IL LOW COST: DA MODELLO DI BUSINESS A IDEOLOGIA

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1 IL LOW COST: DA MODELLO DI BUSINESS A IDEOLOGIA Giovanni Battista Dagnino Università di Catania SOMMARIO Il Business Model Base Del Low Cost nel Trasporto Aereo Civile L evoluzione Del Business Model Low Cost nel Trasporto Aereo Civile e la Speciazione in Due Varianti L estensione del Business Model Low Cost in altri Ambiti Competitivi L ascesa dell ideologia Low Cost: la Nascita della Low Cost Society PREMESSE PER LA NASCITA DEL LOW COST IL PROCESSO DI DEREGOLAMENTAZIONE DEL TRASPORTO AEREO CIVILE EUROPEO PRIMA FASE ( ) voli regionali SECONDA FASE ( ) parziale libertà TERZA FASE (DAL 1993 IN POI) completa libertà (dal 1997) POSSIBILITA DI FISSARE LIBERAMENTE LE TARIFFE LIBERO ACCESSO ALLE ROTTE INTRACOMUNITARIE

2 PREMESSE PER LA NASCITA DEL LOW COST IL PROCESSO DI DEREGOLAMENTAZIONE DEL TRASPORTO AEREO CIVILE IN EUROPA EFFETTI: INCREMENTO INTENSITA LIVELLO COMPETITIVO COMPARSA E SVILUPPO DI UNA NUOVA TIPOLOGIA DI VETTORI AEREI: I VETTORI LOW COST CARATTERISTICHE FONDAMENTALI DEL MODELLO DI BUSINESS LOW COST (MODELLO SOUTHWEST) Flotta Omogenea (Boeing 737) Rotte di Tipo Point To Point Utilizzo di Aeroporti Secondari Poco Congestionati e meno costosi (caso BruxellesCharleroi) Struttura Tariffaria Semplificata, Caratterizzata dall eliminazione di tutte le Restrizioni Normalmente Presenti in un Full Service Carrier Intenso Utilizzo dello Yield Management Trattamento Retributivo del Personale Legato alla Produttivita (Hiring, Training e Incentivazione su Risultati) Utilizzo Intenso di Canali Distributivi Diretti in Particolare Biglietteria via Internet CARATTERISTICHE FONDAMENTALI DEL MODELLO DI BUSINESS LOW COST (MODELLO SOUTHWEST) Gestione particolarmente AGGRESSIVA COSTI (Ames e Hlavacek, 1990) Obiettivo: essere il fornitore a costi più bassi nel lungo periodo (i.e., ossessione per la riduzione continua di tutti i costi aziendali) Mantenimento di una posizione competitiva fondata sul costo Trasparenza nei costi di ogni prodotto o servizio e in ogni segmento di consumatori L impresa deve focalizzare la propria attenzione sia sui flussi di cassa che sulla generazione del profitto

3 CARATTERISTICHE FONDAMENTALI DEL MODELLO DI BUSINESS LOW COST (MODELLO SOUTHWEST) Gestione OPERATIVA AGGRESSIVA Notevole flessibilità operativa Grande aggressività commerciale Spiccata capacità di aprire nuove rotte molto rapidamente e in modo efficiente Sfruttamento vantaggi di prima mossa Comparazione Salariale tra LCC e FSC Var%lorda Reddito lordo annuale piloti corto raggio (in EURO) FO FO fix Var FO Retribuzione media FSC % Retribuzione media LCC % LCC%FSC 487.1% 76.0% 58.1% 370.0% CPT % CPT fix % Var CPT % Var%lorda 6.0% 21.0% 352.8% Media pilota % Piloti fix % