Strategia e Politica aziendale. Prof. Andrea Beretta Zanoni Università degli Studi di Verona

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1 Strategia e Politica aziendale Prof. Andrea Beretta Zanoni Università degli Studi di Verona andrea.berettazanoni@univr.it 1

2 La fase analitica 1. Focalizzazione sul processo di formulazione della strategia (modelli basati su apprendimento, cultura, politica); 2. Teoria economica della Strategia (modelli basati sul posizionamento competitivo) - strutturale; -RBV 1

3 Modelli basati su apprendimento, cultura e politica Critica al razionalismo intenzionalista della fase pre analitica; Ansoff: rigidità processo strategico; Harvard: processo ingenuo ( Biblico Mintzberg); Quale processo per la formulazione della strategia? 2

4 Tipologia di processi (Hart 1992) Militare: leader; Culturale: partecipazione e simboli; Razionale: tecnica; Transattiva: apprendimento; Generativa: iniziativa autonoma dal basso. 3

5 In questi modelli assumono rilevanza La visione strategica; L apprendimento; I fenomeni emergenti; Le relazioni di potere. Ignoranza parziale non solo nella relazione con l ambiente ma anche nel governo del processo interno decisionale. 4

6 Normann: la business idea 1. Processi decisionali complessi come processi di apprendimento collettivo. Nel processo di apprendimento assumono rilevanza: - lo sviluppo della conoscenza; - governo del sistema di potere; - presenza di una forza trainante 2. Apprendimento strategico collegato ad una visione imprenditoriale. Laddove l apprendimento strategico guidato dalla visione abbia successo Business idea 5

7 Mintzberg: la strategia emergente 1. La strategia non si formula ma si forma; 2. Strategia come risultato dell interazione di diversi fenomeni: scelte deliberate o intenzionali; scelte deliberate e non realizzate; scelte realizzate non intenzionali. 3.La pianificazione formale non genera la strategia ma partecipa alla sua definizione; 4.La pianificazione consente di rappresentare le implicazioni della strategia. 6

8 Modelli basati sul posizionamento competitivo Posizionamento competitivo o strategico: quanto in un sistema competitivo l impresa si trova in posizione favorevole o sfavorevole rispetto ai concorrenti; Concetto presente anche nella fase pre analitica (matrici di posizionamento); Nella fase analitica il concetto si sviluppa a partire da Caves e Porter (1977); Focalizzazione sulle condizioni di sovraredditività (rinvio); Due famiglie di modelli: posizionamento strutturale / posizionamento basato sulle risorse. 7

9 Posizionamento competitivo di tipo strutturale Origine: Industrial Economics e paradigma struttura-condottaperformance (Mason, Bain); Relazione tra struttura dei settori (costi fissi, cncentrazioni, integrazione, ecc.), comportamento delle imprese (politiche di prezzo, di cooperazione, ecc.), efficienza del sistema (in termini di efficienza allocativa); Bain: relazione tra grado di concentrazione del settore e profitto medio. 8

10 Concetto di barriera all ingresso Costi che gravano sui nuovi entranti e non sui concorrenti già presenti (incumbent); Gli incumbent possono così ottenere rendite (profitti) che non inducono nuovi ingressi (e quindi non portano in equilibrio il sistema); Per capire: un sistema sarebbe totalmente privo di barriere all ingresso se il potenziale entrante: 1. può avere accesso alla stessa tecnologia degli incumbent; 2. valuta la convenienza dell ingresso agli stessi prezzi. 9

11 Da industrial economics a strategia Oggetto: no efficienza allocativa ma comportamento (strategico) delle imprese. Definizione implicita (e poi esplicita) di comportamento strategico (rinvio); Primo lavoro scientifico: Caves e Porter,

12 Caves e Porter, 1977 Barriere anche di tipo endogeno (comportamento strategico); Non solo barriere all ingresso ma anche barriere alla mobilità (matrici di segmentazione); Redditività: - attrattività strutturale (settore / raggruppamento); - posizionamento nel settore o nel raggruppamento. 11

13 Attrattività strutturale (Porter) SETTORE XY Minacce nuovi entranti Potere contrattuale clienti Intensità competitiva Potere contrattuale fornitori Minacce prodotti sostitutivi SEGMENTO A Minacce nuovi entranti Potere contrattuale clienti INTENSITA COMPETITIVA Potere contrattuale fornitori Minacce prodotti sostitutivi 12

14 Matrice di segmentazione (esempio) A B C A B C FUNZIONALITA DEL PRODOTTO 13

15 Le determinanti strutturali delle cinque forze Intensità della concorrenza numero e frammentazione dei concorrenti; ciclo di vita del sistema competitivo; diversità tra i concorrenti e tra i prodotti; grado di differenziazione potenziale dei prodotti/servizi; livello dei costi fissi; livello delle barriere alla mobilità; livello delle barriere all uscita. Livello del potere negoziale di fornitori e clienti numero e frammentazione del mercato di sbocco e del mercato di approvvigionamento; disponibilità di prodotti sostitutivi per i clienti o per l impresa rispetto ai fornitori; livello di integrazione dei clienti e dei fornitori; sensibilità al prezzo; identità del marchio; informazioni in possesso del cliente e dl fornitore; rilevanza del prodotto/servizio venduto o acquistato. 14

16 Entranti potenziali economie di scala e quantità di capitale richiesto per avviare l attività; facilità di accesso alla tecnologia e ai fattori produttivi specifici; effetti di esperienza e apprendimento; accesso ai canali di distribuzione; accesso ai fattori produttivi; forza dei marchi già presenti nel sistema competitivo; azioni legislative volte a proteggere il sistema competitivo dai nuovi ingressi. Disponibilità di prodotti/servizi sostitutivi numerosità dei prodotti/servizi sostitutivi; prezzo delle offerte sostitutive; propensione dell acquirente alla sostituzione. 15

17 Le cinque forze e l approccio strutturalista Offerta Domanda Materie prime Tecnologia Sindacalizzazione Durabilità del prodotto Valore/peso Attitudini commerciali Politiche pubbliche Elasticità del prezzo Prodotti sostitutivi Tasso di crescita Caratteristiche cicliche e stagionali Metodi di acquisto Tipo di marketing FORNITORI ENTRANTI POTENZIALI CONCORRENTI CLIENTI STRUTTURA DI MERCATO Numero di venditori e compratori Differenziazione del prodotto Barriere all entrata Struttura di costo Integrazione verticale Presenza di imprese conglomerate PRODOTTI SOSTITUTIVI CONDOTTA Comportamento di prezzo Strategia di prodotto e pubblicitaria Ricerca e innovazione Investimento in impianti Tattiche legali PRESTAZIONI Efficienza allocativa e di prodotto Progresso Pieno impiego Equità 17 16

18 Efficienza posizionamento nel sistema competitivo La struttura dà origine ad una redditività media del settore / raggruppamento; Il posizionamento dà origine alla specifica redditività dell impresa in quel settore/segmento; Vantaggio di costo; Vantaggio di differenziazione; Vantaggio di costo o di differenziazione focalizzato. 17

19 La posizione competitiva (costo/differenziazione) dipende da: Modo in cui le attività vengono svolte rispetto a come le svolgono i concorrenti (catena del valore); Relazione fra modalità di svolgimento delle attività e le determinanti strutturali di costo e di differenziazione (economie di scala, localizzazione geografica, modello di utilizzazione capacità produttiva, integrazione verticale, fattore tempo, fattori istituzionali, ecc.) 18

20 Posizionamento strutturale in sintesi La struttura del settore determina la redditività media; Alcune imprese possono focalizzarsi su determinati segmenti (dando vita a raggruppamenti) protetti da barriere alla mobilità; All interno del settore / raggruppamento alcune imprese riescono ad ottenere posizioni di vantaggio (di costo o di differenziazione). 19

21 Processo di scelta strategica secondo Porter Analisi forze competitive, dimensione, tasso di crescita del sistema competitivo; Viene valutata la posizione competitiva (SWOT); Scelta dell approccio strategico: Miglior posizionamento data la struttura competitiva e la SWOT; Azioni volte a influenzare i rapporti di forza tra i diversi attori; Anticipare i cambiamenti strategici. 20

22 Evoluzioni nell analisi del posizionamento competitivo Hofer, Identificare le principali variabili che hanno influenze significative sul comportamento strategico: ciclo di vita del prodotto; 2. Identificare le strategie tipo in relazione alle variabili ambientali (esperienza e ricerca empirica); 21

