraverso semplici ma altrettanto efficaci tecniche pratiche quali i cicli PDCA e DMAIC. Infine l organizzazione del miglioramento continuo e la sua diffusione tra i collaboratori e personale aziendale è fortemente auspicabile, e può avvenire tramite l istituzione di gruppi di miglioramento continuo kaizen, organizzati per team interfunzionali operativi sui processi aziendali nelle settimane kaizen. Figura 3.2. Implementazione del miglioramento radicale e continuo. Fonte: Bonfiglioli, 2004 Il quinto principio snello, pursue perfection, viene adottato da molte imprese di successo: Fullerton e McWatters (2001) asseriscono che le performance di un impresa risentono positivamente dell implementazione congiunta delle tecniche Lean e del miglioramento continuo kaizen. Nell indagine svolta su numerose aziende manifatturiere statunitensi, gli autori trovano che queste aziende soffrono la concorrenza di competitors presenti nel mercato internazionale: le imprese concorrenti emergono rapidamente sul panorama internazionale, dimostrando pratiche e modalità produttive di qualità e performance superiori a quelle statunitensi, perché applicano la filosofia snella nella forma del Just in Time e Kaizen. La ricerca condotta dagli autori si conclude con la dimostrazione che nelle imprese l implementazione congiunta della qualità, del miglioramento 93

94 continuo e delle pratiche utili alla riduzione degli sprechi permettono alle aziende di raggiungere elevati livelli di performance, accrescendone la competitività. Le tecniche Lean Manufacturing, nell espressione del JIT e del Miglioramento continuo Kaizen, si rivelano essere strategiche per un vantaggio competitivo sostenuto nel lungo termine; nel caso non vengano risolte le problematiche che emergono quotidianamente, aziende storiche già presenti sul mercato rischiano seriamente di compromettere il loro posizionamento rispetto ai concorrenti, come emerso dalla ricerca di Fullerton e McWatters: il miglioramento continuo si rivela essere d aiuto e parte integrante al sostegno della competitività per le aziende di grandi dimensioni e PMI che si confrontano con forti competitor. In altri casi esposti da Slack et al. (2007) si pone l attenzione sugli elementi fondamentali per portare il miglioramento nelle operations: si è definito precedentemente che il miglioramento delle prestazioni è l obiettivo primario di un organizzazione e consiste nell avvicinare sempre di più le prestazioni ottenute ai target ideali prefissati. Nella testimonianza riportata dagli autori sull implementazione del miglioramento in Heineken viene focalizzata l attenzione attorno ai due elementi principali del progetto: l ottenere dati operativi sulle prestazioni costantemente aggiornati, necessari per valutare le performance e per fornire la base di dati su cui impostare le decisioni startegiche e operative correttive, e il modificare la cultura delle operations, per promuovere processi decisionali rapidi e di supporto al miglioramento costante delle prestazioni. La promozione del miglioramento continuo in Heineken portò a raggiungere in un solo anno dall implementazione il miglioramento del 20% dell efficienza operativa, un elevato aumento dei volumi di esportazione e una parallela diminuzione dei costi operativi. Il direttore della sede olandese affermò che il coinvolgimento del personale proveniente da diversi aree funzionali nei progetti di miglioramento implementati, permise una migliore comunicazione tra le varie funzioni, una maggiore consapevolezza delle cause dei problemi, con un uso più preciso delle informazioni a disposizione. La promozione del miglioramento continuo in azienda avvenne tramite l istituzione di team di miglioramento continuo, dediti all analisi dei processi esistenti, ricerca delle cause dei problemi verificatisi, comunicazione a tutta l organizzazione delle iniziative di cambiamento intraprese e degli obiettivi di performance attesi, in modo tale da coinvolgere tutto il personale aziendale nei progetti di cambiamento. L iniziativa verificatasi in Heineken parte dunque da un esigenza di cambiamento in meglio delle prestazioni del momento, attestate e verificate tramite opportuni rilevazioni a livello operativo, e tramite opportune scelte e decisioni prese a tutti i livelli con la direzione e i gruppi di miglioramento, possibili solo grazie a un cambiamento culturale di tutta l organizzazione e una sua formazione alla filosofia snella, alla cultura della qualità, al continuous improvement. Gli esempi riportati in diversi casi analizzati risaltano l importanza della diffusione della cultura del miglioramento continuo, applicata nei vari ambiti tramite le tecniche di analisi dei processi e di implementazione delle modifiche quali i cicli PDCA, DMAIC, i diagrammi Causa-effetto, i principi 94

95 5S, i Team kaizen ecc., che permette a un organizzazione di ottimizzare i propri processi in un ciclo senza fine. Bonfiglioli (2004), tra le raccomandazioni per la realizzazione con successo di progetti di cambiamento, afferma che a tutti i dipendenti si deve far capire che non esiste un livello di prestazione sufficiente: tutti devono cercare e apportare ogni giorno miglioramenti all organizzazione. Conclusa un attività di miglioramento, ai team dedicati dovrà essere comunicata la necessità di analizzarla e migliorarla ulteriormente nelle settimane seguenti, in una logica di Quando avete sistemato qualcosa, sistematelo di nuovo. I benefici che si possono ottenere attraverso il continuous improvement sembrano modesti nel breve termine ma in realtà permettono all azienda di ottenere elevati vantaggi competitivi sul lungo termine nei confronti di affermati competitor presenti sul mercato Lean Office e Kai-zen Il miglioramento continuo non viene applicato solo nella revisione dei processi produttivi: come si è visto precedentemente viene implementato anche nell ambito degli uffici, con un adattamento delle modalità. L approccio al miglioramento continuo negli uffici si concretizza in una gestione di tutti i processi in assenza di sprechi, individuando tutti gli sprechi e carenze durante le attività svolte dal personale di supporto e amministrativo, e cercando di allontanare tutto ciò che è muda. Nell ambito Office, il kaizen coinvolge non solo le attività manuali e operative svolte dal personale, ma si focalizza sul miglioramento delle modalità di agire delle singole persone, che svolgono spesso attività non standard e soggette a variazioni tra attore e attore, e soprattutto si concentra sul miglioramento graduale delle interazioni e rapporti tra le persone coinvolte nei processi. Nell ambiente degli uffici, come si è esposto nel paragrafo 1.3, è più difficile fissare a priori quale siano le procedure standard da seguire, vi è sempre un grado di discrezionalità nel modo di operare: qui risulta ancora più fondamentale il coinvolgimento del personale e la diffusione della cultura del miglioramento sine termine tra i collaboratori. Spesso sono gli stessi attori coinvolti nei processi amministrativi, di gestione degli ordini, di progettazione ecc. ad autogestire e organizzare le attività, a interloquire con i clienti interni e finali, a gestire il luogo di lavoro: come riportano Tonchia e Napoli (2011) nell ambito dei servizi il concetto di miglioramento continuo assume una connotazione più personale di singola risorsa umana operante nel processo rispetto all ambito produttivo: il problem solving dovrebbe essere applicato [..] anche a livello personale per migliorare la propria interazione con i clienti. Secondo l autore l approccio al miglioramento continuo nell ambito degli uffici deve avvenire secondo i passi riportati nell elenco seguente. Analisi puntuale delle fasi del processo di erogazione del servizio Individuazione delle criticità e opportunità di miglioramento 95

96 Stesura delle proposte migliorative Implementazione delle azioni proposte e verifica dei risultati ottenuti Analisi critica e stesura di nuove proposte migliorative, ripetendo il ciclo dal terzo punto Il procedimento individuato da Tonchia e Napoli (2011) per l applicazione del miglioramento continuo ai processi dei servizi sarà applicato nella II parte del presente elaborato per l introduzione di miglioramenti ai processi svolti nell ufficio acquisti di Zeta Farmaceutici Gli strumenti per l applicazione del miglioramento continuo Il ciclo PDCA Si è trattato l argomento riguardante le necessità di sviluppare determinate abilità e comportamenti all interno dell azienda per facilitare e indurre tutta l organizzazione ad adottare in modo proficuo e ottimale il miglioramento continuo. Riprendendo ciò che affermano Bessant e Caffyn (1997), uno degli elementi importanti per fare ciò è la presenza di elementi facilitatori, enabler, che sono tecniche semplici e efficaci utilizzate per progredire lo sforzo di miglioramento continuo nel tempo. Uno di questi enabler è il Ciclo PDCA. Ripreso nell ideale trasmesso dal quinto principio snello, il miglioramento continuo viene applicato nell ambito produttivo o dei servizi per migliorare lo stato attuale delle attività e dei processi, nell espressione di cicli iterativi: nella procedura individuata da Tonchia e Napoli (2011), visto nel paragrafo precedente, dopo l analisi critica dei risultati ottenuti e la stesura di nuove proposte migliorative il ciclo ricomincia dall implementazione delle proposte migliorative. Vi è quindi l idea di un ciclo infinito di messa in discussione dello stato attuale as is e dell individuazione e applicazione di nuove proposte per lo stato to be. Il miglioramento continuo implica un ciclo infinito di analisi e di azione (Slack et al. 2007). Il ciclo PDCA è una delle tecniche a disposizione per mettere in atto il miglioramento continuo in diversi ambiti: ideato da Deming in Giappone negli anni cinquanta per introdurre la gestione della qualità, l acronimo significa Plan Do Check Act cioè Pianificare Realizzare Verificare Agire. 96

97 Figura 3.3. Il ciclo PDCA. Fonte: Slack et al., 2007 Il ciclo PDCA parte dalla fase di Pianificazione, in cui si focalizza l attenzione sul problema riscontrato, si analizzano i dati e si formula un piano d azione per poter giungere, alla fine del ciclo, al miglioramento della situazione. Il secondo passo consiste nel Fare, fase in cui si implementa ciò che si era programmato precedentemente nel piano d azione. Se vi sono problemi riscontrati durante l implementazione, vanno risolti in questa fase apportando le opportune correzioni. In seguito si può procedere con la fase di Verifica in cui le modifiche che si sono applicate vengono valutate: ne viene misurata l efficacia e nel caso non si siano raggiunti gli obiettivi e i risultati attesi, durante la fase di Azione si prenderà atto del fallimento. Nella fase di Plan successiva se ne terrà conto e verranno seguiti altri percorsi di modifica. Nel caso invece siano stati raggiunti i risultati attesi, il cambiamento viene introdotto permanentemente e standardizzato nella procedura. Terminato un ciclo PDCA ne ricomincia subito un altro, nell ottica di miglioramento senza fine Il ciclo DMAIC Il ciclo DMAIC, Define Measure Analyze Improve Control, è un altra tecnica utilizzata per il miglioramento incrementale di processi esistenti. È una tecnica simile alla precedente, che riprende la caratteristica principale di essere un ciclo di miglioramento che si ripete idealmente all infinito e si distingue per l essere un approccio più sperimentale alla gestione del miglioramento continuo. La prima fase consiste nella Definizione del problema: il lavoro di miglioramento svolto dal gruppo inizia con la focalizzazione sul processo da riprogettare, sulle problematiche da affrontare. In questo momento viene definito l obiettivo target da raggiungere. 97

98 Il secondo passo è dato dalla fase di Misurazione, passo importantissimo nel ciclo DMAIC: questa tecnica è parte integrante dell approccio scientifico Six Sigma, in cui viene data importanza alla raccolta dei dati di processo e analisi della variabilità verificatasi. La misurazione dei dati è determinante nel capire se vi siano effettivamente degli scostamenti nelle prestazioni ottenute da quelle ideali. Se si riscontra la necessità di attuare il piano di miglioramento, il ciclo prosegue nella terza fase di Analisi: la definizione della causa per cui si è rilevato un discostamento tra prestazioni ideali e reali dà origine alla ricerca dei passi e modifiche da attuare per risolvere il problema, cioè Miglioramento. Durante questa fase, il gruppo kaizen abbozza idee migliorative e ipotizza soluzioni da implementare: la soluzione migliore viene adottata e applicata sul campo. L eventuale riscontro positivo alle migliorie implementate viene formalizzato tramite dati empirici rilevati dal team. Il processo viene affinato con accorgimenti e modifiche applicate durante la fase finale, quella di Controllo. Il ciclo poi riparte dal primo step, con l obiettivo di sostenere il miglioramento nel tempo. Figura 3.4. Il ciclo DMAIC. Fonte: Slack et al., 2007 Entrambi i cicli presentano una caratteristica fondamentale: l essere senza fine, rispecchiando un approccio all incremento delle prestazioni che non termina mai. Si vedrà in dettaglio nel paragrafo 3.3 che queste tecniche sono di aiuto alla divulgazione di una cultura aziendale al continuous improvement: i cicli PDCA e DMAIC, implementati in un contesto di gruppi di miglioramento continuo kaizen, sono propedeutici alla trasmissione dei principi del pensiero snello e del miglioramento nel modo d agire quotidiano di ogni singolo individuo. 98

99 Il team e le settimane Kaizen Il terzo strumento principale, utile al miglioramento rapido delle prestazioni in un azienda, è il lavoro in gruppi di miglioramento, Kaizen, in periodi dedicati esclusivamente al miglioramento definiti Settimane Kaizen. I team kaizen nascono dall idea che lavorando da soli sulle attività di cambiamento delle pratiche in uso, gli individui non riescano a mettere in comune la loro esperienza con le altre persone dell azienda o non possano apprendere gli uni dagli altri (Slack et al. 2007). È preferibile dunque che i processi di miglioramento siano seguiti da gruppi dediti a questo, i team kaizen: nei gruppi di miglioramento deve esserci la presenza di almeno quattro persone provenienti da funzioni aziendali differenti affinchè si giunga alla soluzione di problematiche presenti nelle attività operative dell azienda, siano esse produttive o di supporto, in modo tale che i miglioramenti apportati siano ottimali per tutti i reparti e le funzioni aziendali e non si creino conflitti tra i processi esistenti. Per quanto riguarda le Settimane Kaizen, Gargano (2006) le descrive in questo modo: con settimana kaizen si intende lo svolgimento di un progetto di miglioramento condotto da un gruppo di persone con la guida di un leader, dal lunedi al venerdi, in un area ristretta dell azienda. Secondo l autore, gli obiettivi da raggiungere durante le attività kaizen possono essere molteplici, dall implementazione di programmi di qualità all analisi e riprogettazione di processi esistenti. Come sottolineato dall autore e da studiosi del pensiero snello, durante le attività di miglioramento vi può essere la presenza di un sensei, esperto facilitatore all individuazione degli sprechi, di supporto all avvio delle attività di cambiamento. Per Galgano i punti caratteristici del progetto kaizen sono i seguenti. - Progetto di miglioramento Definito a priori, definisce le linee guida e i risultati prefissati. - Gruppo di persone Il gruppo o team kaizen è costituito da persone che operano nell area funzionale in cui viene svolta l attività di implementazione. Il gruppo può variare da quattro a massimo dieci persone circa, provenienti da diverse aree funzionali e di livello differente. - Durata La durata delle settimane kaizen è di cinque giorni, da lunedi a venerdi. Può esserci l impossibilità di impiegare risorse per una settimana intera, si pensi a piccole realtà aziendali, in tal caso la durata può essere ridotta a tre giorni. - Area di azione L analisi deve essere svolta rapidamente; si focalizza l attenzione sul miglioramento di alcuni processi caratteristici. - Obiettivi della settimana 99

100 Devono essere fissati obiettivi di performance da raggiungere alla fine di ogni settimana, grazie al lavoro implementato. I target fissati devono essere stimolanti - Il leader Svolge la funzione di coordinare tutte le attività del progetto kaizen - Il facilitatore È una figura importante, spesso non appartenente all organizzazione, che aiuta a rimuovere gli ostacoli e l inerzia presente nelle prime fasi di implementazione. Solitamente è un esperto di tecniche Lean Thinking - Il KPO, Kaizen Promotion Office È l ente dedito allo sviluppo del programma di miglioramento. Un area riservata, un ufficio, risorse aziendali, sono dedicate a questo ente, costituito dal gruppo di persone esperte nella revisione di attività e processi aziendali, esperte di principi e tecniche di miglioramento delle attività operative e dei servizi Il progetto di intervento tramite Settimana Kaizen è suddiviso in tre parti: La preparazione della settimana Esecuzione delle attività Follow-up delle attività La preparazione alle settimane kaizen richiede la collaborazione tra un esperto e il personale del KPO aziendale; questa attività preparatoria viene svolta almeno due settimane prima, prevedendo l acquisizione delle conoscenze relative alle inziative da intraprendere e la promozione della iniziativa stessa. Questa iniziativa di lancio prevede: la selezione dell area aziendale in cui intervenire prioritariamente; la definizione degli obiettivi da raggiungere; la definizione dei team kaizen; la nomina del facilitatore e del leader di ciascun gruppo; una serie di incontri con la direzione per il necessario supporto direzionale all iniziativa; la pianificazione esecutiva della settimana. All interno della preparazione della settimana, si prevede come precedentemente detto l acquisizione delle conoscenze relativa all iniziativa da intraprendere: essa prevede la raccolta di tutti i dati ed elementi necessari alla riuscita del progetto di miglioramento, con una fotografia dello stato attuale dei processi as is; la predisposizione del materiale necessario per i gruppi di miglioramento; la redazione dettagliata di un piano settimanale. La seconda fase del progetto, ossia l esecuzione delle attività, è centrale, in quanto questa è l attività di miglioramento vera e propria. Ogni singolo gruppo opera autonomamente nell area di intervento assegnatagli, individuando i cambiamenti da attuare e applicando gli interventi migliorativi. È assolutamente indispensabile che i team abbiano l autorità necessaria per implementare il piano di intervento che ritengono necessario e che i collaboratori e le risorse delle varie funzioni siano a loro piena disposizione nel caso lo necessitino. 100

101 Infine vi è la fase di follow-up delle attività: azioni individuate dal gruppo che possono venire applicate in seguito dopo il termine della settimana kaizen, se ritenute necessarie. Tipico della follow-up è l aggiustamento e il consolidamento degli interventi realizzati, con la creazione e fissazione dei nuovi standard operativi da divulgare a tutti i collaboratori dell organizzazione Esempi di introduzione del miglioramento continuo nelle imprese Kumar e Harms (2004), testimoniano l utilità delle attività di mappatura dei processi associate alle attività kaizen, per migliorare i processi di business grazie a una migliore efficienza operativa. Nel caso studio, gli autori condussero un analisi su processi di business correnti, individuando le attività non a valore e proponendo i cambiamenti da adottare nei processi. A conclusione del caso studio vennero esposti gli enormi vantaggi per tutta l organizzazione, tratti dalle attività kaizen sull area specifica di produzione di laminati nell azienda Viratec: l incremento dell efficienza nella specifica area in esame e la condivisione con tutti i lavoratori dei migliori obiettivi di performance ottenuti, fece sì che le attività kaizen vennero allargate ad altre aree, fino ad includere miglioramenti nell ambito Office. Nel quarto capitolo verranno esposti in dettaglio i benefici ottenuti dall implementazione kaizen nell azienda manifatturiera Viratec, nell ambito delle attività d acquisto, grazie agli interventi migliorativi esposti nel caso studio di Kumar e Harms. In un caso studio condotto su aziende farmaceutiche di piccole e medie dimensioni, Bordeianu (2014) conferma il fatto che, tramite questionari e indagini condotte su diverse aziende, uno dei tre passi fondamentali attuati dalle aziende altamente competitive è la diffusione del teamwork. L implementazione dell analisi dei processi esistenti e l individuazione dei miglioramenti da adottare in una azienda tramite gruppi di lavoro interfunzionali, permette di individuare più rapidamente i miglioramenti da introdurre nei processi aziendali. I cambiamenti vengono individuati e introdotti da un gruppo di collaboratori provenienti da diverse aree e funzioni aziendali: si raggiungono rapidamente i risultati positivi; non vi sono incongruenze nei task o procedure introdotte che nuocciono alle altre funzioni aziendali; la promozione di cambiamenti tramite questi gruppi permette una più rapida diffusione del sapere tra le funzioni aziendali e delle modifiche che sono state attuate. Il lavoro in gruppi kaizen promuove un modo di agire standard, utile per l adozione di una comune modalità di apprendimento tra tutti i collaboratori e la diffusione del miglioramento continuo in tutta l azienda. 101

102 3.3 IL COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE NEL MIGLIORAMENTO CONTINUO La cultura del miglioramento continuo Il miglioramento continuo è applicato tramite diverse modalità e tecniche all interno di un organizzazione. Come si è discusso nel paragrafo 3.1, un organizzazione per poter agire nell ottica di un costante miglioramento, con passi graduali e quotidiani, deve presentare le persone adatte a far ciò. Se non è instillata una cultura del miglioramento a tutti i livelli organizzativi, dal top management al collaboratore in linea produttiva, un azienda non potrà mai adottare in modo durevole le tecniche per il miglioramento delle performance, riducendo così progressivamente la propria competitività nei confronti delle aziende concorrenti. Come si è esposto a inizio capitolo, il quinto principio - il miglioramento continuo - definito da Womack e Jones è parte integrante del percorso di implementazione della filosofia snella nelle imprese: una sua assenza determina il fallimento del progetto di incremento delle performance nel lungo termine. Instillare nell organizzazione il concetto di miglioramento significa fare formazione, prevedere riunioni e dedicare risorse all introduzione del personale ai concetti Lean Thinking. Il sapere individuare gli sprechi, le fonti di spreco, il concetto di valore per il cliente e il perseguimento senza fine degli ideali di performance fissati tramite le tecniche snelle, i cicli PDCA e DMAIC, significa possedere una mentalità formata alla cultura del Lean Thinking e del miglioramento continuo: tale cultura si diffonde solo tramite opportune attività formative. Un azienda, anche se PMI, dovrà agire in modo tale da reperire risorse per poter formare il personale a tutti i livelli, contrastando con tutti i mezzi i limiti delle aziende di piccole dimensioni rilevati nei casi studio esposti nel paragrafo 2.3.3; la formazione al Kaizen e alle sue tecniche applicative, la costituzione di Team Kaizen, sono cruciali per il conseguimento di un vantaggio competitivo superiore. Ne è un esempio lo studio dei cambiamenti organizzativi avvenuti nelle aziende farmaceutiche condotto da Bordeianu (2014), tramite una ricerca empirica su aziende rumene produttrici di farmaci: esse hanno registrato significativi tassi di crescita e conquista di quote di mercato nei mercati nazionali e internazionali, focalizzando l interesse di molti ricercatori. La ricercatrice rileva innanzitutto che tali aziende, per raggiungere gli ottimi risultati di performance a livello nazionale e internazionale, si sono adoperate per divulgare i principi e le tecniche snelle ai propri collaboratori e per diffondere una cultura del miglioramento continuo. Le tecniche snelle che hanno applicato sono state implementate solo dopo essere state adattate al contesto in cui operano le imprese. La forza del progetto di miglioramento adottato consiste nella sistematica introduzione di innovazioni e di trasformazioni nella organizzazione. L apprendimento è un apprendimento continuo da parte di tutti i membri dell impresa, continuous learning. Esso, in tutte le aziende analizzate nel caso studio, risulta essere il fattore cruciale che ha 102

103 permesso alle imprese di conseguire un miglioramento continuo, che risulta essere un vantaggio competitivo per l impresa stessa nel lungo termine L integrazione della cultura nelle aziende farmaceutiche Il rapporto con la cultura del miglioramento continuo e la sua integrazione nella mentalità di tutti gli operatori di un organizzazione risulta essere cruciale: l apprendimento continuo da parte di tutti i collaboratori corrisponde a una modalità di agire di ciascun attore dei processi nel quotidiano, corrisponde in pratica a come un organizzazione reagisce, archivia, implementa soluzioni, in base alle esperienze gestionali passate. I risultati della ricerca condotta da Bordeianu sulle aziende rumene PMI del settore farmaceutico sono chiari e utile guida per le PMI di altri Paesi: l introduzione e il consolidamento di pratiche di apprendimento e miglioramento continuo nella cultura aziendale, diffondendola a tutti i membri dell organizzazione, incrementano l efficienza gestionale di tali aziende e ne incrementa la competitività sul lungo termine. Le pratiche rilevate durante il caso studio per incrementare e migliorare il coinvolgimento del personale aziendale con la cultura del miglioramento continuo sono: Teamwork and collaboration Leadership Organizational culture Learning environment I risvolti positivi dell organizzazione in team dediti al miglioramento continuo è stato esposto al paragrafo È già stata esposta nel paragrafo l importanza della leadership in relazione al miglioramento continuo. Restano da sottolineare gli importanti contributi della cultura organizzativa e della diffusione di una mentalità e ambiente propensi all apprendimento continuo: nel caso studio si è rilevato che il management e gli impiegati delle varie imprese farmaceutiche PMI sono inclini alla cultura del miglioramento continuo. Le attività sperimentali, i cambiamenti frequenti nei piani di produzione, i continui tentativi di migliorare i prodotti e trovare nuove formule e composizioni dei prodotti con conseguenti ricerche di nuove modalità produttive, fanno sì che il personale supporti e accetti il cambiamento. È una caratteristica che si sviluppa ed è presente nella cultura aziendale: l ambiente operativo farmaceutico, sia esso nell ambito della ricerca e sviluppo o produttivo, è caratterizzato da una continua sperimentazione, da un elevato numero di cambiamenti, da imprevisti e cambi nei piani produttivi, che necessitano di personale flessibile e propenso al cambiamento. Queste caratteristiche presenti nel personale delle aziende farmaceutiche sono propedeutiche alla diffusione di una cultura del miglioramento in un organizzazione. 103

104 Nelle PMI farmaceutiche di successo si sono riscontrate le seguenti tecniche per aiutare una diffusione della cultura dell apprendimento e del miglioramento continuo, il Learning Environment. Incoraggiare i nuovi collaboratori all individuazione e identificazione degli attuali processi e pratiche aziendali Implementare le idee e le pratiche promosse tra i collaboratori Prendere in considerazione il desiderio e le richieste da parte dei collaboratori di imparare e condividere nuove pratiche e conoscenze per migliorare le attività aziendali Sviluppare sul lungo termine un piano di sviluppo e training del personale, sia manager sia collaboratori di tutti i livelli Considerare e attuare tutte le inziative utili a diffondere nell azienda la cultura dell apprendimento e del miglioramento continuo - a partire da attività di training - e a promuovere l organizzazione di Settimane Kaizen Come si ricava dal caso studio, la promozione di iniziative e pratiche per la diffusione nelle organizzazioni di una cultura per il miglioramento continuo è fondamentale: incoraggia i lavoratori a adottare una mentalità propensa al cambiamento e ad escogitare ogni giorno dei miglioramenti utili all innovazione aziendale. Per consolidare il loro posizionamento sul mercato e ottenere elevate performance nel lungo periodo, il management delle case farmaceutiche deve diffondere e promuovere una cultura organizzativa incline al miglioramento continuo: la capacità di apprendere, di adattarsi e innovare da parte di tutti i membri dell organizzazione risulta fondamentale Il management e la cultura del miglioramento continuo Il management svolge un ruolo cruciale nell indirizzare un organizzazione verso il miglioramento e promuoverne la diffusione tra i membri: esso è presente in diverse soluzioni utili alla modifica delle attività aziendali e incremento delle prestazioni, ad esempio nel Total Quality Management, nel BPR, nell approccio Six-Sigma, oltre ovviamente all approccio snello. Tutti questi metodi sono approcci utili alla gestione delle attività aziendali e al loro miglioramento: risulta necessario e indispensabile quindi che siano innanzitutto gli stessi Manager a capire l importanza del miglioramento, delle iniziative che si possono intraprendere in tal senso, della sua diffusione nella cultura aziendale. Nei precedenti paragrafi del capitolo si è definito il termine miglioramento continuo, la sua origine, la sua utilità e applicazione nelle imprese, tramite analisi della letteratura e casi studio. Ora si espone quale sia il rapporto tra il management di aziende di successo e la cultura del miglioramento continuo, nell ottica di promuoverne l applicazione nelle imprese che si affacciano all adozione di programmi di cambiamento quali la Lean Manufacturing e Office. 104

105 Galgano (2006), afferma che la direzione deve aiutare gli operatori e il personale coinvolto nei processi a sviluppare una cultura del miglioramento continuo. In pratica, secondo l autore, solo chi è coinvolto direttamente nelle attività quotidiane può vedere con attenzione i dettagli e far emergere i problemi esistenti, sempre presenti, facendo sì che l azienda si muova nella direzione degli obiettivi ideali fissati. L indicare la direzione da seguire è la prerogativa del management, attraverso la promozione della cultura del cambiamento e miglioramento a tutti i livelli. Secondo Bonfiglioli (1997), per realizzare la strategia Kaizen si richiede al management di conoscere e applicare i seguenti principi: Mantenimento e miglioramento delle procedure operative Orientamento ai processi e miglioramento dei risultati Implementare e promuovere le tecniche kaizen (cicli di miglioramento, gruppi kaizen) Promozione di una cultura della qualità Rilevare e analizzare i dati operativi per adottare le opportune decisioni Promuovere una cultura del miglioramento continuo. Come si vede, risulta centrale la raccolta di informazioni e l analisi dei dati per l adozione delle opportune iniziative di miglioramento, basandole su valori veritieri, non su opinioni. Infatti kaizen è un processo di problem solving che deve essere aderente all approccio scientifico: la raccolta e analisi dei dati deve avvenire tramite le tecniche in utilizzo, quantitative o qualitative, quali quelle lean ad esempio. La base di dati permette alla direzione di poter capire quali siano gli interventi urgenti da attuare e la direzione verso cui indirizzare lo sforzo di cambiamento; in seguito a ogni fase di miglioramento si ripeterà la rilevazione e analisi dei dati per poter comprendere se le attività si svolgono nella modalità corretta, se vi sono correzioni al programma da apportare ecc. Nell articolo stilato da Schaffer e Thomson (1992), viene rafforzato questo concetto di importanza della raccolta di dati, analisi degli output e risultati di performance, per adottare le opportune decisioni operative: i programmi di cambiamento di successo iniziano dalla rilevazione dei dati e dall analisi dei risultati ottenuti dopo aver effettuato un cambiamento. Un programma di miglioramento, un attività di analisi e di miglioramento delle prestazioni, non può essere definita di successo solo perché si è rispettata la procedura prevista o perché si è implementata una metodologia che ha riscontrato successo in letteratura e in altre realtà industriali. Per gli autori la falsa assunzione che basta adottare un numero considerevole di attività di miglioramento è sbagliata: le performance non migliorano in questo modo e vi è un errata orientazione al processo in sé più che la focalizzazione sui risultati. Questo errato approccio, da parte del management alle attività di miglioramento, viene ovviato secondo Bonfiglioli tramite la focalizzazione sul miglioramento dei risultati. Da tenere assolutamente presente, secondo Schaffer e Thomson, che i processi non vanno confusi con i risultati: il percorso di miglioramento continuo guidato dai risultati, in contrapposizione ai percorsi 105

106 basati sulla centralità delle attività in sè, permette di controllare il raggiungimento degli obiettivi di miglioramento prefissati, di controllarne la corrispondenza tra le risorse impiegate, gli strumenti e i programmi implementati, con l effettiva riuscita dell attività di miglioramento. Nel caso ci sia uno scostamento tra i risultati effettivi e i target, il management deve adottare gli opportuni piani d azione per rimediare. Il mantenimento e il miglioramento delle procedure operative, un altro punto fondamentale tra i principi kaizen esposti da Bonfiglioli (1997), sono funzioni fondamentali svolte dalla direzione: l obiettivo principale, nell implementare il continuous improvement, è quello di preservare gli standard tecnologici in atto, i livelli qualitativi in produzione e le procedure utilizzate, tramite il ricorso alla formazione e alla diffusione della tecnica del miglioramento continuo a tutto il personale aziendale. Il compito quindi del management è quello di assicurare che tutti conoscano appieno i principi e le modalità di agire standard dell azienda, che tutto il personale possegga le conoscenze sul miglioramento continuo e che riesca a utilizzarle nelle mansioni e nelle attività quotidiane. Il miglioramento delle procedure operative serve a far progredire le performance aziendali e a perfezionare i processi, tramite degli accorgimenti e dei ritocchi quotidiani. Un management che abbraccia la cultura del miglioramento continuo deve essere orientato ai processi e al miglioramento dei risultati: come si è visto, risulta centrale nel pensiero kaizen la misura delle prestazioni e l orientamento ai risultati. Il management deve poter controllare l andamento dei processi, delle modifiche attuate e poter correggere immediatamente le azioni dei gruppi di lavoro nel caso di mancato raggiungimento degli obiettivi di prestazione. Il kaizen può essere applicato nelle realtà imprenditoriali attraverso diverse modalità, siano essi programmi di Total Quality Management, applicazione della filosofia Lean Thinking, applicazioni di cicli di revisione e miglioramento dei processi PDCA e DMAIC. L importante è che la direzione sia utile alla loro promozione e non sia di ostacolo all introduzione delle nuove tecniche: questo si potrebbe verificare soprattutto nelle aziende in cui il management non è formato alle innovative modalità gestionali provenienti dalla realtà giapponese e non è propenso all impiego di risorse per migliorare le performance. Nelle condizioni economiche attuali è difficile che non si riscontrino esigenze di promozione dell innovazione e di miglioramento dei processi da parte della direzione, soprattutto nel caso in cui l impresa è sottoposta a forti pressioni competitive internazionali: durante l esposizione del presente elaborato si è verificato che le PMI, sebbene possano essere limitate nella disponibilità di risorse in termini di mezzi e personale per promuovere le attività di revisione dei processi e di miglioramento continuo, traggono un elevato vantaggio a discapito dei concorrenti anche di grandi dimensioni grazie all implementazione di tecniche snelle di miglioramento delle prestazioni. Esse possono utilizzare a loro favore la vicinanza del management ai processi nelle operations, riuscendo a compensare i limiti di risorse a loro disposizione, grazie all implementazione congiunta delle tecniche Lean e di miglioramento continuo delle prestazioni. 106

107 Le tecniche più importanti e di facile e immediata applicabilità da parte delle PMI sono i cicli PDCA e DMAIC. Secondo Bonfiglioli (1997) l implementazione del ciclo Plan Do Check Act è un passo fondamentale da attuare nel processo kaizen, è un modo di agire che segue la fase di mantenimento e di miglioramento degli standard dei processi aziendali. È una tecnica che si avvicina molto ai programmi di qualità solitamente impiegati per legge nelle imprese e quindi risulta essere abbastanza facile per il personale aziendale adottare questo metodo, uno dei primi approcci da seguire nel percorso di miglioramento delle attività aziendali. Infine la promozione da parte del management di una cultura della qualità è un requisito essenziale: se si permette la produzione e la fornitura di prodotti non rispettanti gli standard richiesti dal cliente non ha senso parlare di miglioramento continuo delle prestazioni, di filosofia lean thinking e di valore per il cliente. Se in una realtà imprenditoriale è assente la cultura della qualità essa è destinata a fallire: un management di aziende di successo e lungimirante, deve assolutamente abbracciare e promuovere la cultura della qualità nei propri collaboratori a partire dal rispetto dei termini di tempo di consegna, agli standard di prestazione nei prodotti finiti richiesti dai clienti Casi aziendali Promuovere la cultura del miglioramento continuo è un elemento strategico anche secondo Halvorson (1991), autore dell articolo The Culture to Cultivate. La promozione del miglioramento continuo tra gli impiegati di un ospedale può risolvere problemi apparentemente impossibili da affrontare in una realtà particolare, caratterizzata da processi e attività complesse e con i clienti finali costituiti da pazienti da curare: grazie alle tecniche kaizen si sono implementati degli efficaci protocolli standard per la cura di vari pazienti e patologie. A tutti i collaboratori è richiesto di dare il proprio contributo al miglioramento delle pratiche in uso: la filosofia aziendale è quella di promuovere tra gli impiegati la condivisione di innovazioni, di correzioni al protocollo e di standard in uso per il trattamento di una patologia, e di adoperarsi nella segnalazione di eventuali problemi nelle procedure o utilizzo di strumentazioni per condividerle con tutti i membri del gruppo ospedaliero. Le osservazioni vengono analizzate dal management e puntualmente adottate se funzionali: ogni venerdi il direttore esecutivo invia una missiva a tutti gli impiegati comunicando i miglioramenti apportati, le innovazioni e le nuove ricerche condotte con successo e gli obiettivi da conseguire nella settimana seguente. Babe (2011), direttore esecutivo di Bayer Material Science North America, si trovò a mutare rapidamente le performance delle operations da lui gestite in Nord America, onde evitare la chiusura totale della divisione da parte del quartiere generale. Tramite l organizzazione di un team kaizen composto da un consulente con esperienza nella gestione dei progetti, un top controller, un esperto in marketing, un esperto nel cambiamento organizzativo - sensei - e un attività di lavoro full 107

108 time da parte del team di cambiamento, riuscirono a cambiare le sorti della divisione Bayer in Pennsylvania e apportare significativi miglioramenti nelle performance del business, riuscendo a ridurre le influenze dell andamento del mercato dell industria chimica e dei polimeri. Il team riuscì nell intento di apportare un miglioramento significativo alle prestazioni grazie a una raccolta e analisi sistematica di dati di costo: dopo un mese di operatività riuscirono a comprendere, grazie al lavoro in team di miglioramento, quale sarebbe stata la soluzione per incrementare i margini e la profittabilità dell impresa. La sola riduzione drastica dei costi generali, amministrativi e di vendita non sarebbe stata la soluzione corretta, e sarebbe stata la soluzione seguita tradizionalmente. Se un azienda vuole crescere deve invece rivedere profondamente tutte le attività di business, riorganizzandole in un ottica di processo e pensando alla crescita futura. Babe adottò una soluzione adeguata necessaria nelle attività di miglioramento sostenuto nel lungo termine: rese partecipi delle necessità di revisione e di riorganizzazione delle attività tutti i collaboratori dell azienda, condividendo le soluzioni ideate in principio dal team di miglioramento. Egli diffuse in tutta l organizzazione il senso di urgenza nell adottare le iniziative di miglioramento a tutti i livelli e la necessità che tutti ne siano partecipi: da un iniziale esercizio di cambiamento radicale ad hoc, partito all interno del team, il manager promosse e diffuse un iniziativa di miglioramento continuo con il coinvolgimento di tutti i dipendenti che si rivelò essere vincente. L iniziativa del CEO Babe, in un ottica di promozione della cultura del miglioramento continuo, garantì una crescita futura e duratura a tutta la divisione. Le testimonianze di Halvorson e Babe rafforzano la considerazione sull importanza di promuovere tra tutti gli impiegati una cultura volta al miglioramento continuo, fondamentale per il raggiungimento di costanti miglioramenti nelle attività aziendali anche nei settori complessi e competitivi come sanitario e farmaceutico. 108

109 CAPITOLO 4 Il processo di acquisto nelle imprese: la gestione strategica 4.1 GLI ACQUISTI, FUNZIONE FONDAMENTALE A SUPPORTO DI TUTTA L ORGANIZZAZIONE In un contesto di ricerca del recupero di competitività da parte delle aziende sui mercati internazionali, si pone in luce una serie di problematiche riscontrate da studiosi e consulenti che analizzano il comportamento delle aziende di diversi settori industriali. Molte imprese industriali, nel momento in cui si parla della funzione acquisti, ignorano o sottovalutano l importanza strategica del suo ruolo all interno dell organizzazione. Come rilevano molti studi, con un impatto in termini di costo che può raggiungere il 60% del fatturato, gli acquisti risultano essere l ambito in cui si possono raggiungere potenzialmente elevata riduzione dei costi e aumento del margine aziendale. La funzione acquisti spesso viene erroneamente considerata solo un centro di costo, in realtà è una funzione a supporto di tutta l organizzazione, con una forte valenza strategica. Si pensi alla catena del valore di Porter: Figura 4.1. Catena del valore di Porter. Fonte: Achanga et al., 2006 La funzione acquisti è di supporto a tutta l organizzazione ed è fondamentale per il corretto funzionamento di tutte le attività primarie dell impresa, per garantire l approvvigionamento di tutte le risorse necessarie alla creazione di valore, alla produzione e alla fornitura di beni e servizi al cliente finale. La funzione acquisti, per definizione, ha il compito di assicurare e garantire a tutta l organizzazione di ricevere beni e servizi nella quantità e qualità desiderate, al momento richiesto, al costo per cui si è disposti a pagare per ottenere la fornitura. Tradizionalmente nelle aziende la funzione acquisti viene ritenuta poco strategica, strettamente necessaria per la fornitura dei 109

110 materiali diretti e indiretti a garantire la produzione e il funzionamento dell impresa; attualmente, grazie agli studi condotti da numerosi ricercatori e al contesto in cui si trovano ad operare le aziende con necessità di aumento della competitività, la funzione acquisti inizia ad essere considerata strategica, con numerose iniziative per il passaggio da funzione meramente dedita alla gestione degli acquisti - senza alcuna enfasi - a funzione che gestisce strategicamente gli approvvigionamenti, con un enorme potenziale nella generazione di maggiori profitti per l impresa. 4.2 LA GESTIONE STRATEGICA DEGLI ACQUISTI Alla luce delle recenti ricerche e casi studio condotti a livello nazionale e internazionale si può dire che gli acquisti hanno un ruolo di elevata importanza. Si pensi ai risultati di una ricerca condotta da Confindustria Trento (2007) in cui si evidenzia l enorme risparmio che si può ottenere da un ottimizzazione della funzione acquisti, esempio nel settore metalmeccanico. In questo settore, alla fine degli anni Novanta, l impatto dei costi dei materiali d acquisto era all incirca del 50% rispetto ai costi totali d impresa; dieci anni più tardi mediamente si riscontrava un impatto del 65% di tali costi sui costi totali. Una evidenza che spinge a confermare ciò che si riscontra in molti settori, cioè lo spostamento dei costi sempre più verso la funzione acquisti. La leva per il raggiungimento di una maggiore competitività e profittabilità dell impresa si ottiene con l ottimizzazione della funzione acquisti. Come espongono Albino Russo e Panizzolo (2010), le modalità con cui vengono svolte le attività d acquisto sono importanti, con un passaggio dalla gestione degli acquisti tradizionale, orientata a garantire la transazione al prezzo d acquisto minimo e da più fonti, ad una gestione strategica degli approvvigionamenti, con un orientamento alla forte integrazione all interno della supply chain nel quale i rapporti tra fornitore e imprese risultano strategici e caratterizzati da forte integrazione sia a livello di scambio di informazioni, sia a livello di logistica. Figura 4.2. Fonte: Albino Russo e Panizzolo,

111 Il passaggio al ruolo strategico degli approvvigionamenti è dovuto all aumento dell importanza degli acquisti nelle aziende, da modesta a elevata, e all aumento della complessità e internazionalizzazione dei mercati di fornitura nel contesto internazionale. È interessante evidenziare le motivazioni per il passaggio dinamico della funzione acquisti da poco importante e relegata all attività di contatto con i fornitori, invio delle richieste d acquisto, controllo di ricezione della fornitura, ad attività strategica di lungo periodo con l obiettivio di svolgere non solo le attività operative d acquisto ma soprattutto migliorare le relazioni con i partner-fornitori, individuare programmi di sviluppo e di gestione dei rapporti, al fine di ottenere entrambi maggiori profitti tramite la riduzione dei costi globali, la condivisione delle informazioni, garanzia degli approvvigionamenti nel lungo termine. L importanza degli approvvigionamenti e l affermarsi di coerenti sistemi di gestione, possa derivare sia a causa della maggiore onerosità degli input sia a causa del ruolo nuovo che l opportunità di esternalizzare la produzione di materiali e componenti viene a giocare rispetto alle strategie aziendali (Albino Russo e Panizzolo, 2010). Il relegare l attività d acquisto e la funzione acquisto di un azienda al ruolo di gestione del processo d acquisto di beni e servizi o l assunzione di funzione strategica all interno dell organizzazione, con il coinvolgimento delle altre funzioni interne per lo sviluppo di una rete di fornitura strategica e una collaborazione duratura con i propri fornitori, saranno le scelte strategiche che dovranno compiere i manager delle aziende considerando tutti gli elementi finora evidenziati: il sempre maggior impatto della spesa per gli acquisti sui costi totali; la maggiore profittabilità e i saving ottenibili grazie a operazioni di snellimento e miglioramento dei processi d acquisto; il ruolo strategico assumibile dalla funzione acquisti per la crescita e garanzia di sostenibilità dell impresa nel lungo termine, nel momento in cui viene elevata a gestione strategica degli approvvigionamenti. Risultati delle tendenze attuali attorno alla funzione acquisti, ottenute da numerosi articoli e ricerche: Individuazione e valutazione dell impatto dei costi dovuti agli acquisti Attività di miglioramento dei processi d acquisto, per aumentare diminuire i costi Trasformazione della funzione acquisti nella funzione strategica approvvigionamenti È evidente che tale percorso dovrà essere intrapreso dalle aziende sia di grandi e piccole dimensioni che intendano svolgere un ruolo competitivo di primo piano nel panorama imprenditoriale internazionale, applicando tutte le misure necessarie per la riduzione delle inefficienze e costi nello svolgimento degli acquisti. Confindustria Trento (2007) evidenzia l impatto enorme che ha una riduzione dei costi d acquisto, sull aumento dei profitti dell impresa: una riduzione dei costi d acquisto fa si che venga ridotto l ammontare di circa 60-70% che i costi d acquisto hanno sui costi totali d impresa. Il seguente grafico illustra come sia possibile, per un azienda con costi di acquisto al 60% dei costi totali e un profitto del 3% sui ricavi totali, ottenere un aumento dell utile fino al 60% del fatturato grazie ad una 111

112 riduzione del solo 3% dei costi d acquisto sui costi totali. È qui che risiede il potenziale di sviluppo e incremento di profitto e competitività delle aziende nei prossimi anni Descrizione di casi aziendali in PMI e aziende del settore farmaceutico Per sapere lo stato attuale delle pratiche d acquisto nelle aziende di piccole e medie dimensioni, e nelle aziende del settore chimico farmaceutico, si introducono alcuni casi studio e di analisi delle letteratura. Focalizzando l attenzione sulle aziende tedesche del settore chimico e farmaceutico, Makowski e Clauss (2011) analizzano le performance medie raggiunte con le attività d acquisto da parte delle aziende di tale settore. Gli autori evidenziano che le prestazioni medie risultano essere sotto la media rispetto ad altri settori industriali, con una perdita dei potenziali vantaggi ottenibili dalla riduzione dei costi in tal ambito, come enunciato nel paragrafo 4.2. Gli studiosi si propongono di analizzare e capire se gli acquisti sono organizzati e condotti in modo tale da rispondere alle sfide competitive attuali in cui operano le imprese del settore farma, se ci sono eventuali miglioramenti ottenibili e quali possono essere le tendenze e le pratiche da implementare nel settore per il miglioramento dello stato attuale degli acquisti. Il lavoro degli autori sui risparmi ottenibili dalla riduzione dei costi nelle attività d acquisto evidenziano questa situazione: Figura 4.4. Fonte: Makowski e Clauss, Come sostenuto dallo studio di confindustria e da Albino Russo e Panizzolo, il possibile contributo all incremento dei profitti grazie a risparmi sugli acquisti è strategico ed è presente anche nel settore farmaceutico. Nelle industrie tradizionali vi è mediamente la possibilità di ridurre del 10% circa i costi negli acquisti con la possibilità di ridurre nel breve periodo i costi di un ulteriore 4% (Makowski e Clauss, 2011). Nel settore chimico farmaceutico tedesco si rilevano possibilità di ottenere ulteriori traguardi di riduzione dei costi d acquisto, con una potenziale riduzione totale 112

113 ottenibile del 5,5% circa. Il motivo della presenza di questi ulteriori margini di riduzione è dovuta alla politica negli acquisti seguita precedentemente dalle imprese del settore: la strategia seguita dal management non si focalizzava sulla riduzione dei costi negli acquisti, dovuti agli alti margini comunque ottenibili e al ridotto impatto percentuale dei costi sui ricavi finali, tipici del settore farmaceutico. Ora le nuove condizioni operative e ambientali nel settore farmaceutico, con la riduzione e l uscita dal mercato di numerosi brevetti e la riduzione di protezione del settore dalla concorrenza estera, come si è visto nel paragrafo 2.3, porta a rivedere tale politica gestionale. La direzione si concentra ora sulla trasformazione dell ufficio acquisti aziendale in un ufficio approvvigionamenti, con un cambiamento nelle politiche d acquisto, con una visione condivisa con gli altri attori del network, al fine di migliorare le prestazioni e ridurre i costi nel lungo periodo a vantaggio competitivo dell impresa. Altra questione strategica affrontata dalla direzione e riportato nel caso studio riguarda la posizione della funzione acquisti rispetto alle altre funzioni aziendali, e il ruolo che si ritrova ad avere all interno delle organizzazioni farmaceutiche: il ridotto peso dato agli acquisti, in virtù del loro minore impatto in termini di costi su ricavi, e il fatto che la funzione acquisti riporti direttamente al Chief Operating Officer, fa si che: sebbene il 44% delle aziende farma sostengano di considerare la funzione acquisti con un ruolo cruciale e altamente impattante sulle prestazioni aziendali, il valore reale rilevato è del 22% dei casi. Questo dato indica la bassa considerazione dell impatto positivo di un miglioramento degli acquisti sulle performance aziendali. Le performance finanziarie della funzione acquisti siano poco considerate dalla direzione, con una maggiore importanza alle performance operative raggiunte dal procurement office nel far sì che i materiali, beni e servizi necessari alle operations giungano nelle modalità stabilite e concordate con il COO. L attenzione sulla sicurezza e successo della fornitura prevale rispetto ad altre prestazioni. A questo riguardo si osservi con chi solitamente risulta essere in contatto la funzione acquisti, rispetto a Chief Executive Officer, Chief Financial Officer e Chief Operating Officer nei vari settori industriali, a dimostrazione di ciò che si è detto finora: 113

114 Figura 4.5. Fonte: Makowski e Clauss, 2011 Numerose testimonianze e casi aziendali, e lo stesso caso studio implementato nella II parte dell elaborato, sono di suggerimento per un miglioramento delle prestazioni nell ufficio acquisti di aziende farmaceutiche, tramite una revisione delle politiche di gestione aziendale e di organizzazione dell ufficio acquisti, associato ad un miglioramento delle prestazioni dei processi, grazie all applicazione delle tecniche Lean Office. Figura 4.6. Fonte: Makowski e Clauss, 2011 Nell ambito delle PMI, i comportamenti d acquisto di questa tipologia di aziende converge l attenzione degli studiosi: la letteratura sullo studio del miglioramento delle prestazioni di queste aziende risulta essere limitata, come affermato nel paragrafo 2.3, e oggetto di maggiori attenzioni da parte del mondo accademico. Il tessuto produttivo di molte nazioni europee è costituito da numerose imprese di piccole e medie dimensioni: risulta essenziale in un periodo in cui l Europa si trova in una profonda e prolungata recessione e perdita di capacità produttiva, scovare i processi e le funzioni in cui stagnano gli sprechi, causa di riduzione della competitività. Le PMI hanno estremo bisogno di porre nei propri piani di sviluppo l analisi dello stato con cui vengono condotti gli 114

115 acquisti, un analisi sulle risorse investite e il miglioramento delle performance dei processi d acquisto. Ellegaard (2006), ha condotto un analisi e interviste a sedici dirigenti responsabili degli acquisti in altrettante aziende PMI, alla ricerca delle caratteristiche, peculiarità e lacune presenti nelle pratiche attuali. Dallo studio emerge che ci sono delle lacune nelle risorse e nelle pratiche d acquisto adottate, dovute alle caratteristiche intrinseche delle aziende di piccole e medie dimensioni. Caratteristiche riscontrate nelle aziende PMI oggetto di studio: La carenza di risorse a disposizione La limitata conoscenza ed esperienza accumulata nel mercato di fornitura L esigenza di tenere stretti rapporti con gli altri attori della supply network La diversità di funzioni e ruoli gestionali svolti dalla direzione Una caratteristica tipica di una PMI è la presenza limitata di risorse di cui poter usufruire nella gestione quotidiana delle attività. Una prima conseguenza consiste nella limitata attenzione, dovuta sia a carenze di tempo disponibile per i dirigenti sia per la possibile mancanza di skill per poterla effettuare, alla revisione delle attività d acquisto condotte e soprattutto all organizzazione strategica delle attività d acquisto, in un ottica di trasformazione della funzione acquisti da meramente operativa a strategica (paragrafo 4.2). Un esempio delle ricadute che portano queste carenze di risorse, sta nell impatto e nel trend assunto dai costi sostenuti per gli acquisti sui costi totali aziendali, in costante crescita (paragrafo 4.1,4.2). Dalle interviste e dai dati empirici raccolti presso le realtà studiate, emerge che nel momento in cui un azienda si trova a dover affrontare un periodo di elevato impegno e incremento delle attività operative, le performance di costo degli acquisti peggiorano, a volte con possibili carenze nella qualità della fornitura, ritardi e aumento dei lead time. Ciò è dovuto a una rete di fornitura non adeguata, a causa del loop evidenziato dall autore: la carenza di risorse fa sì che l azienda sia altamente vulnerabile nei periodi di maggior impegno operativo. I rischi dovuti alla scarsa sicurezza negli approvvigionamenti fanno aumentare la probabilità che si verifichino problemi e non soddisfazione delle richieste di fornitura interne, quindi il rischio di blocco della produzione; e così si verifica una ancor minore disponibilità di risorse all esercizio strategico e invece maggior impegno nel risolvere problemi occorsi, e così via in una circolo senza fine. Dai dati empirici emerge che è assodata la carenza di tempo e risorse dedicate alle attività di approvvigionamento e organizzazione degli acquisti in modo strategico: solamente una delle sedici aziende vede la funzione acquisti essenziale e strategica. Questa situazione esistente collide con l importanza svolta dalle forniture secondo i proprietari e dirigenti della maggioranza delle aziende intervistate: per loro è essenziale che i rischi connessi al processo di fornitura siano minimizzati; le aziende, a vocazione manifatturiera, devono evitare in qualsiasi modo di dovere interrompere la produzione o non poter soddisfare le richieste dei clienti a causa di problemi nella fornitura. Per questo motivo si riscontra un alta fedeltà e durata dei rapporti tra le PMI e il loro network di fornitura. Sorge naturale una domanda: se i dirigenti 115

116 ritengono che gli approvvigionamenti siano strategici e assolutamente essenziali per le aziende manifatturiere PMI, perché non vengono investite risorse in tal senso, trasformando gli uffici acquisti da funzione operativa a funzione strategica, che progetti, organizzi e gestisca tutta la propria rete di fornitura in modo ottimale? L assenza di un procurement office, che gestisca strategicamente gli approvvigionamenti, è una carenza che si riscontra in molte PMI italiane. La limitata conoscenza ed esperienza accumulata nel mercato di fornitura è causata parzialmente dalla carenza di risorse nelle PMI. Questo limite è conseguenza della rete limitata di relazioni a livello internazionale e soprattutto alla carenza nell applicazione di tecniche di marketing quali ricerche mirate, partecipazioni a fiere, organizzazioni di viaggi e visite presso potenziali fornitori etc. Queste limitazioni possono essere dovute a limitati investimenti nella ricerca e analisi dei mercati di fornitura: il gap può essere ridotto con un maggiore investimento di risorse finanziarie per assolvere a questo compito. Il problema rimane nel caso vi sia carenza di personale o le risorse dedite agli acquisti abbiano limitata esperienza nel campo degli acquisti, siano essi nel mercato domestico o internazionale. Queste carenze possono essere colmate tramite percorsi di formazione del personale della funzione acquisti all acquisizione di tecniche e metodi standard per condurre attività di scouting di nuovi fornitori tramite l applicazioni di criteri e tecniche professionali. Vi è una tendenza da parte delle PMI di non seguire o di applicare scarse procedure formali per la selezione dei fornitori, di basare le decisioni d acquisto su poche e scarse informazioni, supportate da scarsa documentazione e stesura di contratti durante le operazioni d acquisto. Le aziende di piccole e medie dimensioni possono e devono rimediare immediatamente a questo limite, pena l aumento considerevole dei costi. Il terzo punto riscontrato nello studio riguarda la gestione delle relazioni tra impresa e attori esterni: i proprietari delle aziende intervistate considerano assolutamente necessario per il successo dell impresa nel futuro, l avere relazioni stabili e affidabili con i propri fornitori. Le relazioni stabili garantiscono una maggiore garanzia di continuità nella fornitura; è causa anche di un problema, il limitato investimento in ricerca di nuovi fornitori più vantaggiosi o nella rinegoziazione delle condizioni. Questa visione è frutto delle esperienze fatte dai dirigenti e proprietari delle PMI, il potere limitato che aziende di piccole dimensioni hanno all interno delle reti di fornitura, nella ricerca e negoziazione di nuove condizioni o nello scarse capacità di inserire nei contratti di fornitura una progressiva riduzione dei prezzi d acquisto e altre condizioni favorevoli all impresa; e esperienze pregresse di interruzione o problemi verificatesi in produzione a causa di un cambio di fornitore. Questi limiti riscontrati dall operare quotidiano dell impresa non aiuta il cambio di mentalità nella dirigenza e proprietà delle PMI per far sì che sia implementato un moderno ufficio acquisti con ruolo strategico. La diversità di funzioni e ruoli gestionali svolti dai proprietari delle PMI è dovuto alla caratteristica delle aziende stesse: essendo di piccole dimensioni, con proprietari direttamente coinvolti nella gestione operativa, spesso la gestione di alcune funzioni viene ricoperta da uno stesso manager o 116

117 il proprietario stesso; il motivo per cui si ricoprono più incarichi direzionali è quello di avere una maggiore visione d insieme durante le decisioni, una visione di processo e interfunzionale. In base ai dati empirici raccolti da Ellegaard (2006), sembra che tale capacità di ricoprire più ruoli e incarichi sia caratteristico di un particolare management, tipico dei proprietari di piccole imprese; queste caratteristiche influenzano e condizionano anche negativamente le scelte nella gestione dell ufficio acquisti, come si è visto nei punti precedenti. Le relazioni stesse con i fornitori, nelle aziende in cui prevale la figura del proprietario con ruoli dirigenziali su più funzioni, anche quello acquisti, risultano non seguire standard e pratiche consolidate, con carenze di indicatori e misure di performance che permettano di valutare gli acquisti; spesso le scelte e accordi di fornitura vengono affrontati senza opportune valutazioni e confronti con il personale delle altre funzioni ma istintivamente e direttamente. Questo è un modus operandi non accettabile in moderne imprese industriali: ne influenza la competitività. - Influenza della normativa e del regolatorio nelle PMI chimico-farmaceutiche Dal caso studio implementato nella II parte dell elaborato è emerso un ulteriore punto di complicazione nelle pratiche d acquisto delle aziende PMI dovuto alla contemporanea carenza di risorse, evidenziata nel primo punto proposto nel caso studio del presente paragrafo, e un ambiente in cui si opera condizionato e regolato da una serie di norme restrittive, quale il regolatorio dei prodotti farmaceutici e alimentari. Si è visto che le relazioni con i fornitori spesso rimangono strette e non ne viene attivata la ricerca di nuovi potenziali, a causa delle implicazioni che il cambio di fornitura comporta nel sistema di certificazione. Le severe norme regolatorie del settore farmaceutico impongono una serie di analisi fisico-chimiche, con un consistente lead time di attesa tra analisi delle materie prime e possibilità di utilizzo delle stesse, con una correlata richiesta al ministero di una modifica nella documentazione, richiesta onerosa e con tempi di attesa abbastanza elevati, che spesso svolgono il ruolo negativo di deterrente alla ricerca di nuovi fornitori o al cambiamento nella formulazione dei prodotti con altre materie prime. 4.3 PROBLEMATICHE RISCONTRATE NELLE ATTIVITÀ DI ACQUISTO Risulta interessante, per aiutare a identificare i problemi riscontarti frequentemente durante le attività d acquisto, riprendere la proposta rivolta da un CEO ai propri manager: staple yourself to an order (Shapiro et al., 1992). I responsabili di un azienda, per capire al meglio le problematiche e i difetti presenti nel ciclo di evasione dell ordine d acquisto, devono cambiare prospettiva se vogliono assicurare la completa soddisfazione dei clienti, se vogliono ridurre gli sprechi e allontanare i difetti dal processo di gestione dell ordine. La proposta rivolta dal direttore esecutivo ai propri collaboratori è brillante: porsi dal lato del cliente e ricreare la sua esperienza con l azienda, seguendo il ciclo dell ordine lungo l impresa. Proposta alquanto interessante: come affermano gli autori, ogni volta che viene gestito un ordine, viene gestito il cliente; tutte le volte 117

118 che un ordine rimane bloccato in attesa, il cliente attende. La proposta fatta ai propri collaboratori è geniale, ricorda quanto sia importante in un impresa non solo fornire ai propri clienti i prodotti richiesti, ma quanto sia fondamentale farlo con la qualità e la tempistica desiderata dai clienti: riprendendo i principi del Lean Thinking (paragrafo 1.4), questa testimonianza ci ricorda che il cliente deve essere al centro dell attenzione in un azienda, se non si crea valore per i clienti interni e finale, non ci saranno garanzie per l azienda di una crescita sicura e sostenibile nel lungo termine. L esempio riportato ricorda ai responsabili di un azienda di considerare sempre, durante le attività quotidiane di gestione e organizzazione, quale debba essere il focus di un azienda: il porsi nella prospettiva del cliente e soddisfarne le aspettative. Questo promuove un successo competitivo dell azienda nel lungo termine, migliorandone le performance finanziarie. Per migliorare i processi d acquisto nelle aziende, individuarne le criticità e le problematiche più ricorrenti, si assume la prospettiva dei clienti. L adozione di una prospettiva basata sui processi per seguire gli ordini d acquisto dalla raccolta dell ordine alla fornitura del bene e servizio, permette di individuare le tipiche criticità e sprechi presenti lungo il processo. Questo esercizio, simile all attività svolta dai manager nell esempio precedente, verrà svolto in maniera focalizzata sul processo di gestione di un ordine d acquisto, in una tipica azienda manifatturiera PMI, considerando la prospettiva di un cliente interno all azienda, ad esempio la produzione. I risultati di questo esercizio d analisi permettono poi, in fase di revisione e miglioramento del processo d acquisto all interno della propria organizzazione, di facilitare l individuazione delle fonti di spreco e le attività non a valore, riuscendo a implementare rapidamente ed efficacemente il miglioramento delle performance tramite l implementazione dei principi e tecniche di Lean Office. Le tipiche problematiche presenti in un processo di gestione dell ordine di una tipica azienda PMI, rilevate in letteratura e nel caso studio, sono riassumibili in tre tipologie: problemi rilevati nel flusso di informazioni, errori durante l elaborazione, sprechi e carenze di risorse durante il ciclo di gestione dell ordine Flusso di informazioni È il tipico problema riscontrato nella gestione di un ordine che necessita di informazioni e dati da inserire nella documentazione, con il contributo di diversi attori lungo il processo. In una prospettiva basata sui processi, il flusso del documento dovrebbe scorrere da monte a valle sino al cliente finale senza interruzioni, con un flusso regolare e senza intoppi dell ordine d acquisto tra un collaboratore e un altro, tra una funzione e l altra nel caso siano previsti passaggi e approvazioni intermedie in più funzioni. Una problematica tipica riscontrata in questa tipologia può essere dovuta alla carenza o al contrario all eccessiva quantità di informazioni riportate. Le informazioni assolutamente necessarie all approvazione e continuazione dell ordine, se non vengono trasmesse dagli uffici richiesti, possono determinare il blocco e l accumulo in attesa di ordini: dalla prospettiva 118

119 del cliente interno che necessita dell esecuzione a buon fine dell ordine, è inaccettabile. Interruzioni nel flusso di informazioni si possono verificare per diversi motivi, dall eccessivo carico di lavoro richiesto ad alcuni protagonisti del processo e quindi al conseguente accumulo di pratiche, alla presenza di task intermedi di approvazione o richieste di informazioni e autorizzazioni inutili, che possono essere evitate ed eliminate dal processo. Sia l eccesso di quantità di informazioni, sia la carenza, sia la presenza di task rindondanti e superflui lungo il processo, sono da eliminare nella fase di riprogettazione dei processi Errori negli ordini di acquisto Altra problematica frequente, riscontrata nei processi di gestione dell ordine d acquisto nelle aziende, consiste nel riuscire ad evadere gli ordini, nei tempi richiesti, ma con errori: gli ordini d acquisto portati a termine con errori nelle informazioni riportate e nei dati riportati possono danneggiare notevolmente un impresa: si pensi ad esempio ad errori nelle date richieste con ritardo nella fornitura e conseguente blocco produttivo; si pensi ad errori nei quantitativi riportati, con potenziali conseguenze e problemi produttivi, logistici o finanziari; la frequente rielaborazione e correzione di ordini errati, con dispendio di risorse e blocco nel proseguimento delle altre attività. Gli errori negli ordini d acquisto vanno eliminati con l obiettivo di zero difetti tramite l applicazione dei principi snelli. La drastica riduzione di errori nei documenti elaborati porta a un miglioramento delle performance del processo d acquisto: con l attività di mappatura VSM e il confronto tra la mappa as is e to be si noterà la riduzione dei lead time di processo e l aumento degli ordini elaborati grazie al miglioramento della qualità degli ordini elaborati (paragrafi e 1.6) Sprechi e carenza di risorse Il dispendio di risorse per la rielaborazione degli ordini può provocare un arresto nel processo: la necessità di ridurre gli errori è indispensabile, oltre a provocare ritardi dannosi per il cliente di conseguenza causano sovraccarico nell utilizzo delle risorse disponibili e ritardi nello svolgimento regolare delle altre attività dell ufficio, come riportato nel paragrafo precedente. Gli sprechi negli uffici, paragrafo 1.6.1, oltre a impedire il flusso del valore verso il cliente sono causa di utilizzo inefficiente delle risorse a disposizione, spesso già esigue nelle imprese PMI. È opportuno che il management delle imprese comprenda l importanza delle attività di miglioramento delle prestazioni tramite l implementazione della filosofia snella, evitando un percorso di miglioramento miope e di breve respiro tramite attività di taglio dei costi, ma con un approccio che garantisca un successo competitivo nel lungo termine tramite la sistematica eliminazione degli sprechi, la razionalizzazione delle attività, la focalizzazione ai principi esposti nel Lean Thinking, garantendo una crescita e possibilità di sviluppo futuro dell impresa (paragrafi 1.2, 1.4). Questa tipologia d implementazione deve essere sostenuta con investimenti, oltre a razionalizzazioni delle attività e dei processi: per 119

120 raggiungere questi scopi devono essere effettuati investimenti in risorse per garantire la crescita aziendale e migliore soddisfazione dei clienti. Pensando al miglioramento delle attività d acquisto e gestione degli ordini, nel contesto internazionale economico in cui si trovano attualmente le imprese, è assolutamente non procrastinabile il passaggio da un ufficio acquisti tradizionale a ufficio approvvigionamenti strategico (paragrafo 4.2). 4.4 IMPLEMENTAZIONE DEL LEAN OFFICE ALL UFFICIO ACQUISTI Gli studi condotti da alcuni ricercatori sulle pratiche d acquisto nelle imprese industriali rilevano l importanza e il ruolo strategico assunto dagli acquisti negli ultimi decenni. Le attività d acquisto, come presentato nel paragrafo 4.1 e 4.2, sono fondamentali per lo svolgimento delle attività all interno dell organizzazione, sono di supporto a tutte le attività operative. Oltre ad essere vitale per le attività aziendali, la funzione acquisti incide sull impresa anche per i costi: negli ultimi decenni si assiste ad un incremento considerevole dei costi sostenuti dalle aziende per la funzione acquisti, rispetto ai costi totali. Con l obiettivo di migliorare la competitività delle imprese, nasce recentemente l esigenza di porre un limite all aumento dei costi sostenuti per gli acquisti. Gli studi recenti di molte società di consulenza aziendale concentrano l attenzione sul miglioramento dei processi d acquisto, attaccando e riducendo gli sprechi radicati. I fattori critici che permettono alle aziende di attuare il piano di aumento della competitività tramite una revisione degli acquisti sono principalmente tre: un maggiore orientamento al valore, una razionalizzazione delle risorse impiegate negli acquisti e un miglioramento delle pratiche d acquisto. I riferimenti presenti in letteratura, ai paragrafi 1.2, e 3.1, ci mostrano una dei percorsi percorribili per migliorare la competitività dell impresa attraverso un miglioramento dei processi d acquisto, cioè l applicazione della filosofia snella al Procurement Office. Ci sono esigui esempi in letteratura di implementazione del Lean Office agli uffici acquisti di imprese industriali; questo elaborato vorrà essere un ulteriore contributo. Una ricerca condotta da ConMoto Consulting Group (Barjasic, 2013) indaga l orientamento al valore nell ambito degli acquisti da parte di un centinaio di aziende tedesche del settore chimicofarmaceutico e medicale; lo scopo della ricerca è duplice: individuare quale sia la focalizzazione sul valore per il cliente durante i processi d acquisto, e lo stato di applicazione dei metodi per il miglioramento delle prestazioni. I risultati della ricerca sull orientamento al valore nelle pratiche d acquisto, da parte delle imprese analizzate, classificano le aziende in sei livelli: - Level I: un ufficio acquisti disorganizzato. I processi d acquisto non sono ben definiti, non vi è una definizione di alcuno standard nell operare e sono altamente disorganizzati. - Level II: gli acquisti sono effettuati in modo reattivo, senza sufficienti analisi e ricerche di mercato. La funzione acquisti esegue acquisti tramite semplici riordini su necessità, in 120

121 modo reattivo; la mancanza di strategia negli acquisti si riflette nella scarsa influenza del personale della funzione acquisti sulle decisioni strategiche condotte dall azienda, anche su accordi di fornitura. - Level III: una funzione acquisti definita attiva. Le procedure d acquisto seguono uno standard che è stato precedentemente definito. Gli acquisti delle imprese di questo livello non seguono progetti di sviluppo interfunzionali; non vi sono attività di controllo proattivo sulle forniture. - Level IV: la funzione acquisti svolge un ruolo di importante attore all interno dell azienda e di contatto tra l azienda e i fornitori. Gli approvvigionamenti sono inclusi sin da subito nelle attività pianificazione e programmazione dell azienda. - Level V: gli acquisti sono performanti. La funzione acquisti ha assunto un ruolo strategico, è la funzione approvvigionamenti con ruolo strategico (paragrafo 4.2). La strategia degli acquisti è allieneata alla strategia aziendale, i processi sono efficienti e vi è coordinamento tra le funzioni aziendali e la funzione acquisti. - Level VI: fonte di Valore per tutta l impresa. Le decisioni e i processi sono condotti nel modo più efficiente possibile, con un orientamento totale al valore per i clienti interni ed esterni all azienda. La funzione acquisti, intesa come funzione strategica degli approvvigionamenti, è una guida all orientamento al valore per tutta l azienda, svolgendo un ruolo di primo piano nei processi di innovazione e di definizione della strategia aziendale. Figura 4.7. Fonte: Barjasic, 2013 Dai risultati ottenuti dalla ricerca condotta da Barjasic (2013), che ha classificato le aziende secondo i livelli definiti da ConMoto Consulting Group Gmbh, vediamo che le imprese con un orientamento al valore nel lungo termine appartengono al gruppo IV-V-VI. Per perseguire l obiettivo di avere acquisti performanti e orientati al valore, le aziende devono applicare tutte le leve a loro disposizione; solo le imprese a partire dal IV gruppo conseguono un vantaggio competitivo dalle 121

122 attività d acquisto e un miglioramento delle performance aziendali nell ottica di creare maggiore valore per i clienti. In questi gruppi infatti gli acquisti risultano fornire un miglioramento dell operatività grazie alla riduzione dei costi d acquisto totali sull ammontare dei costi aziendali; una riduzione mirata nel costo dei materiali e delle materie prime per la produzione; un miglioramento del flusso di materiali e forniture, che è un miglioramento del flusso di valore in ottica snella; un contributo all incremento dei ricavi per l azienda, perseguiti in modo sostenibile; riduzione del lead time totale dei processi d acquisto e produttivi. Le imprese che hanno implementato un ufficio acquisti che ricade nel V e VI gruppo sono imprese altamente performanti, Leader, orientate al valore e innovative nel loro settore. In conclusione le imprese che focalizzano l attenzione al cliente nei processi d acquisto sono imprese che attuano pratiche d acquisto simili a quelle individuate nei punti V e VI: queste aziende sono orientate al valore e già applicano alcuni dei principi e delle tecniche proprie della filosofia Lean; le loro performance aziendali risultano essere ottimali. Le aziende che rientrano negli altri gruppi devono affrontare il problema di deficit nella competitività causati dalla modalità di operare della funzione acquisti: per una riorganizzazione e un rapido orientamento al valore di tutti i processi d acquisto, risulta fondamentale un attività di analisi e di miglioramento condotta tramite i principi e tecniche di Lean Office. I risultati dell indagine condotta dall autore delinea un stato arretrato di orientamento al valore tramite la funzione acquisti, da parte delle aziende del settore chimico farmaceutico e medicale: la maggioranza delle imprese non ha ancora realizzato quale sia la potenzialità di miglioramento delle prestazioni globali grazie all orientamento al valore degli acquisti; quindi risultano non aver ancora implementato un metodo per la gestione del miglioramento quale il Lean Office. Secondo l autore quanto prima riconoscono l importanza del valore e lo identificano, applicando metodi di gestione o riorganizzazione degli acquisti value-oriented, prima raggiungeranno un successo competitivo sui mercati grazie al contributo della funzione acquisti stessa. Vi sono diverse aziende che hanno ottenuto una crescita nei ricavi e un miglioramento nelle performance grazie all applicazione delle tecniche snelle ai processi d acquisto. Il caso aziendale esposto da Kumar e Harms (2004) ne è un esempio significativo: la mappatura dei processi d acquisto e le attività di miglioramento continuo kaizen sono stati gli strumenti essenziali per il miglioramento dei processi d acquisto dell azienda manifatturiera statunitense analizzata. L azienda, produttrice di rivestimenti ottici in film sottile per superfici in vetro e materiale acrilico, per assicurarsi un prospero futuro decise di ridurre i costi dovuti a materie prime e all attività di stoccaggio: il primo intervento migliorativo si concentrò sui processi d acquisto. I problemi rilevati dal personale impiegato nelle attività d acquisto sono essenzialmente tre: la carenza di tempo a disposizione, la comunicazione insufficiente tra le persone dell ufficio e acquisti e tra il personale di funzioni diverse, e i conflitti tra le funzioni. Questi problemi rilevati sono comuni agli uffici acquisto di molte aziende manifatturiere PMI: le stesse problematiche emergeranno dalla interviste condotte 122

123 con il personale della funzione acquisti, nel caso studio esposto nella seconda parte della tesi. L applicazione all azienda VTF di alcune tecniche snelle permetterà di risolvere i problemi rilevati, eliminare i conflitti tra le funzioni, e raggiungere l obiettivo di miglioramento continuo delle pratiche d acquisto. L esercizio svolto dagli autori consta dei seguenti passi: ad una mappatura dello stato attuale, condotta tramite gli strumenti flow chart e spaghetti chart, venne affiancata un attività di miglioramento continuo tramite l istituzione di gruppi kaizen, con personale proveniente da diverse funzioni aziendali. La contemporanea mappatura e riprogettazione dei processi tramite attività kaizen sono state fondamentali per il miglioramento dei processi d acquisto dell azienda. Da una percentuale di attività a valore aggiunto pari al 20% del tempo lavorativo totale, il personale della funzione acquisti si ritrovò a svolgere attività value added per oltre il 60% del tempo grazie ad un evento kaizen. I benefici ottenibili dall implementazione snella negli uffici aziendali sono enormi e molteplici: oltre all incremento dell efficienza e efficacia degli acquisti, l applicazione dei principi e tecniche Lean Office ha permesso di divulgare all interno dell organizzazione la cultura del continuous improvement. La diffusione delle tecniche snelle e di miglioramento continuo all interno delle altre funzioni aziendali ha permesso il passaggio da un azienda problemi di contenimento dei costi e di gestione delle attività d acquisto a un impresa leader nelle performance, una Lean Enterprise. 123

124 4.5 OBIETTIVI DEL LAVORO DI TESI La pressione competitiva a cui sono sottoposte le imprese impone una revisione dei modelli gestionali e della modalità con cui vengono svolte le attività operative. È necessario per le imprese che vogliano essere innovative e perseguire un miglioramento delle performance nel lungo termine, basare i programmi di miglioramento su principi e tecniche messi a disposizione dall ingegneria gestionale. Il modello d impresa snella, nato nell ambiente produttivo giapponese delle automobili e in seguito esteso a tutto il mondo industriale, è garanzia di successo per il miglioramento delle aziende anche al di fuori del settore manifatturiero delle grandi imprese. Risulta interessante discutere e verificare empiricamente, tramite il caso studio esposto nella seconda parte della tesi, l applicazione alla realtà industriale italiana - caratterizzata da piccole e medie imprese - dei principi e tecniche derivanti dal Lean Thinking. La particolarità della tesi consisterà nell applicazione e adattamento di principi e tecniche, nate e implementate in origine nel contesto produttivo, all ambito dei processi di servizio e degli uffici. La verifica pratica dell applicazione delle tecniche Lean Office alle imprese PMI, in cui solitamente vi sono limiti di risorse a disposizione, è un ulteriore contributo dato dalla tesi: si dimostrerà la compatibilità del Lean Office con l applicazione nelle PMI, tramite opportune revisioni e adattamento delle tecniche. Il presente elaborato si propone di essere un contributo alla letteratura per le difficoltà incontrate e gli accorgimenti da adottare durante un percorso d implementazione della filosofia Lean Thinking ad un azienda PMI del settore farmaceutico. Lo studio condotto tramite la presente tesi si propone di applicare i principi e le tecniche Lean solitamente implementate nel settore manifatturiero di grandi imprese industriali, in un settore particolare quale il settore farmaceutico, caratterizzato da prospettive di continua crescita ma contemporaneamente dalla necessità di riorganizzazione per recuperare le risorse necessarie al sostegno competitivo nel lungo termine. Durante l attività di analisi e applicazione delle tecniche snelle si dovrà tenere conto del contesto in cui si opera, ossia l ufficio acquisti di una PMI farmaceutica, e delle risorse a disposizione per rendere il programma di miglioramento snello attuabile. Obiettivi della tesi: - La verifica dell applicabilità del Lean Thinking all ambiente degli uffici di una PMI, attraverso l applicazione del Lean Office. - Il riscontro di eventuali criticità rilevate durante l attività di miglioramento dei processi d acquisto in riferimento alle caratteristiche intrinseche di un azienda di medie dimensioni. - La condivisione delle complessità emerse nell applicazione di un processo di miglioramento snello all interno di un ambiente, quale il settore farmaceutico, regolamentato da normative stringenti. 124

125 CAPITOLO 5 L azienda Zeta Farmaceutici SpA 5.1 LA STORIA DELL AZIENDA Il Gruppo Zeta Farmaceutici SpA formula, sviluppa e produce farmaci, cosmetici, integratori alimentari e dispositivi medici che distribuisce in Italia e all estero, tramite marchi propri e per soggetti terzi in contract manufacturing. La storia del Gruppo ha origine nella metà del secolo scorso quando Emanuele Zuccato, farmacista, cedette alla dott.ssa Fanny Benedetti il proprio laboratorio e la licenza per prodotti galenici. Il laboratorio era una Officina Galenica in cui si producevano farmaci per la medicina tradizionale preparati direttamente dal farmacista su indicazione della farmacopea italiana. Il volume dei farmaci prodotti nel laboratorio di Fanny Benedetti crebbe ogni anno fino a necessitare il supporto nella gestione da parte del fratello ing. Cesare Benedetti con esperienze in Gestione Industriale. Negli anni Settanta il laboratorio venne ceduto agli attuali proprietari, ing. Cesare Benedetti e Ida Filiaci. Una delle prime decisioni importanti che presero fu la scelta di investire in una struttura industriale per la produzione dei farmaci: le prospettive di crescita e le severe norme del regolatorio farmaceutico entrate in vigore in quel periodo spinsero i proprietari a investire in una nuova realtà produttiva. Per il posizionamento strategico con le strutture viarie e per la disponibilità di manodopera qualificata, l industria farmaceutica venne situata a nord di Vicenza, a Sandrigo (VI). Il nuovo stabilimento occupava uno spazio produttivo di m 2 su m 2 disponibili. Con l investimento nella nuova struttura nasce l azienda Zeta Farmaceutici SpA. Durante il primo periodo i prodotti core dell azienda sono i farmaci galenici e i dispositivi medici; nel decennio seguente l attenzione di Zeta comprende anche i prodotti cosmetici: l obiettivo era chiaro, sapere soddisfare le nuove esigenze del mercato. Il mercato dei cosmetici venduti in farmacia era in costante aumento: la direzione non si fece sfuggire la possibilità di ampliare la propria offerta con creme e prodotti cosmetici di qualità. Assieme alla crescita aziendale, sotto la spinta e la determinazione di Ida Filiaci si sviluppò la rete commerciale con cui Zeta Farmaceutici SpA giunge al cliente: gli agenti. L azienda si affida ad agenti che operano sul territorio, contattano le farmacie e promuovono i nuovi prodotti; in questo modo l azienda riesce ad essere dinamica e a relazionarsi direttamente con i punti vendita, le farmacie, promuovendo continuamente iniziative commerciali e ottenendo costanti feedback dai farmacisti e dai clienti. La qualità dei propri prodotti e la soddisfazione del cliente sono gli obiettivi di Zeta Farmaceutici SpA. 125

126 Dopo aver incluso i cosmetici tra i prodotti offerti, ing. Benedetti e Ida Filiaci si trovarono ad assumere un ulteriore decisione strategica e fondamentale per l azienda stessa: l acquisizione del marchio Marco Viti SpA e dello stabilimento produttivo di Mozzate (CO), uno dei principali concorrenti dell azienda nel settore dei Farmaci Galenici. Nel 2001 nasce così il Gruppo Zeta Farmaceutici SpA costituito dalle aziende Zeta Farmaceutici SpA, Marco Viti SpA e Idea Natura Srl: operano indipendentemente ma vengono gestite principalmente dal quartiere generale di Sandrigo. Tramite l acquisizione dell azienda di Mozzate, il Gruppo Zeta Farmaceutici SpA si posiziona tra i leader italiani nella produzione di Farmaci Galenici e pone le basi per diventare un importante attore nel mercato italiano degli integratori alimentari. La storia recente vede il Gruppo crescere ulteriormente con un offerta sempre più ampia nel settore della cosmetica e un investimento oculato nel settore degli integratori alimentari, in forte espansione sul mercato italiano: l installazione di una incapsulatrice per la produzione di capsule molli ribadisce l impegno dell azienda a rivestire un ruolo di primo piano nel panorama degli integratori e nell innovazione, investendo risorse e adeguandosi continuamente alle esigenze di mercato. 5.2 MISSION E OBIETTIVI La Mission di Zeta Farmaceutici S.p.A. è: dedicarsi ogni giorno a raggiungere importanti obiettivi per la salute, per la bellezza e per il benessere con competenza e passione. Gli obiettivi aziendali di soddisfazione di ogni specifica esigenza delle farmacie e dei clienti fanno sì che l azienda dia risalto ai valori quali la valorizzazione delle persone e l attenzione ai clienti e ai collaboratori, l orientamento al risultato, l innovazione e la dinamicità aziendale. Il Gruppo Zeta Farmaceutici SpA è in grado di soddisfare le richieste del mercato tramite un ampia gamma produttiva, il perseguimento della qualità totale, un know how altamente specializzato, una tecnologia adottata sempre all avanguardia e un elevata professionalità del personale. Queste caratteristiche sono basilari per i rapporti del Gruppo e gli permettono di essere sempre in linea con l evoluzione delle richieste del mercato. Una caratteristica che ha sempre accompagnato l azienda e che è presente tuttora è l attenzione alla persona: il rapporto con i collaboratori aziendali, gli agenti, i clienti stessi, è sempre stato uno dei valori guida all interno dell azienda. All attenzione alle persone si aggiunge lo sviluppo continuo di processi e di prodotti di alta qualità tramite investimenti nelle ricerca e sviluppo di nuovi prodotti e nelle tecnologie di processo. 126

127 5.3 ZETA FARMACEUTICI OGGI Fig Logo aziendale. Fonte: Zeta Farmaceutici SpA, 2014 Il Gruppo Zeta Farmaceutici SpA oggi è costituito da tre aziende: Zeta Farmaceutici SpA, Marco Viti SpA e Idea Natura Srl. I settori a cui afferiscono le tre aziende sono: - Farmaceutico, tramite Zeta Farmaceutici SpA e Marco Viti SpA - Cosmetico, tramite Zeta Farmaceutici SpA - Integratori alimentari e dietetici, tramite Marco Viti SpA e Idea Natura Srl La struttura aziendale Zeta Farmaceutici SpA è il sito principale del gruppo: qui si trovano l Alta Direzione e le funzioni centrali, alcune di supporto a tutto il Gruppo aziendale. Nella sede principale di Sandrigo (VI) risiedono la direzione amministrativa, la funzione risorse umane, la funzione acquisti, IT, la funzione di pianificazione della produzione, il reparto di ricerca e l ufficio commerciale e marketing. A Sandrigo hanno sede anche le funzioni commerciali di marketing e vendite di Marco Viti S.p.A. La superficie coperta complessiva del sito è di m 2 su un totale di m 2. Nel sito vicentino troviamo quindi, oltre agli uffici amministrativi e alle funzioni centrali, lo stabilimento produttivo di Zeta Farmaceutici SpA e Idea Natura Srl. Novità del 2014 è l ampliamento della struttura produttiva di Idea Natura Srl. A Sandrigo si trova anche il magazzino di stoccaggio delle materie prime e un magazzino prodotti finiti a marchio Zeta Farmaceutici SpA.: nel 2013 è entrato in funzione un nuovo magazzino prodotti finiti altamente automatizzato, di m 2. Vi è un magazzino di Picking per la distribuzione dei prodotti a marchio Zeta Farmaceutici SpA. Lo Stabilimento di produzione ha una superficie di m 2 comprensivo delle aree di produzione, dei laboratori, delle aree tecniche e dei magazzini industriali. È articolato in due divisioni: farmaceutica e cosmetica separate ed indipendenti non solo dal punto di vista dei processi ma anche delle utilities e dei flussi di personale e materiali. 127

128 Marco Viti SpA è stata acquisita da Zeta Farmaceutici SpA nel 2001, divenendo parte integrante del Gruppo Zeta Farmaceutici SpA. Possiede uno stabilimento di produzione e un magazzino di Picking per la distribuzione dei prodotti a marchio Marco Viti a Mozzate (CO). È articolato in due divisioni: la divisione farmaceutica e la divisione degli integratori alimentari e dietetici. Esse sono separate ed indipendenti dal punto di vista dei processi, delle utilities e dei flussi di personale e materiali. Lo Stabilimento di produzione ha una superficie di m 2 comprensivo delle aree di produzione, dei laboratori, delle aree tecniche e dei magazzini industriali. Idea Natura S.r.l. nasce nel 1995 per la produzione di integratori alimentari e dietetici. Ha una superficie di 900 m 2 comprensivo delle aree di produzione, dei laboratori, delle aree tecniche e dei magazzini industriali. Nel 2014 è entrato in funzione un nuovo reparto produttivo e un nuovo magazzino di stoccaggio materie prime e prodotti finiti per Idea Natura Srl. Idea Natura Srl nasce con l obiettivo di produrre esclusivamente integratori alimentari con una forte specializzazione nei probiotici. Questa scelta si è rivelata essere decisiva per la crescita dell azienda: il mercato degli integratori alimentari era in forte espansione e Zeta Farmaceutici SpA non li produceva né commercializzava. Tramite Idea Natura Srl e Marco Viti SpA ora il Gruppo risulta essere un attore importante nel mercato italiano degli integratori alimentari e dietetici. (Fonte: presentazione aziendale e sito aziendale del Gruppo Zeta, 2014). L organigramma di Zeta Farmaceutici SpA è il seguente: Fig 5.2. Organigramma di Zeta Farmaceutici SpA 128

129 Dall organigramma esposto si nota che nella posizione di Presidente e Amministratori Delegati risiedono i proprietari azionisti principali del Gruppo Zeta Farmaceutici: Presidente Ing. Cesare Benedetti, Amministratori Delegati Ida Filiaci e Dott.ssa Marta Benedetti. Dall organigramma di Zeta Farmaceutici SpA emergono le aree o reparti aziendali di cui è costituita l azienda: - il reparto industriale - il reparto commerciale - il reparto amministrativo Il reparto industriale è diretto dal Responsabile di Stabilimento Dott. Fusari e dal Direttore Tecnico e Ricerca e Sviluppo Dott. Nicolato. Il reparto commerciale è diretto dalla Dott.ssa Marta Benedetti e da Ida Filiaci Il reparto industriale Il reparto industriale è costituito dalle seguenti aree e funzioni: - l area Produttiva, costituita dalle funzioni di Produzione, di Logistica e Gestione dei magazzini industriali e la funzione Acquisti - l area Tecnica, in cui si distinguono il laboratorio di Assicurazione - Controllo Qualità e la Ricerca e Sviluppo L area produttiva La funzione Produzione Costituita dall ufficio Servizi Tecnici, dall ufficio Pianificazione della Produzione, dai Magazzini Industriali e dal Reparto Produttivo. Il Reparto Produttivo è costituito da un area di produzione di circa 5000 m 2 dedicati alla produzione di farmaci, dispositivi medici e OTC. Le linee produttive installate in Zeta Farmaceutici SpA sono dotate di avanzati sistemi produttivi e automatizzate. Vi sono sia linee a ciclo continuo che operano ininterrottamente su tre turni giornalieri sia linee flessibili, modulabili e assemblabili, per poter dare una risposta efficace alle nuove richieste provenienti dal mercato. La modularità e l integrazione tra di loro di riempitrici, confezionatrici e degli altri componenti accessori della linea produttiva permette di poter effettuare la produzione di una grande varietà di prodotti. Il reparto produttivo di Zeta segue e adotta le nuove tecnologie di mercato: in questo modo, nel totale rispetto della normativa italiana sulla produzione farmaceutica stabilità dall Istituto Superiore di Sanità, l azienda ha la possibilità di essere molto flessibile nel cambio dei piani di produzione e 129

130 di poter rispondere rapidamente alle richieste e alle esigenze produttive provenienti dalle altre aree aziendali. La capacità produttiva di Zeta Farmaceutici SpA è elevata con la possibilità di produrre pezzi al mese su più turni giornalieri. Le capacità produttive di Idea Natura srl e Marco Viti SpA sono rispettivamente di pezzi al mese e di pezzi al mese. L alta qualità dei prodotti, la modularità e la flessibilità sono le caratteristiche principali del reparto produttivo. Area Logistica e Magazzini Nell area aziendale trovano locazione un Magazzino Prodotti Finiti, pronti per la spedizione alle farmacie e ai partner industriali, e un Magazzino Materie Prime. Il nuovo Magazzino Prodotti Finiti occupa una superficie di oltre m 2, è alto 10 metri ed è altamente automatizzato. Il volume medio del traffico è di 150 pallet spediti ogni giorno, pari a 4 milioni di unità al mese. L importanza del sistema logistico e di stoccaggio dei prodotti è evidente anche per le dimensioni dedicate a queste aree: i volumi movimentati sono in continua crescita grazie al trend di vendite costantemente positivo e l area spedizioni è il punto di partenza per la soddisfazione delle richieste dei clienti. È importante un funzionamento efficiente dei Magazzini Materie Prime e Prodotto Finito affinchè lo stoccaggio e le movimentazioni avvengano nel rispetto delle esigenze dettate dalla produzione e dalle richieste di fornitura dei clienti. Per la fornitura dei prodotti finiti alle farmacie, parafarmacie e ai partner industriali Zeta si avvale di corrieri e distributori terzi, esterni all azienda. La funzione Acquisti La funzione acquisti fa parte del reparto industriale ed è un ufficio fondamentale per poter garantire le attività produttive e di soddisfazione delle richieste di beni e servizi provenienti dai reparti e uffici aziendali. L uffici Acquisti in Zeta Farmaceutici deve garantire principalmente la fornitura di materie prime e materiali di confezionamento per la produzione dei prodotti a marchio Zeta Farmaceutici SpA. Deve organizzare inoltre la fornitura di servizi come le lavorazioni in conto terzi. Dall ufficio di Sandrigo vengono gestiti anche gli acquisti di materie prime e materiali di confezionamento per l azienda Marco Viti SpA di Mozzate (CO). Gli altri processi che vengono seguiti e sviluppati all interno dell ufficio acquisti saranno esposti in dettaglio nel capitolo

131 L area Tecnica È costituita principalmente da due aree: la ricerca e sviluppo e il controllo qualità. Ricerca e Sviluppo È un ufficio fondamentale per il Gruppo Zeta Farmaceutici: nella definizione della Mission e degli Obiettivi aziendali è stata data importanza al rapporto con le persone, alla soddisfazione piena dei clienti, tramite la fornitura di prodotti di alta qualità e innovativi. L innovazione in termini di tecnologie di processo e di prodotti realizzati è possibile grazie alla stretta collaborazione tra l area produttiva e l area tecnica. La Ricerca e Sviluppo condotta tramite personale altamente specializzato e tecnologie all avanguardia, all interno del proprio laboratorio nel quartiere generale di Sandrigo, permette di seguire le nuove richieste che giungono dal mercato. Il miglioramento prosegue per tutto il ciclo di vita dei prodotti, alla ricerca della perfezione, tramite l uso dei laboratori di microbiologia e analisi a disposizione. Il processo base per lo sviluppo di un nuovo prodotto è costituito dalla sperimentazione clinica e micro biologica. In seguito poi da viene steso un dossier allegato di certificazione di qualità. La procedura e le analisi eseguite sono dettate dal regolatorio farmaceutico dell Istituto Superiore di Sanità; l amministrazione e il responsabile dell area tecnica si preoccupano di fare le opportune registrazioni e presentazioni del prodotto all Istituto preposto a questo. Si deve notare che vi è una normativa restrittiva da rispettare non solo per lo sviluppo, la produzione e la commercializzazione dei farmaci ma anche per tutto ciò che rientra nell area farmaceutica farmaci, dispositivi medici e OTC ma anche per gli integratori alimentari e dietetici e la cosmetica, con le opportune differenziazioni. Da notare che la registrazione di un nuovo farmaco o la modifica di un dossier, a causa ad esempio del cambio di una materia prima impiegata o di un fornitore, sono degli iter abbastanza lunghi in termini di tempo e costosi. Controllo qualità Il reparto di Controllo della Qualità è fondamentale per il funzionamento di un azienda farmaceutica e per il rispetto della normativa in vigore. Non è possibile svolgere un attività produttiva e di commercializzazione in questo settore se non vi è un laboratorio di analisi efficiente che verifichi la qualità delle materie prime utilizzate o la qualità dei prodotti finiti. Il regolatorio farmaceutico stabilisce infatti una serie di dettami da rispettare: spaziano dalla prescrizione sulle analisi fisico-chimiche da eseguire, in base al settore di afferenza del prodotto in questione, a quali sono le materie prime utilizzabili etc. Ogni farmaco, una volta registrato presso l ente preposto, deve essere sempre accompagnato da un dossier e da una ricetta. Nel dossier devono essere indicate le materie prime utilizzate, le analisi di stabilità e le analisi fisico-chimiche effettuate, le modalità di produzione di tali materie prime e il fornitore. Tutti questi parametri dovranno essere rispettati nei lotti successivi che si produrranno. 131

132 Nel dossier del farmaco non deve esserci solo l elenco di materie prime utilizzate, del fornitore che le ha prodotte, il quantitativo e le analisi effettuate, ma anche la storia relativa alla sua produzione: nel batch record che accompagna ogni prodotto del settore farmaceutico viene registrata tutta la storia del farmaco, per ogni lotto produttivo. Il regolatorio farmaceutico impone severe norme da rispettare sulle materie prime e sui materiali utilizzati nella produzione del farmaco o dispositivo medico: i dati su tutte le analisi effettuate vengono registrati nel batch record, in cui si trova l elenco storico di tutti i controlli effettuati sui materiali a partire dal loro arrivo come materia prima con analisi fisico-chimiche e di stabilità - in ingresso sino alle analisi fisiche e microbiologiche del prodotto finito. Assicurazione Qualità Il suo compito è quello di controllare e di verificare che la qualità dei prodotti finiti rispetti lo standard imposto dall azienda e dalla normativa nazionale. Queste verifiche vengono effettuate su tutti i lotti di prodotto finito che giungono dall area produttiva all area di stoccaggio del prodotto finito Il reparto commerciale Il reparto commerciale è costituito da due aree: - Servizi di vendita e post-vendita - Marketing e Comunicazione Servizi di vendita In Zeta Farmaceutici è sempre stato fondamentale l attenzione verso le persone e il cliente. La filosofia che accompagna la fornitura dei prodotti del Gruppo è la stessa dalla fondazione: soddisfare il cliente, sempre. I clienti principali per Zeta sono i farmacisti: sono coloro che si occupano di commercializzare il prodotto ai consumatori finali. La massima attenzione alle esigenze dei farmacisti risulta essere fondamentale: tramite il servizio vendita e post vendita si garantisce tutto il supporto di cui necessitano, da chiarimenti sui prodotti forniti a c sulle promozioni in atto. Ovviamente l attenzione verso il cliente finale non è da meno, con un servizio assistenza post vendita sempre attivo. L area Servizi di Vendita ha un altro importante compito: reclutare e formare gli agenti addetti alla commercializzazione dei prodotti presso i clienti, le farmacie e le parafarmacie. Nelle riunioni periodiche - svolte ogni trimestre circa - chiamate CANVASS vengono organizzati dei meeting con gli agenti per la promozione dei nuovi prodotti da fornire al mercato. I CANVASS sono organizzati per azienda: vi sono riunioni per Marco Viti SpA e riunioni per Zeta Farmaceutici SpA. In questi 132

133 meeting vengono spiegati agli agenti le proprietà e le caratteristiche dei nuovi prodotti, le eventuali promozioni da sottoporre ai clienti e le informazioni correlate utili al servizio di vendita. Marketing e Comunicazione In quest area lavorano addetti al marketing, alla comunicazione e alla grafica. In questi uffici vengono analizzate in dettaglio le richieste di mercato, vengono analizzati i trend e i prodotti che riscuotono maggiore successo per i clienti e ne viene promosso lo sviluppo assieme alla Ricerca e Sviluppo. Dalla collaborazione tra l area tecnica e l area commerciale, vengono individuati i punti di forza dei prodotti in portafoglio aziendale e viene promossa la ricerca e realizzazione di nuovi prodotti nell ottica di conquistare sempre maggiori quote di mercato. Vengono svolti anche questi compiti molto importanti: le proposte per nuove grafiche o forme del materiale di confezionamento di prodotti esistenti, la ricerca di nuovi prodotti cosmetici di tendenza da fornire al mercato, le ricerche di mercato per analizzare i prodotti dei concorrenti. La comunicazione ha il compito di programmare e organizzare le campagne pubblicitarie e promozionali per supportare i piani di vendita del Gruppo Le persone La filosofia aziendale del Gruppo è sempre stata la massima attenzione verso le persone. Tra i valori che caratterizzano la filosofia aziendale, citati nella mission aziendale, vi è ai primi posti l'attenzione alla persona, sia essa cliente o collaboratore. Le capacità dei collaboratori e il rapporto tra il management e il personale aziendale sono il punto di forza dell azienda: un impresa può avere una crescita sostenuta e duratura nel tempo grazie alle capacità imprenditoriali del proprio management, alla qualità dei prodotti forniti, alla piena soddisfazione dei clienti, e soprattutto grazie alle capacità e alle conoscenze della propria forza lavoro. Per i fondatori del Gruppo, il personale e l ottimo rapporto con loro è fondamentale e strategico per l azienda. Le dimensioni del Gruppo Zeta Farmaceutici SpA sono le seguenti: dipendenti presso Zeta Farmaceutici SpA - 31 dipendenti per Marco Viti SpA - 18 dipendenti per Idea Natura Srl L azienda, facendo riferimento alla normativa esposta nel paragrafo 2.1 e alla classificazione dell Istituto Superiore di Sanità, rientra nella categoria dimensionale di impresa di medie dimensioni. 133

134 5.3.3 I prodotti I principali prodotti offerti dal Gruppo Zeta Farmaceutici ai clienti sono riconducibili a tre settori: - Farmaceutico - Integratori alimentari e dietetici - Cosmetico L azienda Zeta Farmaceutici SpA sviluppa, produce e commercializza prodotti del settore farmaceutico, cosmetico e integratori alimentari. Marco Viti SpA produce e commercializza prodotti del settore farmaceutico e integratori alimentari e dietetici. Idea Natura Srl produce integratori alimentari e dietetici per le aziende del gruppo. Nel settore farmaceutico rientrano i seguenti prodotti: i farmaci, i dispositivi medici, gli OTC farmaci da banco - e i presidi medico-chirugici. Nel settore degli integratori alimentari e dietetici troviamo i prodotti forniti al mercato per l integrazione di sali minerali, vitamine, fermenti, probiotici etc. Nel settore cosmetico troviamo infine tutti i prodotti per la bellezza e la cura della persona, dalle creme corpo idratanti ai trucchi. Un elenco di alcuni marchi del Gruppo Zeta Farmaceutici SpA è il seguente: Prolife, EuPhidra, Massigen, Lenil, Tusseval. Il volume dei prodotti venduti dal Gruppo Zeta nell ultimo triennio presenta il seguente trend: Zeta Farmaceutici Marco Viti Gruppo Zeta Grafico 5.1. Volume del Venduto Gruppo Zeta, triennio Fonte: Zeta Farmaceutici SpA L andamento è positivo con un trend di crescita del 16,65% tra il 2012 e il 2013, in aumento rispetto alla prestazione del 6,47% tra il 2011 e

135 A livello delle singole aziende notiamo nel seguente grafico una crescita positiva nei volumi del venduto sia in Zeta Farmaceutici SpA sia in Marco Viti Spa. Per l azienda Zeta Farmaceutici SpA emerge un trend di crescita del 16,65% tra il 2012 e il 2013, in aumento rispetto alla prestazione del 6,47% tra il 2011 e Per l azienda Marco Viti SpA emerge un trend del 19,40% di aumento dei pezzi venduti tra il 2012 e il 2013: questo dato segnala il successo dei prodotti a marchio Marco Viti, quali gli integratori salini Massigen ad esempio, permettendo una veloce crescita dell azienda nell ultimo triennio Volume del Venduto Zeta Farmaceutici Volume del Venduto Zeta Farmaceutici Grafico 5.2. Volume del Venduto Zeta Farmaceutici SpA, triennio Fonte: Zeta Farmaceutici SpA Volume del Venduto Marco Viti Volume del Venduto Marco Viti Grafico 5.3. Volume del Venduto Marco Viti SpA, triennio Fonte: Zeta Farmaceutici SpA Nella seguente tabella si visualizza in specifico i volumi di pezzi venduti nel triennio , differenziando le vendite per alcune classi merceologiche: 135

136 Alimentari Antiparassitari Balsamici Dietetici EuPhidra EuPhidra-SkinColor Farmaceutici Zeta Kaleido Lenil Mani Corpo OTC Pomate Labbra PMC Prolife Vari Zeta Zeta Footing Zetaton Grafico 5.4. Volume del Venduto, per classe merceologica, Zeta Farmaceutici SpA, triennio Fonte: Zeta Farmaceutici SpA I dati riportati nella tabella ci aiutano nel delineare il quadro in cui agisce Zeta Farmaceutici SpA: i prodotti core dell azienda sono i prodotti farmaceutici e gli integratori alimentari a marchio Prolife. Si riscontra un elevato aumento nelle vendite dei prodotti a marchio EuPhidra e EuPhidra- SkinColor: forte di una campagna pubblicitaria aggressiva e di prodotti moda aggiornati costantemente e allineati con il mercato, EuPhidra sarà un marchio importante per la crescita sostenuta di Zeta Farmaceutici SpA. Il balzo enorme fatto da Marco Viti nel volume di vendita, indica che le aziende del Gruppo si stanno specializzando in settori diversi: in Zeta i prodotti del settore alimentari e dietetici hanno un volume di affari molto contenuto, mentre in Marco Viti le stesse classi merceologiche sono di traino alla crescita registrata. Questo è indicatore di una differenziazione strategica delle aziende all interno del gruppo in base all immagine che nel corso degli anni hanno sviluppato sul mercato: Zeta per i prodotti del settore farmaceutico, integratori Prolife e cosmetico; Viti per i prodotti del settore degli integratori salini e dietetici Il mercato Il principale mercato di sbocco del Gruppo Zeta è quello domestico: in Italia vengono commercializzati tutti i prodotti a marchio Zeta Farmaceutici SpA e Marco Viti SpA. Si sta sviluppando il mercato estero da paesi limitrofi quali la Francia e i paesi balcanici al medio-oriente e la Cina: la commercializzazione all estero avviene tramite licenziatari Il fatturato Il fatturato del Gruppo Zeta Farmaceutici è cresciuto costantemente nell ultimo decennio con un trend di crescita sempre maggiore negli ultimi anni. Dall osservazione del seguente grafico sul 136

137 fatturato nell ultimo triennio notiamo che il trend di crescita è del 15,48 % tra il 2012 e il 2013 e del 6,58 % tra il 2011 e il Zeta Farmaceutici Marco Viti Gruppo Zeta Grafico 5.5. Fatturato del Gruppo Zeta, triennio Fonte: Zeta Farmaceutici SpA Guardando i grafici seguenti notiamo che vi sono prospettive di continuo miglioramento anche per il 2014 con un fatturato poco oltre per il primo periodo del 2014 maggiore del 17,26% rispetto allo stesso periodo dell anno precedente Fatturato I semestre - Gruppo Zeta Grafico 5.6. Fatturato del Gruppo Zeta al I semestre, triennio Fonte: Zeta Farmaceutici SpA Fatturato I semestre - Gruppo Zeta Le aziende Zeta Farmaceutici SpA e Marco Viti SpA hanno solidi fatturati in costante crescita, che fanno sì che il Gruppo Zeta si avvii a diventare leader nel panorama nazionale del settore 137

138 Alimentari Antiparassitari Balsamici Dietetici EuPhidra EuPhidra-SkinColor Farmaceutici Zeta Kaleido Lenil Mani Corpo OTC Pomate Labbra PMC Prolife Vari Zeta Zeta Footing Zetaton farmaceutico e cosmetico, grazie a Zeta Farmaceutici SpA, e del settore degli integratori alimentari e dietetici, grazie a Marco Viti SpA. I prossimi anni vedranno l azienda Zeta Farmaceutici SpA crescere ulteriormente, assieme alle aziende del Gruppo, promettendo un futuro da azienda di grandi dimensioni leader nel settore farmaceutico italiano. Per confermare quanto si è già visto dai dati sul volume del venduto, si inserisce il grafico sul fatturato di Zeta Farmaceutici SpA, con la suddivisione dei prodotti per classe Grafico 5.7. Fatturato, per classe merceologica, Zeta Farmaceutici SpA, triennio Fonte: Zeta Farmaceutici SpA I clienti e i canali distributivi I clienti del Gruppo sono le farmacie e le parafarmacie in primis e il consumatore finale. Per l azienda è fondamentale la soddisfazione dei clienti e ancor più importante risulta l instaurare un rapporto stretto con essi. L azienda mantiene i contati, promuove i propri prodotti e le campagne promozionali tramite i propri agenti che lavorano sul territorio, promuovendo le caratteristiche dei prodotti commercializzati e raccogliendo i feedback provenienti dal mercato. La forza di vendita di Zeta Farmaceutici SpA è costituita da circa 80 agenti; per Marco Viti SpA lavorano circa 50 agenti. I canali di distribuzione dei prodotti del Gruppo sono due: quello italiano e quello estero. I clienti del canale distributivo italiano sono principalmente due: le Farmacie e le Parafarmacie. La terza tipologia di clienti, i Grossisti, sono in calo in termini di volumi e fatturato e destinati a diminuire ulteriormente. Il gruppo sviluppa, produce e commercializza prodotti anche per partner industriali italiani e stranieri, in contract manufacturing. Oltre ai clienti delle farmacie e parafarmacie, un altro cliente molto importante sono i partner industriali tra i quali si annoverano le più importanti aziende farmaceutiche nazionali e estere. 138

139 Nel canale estero la distribuzione avviene tramite distributori con licenza, nei paesi dell Europa, del Medio-Oriente e Asia. Tra i clienti esteri vi sono partner industriali come si è citato precedentemente. 5.4 LA PROPOSTA DI STAGE Oggi Zeta Farmaceutici è un azienda prospera con un futuro di crescita continua, l andamento del fatturato e del volume di pezzi venduti nel triennio conferma la tendenza. L azienda e il gruppo Zeta sono in una situazione di assoluta prosperità, non vi sono dati che segnalano l arrivo di difficoltà economico-finanziarie. La solida struttura finanziaria e un mercato in continua crescita anche nei primi sei mesi del confermato dai dati gestionali esposti nel paragrafo non sono il motivo per cui la direzione aziendale vuole apportare miglioramenti ad alcune attività operative. La proposta di stage è nata durante un colloquio avuto con il responsabile di stabilimento e il responsabile di pianificazione della produzione. La direzione del gruppo ha individuato la necessità di analizzare alcune attività svolte negli uffici di supporto al reparto produttivo. La produzione in Zeta è fondamentale: riprendendo gli obiettivi aziendali descritti nel paragrafo 5.2 L obiettivo principale della nostra azienda è la ricerca specializzata e l innovazione tecnologica orientata allo sviluppo dei processi aziendali e di prodotti di qualità [..] si nota che in Zeta la qualità dei prodotti e in parallelo lo sviluppo dei processi aziendali sono centrali e determinano il vantaggio competitivo del Gruppo nei confronti dei concorrenti. Zeta Farmaceutici opera in un mercato altamente competitivo in cui sono protagoniste aziende multinazionali di grandi dimensioni e con un elevata disponibilità di risorse. Se il gruppo farmaceutico vuole proseguire sulla strada della crescita sostenuta deve garantire una sempre maggiore efficienza nei processi di supporto alla produzione per garantire risorse da destinare alla crescita del gruppo e alla conquista di importanti quote di mercato. L azienda sta investendo molto in ricerca e sviluppo con un innovazione dei farmaci, degli integratori alimentari e della cosmetica forniti al pubblico: per garantire prodotti di elevata qualità e seguire le nuove richieste che provengono costantemente dal mercato l azienda deve poter essere altamente efficiente nelle fasi successive allo sviluppo di un nuovo prodotto, fornendo il più rapidamente possibile i beni di qualità richiesti dal pubblico. Per questi motivi, la proposta di stage che mi è stata proposta è focalizzata sul miglioramento di alcuni processi svolti nell ufficio acquisti della sede principale di Sandrigo (VI). Come è stato detto precedentemente, la volontà di analizzare alcuni processi per renderli più efficienti non è dovuta a particolari cause quali una crisi finanziaria del gruppo o una riduzione del mercato ma a motivi strettamente operativi: un gruppo che cresce necessita di farlo in modo razionale e con la massima attenzione a mantenere il controllo sui processi aziendali. Il controllo e 139

140 la maggiore efficienza dei processi aziendali, produttivi e non produttivi, permettono al gruppo farmaceutico di mantenere una sana crescita nel tempo senza squilibri nei conti e nei bilanci, rendendo disponibili allo stesso tempo maggiori risorse da destinare alle attività aziendali. In questo modo si ottiene una crescita sostenuta e duratura. I principali obiettivi dell attività di stage, prefissati dalla direzione, sono i seguenti: - Analizzare i processi svolti nell ufficio acquisti, correlati con le attività produttive del gruppo, per stilare un quadro riassuntivo sullo stato attuale delle attività di acquisto - Focalizzare l attenzione sulle eventuali criticità presenti - Proporre delle soluzioni ai problemi e alle criticità riscontrate - Snellire i processi di acquisto oggetto di analisi affinchè siano di supporto alle attività produttive della azienda, eliminando le attività non necessarie durante lo svolgimento dei processi e recuperando la flessibilità e la velocità di risposta necessarie Assieme alla relatrice della tesi prof.ssa Danese e al correlatore ing. Concato, responsabile della pianificazione della produzione, è stato deciso di applicare alcuni strumenti e tecniche di Lean Office all ufficio acquisti di Zeta Farmaceutici SpA per rispettare gli obiettivi di stage fissati dalla direzione. Tramite il Lean Office, come esposto approfonditamente nei capitoli 1 e 2, si possono effettuare le attività di analisi dello stato attuale as is per individuare in modo efficace e rapido le caratteristiche e le criticità presenti nelle procedure e nei processi di acquisto adottati attualmente nell azienda. La forza dell applicazione di questa filosofia di gestione del cambiamento è la focalizzazione dell attenzione sul cliente e su ciò che è di valore per lui: le rigide prospettive di suddivisione delle attività per funzioni vengono superate dalla prospettiva, basata sul cliente, di focalizzazione per processi. Nel caso aziendale oggetto di studio il cliente su cui verrà focalizzata l attenzione sono i clienti interni all azienda cioè coloro che utilizzano gli output, in termini di beni e servizi, forniti dalla funzione acquisti. Durante le attività di analisi svolte nei capitoli 6 e 7 emergeranno le criticità e i problemi, riscontrati nei processi correnti, che andranno eliminati tramite la riorganizzazione della funzione acquisti in ottica Lean esposta nei capitoli 7 e 8. Gli obiettivi della presente tesi, oltre alla soddisfazione degli obiettivi dell attività di stage definiti dalla direzione aziendale, sono gli obiettivi della tesi esposti nel paragrafo 4.5 in base all analisi della letteratura e dei casi aziendali presentati nella prima parte dell elaborato e alle criticità emerse dal contesto in cui opera Zeta Farmaceutici SpA. 140

141 CAPITOLO 6 Il processo di acquisto in Zeta Farmaceutici SpA 6.1 IL RUOLO DEGLI ACQUISTI Il ruolo svolto dalla funzione acquisti in un impresa manifatturiera è centrale: deve garantire la fornitura di beni e servizi per la produzione industriale dell azienda. La fornitura deve giungere nei tempi, modi e costi previsti dai clienti interni dell azienda cioè il reparto produttivo, l ufficio di pianificazione della produzione e il controllo qualità di Zeta Farmaceutici SpA. Negli ultimi decenni si è assistito ad un evolversi del ruolo degli acquisti nelle organizzazioni industriali moderne: da un modello di gestione degli acquisti con nessuna enfasi, solo di efficienza funzionale, alla gestione strategica degli approvvigionamenti tramite un enfasi sull integrazione, con un controllo economico, di garanzia degli approvvigionamenti e di forte integrazione con le altre funzioni aziendali e gli altri attori della rete di fornitura. (paragrafo 4.1 del presente elaborato; Albino Russo e Panizzolo, 2010). Il ruolo della funzione acquisti dovrebbe essere centrale in un azienda manifatturiera attuale: dovrebbe esserci una forte spinta sull integrazione con le altre funzioni aziendali e dovrebbe rivestire un ruolo strategico nella gestione della pianificazione industriale degli approvvigionamenti e della produzione tramite una stretta interazione e integrazione con il vertice aziendale, assumendo la stessa importanza delle altre funzioni aziendali. La direzione degli acquisti per fare questo dovrebbe sempre adottare e implementare delle nuove tecniche e degli strumenti di valutazione dell andamento dei processi di fornitura, di controllo dell andamento dei costi di fornitura e del livello di servizio reso ai clienti finali, interni ed esterni all azienda. Il suo compito non finisce qui: dovrebbe dare slancio ad iniziative di promozione di sviluppo della fornitura e di alleanze a lungo termine con le aziende e i fornitori partner con cui interagisce, promuovendo iniziative di sviluppo della supply chain e di integrazione in un ottica di minimizzazione dei costi globali di fornitura per tutta la catena di fornitura e di sviluppo strategico di una rete di fornitura avanzata supply network. Una rete di fornitura affidabile e sviluppata in ottica Lean garantisce un grado di partnership elevato tra tutti gli attori della catena di fornitura con elevate performance e affidabilità in termini di lead time di fornitura, di qualità dei beni forniti, di costo della fornitura, portando ad un flusso globale sincronizzato tra i fornitori e i clienti. (Romano e Danese, 2014; paragrafi 4.2 e 4.3 del presente elaborato). A conferma del ruolo strategico degli acquisti si rimanda ai casi aziendali riportati ai paragrafi 4.1 e 4.2 e nei casi aziendali esposti dagli autori Romano e Danese, pp , 2014; Albino Russo e Panizzolo, pp , La funzione acquisti di un impresa, tramite i processi di acquisto, oltre ad incidere sulle performance di risposta dell impresa alla produzione e alla commercializzazione dei prodotti finiti nei tempi rapidi dettati dalle esigenze dei mercati globali, ha una forte incidenze in 141

142 termini di costo e di margine per l impresa stessa. Come riportato negli studi di Confindustria Trento, nella tabella seguente e al paragrafo 4.1 e 4.2, una tipica azienda manifatturiera con costi di acquisto al 60% dei costi totali e un profitto del 3% sui ricavi totali, può ottenere un aumento dell utile fino al 60% del fatturato grazie ad una riduzione del solo 3% dei costi d acquisto sui costi totali. Fig Utile aziendale generato dal risparmio sui materiali di acquisto. Fonte: Sito istituzionale di Confindustria Trento Nella seguente tabella si riportano le conseguenze di una riduzione del 5% sul costo di acquisto dei materiali, in un caso aziendale analizzato da Romano e Danese (2014). Fig Impatto di una riduzione del costo dei materiali del 5%. Fonte: Romano e Danese, Si nota che un risparmio del 5% sul costi di acquisto dei materiali comporta un aumento del 28% del ROA, grazie a un risparmio di sul costo del venduto. Come evidenziano gli autori Romano e Danese (2014) non è detto che sia sempre così vantaggioso ridurre il costo degli 142

143 acquisti piuttosto che aumentare il fatturato. In generale, in un contesto in cui il costo degli acquisti incide fortemente sul fatturato aziendale, gli autori confermano che [ ] nel caso preso in esame, si può rilevare che il costo degli acquisti è pari al 55% del fatturato. In tale contesto non deve sorprendere che una riduzione del solo 5% del costo dei materiali porti a incrementi di redditività elevati (Romano e Danese, 2014). Nella seguente tabella si riportano altri esempi di incidenza delle attività di acquisto sulle performance aziendali. Fig Incidenza del costo d acquisto del prodotto venduto sul fatturato netto. Fonte: Albino Russo e Panizzolo, I processi di acquisto possono determinare la crescita sostenibile o meno di un impresa nel futuro grazie ai migliori margini economici aziendali ottenibili per l effetto leva degli acquisti e la possibilità di reinvestire queste risorse economico-finanziarie nello sviluppo futuro dell impresa stessa e della sua rete di partner. Fig Rappresentazione della leva degli acquisti. Fonte: Albino Russo e Panizzolo,

144 Dall analisi condotta dagli autori Albino Russo e Panizzolo (2010), in questa azienda è richiesto un aumento delle vendite del 28.8% per conseguire un incremento di utile generato invece da una riduzione del 5% nei costi di acquisto dei materiali. In Zeta Farmaceutici SpA il ruolo degli acquisti è fondamentale: di supporto a tutta l organizzazione, permette la fornitura di beni e servizi per lo svolgimento delle attività delle altre aree aziendali e per la soddisfazione delle richieste dei clienti finali. I clienti diretti della funzione acquisti sono le altre funzioni e uffici dell azienda quali: - il reparto produttivo - la pianificazione della produzione - l area tecnica - i magazzini aziendali e la logistica - il reparto commerciale L importanza strategica degli acquisti non riguarda solamente il suolo di interazione con le altre funzioni aziendali: i processi di acquisto incidono su diverse performance aziendali, direttamente o indirettamente. Ha un ruolo nel garantire e permettere: - la qualità delle materie prime - una flessibilità nei piani produttivi - il completamento nei tempi previsti dei lotti produttivi - il contenimento dei costi legati agli acquisti - la ricerca e - il reperimento di beni, servizi e materiali di confezionamento che soddisfino le esigenze dei clienti intermedi e finali - la generazione di maggiore liquidità finanziaria per l azienda - un aumento dei margini aziendali Come si nota la funzione acquisti di Zeta Farmaceutici SpA può incidere su tutti questi fattori elencati. Durante l analisi condotta nel proseguio del presente capitolo verrà esposta la situazione attuale in cui vengono svolti gli acquisti. Risulterà utile e interessante per porre le basi sulla fotografia dello stato attuale as is dei processi di acquisto in Zeta Farmaceutici SpA, l analisi delle performance attuali nello svolgimento dei processi di acquisto in termini di flussi di informazioni e di beni sia dal punto di vista dell interazione con le altre aree aziendali sia dal punto di vista delle performance operative. La descrizione della procedura seguita è esposta nel paragrafo Le modalità con cui nascono le richieste di acquisto in Zeta Farmaceutici SpA sono descritte nel paragrafo 6.2 e analizzate in 144

145 dettaglio durante le attività di intervista al personale, nel paragrafo 6.4.2, e durante la rilevazione sulla modalità di svolgimento dei processi di acquisto, tramite l applicazione degli strumenti di Lean Office, nel paragrafo La fotografia dello stato attuale in cui vengono svolti i processi di acquisto più significativi in Zeta Farmaceutici SpA termina con la rilevazione quantitativa dei più rilevanti dati di performance attuale nello svolgimento degli acquisti e con la stesura della Value Stream Map dello stato attuale as is. 6.2 I PROCESSI DI PIANIFICAZIONE E DI ACQUISTO IN ZETA FARMACEUTICI In Zeta Farmaceutici SpA la domanda interna di beni e servizi nasce dalla richiesta diretta di materiali di consumo o di servizi che giungono dalle altre funzioni e aree aziendali, come si è visto nel paragrafo 6.1. Tramite le attività di acquisto svolte nella funzione acquisti, all azienda viene garantita la fornitura di beni quali materie prime, materiali di confezionamento e imballaggio, semilavorati e prodotti finiti tramite lavorazione presso terzi; e la fornitura di servizi quali ad esempio gli ordini per il conto lavoro e l organizzazione logistico-produttiva per la fornitura di semilavorati o prodotti finiti presso altre aziende. Le attività di acquisto scaturiscono da input provenienti dall esterno, da altre aree e funzioni aziendali, tramite una segnalazione dei fabbisogni sul sistema gestionale aziendale Practor o tramite l invio di al responsabile e al personale dell ufficio acquisti. La domanda scaturisce solitamente per due motivi: - il consumo di materie prime e materiali presenti nei magazzini di stoccaggio - la previsione di consumo di materie prime e materiali presenti nei magazzini di stoccaggio I processi di acquisto nascono quindi da una necessità di ripristinare la disponibilità di beni o dal previsione del loro impiego. Da questa prima descrizione delle interazioni che avvengono tra l ufficio acquisti e le altre funzioni aziendali, si nota che la comunicazione di bisogni e necessità da soddisfare tramite le attività di acquisto avvengono utilizzando diversi mezzi: le telefonate e lo scambio di tra il personale aziendale, e tramite il sistema gestionale aziendale Practor, che segnala il fabbisogno di approvvigionamento di materiali in base agli ordini di produzione schedulati. Per avere un quadro completo di come nasce la domanda interna che giunge all ufficio acquisti, è cruciale analizzare il processo di pianificazione della produzione in Zeta Farmaceutici SpA e valutare l interazione che si sviluppa con l ufficio acquisti. I processi di acquisto vengono poi analizzati in dettaglio durante l attività di mappatura con il supporto di strumenti e tecniche di Lean Office. 145

146 6.2.1 La pianificazione della produzione La pianificazione della produzione in Zeta avviene con un sistema che prevede una logica di pianificazione a trazione - pull - in parte bilanciata da una logica a spinta - push. Infatti in Zeta non possono essere adottati né un sistema di pianificazione tradizionale totalmente a spinta, con un magazzino materie prime e prodotti finiti che funge da polmone di accumulo, né un sistema di pianificazione della produzione a trazione. La logica a spinta non è implementabile a causa della elevata variabilità della domanda, essendoci un elevata variazione nella domanda indipendente a seconda del periodo e di condizioni del mercato non prevedibili, e a causa dei limitati spazi per lo stoccaggio a magazzino, che non sono nemmeno consigliabili dal punto di vista economico per l azienda. L applicazione di una pura logica a trazione non è possibile a causa dei lead time richiesti per la produzione, che supererebbero i tempi di domanda che il mercato è disposto ad attendere, a causa di limiti nella compressione dei tempi logistico-produttivi dovuti a imposizioni del regolatorio farmaceutico per le analisi fisico-chimiche delle materie prime, dei semilavorati e dei prodotti finiti e a causa dei limiti nella flessibilità produttiva. In Zeta Farmaceutici SpA hanno dunque cercato un punto di equilibrio tra la pianificazione della produzione a spinta e quella a trazione, fornendo al mercato una risposta da parte del sistema produttivo aziendale adeguata alle richieste di flessibilità che giungono dal mercato altamente variabile e esigente, che non può attendere la fornitura di un prodotto per un lead time elevato, decidendo però di non optare per una produzione completamente su previsione o per una produzione solo dopo aver ricevuto l ordine dal cliente. Il passaggio dalla logica a trazione a quella a spinta avviene nel momento in cui la risposta della produzione e fornitura del prodotto al mercato da parte dell azienda eguaglia i tempi della domanda di mercato: nel momento in cui i tempi di risposta sono maggiori ai tempi del mercato, si passa alla produzione per previsione con stoccaggio dei materiali a scorta; è prevista una scorta di sicurezza che va dimensionata a seconda della politica aziendale e della tipologia di prodotto. Nella produzione make to stock di un articolo, Zeta produce completamente l articolo non su ordine ma su previsione, stoccandolo poi in magazzino in attesa che giunga la richiesta di fornitura dai clienti, le farmacie e parafarmacie Il processo di pianificazione della produzione Il processo di pianificazione della produzione ha origine in due modi: - in base ai target di vendita ipotizzati dagli agenti e dal marketing - in base ai dati storici Il responsabile di pianificazione della produzione lavora a stretto contatto con i responsabili di diverse aree aziendali prima di procedere alla stesura di una proposta di produzione per l orizzonte temporale seguente. 146

147 La prima attività che svolge in collaborazione con altre funzioni aziendali è l attività di budgeting degli acquisti: assieme al responsabile di stabilimento e al responsabile dell ufficio acquisti, il responsabile per la pianificazione della produzione stende su un orizzonte temporale annuale i volumi produttivi che si ipotizzano per l anno, in base al budget delle vendite proposto dalla direzione e dall ufficio marketing. Durante le attività di revisione del budget, in collaborazione con il responsabile di stabilimento e dell ufficio acquisti viene poi rivisto ed eventualmente ritoccato il budget di produzione per l anno. Viene effettuato un processo molto simile anche per la stesura del budget trimestrale. Un aggiustamento del budget viene effettuato per le modifiche dovute al lancio di prodotti nuovi, in occasione della promozione di nuovi prodotti da fornire al mercato o per modifiche importanti del piano a causa di revisioni al rialzo o ribasso delle previsioni di vendita. Prima di proporre un piano produttivo per un determinato arco temporale, il personale che si dedica alla pianificazione della produzione deve avere a disposizione una serie di dati a cui fare riferimento per la stesura del piano stesso. È stato detto ad inizio paragrafo che ci sono dei dati di vendita che fungono da input al piano produttivo: in base ai dati storici dello stesso periodo degli anni precedenti o in base alle previsioni di vendita, ai dati, o ai piani promozionali del marketing, il responsabile può avere un idea sui quantitativi che andranno venduti nei mesi successivi. In base poi al livello delle giacenze a magazzino e in base alle scorte di sicurezza si può abbozzare un piano di produzione per i mesi seguenti. Inserendo i dati o le previsioni di vendita nel sistema gestionale aziendale Practor, questi traduce le previsioni in proposte di produzione: il responsabile della produzione, in base alle propria conoscenza consolidata sui dati storici, sa orientarsi e decidere se accettare la proposta del sistema gestionale o se modificarla manualmente, secondo il piano di produzione che aveva abbozzato. Se la proposta del sistema gestionale viene accettata, allora il sistema genera il fabbisogno di prodotti finiti in volumi, depurato delle giacenze presenti nei magazzini di prodotto finito. I volumi suggeriti dal sistema gestionale vengono poi inseriti in MPS per articolo e per mese, in base ai lotti standard di produzione predefiniti. Analizzando il processo di pianificazione, si deve considerare che l orizzonte temporale su cui viene ipotizzato un piano produttivo è di 5 mesi suddiviso in periodi di 2 settimane. Visto l arco temporale abbastanza lungo e la caratteristica di alta variabilità della domanda di mercato, il piano produttivo non risulta bloccato nei 5 mesi successivi. In base alle previsioni di vendita aggiornate che giungono dall ufficio marketing alla pianificazione della produzione per ogni articolo viene modificato il volume produttivo, o ne viene anticipata o posticipata la produzione. A causa delle possibili modifiche del piano di produzione, dovute ad una stesura del piano su un arco temporale così lungo, non si possono avere previsioni certe sul materiale da acquistare che servirà alla produzione nei mesi successivi. In realtà non è così, non tutti i 5 mesi sono passibili di modifica: il piano del mese successivo a quello attuale non è più modificabile se non in casi eccezionali. 147

148 Quindi la schedulazione della produzione vera e propria viene fatta per il mese successivo a quello attuale in cui ci si trova: dal piano schedulato poi vengono emessi gli ordini per la produzione per il mese successivo che, se confermati manualmente dal responsabile della produzione, divengono ordini di produzione esecutivi, base per la determinazione della capacità produttiva del mese seguente in termini di risorse umane e di bilanciamento delle linee produttive. Come si è esposto precedentemente il piano produttivo per il mese successivo al seguente non è modificabile. La traduzione di questo piano principale di produzione, detto MPS Master Production Schedule, in fabbisogni dei materiali avviene tramite logica MRP Material Requirement Planning: il sistema gestionale aziendale Practor svolge questo ruolo. Nel sistema gestionale Practor per ogni codice articolo sono stati determinati i livelli delle scorte di sicurezza: in base al confronto tra i quantitativi presenti in stoccaggio e il quantitativo che la produzione necessita per il mese seguente, vengono elaborate le richieste di acquisto segnalate al responsabile dell ufficio acquisti. L attività di valutazione delle richieste di acquisto, segnalate dal sistema gestionale, e l eventuale continuazione del processo di acquisto vengono svolte all interno dell ufficio acquisti. Le attività svolte nell ufficio di pianificazione della produzione si possono così riassumere: - stesura del budget annuale e trimestrale di produzione - pianificazione della produzione di lungo periodo (5 mesi successivi) - pianificazione della produzione di medio periodo (3 mesi successivi) - revisione del piano di produzione ogni 2 settimane e schedulazione definitiva per il mese successivo Un processo, quello di pianificazione della produzione ad esempio, può essere rappresentato nella sequenza di attività tramite uno strumento che sarà utilizzato anche nel paragrafo , le Flow Chart, esposte nel paragrafo Lo schema riassuntivo di una flow chart permette di trasmettere efficacemente l idea di come si svolge il processo, l interconnessione tra le attività del processo stesso e di altri processi, gli input e gli output del processo e la procedura con cui si sviluppa, dall inizio al punto di termine. Per la simbologia utilizzata nelle Flow Chart si rimanda alla seguente figura tratta da Albino Russo e Panizzolo (2010): 148

149 Fig Esempio di utilizzo dei blocchi di connessione nelle Flow Chart. Fonte: Albino Russo e Panizzolo, Fig Esempio di utilizzo dei blocchi di connessione nelle Flow Chart. Fonte: Albino Russo e Panizzolo,

150 La pianificazione della produzione di medio periodo in Zeta Farmaceutici, di cui è stato spiegata la modalità di svolgimento all inizio del paragrafo, è così riassunta schematicamente: Fig. 6.7 e Fig 6.8. Flow Chart Pianificazione della produzione 150

151 Fig 6.8. Flow Chart Pianificazione della produzione La revisione del piano di produzione ogni 2 settimane e la schedulazione definitiva per il mese successivo avvengono secondo il seguente piano temporale: Mese 1 Mese 2 Mese 3 Mese Mese 2 Mese 3 Mese 4 Mese Fig 6.9. Schema della Pianificazione di produzione 151

152 L immagine qui sopra conferma quanto si è detto sulle modalità di pianificazione della produzione di breve e medio periodo: l arco temporale lungo è costituito da cinque mesi, suddivisi in periodi di due settimane. Il primo mese - quello attuale - il piano risulta già bloccato ed è stato tradotto tramite MRP in fabbisogni di materiali, che andranno soddisfatti tramite i processi svolti nell ufficio acquisti in collaborazione con la produzione, la logistica e i magazzini industriali; automaticamente vengono anche emessi gli ordini di produzione inoltrati al responsabile della produzione. I prossimi mesi sono oggetto di possibili modifiche: il prossimo mese viene rivisto e fissato in maniera definitiva dal responsabile della pianificazione, mentre gli altri tre mesi sono oggetto di cambiamenti in base al cambio nei piani di vendita, alle promozioni, all eventuale lancio di nuovi prodotti in occasione dei CANVASS. Ogni aggiustamento viene effettuato coerentemente col budget di produzione che era stato stilato con la direzione e gli altri uffici interessati e in base ai dati di vendita reali che provengono dal marketing Il ruolo degli acquisti nella pianificazione della produzione La funzione acquisti svolge il ruolo di fornire beni e servizi richiesti dall azienda, come è già stato esposto nei paragrafi e capitoli precedenti. In Zeta la funzione acquisti svolge principalmente queste due macroprocessi in collegamento con la pianificazione della produzione: - stesura del budget annuale e trimestrale degli acquisti - fornitura del fabbisogno richiesto di materiali Per quanto riguarda l attività di budgeting, come è stato detto per la pianificazione della produzione, il responsabile degli acquisti deve valutare le previsioni di produzione ricevute per l anno o il trimestre successivo, dal responsabile di pianificazione della produzione. Dall analisi effettuata, il responsabile degli acquisti valuta la fattibilità del piano in termini di processi di acquisto e procede alla approvazione del piano di produzione o alla comunicazione di osservazioni critiche sulla fattibilità. Se il piano è stato approvato, la responsabile provvede alla stesura per il trimestre successivo delle ipotesi dei fabbisogni di materiali in termini di volume e di spesa, per classe merceologica, comunicandolo poi via al responsabile di stabilimento e al responsabile di pianificazione della produzione. Infine vengono archiviati i dati per il trimestre successivo. Il fabbisogno di materie prime e materiali di confezionamento per la produzione scaturisce da un esigenza di approvvigionamento dei materiali in seguito all attività di schedulazione della produzione effettuata dal responsabile di pianificazione della produzione. Gli ordini di produzione per lotti, che vengono inseriti in MPS in fase di schedulazione del mese seguente non modificabile, vengono poi tradotti da MRP in richiesta di materiali per la produzione dei prodotti finiti schedulati. La proposta di acquisto generata dal sistema gestionale viene segnalata al responsabile dell ufficio acquisti che in seguito decide di emettere gli ordini di acquisto con le quantità e le date di fornitura richieste e che ritiene più opportune. 152

153 La logica con cui agisce l ufficio acquisti rispecchia la filosofia della pianificazione della produzione: non viene adottata né una logica di approvvigionamento completamente JIT a trazione né una logica completamente a spinta con l accumulo di scorte. La soluzione adottata è un mix tra i due approcci, con l obiettivo di: - minimizzare il più possibile le scorte - minimizzare le immobilizzazioni finanziarie per gli acquisti - rispettare i lead time di fornitura imposti dall area tecnica di controllo qualità I primi due obiettivi guidano le scelte effettuate dal responsabile dell ufficio acquisti e dai suoi collaboratori verso un ritardare il più possibile le richieste di acquisto di materiali, in modo da minimizzare la loro permanenza nei magazzini industriali spesso sono molto ingombranti e con un elevato costo - aumentando però il rischio di avere rotture di stock o di dover attivare tutta una serie di attività correlate alle attività di acquisto, quali le attività di controllo dell arrivo della fornitura - che in caso di ritardo o mancata fornitura diventano attività di sollecito - che sono dispendiose in termini di utilizzo delle risorse umane e non apportano valore aggiunto. Il terzo obiettivo collide con i primi due in termini di tempi di consegna da richiedere, poiché le attività di controllo qualità da effettuare su tutte le materie prime utilizzate nel settore farmaceutico e alimentare impongono severi controlli di stabilità e analisi chimico-fisiche che necessitano di un certo periodo di tempo. Questo lead time di sicurezza se non viene bene calcolato in fase di approntamento degli ordini di acquisto rischia di bloccare i piani produttivi programmati. Ci sono quindi esigenze e obiettivi contrastanti in fase decisionale sui modi e tempi con cui approvvigionarsi dei materiali: il responsabile degli acquisti dovrà sapersi muovere tra questi due estremi, con una logica e approccio aziendale definito al più tardi. Nel paragrafo seguente vengono descritti in dettaglio i processi di acquisto svolti nell ufficio acquisti di Zeta Farmaceutici SpA, l organizzazione dell ufficio e le modalità operative. 6.3 L UFFICIO ACQUISTI: ORGANIGRAMMA E RUOLI L ufficio acquisti di Zeta Farmaceutici SpA si trova nel quartiere generale del Gruppo Zeta, a Sandrigo (VI), al primo piano della zona riservata agli uffici. La zona uffici di Zeta si trova nell edificio principale: - al piano terra trovano sistemazione gli uffici del Presidente del Gruppo, del Responsabile di stabilimento, del Responsabile della Ricerca e Sviluppo e del Controllo Qualità; i laboratori dell area Tecnica; il reparto produttivo e l ufficio del Responsabile di Produzione; - al primo piano trovano sistemazione gli uffici degli Amministratori Delegati, dell Amministrazione, delle Risorse Umane, delle Vendite e Servizi post-vendita, IT, gli uffici di Marketing e Grafico, di Pianificazione della Produzione, e l ufficio Acquisti. 153

154 L immagine seguente è la pianta del primo piano dell edificio: Fig 6.9. Pianta della zona uffici di Zeta Farmaceutici SpA. Fonte: Zeta Farmaceutici SpA. Dall immagine si nota che l ufficio Acquisti e l ufficio di Pianificazione della Produzione non sono adiacenti: tra di loro è stato posto l ufficio per i Servizi di Post-vendita. Un ulteriore osservazione riguarda l open space adottato nella configurazione di metà piano, in cui il layout degli uffici Commerciale Marketing, Grafico è definito da separé. Gli uffici degli Amministratori Delegati, l ufficio Amministrativo, l ufficio IT, l ufficio Vendite e Postvendite, l ufficio di Pianificazione della produzione, l ufficio Risorse Umane e Acquisti sono tradizionali, fisicamente delimitati e separati tra di loro. L ufficio Acquisti ha il seguente layout: Fig Pianta dell ufficio acquisti di Zeta Farmaceutici SpA. Fonte: Zeta Farmaceutici SpA. 154

155 Nell ufficio ci sono le postazioni del Responsabile degli Acquisti e di due collaboratori. L organigramma della funzione Acquisti è la seguente: Fig Organigramma dell ufficio acquisti di Zeta Farmaceutici SpA. Dalla descrizione effettuata precedente sulle postazioni presenti nell ufficio Acquisti e le persone impiegate nei processi di acquisto c è una discrepanza: questo è dovuto al fatto che due collaboratori dell ufficio acquisti lavorano e hanno le postazioni fisicamente separate dagli altri collaboratori, nella zona open-space alla fine del primo piano. Per questioni di privacy gli attori dei processi di acquisto, durante le attività di analisi, saranno nominati nel seguente modo: - il Responsabile dell ufficio Acquisti sarà nominato con l abbreviazione Resp Acquisti - i collaboratori dell ufficio Acquisti saranno nominati con l abbreviazione Collab1 e Collab2 - i collaboratori dell ufficio Acquisti che non operano all interno dell ufficio Acquisti principale, saranno nominati con l abbreviazione Uff2 Collab1 e Uff2 Collab2 Infine per distinguere se si sta trattando il processo di acquisto gestito nell ufficio acquisti principale o gestito dai collaboratori della zona open-space, si adotterà questa ulteriore distinzione tra i due uffici fittizia: Uff Acqu1 e Uff Acqu2 per definire rispettivamente l ufficio acquisti principale e quello della zona open-space. 155

156 6.4 ANALISI DELLA MODALITÀ DI SVOLGIMENTO DEGLI ACQUISTI: ANALISI AS IS Descrizione della procedura seguita nell analisi: il percorso verso un impresa snella Gli obiettivi di tesi del presente elaborato sono stati esposti nel paragrafo 4.5. L attività di analisi dello stato attuale as is si inserisce nel percorso di valutazione delle prestazioni e dell efficienza nello svolgimento dei processi di acquisto allo stato attuale, e nel miglioramento delle prestazioni di acquisto in virtù dell importanza strategica degli acquisti in un impresa manifatturiera. L implementazione del miglioramento delle prestazioni avviene tramite il supporto fornito dalla filosofia snella Lean Thinking: l analisi e la riorganizzazione degli acquisti avvengono con l applicazione dei principi e strumenti messi a disposizione dal Lean Office, come esposto nel capitolo 1. L adozione di miglioramenti snelli in ottica Lean porta a benefici nelle attività primarie e di supporto di un impresa, come è confermato dalla letteratura e casi studio a riguardo: nei capitoli 1 e 2 sono stati esposti i benefici dell applicazione delle tecniche snelle all ambiente degli uffici di PMI farmaceutiche. Il processo di analisi sarà guidato dai passi fondamentali esposti in letteratura da Roother e Shook (1999), da Bonfiglioli (2004), e da esempi di successo nell implementazione Lean Office nelle realtà industriali (paragrafi ). L immagine seguente è tratta da Rother e Shook (1999) e spiegata nel capitolo 1. Fig Percorso d implementazione snella. Fonte: Rother e Shook, L immagine esprime la logica che deve guidarci nella valutazione dello stato attuale di un processo e nel suo miglioramento in una logica di implementazione del miglioramento con ciclo continuo, applicando continue migliorie allo stato attuale. 156

157 Nel seguente riquadro, tratto da Bonfiglioli (2004), vengono esposti gli otto passi (esposti nel paragrafo ) che devono guidarci nel processo di miglioramento di un processo aziendale in ottica Lean: Fig Le 8 fasi del cambiamento organizzativo. Fonte: Bonfiglioli, Per analizzare lo stato attuale as is, riorganizzare e migliorare i principali processi di acquisto in Zeta Farmaceutici SpA, seguirò i seguenti passi che ho definito: - I step Definizione della modalità di svolgimento dei processi di acquisto in relazione agli altri processi operativi aziendali. Questa attività viene svolta tramite il supporto di due strumenti applicativi: le interviste al personale e la mappatura dei processi interfunzionali con Flow Chart 157

158 - II step Focalizzazione dell analisi sui processi di acquisto più significativi e incidenti sulle prestazioni dell ufficio acquisti principale. L attenzione sugli articoli acquistati più rilevanti permette in un passo successivo di individuare gli ordini di acquisto da mappare e di cui rilevare i dati di prestazione per condurre l analisi quantitativa e la mappatura VSM. Questo restringimento dell analisi viene effettuata tramite il supporto dell analisi di Pareto o ABC. - III step Analisi qualitativa dei processi di acquisto selezionati nel II step. Descrizione della modalità di svolgimento dei processi di acquisto selezionati allo stato attuale as is. L obiettivo di questa fase è definire con precisione i task presenti all interno dei processi candidati all analisi e miglioramento in ottica Lean, tramite il supporto di alcuni strumenti e tecniche snelle. I questionari sottoposti al personale coinvolto nei processi sono stati lo strumento privilegiato per la rilevazione qualitativa e quantitativa dello svolgimento dei processi selezionati. La descrizione dei processi e della interazione tra gli attori dell ufficio acquisti e di altre funzioni è avvenuta tramite Flow Chart e Spaghetti Chart. Con le Spaghetti Chart si sono rilevati i flussi e gli scambi di informazioni via , telefonate o colloqui, per verificare lo scorrere del flusso e l interazione esistente tra gli attori dei processi. - IV step Analisi quantitativa con rilevazione dei dati utili per la valutazione dell efficienza nello svolgimento attuale as is dei processi di acquisto selezionati. La rilevazione è stata effettuata tramite il supporto del questionario cartaceo sottoposto agli attori durante il III step. Durante questa fase i dati raccolti vengono analizzati e utilizzati per la valutazione del bilanciamento delle attività attribuite a ciascun collaboratore durante lo svolgimento della attività di acquisto e per la stesura della VSM dello stato attuale as is e la definizione dei KPI di prestazione attuali. - V step Analisi critica dello stato attuale as is fotografato e mappato nel III step e IV step. Tramite i principi fondanti il Lean Thinking vengono analizzati criticamente i processi attuali e lo scorrimento del flusso di valore verso i clienti, le altre funzioni e aree aziendali. - VI step Implementazione di soluzioni migliorative allo stato attuale tramite una riprogettazione radicale dei processi di acquisto, valutando gli sprechi presenti secondo il Lean Office e lo scorrimento del flusso di valore, come analizzato criticamente allo step V, proponendo le soluzioni migliorative per i processi. Le proposte vengono effettuate applicando le tecniche snelle di Lean Office. - VII step 158

159 In questa fase si prosegue l attività di miglioramento avviata nello step precedente aggiungendo al miglioramento e alla modifica nello svolgimento di alcune attività l applicazione di un redesign radicale di alcuni processi. Alla fine di questa fase viene implementata una VSM dello stato futuro to be, dopo la prima attività di miglioramento. - VIII step Il miglioramento secondo i principi del Lean Office non ha mai fine. Il miglioramento continuo viene implementato all ufficio acquisti di Zeta Farmaceutici SpA tramite l adozione di alcune tecniche Lean Office non applicate nei passi precedenti e l implementazione di gruppi di miglioramento continuo team kaizen. Il future state to be dei processi di acquisto e produttivi continua a mutare nel segno del miglioramento continuo: adozione della cultura del miglioramento continuo in azienda e continua ridiscussione dei processi dell area produttiva e delle attività di supporto svolte negli uffici. Il processo di analisi e miglioramento ricomincia dal I step I step: interviste al personale Le interviste al personale sono state condotte sia all inizio del percorso di analisi sia nelle fase centrale, durante lo step di rilevazione qualitativa dello stato attuale. Nella fase iniziale del percorso - I step - ho fatto le interviste ai responsabili dei vari uffici e ai collaboratori in modo destrutturato, su carta bianca, per poter cogliere un po tutti gli aspetti caratteristici e al contorno delle attività operative oggetto di indagine. Le interviste hanno coinvolto: - il Responsabile di Stabilimento - il Responsabile di Pianificazione della Produzione - il Responsabile degli Acquisti - i Collaboratori dell ufficio acquisti - alcuni Collaboratori dell ufficio Marketing e Grafico Le interviste sono state molto utili per riuscire a delineare i processi collegati alle attività produttive di Zeta Farmaceutici SpA, per comprendere la struttura funzionale dell azienda e la modalità di interazione tra i diversi processi. I questionari utilizzati per rilevare in dettaglio le criticità tipiche di ogni processo sono stati sottoposti in seguito, nel III step, ai collaboratori direttamente coinvolti nei processi. Dalle interviste è emerso il quadro seguente: esistono diversi processi di acquisto svolti sia all interno dell ufficio acquisti principale Uff Acqu1 sia nelle postazioni presenti nell open-space 159

160 Uff Acqu2 di una parte dei collaboratori dell ufficio acquisti, con modalità di svolgimento che possono essere molto diverse tra di loro. Questo modo di operare e differenziare i processi è stata costruita nel tempo all interno dell azienda, in base a un mix tra scelte strategiche e pratiche operative divenute standard. I processi di acquisto ritenuti più significativi per l analisi saranno descritti in dettaglio nel paragrafo Risulta interessante descrivere nel paragrafo seguente quali sono i processi correlati con le attività di acquisto e le connessioni tra gli uffici e i vari processi Descrizione dei processi correlati agli acquisti La seguente figura descrive i principali processi di acquisto svolti dai collaboratori dell ufficio acquisti e i processi interconnessi con le attività di acquisto, svolti dai collaboratori di altri uffici all interno delle proprie aree di appartenenza. Fig I processi correlati agli acquisti. I principali processi interconnessi con le attività dell ufficio acquisti sono i seguenti: - processi di Budgeting della produzione - processo di Pianificazione della Produzione - processo di Gestione dei resi al fornitore - processo di Validazione e conferma del piano di produzione - processo di Modifica dei materiali stampati 160

161 - processo di Gestione del conto lavoro per EuPhidra-SkinColor Oltre alle attività svolte nell ufficio acquisti principale in relazione a input e output provenienti o diretti a questi processi, nell ufficio acquisti Uff Acqu1 vengono svolti anche questi macroprocessi di acquisto: - processo di Acquisto di Materiale Tradizionale - processo di Acquisto di Materiale Pubblicitario, Stampati, Promozionale - processo di Acquisto di Materie Prime, Imballaggi, Bulk, Materiale Pubblicitario e Promozionale per Cosmetici EuPhidra Gli attori coinvolti nei processi precedentemente elencati sono numerosi. Nelle seguenti immagini si visualizzano gli uffici coinvolti e per ogni ufficio il numero di collaboratori che svolgono dei task durante i processi. 161

162 162

163 Fig Gli attori e gli uffici coinvolti nelle attività di acquisto analizzate di seguito in dettaglio. Questa serie di diapositive delinea chiaramente la complessità con cui si svolgono alcuni processi di acquisto: per cause dovute alla modalità in cui è stato strutturato il processo e per cause dovute alle norme che regolano il settore farmaceutico, lo svolgimento dei processi di acquisto non è lineare e coinvolge molti attori, impedendo agli ordini di fluire celermente nel processo di acquisto. Un esempio chiaro è dato dall ultima figura riguardante gli attori coinvolti e chiamati in causa nel processo di acquisto dei materiali stampati o pubblicitari: vengono convolti attori dell area tecnica per la verifica di eventuali cambiamenti nella normativa, vengono coinvolti attori dell area commerciale e marketing per la verifica di cambiamenti da apportare per esigenze di mercato e ovviamente il personale dell ufficio acquisti e logistica. In seguito si analizzano in dettaglio i sei processi collegati agli acquisti ma non strettamente di acquisto. I processi di Budgeting della produzione e Pianificazione della produzione sono già stati esposti e analizzati in dettaglio nel paragrafo 6.2. Come è stato visto in tale occasione, i processi produttivi hanno origine dall attività di budgeting, che definisce i volumi produttivi per l anno o il trimestre seguente, fissando così i livelli di capacità produttiva per l anno e il trimestre seguente e ipotizzando i fabbisogni di materiali da soddisfare con le attività di acquisto. Le attività di Pianificazione sul lungo, medio e breve periodo seguono le attività di stipula delle previsioni di vendita, per i periodi menzionati, da parte dell ufficio Marketing. Da questi processi 163

164 prendono avvio una serie di attività di acquisto, che scaturiscono in base a input provenienti dai processi di pianificazione, nelle modalità descritte a paragrafo Il processo di Gestione dei resi al fornitore coinvolge l ufficio acquisti principale Uff Acqu1 e impiega i due collaboratori in modo sporadico, su input di un reclamo giunto tramite dall area Logistica. Il carico di lavoro gravante sulle collaboratrici dell ufficio acquisti principale e il tempo medio settimanale per cui sono occupate con le diverse attività, tra cui quella di gestione dei resi al fornitore, saranno esposti nel paragrafo durante la rilevazione dei dati tramite i questionari quantitativi. Il Flow Chart del Processo di Gestione dei resi seguente rende idea della procedura lunga e dei vari step che obbligano i collaboratori dell ufficio acquisti a lunghi tempi di attesa per ricevere dagli altri uffici e aree aziendali le risposte, le valutazioni e il materiale comprobatorio per la richiesta di reso per sostituzione o per accredito ai fornitori. Il processo di controllo del piano di produzione a 2 mesi dalla produzione e il processo di conferma del piano schedulato a 15 giorni e a 1 settimana dalla produzione, sono attività di controllo e di conferma dell arrivo della merce nei tempi e quantitativi richiesti precedentemente al fornitore, tramite la richiesta di acquisto o l ordine di acquisto emessi precedentemente. Si nota che i processi sono costituiti da un consistente numero di task e presentano link ad altre parti del processo o a processi che proseguono presso altri uffici, facendo diventare il lead time del processo lungo, con stand-by e attese di controllo e conferme da parte di altri attori aziendali e non, quali i fornitori ad esempio, che possono inficiare sul completamento delle attività. Tra le condizioni che i collaboratori, a metà dei processi di controllo e di validazione, devono controllare vi è il rispetto dei lead time tra il momento in cui è previsto e confermato l arrivo della materia prima e l utilizzo da parte della produzione: in base alla classe merceologica a cui appartiene il prodotto finito che si andrà a produrre, il regolatorio farmaceutico impone dei limiti che influenzano lo svolgimento e il flusso dei processi stessi, introducendo degli ulteriori task di controllo nei processi proattivi di expediting. Questo è uno degli esempi in cui le strette regole a cui sono sottoposte le aziende farmaceutiche influenzano lo svolgimento delle attività operative: durante la fase di analisi critica dello stato attuale step V queste limitazioni saranno da considerare, valutando le limitazioni che impongono allo scorrere del flusso e nel redesign dello svolgimento dei processi in ottica Lean. Da osservare il fatto che ripetuti salti i link tra i processi e il coinvolgimento di molti attori, come si può vedere dalle diapositive sui collaboratori coinvolti inserite ad inizio paragrafo, minano l efficienza e l efficacia il completamento del processo stesso, interrompendo le altre attività o gli altri processi in corso di svolgimento da parte del personale dell ufficio acquisti. 164

165 Nel caso di alcuni fornitori selezionati perché ritenuti affidabili e con materiali alto rotanti, si è giunti ad un accordo di fornitura simile alla tipologia a chiamata, in cui si riduce il carico di lavoro di controllo dell arrivo della fornitura nei termini di tempo e quantità richiesti, grazie alla partnership instaurata. Qui il processo di controllo viene effettuato solamente una volta a 1 mese dalla produzione, invece di due volte a 15 giorni e 7 giorni, con un evidente risparmio di tempo e di utilizzo delle risorse. Il processo di Gestione del conto lavoro per EuPhidra-SkinColor è stato distinto dalle tipiche attività svolte dall ufficio acquisti poiché per motivi strategici e di prassi operativa è stato scorporato dai processi di acquisto svolti nell ufficio acquisti tradizionale, Uff Acqu1. La linea di prodotti EuPhidra-SkinColor è caratterizzata per la maggior parte da prodotti finiti del settore cosmetico del tipo moda : si definiscono così perché a questa linea di prodotti finiti non appartengono creme idratanti, solari, creme viso o trucchi tradizionali, ma i trucchi e i make-up ideati in base alle esigenze del mercato. I prodotti della linea EuPhidra-SkinColor si possono definire Flash come i prodotti di lancio stagionale del settore moda, che hanno durata limitata ad una stagione fino ad esaurimento delle scorte. La sua gestione produttiva e logistica dedicata è determinata da tre caratteristiche particolari del prodotto SkinColor: - alla moda - durata limitata flash - prodotto in conto lavoro da pochi esperti produttori Le prime due caratteristiche fanno sì che il responsabile dell organizzazione logistica della fornitura dei materiali quali i bulk, materiali di confezionamento e le materie prime al produttore terzista debba dedicare molto tempo alla organizzazione della lavorazione e alla risoluzione di eventuali problematiche che sorgono in fase di prelievo o fornitura dei materiali e dei semilavorati da o verso il terzista; che vi sia una costante analisi delle esigenze del mercato e una valutazione dei prodotti dei concorrenti, pena la perdita durante la stagione di elevate quote di mercato. Il fatto che vi siano pochi produttori affidabili e soprattutto capaci di produrre i cosmetici soddisfacendo le richieste di un mercato esigente, con la consapevolezza di essere in pochi produttori con il know-how richiesto, porta ad essere impegnativo e estenuante il lavoro di contrattazione e di organizzazione del conto lavoro, con un anticipo nell organizzazione del lavoro di 6 mesi. La direzione ritiene così strategico il processo di acquisto e organizzazione in conto lavoro dei prodotti EuPhidra-SkinColor reputando sia necessario che vi siano più persone dedicate a questo: è questo il motivo per cui parte dell ufficio acquisti risiede nella zona open-space. Le due collaboratrici dell ufficio acquisti - Collab3 e Collab4 lavorano nelle postazioni presenti nell open-space per avere maggiore vicinanza con l area marketing e commerciale. Il fatto che vi 165