23 Per ogni fase del ciclo di vita Hofer individua le variabili ambientali più rilevanti VARIABILE INTRODUZIONE CRESCITA MATURITA SATURAZIONE DECLINO VARIABILI DI MERCATO E DI COMPORTAMENTO DEI CONSUMATORI Bisogni dei consumatori; Frequenza d acquisto. Bisogni dei consumatori; Grado concentrazione dei clienti; Frequenza di acquisto. Segmentazione del mercato; Bisogni degli acquirenti; Frequenza di acquisto; Grado concentrazione dei clienti. Dimensione del mercato; Segmentazione mercato; Elasticità domanda; Fedeltà acquirente; Stagionalità / Ciclicità Dimensione del mercato; Elasticità domanda; Fedeltà acquirente; VARIABILI LEGATE ALLA STRUTTURA DEL SETTORE Unicità del prodotto; Tasso di innovazione tecnologica nel design del prodotto. Tipo di prodotto; Tasso di innovazione tecnologica nel design del prodotto; Barriere all entrata. Grado differenziazione del prodotto; Struttura prezzo/costo; Curva dell esperienza; Grado di integrazione; Economie di scala. Grado differenziazione del prodotto; Struttura prezzo/costo; Curva dell esperienza; Grado di integrazione; Economie di scala. Grado differenziazione del prodotto; Struttura prezzo/costo; Costi distribuzione e trasporti VARIABILI LEGATE AI CONCORRENTI Grado di specializzazione all interno del settore. Grado di specializzazione all interno del settore; Grado di utilizzazione della capacità. Grado concentrazione dei fornitori; Aggressività della competizione; Grado specializzazione del settore Grado specializzazione del settore; Grado di utilizzazione della capacità. VARIABILI LEGATE AI FORNITORI Grado di concentrazione dei fornitori. Grado concentrazione dei fornitori; Variabilità disponibilità di materie prime. Variabilità disponibilità di materie prime. VARIABILI AMBIENTALI Tassi di interesse GNP trend; Offerta di moneta. GNP trend; Normative antitrust. Crescita della popolazione; Stili di vita. Tassi di interesse; Età della popolazione. CARATTERISTICHE E RISORSE DELL ORGANIZZAZI ONE Qualità dei prodotti. Quota di mercato; Qualità dei prodotti; Intensità di marketing. Quota di mercato; Qualità dei prodotti; Valore aggiunto; Intensità di marketing. Quota di mercato; Qualità dei prodotti; Lunghezza ciclo produttivo; Tasso salario relativo. Quota di mercato; Qualità dei prodotti; Lunghezza del ciclo produttivo; Tasso salario relativo. 23

24 Definizione del business model (strategia competitiva) Abell, 1980 Quali bisogni, o funzioni d uso? (perché); Quali clienti? (chi); Con quale tecnologia/prodotto? (come). 23

25 Abell, 1980 Per ciascuna delle tre variabili si possono compiere due scelte: ampiezza offerta (scope); grado di differenziazione offerta (articolazione rispetto ai segmenti). SCOPE AMPIO RISTRETTO Approccio indifferenziato (tutto il mercato non segmentato) Approccio differenziato (tutto il mercato segmentando l offerta) Approccio focalizzato (un solo segmento) NO SI DIFFERENZIAZIONE 3 x 3 x 3 = 27 24

26 Dal processo di definizione del business model emerge anche la business area (che dipende dalla modalità con cui si incontrano le diverse business definition). SPETTRO AMPIO RISTRETTO NO Approccio indifferenziato (tutto il mercato non segmentato) DIFFERENZIAZIONE CLIENTI SI Approccio differenziato (tutto il mercato segmentando l offerta) Approccio focalizzato (un solo segmento) Imprese di tipo A Clienti: focalizzazione su un segmento (laboratori); Funzioni: differenziazione (non solo forni) Arena competitiva Imprese di tipo B Clienti: differenziazione (non solo laboratori); Funzioni: focalizzazione (forni) 26 25

27 CLIENTI CLIENTI CLIENTI CLIENTI ARENA COMPETITIVA ARENA COMPETITIVA ARENA COMPETITIVA ARENA COMPETITIVA Focalizzazione su clienti e su funzioni Focalizzazione su clienti; Differenziato /indifferenziato su funzioni. Focalizzazione su funzione; Differenziato /indifferenziato su clienti. Differenziato /indifferenziato su clienti e su funzioni

28 Rapporto tra settore e business 1. Il business model di un impresa risulta da scelte relative alla combinazione tra clienti/tecnologie/funzioni d uso; 2. Il business (area competitiva) si forma in relazione all incontro tra i diversi business model; 3. Il settore coincide con un gruppo omogeneo di tecnologie e può includere diverse arene competitive (le quali possono essere trasversali rispetto ai settori) 27

29 L area di business rispetto al segmento di Porter 1. Evidenzia la centralità del bisogno (o funzione d uso) nel determinare le dinamiche competitive; 2. Utilizza come variabile anche la tecnologia e permette di evidenziare la trasversalità dello spazio competitivo rispetto ai settori. 28

30 Confronto Abell - Porter 1. In Abell: il termine differenziazione è in realtà usato nel senso di segmentazione e articolazione dell offerta in relazione ai diversi segmenti (in Porter è utilizzato come distinzione dell offerta rispetto ai concorrenti); 2. In Porter: sovrapposizione tra segmentazione e focalizzazione. In realtà con segmentazione si intende l utilizzo di diverse soluzioni competitive in ciascun segmento; con focalizzazione si intende l aspetto dimensionale (ampiezza del mercato, numero di segmenti serviti, ecc.) 29

31 Chrisman, Hofer, Boulton, 1988 DIFFERENZIAZIONE PER SEGMENTI INDIFFERENZIAZIONE PER SEGMENTI SEGMENTED BENEFIT FOCUS SEGMENTED BENEFIT FOCUS BENEFIT MASS MARKET BENEFIT SEGMENTED COST FOCUS SEGMENTED COST FOCUS COST MASS MARKET COST RISTRETTO AMPIO RISTRETTO AMPIO SPETTRO SPETTRO 30

32 Modelli basati sul posizionamento competitivo attraverso le risorse (Resource Based View) ANALISI INTERNA ANALISI ESTERNA FORZE MINACCE DEBOLEZZE OPPORTUNITA MODELLI DI ANALISI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO RBV MODELLI DI ANALISI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO DI TIPO AMBIENTALE 31

33 Collegamento diretto della posizione competitiva con la disponibilità e l impiego delle risorse aziendali (Barney, 1986) Le risorse (materiali e immateriali) generano vantaggi competitivi sostenibili quando: 1.sono rare (possedute da un numero limitato do concorrenti); 2.sono difficilmente imitabili; 3.sono difficilmente sostituibili con risorse succedanee; 4.sono impiegabili nei processi produttivi, favoriscono lo sfruttamento delle operatività e la difesa dalle minacce. 32

34 Alla base di queste caratteristiche ci sono una molteplicità di fenomeni. Ad esempio l imperfetta imitabilità dipende da: 1.modalità con cui le risorse sono state create o acquisite (modalità specifiche e difficilmente reperibili); 2.forte ambiguità casuale, che impedisce ai concorrenti di ricostruire i rapporti causa-effetto; 3.generale complessità competitiva. 33

35 Più in generale 1. presenza di meccanismi formali volti alla tutela giuridica delle risorse (IP); 2. livello di stabilità delle alleanze; 3. livello di idiosincrasia delle risorse (soprattutto tecnologiche); 4. tempo necessario per attivare meccanismi di imitazione. 34

36 Chiarimento relativo al concetto di vantaggio competitivo sostenibile 1. Vantaggio: modalità di creazione del valore (di successo) non simultaneamente realizzata da altre imprese; 2. Sostenibile: quando le altre imprese non sono in grado di riprodurre (in tempi e con costi sostenibili) quella modalità di creazione di valore. 35

37 Evoluzione verso le capacità e le competenze (nell ambito del filone RBV) 1. Risorse: stock di asset; 2. Capacità: modalità con cui le imprese utilizzano le risorse (patterns of action); 3. Competenze: abilità organizzative che consentono l utilizzo delle risorse e delle capacità a fini strategici. 36

38 Accomunando capacità e competenze si possono distinguere: 1. Capacità di base: di tipo operativo, necessarie per attivare i processi economici. Possedute da tutti i concorrenti (che le esercitano in modo diverso); 2. Capacità dinamiche: attitudine all innovazione e sviluppo competitivo. Mentre le capacità di base garantiscono la continuità dei processi, le capacità dinamiche introducono discontinuità. 37

39 Le capacità dinamiche (Teece 2007) 1. Capacità di apprendere e di intraprendere (dare senso alle opportunità / minacce); 2. Capacità di realizzare business model che realizzano innovazioni; 3. Capacità di combinare / riconfigurare tutte le risorse (capacità stesse incluse). 38

40 Modelli di sintesi A partire dagli anni 90 tentativi di sintesi; RBV: è già un macro modello di sintesi? sia processo, sia contenuto; sia struttura competizione (esterna) sia risorse (interna); sia apprendimento, sia pianificazione. 39

41 L aspetto più critico dei modelli di sintesi è rappresentato dalla sintesi tra prospettiva clinica e prospettiva analitica I modelli di sintesi avrebbero tre caratteristiche: 1. forte legame con disciplina di base; 2. si concentrano su problematiche specifiche per la strategia (analisi, processi decisionali,ecc.); 3. sviluppano strumenti utili ai fini applicativi. 40

42 Differenze fra i diversi modelli ANALITICI APPRENDIMENTO. POSIZIONAMENTO STRUTTURALE POSIZIONAMENTO BASATO SULLE RISORSE CLINICI PROGETTAZIONE PIANIFICAZIONE... PROCESSO CONTENUTO 41