166 siano due persone dedicate a questo è necessario per l aumentare del volume di vendite legato alla linea SkinColor, evidenziato nei grafici al paragrafo Il Flow-Chart SkinColor è relativo al processo di acquisto dei materiali e di organizzazione del conto lavoro per la linea EuPhidra- SkinColor II step: focalizzazione dell analisi sui processi di acquisto più significativi I processi di acquisto principali e fondamentali per una funzione acquisti sono quelli relativi all attività definita core per l ufficio acquisti di un impresa: la soddisfazione della richiesta di beni, le materie prime e i materiali di confezionamento, per l attività produttiva. A questo scopo i processi di acquisto di materie prime, dei materiali di confezionamento, del materiale pubblicitario, dei gadget e del materiale promozionale servono a soddisfare la domanda di materie prime per la produzione che si crea in seguito ai processi di pianificazione e poi di schedulazione della produzione. Questi processi di acquisto sono i processi più importanti e quelli che impegnano maggiormente l ufficio acquisti, per questi motivi ci concentriamo su questi. Il restingimento del campo di studio delle prestazioni nell esecuzione delle attività di acquisto è necessario per raggiungere più velocemente gli obiettivi di analisi e miglioramento delle prestazioni dell ufficio acquisti. Una volta migliorati i processi principali, ritenuti quindi il progetto pilota per l implementazione snella nell ufficio acquisti di Zeta Farmaceutici SpA, sarà facilitato il passaggio ad un miglioramento di tutti i processi in cui è coinvolto l ufficio acquisti, tramite reiterazione del percorso ideato a paragrafo All interno dei processi di acquisto ritenuti rilevanti, cioè l acquisto di materiali per la produzione e l acquisto di materiale stampato o pubblicitario e gadget, vi sono diversi sub-processi. Ritengo opportuno effettuare un ulteriore selezione delle attività di acquisto da analizzare, mappare e migliorare, utilizzando lo stesso criterio adottato finora: effettuo l analisi qualitativa e quantitativa sui processi che impegnano maggiormente l ufficio acquisti durante la giornata o che oltre ad essere rilevanti presentano delle particolarità su cui focalizzarsi. Dalle interviste condotte con il personale è emerso che i processi di acquisto presenti in Zeta Farmaceutici SpA si possono riassumere con il seguente schema. 166

167 Fig Processi di acquisto in Zeta Farmaceutici SpA. Tramite dei confronti con gli attori dei processi di acquisto, in base alla loro esperienza accumulata sulle attività di acquisto, si procede a selezionare come processi di acquisto rilevanti i seguenti: - processo di acquisto di materie prime, materiali di confezionamento E all interno di questo processo si ritiene importante valutare lo svolgimento e quindi mappare i sub-processi: - acquisto di materie prime dei prodotti finiti tradizionali (quindi non appartenenti alla linea SkinColor-EuPhidra) - acquisto di materiale di confezionamento Questi due processi sono stati scelti e selezionati in base all importanza e all impegno preponderante in termini di tempo durante l attività operativa quotidiana dell ufficio acquisti. Ho deciso di aggiungere un terzo processo alla mappatura perché lo ritengo un possibile modello di riferimento per gli altri processi di acquisto essendo maggiormente snello ed efficiente rispetto agli altri due processi. Viene utilizzato come Benchmark per la valutazione delle prestazioni KPI raccolte durante la mappatura dello stato attuale as is con analisi quantitativa, e per modello di riferimento per i valori KPI da ottenere nel future state to be dopo l implementazione dei primi miglioramenti. 167

168 - acquisto di materie prime a chiamata Call-Off Analisi di Pareto sui più rilevanti articoli acquistati L analisi di Pareto o ABC svolta sugli articoli di acquisto più rilevanti permette, durante la fase di rilevazione quantitativa, di focalizzare la rilevazione sui codici di acquisto più importanti per l ufficio acquisti e l impresa. Avrei potuto intraprendere due percorsi per studiare e mappare l iter seguito dagli ordini di acquisto dei tre processi di acquisto selezionati al paragrafo precedente: seguire degli ordini di acquisto selezionati in modo casuale Random o adottare un criterio analisi di Pareto per selezionare degli ordini di acquisto con una procedura, dalla ricezione della richiesta di acquisto all archiviazione dell ordine di acquisto, simile tra di loro e che si ripete più frequentemente. Ho adottato il secondo criterio, con la ipotesi che gli ordini di acquisto che presentano articoli item acquistati più frequentemente nel periodo, cioè con la maggiore presenza negli ordini di acquisto emessi e che allo stesso tempo contribuiscono maggiormente ai costi di acquisto per l azienda per il periodo, siano quelli ritenuti da mappare. Nel caso di Zeta Farmaceutici SpA ho ritenuto che gli articoli acquistati più frequentemente durante le attività di acquisto del I semestre 2014 siano quelli che determinano il maggiore volume di ordini di acquisto quindi il maggiore impegno nelle attività di acquisto emessi da parte dell ufficio acquisti. La maggiore frequenza di acquisto di un articolo, negli ordini emessi, equivale al maggiore numero di righe per codice-articolo negli ordini di acquisto effettuati nel periodo. Ho anche ritenuto che per determinare quali siano gli ordini di acquisto importanti da mappare e di cui raccogliere i dati, si debba incrociare gli articoli con maggiore frequenza di acquisto nel periodo con il costo di acquisto nel periodo: concorrono infatti ai costi di acquisto del periodo sostenuti dall impresa e quindi attribuiti alla funzione acquisti. Per ottenere questo viene effettuata una analisi ABC congiunta con l analisi ABC già effettuata sui codici a maggiore frequenza di acquisto. Il risultato dell analisi è una serie di articoli rilevanti per le attività di acquisto svolte nell ufficio. Consultando il sistema gestionale Practor i collaboratori dell ufficio acquisti risaliranno ad un elenco di articoli acquistati nel I semestre 2014 che sono ritenuti rilevanti, ai fini della rilevazione dei dati di prestazione durante le attività di acquisto e di mappatura, per le performance e per l impegno dell ufficio nei processi di acquisto. 168

169 A1FR321 A1PD535 A1MP412 A1MP161 A1FR731 A1MP478 A1MP220 A1PC120 A1PF010 A1EM003 A1MP254 A1ES286 A1ES008 A1FR415 A1MP397 A1FR653 A1FR040 A1FR725 A1FR540 A1SA030 A1ES072 A1MP263 A1FR321 A1PO052 A1PD565 A1PD080 A1MP663 A1OL020 A1MP386 A1MP469 A1MP644 A1MP500 A1PC120 A1FR490 A1SA255 A1FR430 A1PC370 A1FR005 A1EM319 A1ES447 A1ES180 A1FR740 A1MP397 A1FR610 A1FR560 A1CO090 A1ES511 A1MP100 A1ES650 A1PD143 A1PC381 A1TE051 A1MP263 Per il processo di acquisto di materie prime: Costo acquisto per articolo MP, I semestre 2014 Fig Costo acquisto totale per articolo MP nel I semestre 2014, in Zeta Farmaceutici SpA. Costo di acquisto per articolo, Curva cumulativa % 120,00% 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% Valore d'acquisto totale 20,00% 0,00% Fig Costo acquisto totale per articolo MP nel I semestre 2014, in Zeta Farmaceutici SpA. Curva cumulativa %. Dall analisi ABC ricaviamo la classe A che incide maggiormente sul costo di acquisto dell azienda per le Materie Prime, nel I semestre Le due figure seguenti riportano l elenco di articoli per i quali si ha il 40% dei costi di acquisto (si è visto graficamente che la curva cumulativa cambia pendenza in corrispondenza di un valore % poco sopra il 40%). 169

170 A1FR321 A1PO040 A1PD007 A1TE100 A1PD139 A1SA062 A1OL006 A1PO052 A1PD017 A1FR405 A1PD535 A1ES246 A1PC335 A1PD028 A1PD565 A1MP030 A1EM007 A1MP050 A1FR321 A1PO040 A1PD007 A1TE100 A1PD139 A1SA062 A1OL006 A1PO052 A1PD017 A1FR405 A1PD535 A1ES246 A1PC335 A1PD028 A1PD565 A1MP030 A1EM007 A1MP050 Costo acquisto per articolo. Classe A Valore totale Fig Articoli di MP che incidono per il 40% sui costi di acquisto di MP sostenuti da Zeta Farmaceutici SpA nel I semestre Costo acquisto per articolo. Classe A. Curva cumulativa % 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% Valore d'acquisto del 40% valore tot Fig Articoli di MP che incidono per il 40% sui costi di acquisto di MP sostenuti da Zeta Farmaceutici SpA nel I semestre Ora andiamo a ricavare l elenco di articoli a maggiore frequenza di acquisto nel periodo in esame, il I semestre L analisi si effettua estrapolando l elenco di articoli Materia Prima acquistati nel semestre assieme al numero di ordini in cui sono presenti, tramite il supporto del sistema gestionale Practor. 170

171 A1FR321 A1PC335 A1EM002 A1MP060 A1PC210 A1MP220 A1PC279 A1SA255 A1MP505 A1MP214 A1ES008 A1OL070 A1MP202 A1ES269 A1ES511 A1FR540 A1MP008 A1TE083 A1FR321 A1ES130 A1PF160 A1MP339 A1EM006 A1PF110 A1OL112 A1MP490 A1PO020 A1CO031 A1PC390 A1FR025 A1MP132 A1PD164 A1PD490 A1ES286 A1MP031 A1MP207 A1OL070 A1OL140 A1EM126 A1FR560 A1FR701 A1PD013 A1PD140 A1PD015 A1MP006 A1ES555 A1PC535 A1EM n ordini emessi per articolo MP, I semestre n ordini emessi per codice Fig Numero di ordini emessi per articolo MP, in Zeta Farmaceutici SpA nel I semestre ,00% n ordini emessi per articolo MP. Curva cumulativa % 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% Frequ d'acquisto % cumulativa 20,00% 0,00% Fig Numero di ordini emessi per articolo MP, in Zeta Farmaceutici SpA nel I semestre Curva % cumulativa Dall analisi ABC ricaviamo la classe A che incide maggiormente sull attività di emissione degli ordini di acquisto per le Materie Prime, nel I semestre Le due figure seguenti riportano l elenco di articoli per i quali si ha il 62% degli ordini di acquisto. (si vede graficamente che la curva cumulativa cambia pendenza in corrispondenza di un valore % poco sopra il 60%). 171

172 A1FR321 A1MP470 A1PD142 A1PD028 A1PD150 A1SA090 A1PC136 A1MP365 A1PD023 A1TE130 A1PD001 A1PD120 A1MP268 A1MP646 A1ES014 A1MP653 A1PC014 A1PC430 A1PD161 A1SA155 A1MP099 A1FR430 A1FR321 A1OL113 A1ES130 A1ES246 A1PF160 A1FR710 A1MP339 A1EM069 A1EM006 A1PD002 A1PF110 A1TE170 A1OL112 A1PD120 A1MP490 A1PD255 A1PO020 A1MP485 A1CO031 A1PC040 A1PC390 A1FR490 A1FR025 A1SA310 A1MP132 A1MP n ordini emessi per articolo MP. Classe A Numero righe 2 0 Fig Numero di ordini emessi per articolo MP, in Zeta Farmaceutici SpA nel I semestre Classe A. 70,00% n ordini emessi per articolo MP. Curva cumulativa % 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% n righe cumulativo 10,00% 0,00% Fig Numero di ordini emessi per articolo MP, in Zeta Farmaceutici SpA nel I semestre Classe A. Curva cumulativa % Dall analisi congiunta si ottiene l elenco di articoli della classe AA appartenenti sia alla classe A per quanto riguarda l impatto sui costi di acquisto del periodo sia appartenenti alla classe A per la frequenza di acquisto nel periodo in esame, il I semestre

173 A2P4506 A2S1021 A2F0019 A2F1260 A2S1023 A2F1030 A2P1111 A2S1003 A2F1033 A2P0004 A2P8004 A2S1018 A2F0007 A2F0015 A2F4100 A2E0001 A2P1008 A2P7128 A2S1024 A2V0010 A2P4506 A2S1021 A2F0019 A2F1260 A2S1023 A2F1030 A2P1111 A2S1003 A2F1033 A2P0004 A2P8004 A2S1018 A2F0007 A2F0015 A2F4100 A2E0001 A2P1008 A2P7128 A2S1024 A2V0010 Per il processo di acquisto del materiale di confezionamento si ripete la medesima procedura Costo d'acquisto per articolo Confez, I semestre 2014 Valore totale d'acquisto Fig Costo acquisto totale per articolo Confez. nel I semestre 2014, in Zeta Farmaceutici SpA. 120,00% Costo di acquisto per articolo. Curva cumulativa % 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% Valore d'acquisto % cumulativo 20,00% 0,00% Fig Costo acquisto totale per articolo Confez. nel I semestre 2014, in Zeta Farmaceutici SpA. Curva cumulativa % Dall analisi ABC ricaviamo la classe A che incide maggiormente sul costo di acquisto dell azienda per il Confezionamento, nel I semestre Le due figure seguenti riportano l elenco di articoli per i quali si ha il 38% circa dei costi di acquisto, classe A. 173

174 Costo di acquisto per articolo. Classe A Valore totale d'acquisto Fig Costo acquisto totale per articolo Confez. nel I semestre 2014, in Zeta Farmaceutici SpA. Classe A. 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% Costo di acquisto per articolo. Curva cumulativa % A2P4506 A2P7125 A2P7126 A2P5006 A2S1021 A2F1010 A2F5255 A2P7127 A2F0019 Valore d'acquisto % cumulativo Fig Costo acquisto totale per articolo Confez. nel I semestre 2014, in Zeta Farmaceutici SpA. Classe A. Curva cumulativa % Ora andiamo a ricavare l elenco di articoli a maggiore frequenza di acquisto nel periodo in esame, il I semestre L analisi si effettua estrapolando l elenco di articoli per il Confezionamento acquistati nel semestre assieme al numero di ordini in cui sono presenti, tramite il supporto del sistema gestionale Practor. 174

175 A2P4506 A2S1021 A2F0019 A2F1260 A2S1023 A2F1030 A2P1111 A2S1003 A2F1033 A2P0004 A2P8004 A2S1018 A2F0007 A2F0015 A2F4100 A2E0001 A2P1008 A2P7128 A2S1024 A2V0010 A2P4506 A2P5006 A2F5255 A2F1013 A2F1260 A2S1012 A2E7125 A2F1051 A2P1111 A2P4505 A2F0005 A2F1050 A2P0004 A2P5049 A2S1009 A2S1022 A2F0007 A2F0014 A2F1190 A2F6150 A2E0001 A2P0013 A2P1906 A2P7129 A2S1024 A2S Numero di ordini emessi per articolo, I semestre 2014 Numero righe Fig Numero di ordini emessi per articolo Confezionamento, in Zeta Farmaceutici SpA nel I semestre ,00% 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% Numero di ordini emessi per articolo. Curva cumulativa % Frequenza d'acquisto % cumulativo Fig Numero di ordini emessi per articolo Confezionamento, in Zeta Farmaceutici SpA nel I semestre Curva cumulativa % Dall analisi ABC ricaviamo la classe A che incide maggiormente sull attività di emissione degli ordini di acquisto per i materiali di Confezionamento, nel I semestre Le due figure seguenti riportano l elenco di articoli per i quali si ha circa il 32% degli ordini di acquisto. (si vede come nella curva cumulativa precedente che non vi è una netta separazione in classi. Assumiamo che la classe A sia quella definita poco sopra il 30%). 175

176 Numero di ordini emessi per articolo. Classe A A2P4506 A2P7125 A2P7126 A2P5006 A2S1021 A2F1010 A2F5255 A2P7127 A2F0019 Numero righe Fig Numero di ordini emessi per articolo Confezionamento, in Zeta Farmaceutici SpA nel I semestre Classe A. 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% Frequenza d'acquisto % cumulativo Frequenza d'acquisto % cumulativo Fig Numero di ordini emessi per articolo Confezionamento, in Zeta Farmaceutici SpA nel I semestre Classe A. Curva cumulativa %. Gli articoli che sono appartenenti al processo Call-off sono stati tolti e sostituiti dai successivi della lista. Quelli call-off sono utilizzati nella rilevazione dei dati per il terzo processo, quello di benchmark III step: analisi qualitativa Flow Chart Questo strumento permette la mappatura dei processi selezionati e ritenuti rappresentativi su cui condurre l azione di miglioramento in ottica snella. Le potenzialità dello strumento Flow Chart sono state presentate ai paragrafi e : al III step dell analisi dello stato attuale, sono utilizzate per fissare su carta le informazioni raccolte durante le interviste al personale sulle modalità di svolgimento dei processi. Per ognuno dei tre 176

177 processi selezionati sono visualizzati: gli input e gli output che vi sono in entrata o in uscita dal processo, gli eventuali link o richieste di controllo ad altri processi e attori, le singole attività task che l attore del processo deve compiere per confermare e archiviare l ordine di acquisto a partire dalla richiesta di acquisto pervenuta dal Responsabile dell ufficio acquisti. Processo di acquisto Fig Prima fase del processo di acquisto. 177

178 178 Fig Processo di acquisto delle Materie Prime.

179 Fig Processo di acquisto del Materiale di Confezionamento. 179

180 180

181 Fig Processo di acquisto Call-Off delle Materie Prime Spaghetti Chart Nell ambiente Office l analisi delle movimentazioni, tra le postazioni e i collaboratori durante lo svolgimento dei processi, viene fatta focalizzando l attenzione sull scambio di informazioni al contrario della mappatura del flusso dei materiali che avviene invece nell ambiente manifatturiero. Si consideri la letteratura e gli esempi al paragrafo e che riguardano l individuazione degli sprechi nell ambiente degli uffici, quali ad esempio gli sprechi di movimentazione inutile di documenti e pratiche o lo scambio di , telefonate e documenti tra gli attori dei processi. Per l analisi dei processi si procede dunque a fotografare l interscambio di , telefonate, documenti e alcune volte lo spostamento fisico dei collaboratori dell ufficio acquisti, per valutare poi al capitolo 7 quanto sia scorrevole allo stato attuale il flusso di valore verso i clienti nello svolgimento dei processi di acquisto. Le Spaghetti Chart sono state tracciate durante le attività di intervista e mappatura dello stato dei processi di acquisto a mano, tramite supporto cartaceo, matita e penne colorate, come da prassi. Nelle figure seguenti si riportano delle immagini delle Spaghetti Chart che ho tracciato per chiarire le modalità di funzionamento dei processi, anche degli altri processi che non erano stati ritenuti i più rilevanti. In seguito sono state ridisegnate le Spaghetti Chart dei tre processi selezionati per renderle maggiormente comprensibili a tutti durante la fase di analisi. 181

182 Fig Spaghetti Chart del processo di acquisto delle Materie Prime. Fig Spaghetti Chart del processo di acquisto del Materiale di Confezionamento. Fig Spaghetti Chart del processo di acquisto Call-Off delle Materie Prime. Con le seguenti diapositive si riassume graficamente come avviene lo scambio di informazioni all interno dei processi analizzati. 182

183 Fig Flusso tra gli attori e gli uffici del processo di pianificazione propedeutico agli acquisti. Fig Flusso tra gli attori e gli uffici del processo di acquisto delle Materie Prime. 183

184 Fig Flusso tra gli attori e gli uffici del processo di acquisto del Materiale di Confezionamento. Fig Flusso tra gli attori e gli uffici del processo di acquisto Call-Off delle Materie Prime. 184

185 Fig Flusso tra gli attori e gli uffici del processo di modifica degli stampati per cambi al regolatorio. Note: - le linee tratteggiate rappresentano uno scambio di input o output tra i task di processi diversi - le frecce rappresentano lo scambio di e documenti tra i colleghi - le linee continue l invio o la ricezione di valutazioni e approvazioni da parte di altri attori - i numeri 1, 2, 3, 4, 5, e il termine SC rappresentano rispettivamente i processi svolti nell ufficio acquisti e presentati nella relativa diapositiva al paragrafo i termini 2a, 2b, 3a, 3b, rappresentano il collegamento ai processi collegati alle attività di acquisto presentati al paragrafo l ultima figura ci mostra il flusso di informazioni che intercorre tra il personale tecnico, grafico, di marketing e degli acquisti nel momento in cui si devono valutare le modifiche da apportare al materiale stampato a causa di cambiamenti nel regolatorio farmaceutico Questionari per i collaboratori I questionari sottoposti ai collaboratori dell ufficio acquisti permettono di conoscere intrinsicamente le attività di acquisto e gli eventuali problemi che si celano durante lo svolgimento dei processi tramite il supporto fondamentale degli attori stessi dei processi: nessuno conosce meglio di loro le problematiche e le peculiarità presenti nelle attività di acquisto. Il coinvolgimento del personale è uno dei pilastri fondamentali del pensiero Lean Thinking e del perseguimento del miglioramento continuo Continuous Improvement (paragrafo 3.3). 185

186 Oltre alla rilevazione di informazioni e dati qualitativi sullo svolgimento dei processi, si necessiterà durante l analisi e la mappatura dei processi anche di dati quantitativi sugli ordini di acquisto elaborati nel I semestre del 2014: una rilevazione tramite i metodi di rilevazione diretta non è possibile e auspicabile in un ambiente come quello di ufficio e amministrativo. La rilevazione dei dati di prestazione KPI utilizzati per la mappatura dello stato attuale è stata effettuata quindi sottoponendo agli attori interessati un questionario di autovalutazione da compilare durante lo svolgimento o a compimento delle attività di acquisto: questo metodo è rislutato essere efficace sia per la rilevazione dei KPI sia per le preziose osservazioni alle criticità presenti nelle attività di acquisto, difficilmente rilevabili da un osservatore esterno inesperto. Per la formulazione dei questionari ho fatto riferimento alla teoria esposta nel testo Metodologie e tecniche della ricerca sociale (Corbetta, 1999), sviluppando un semplice questionario con un mix di rilevazioni qualitative e quantitative. Per ogni processo di acquisto studiato è stata sviluppata una griglia per la rilevazione quantitativa dei dati di prestazione: le tabelle per la rilevazione differiscono tra di loro in base ai task presenti nel processo. Le seguenti immagini sono un esempio di questionario sottoposto ai collaboratori. Si riporta il questionario per la rilevazione dei dati, la mappatura e le osservazioni qualitative dell attore del processo, per il processo di acquisto di materia prima. Questionario per il processo di acquisto di materie prime: 186

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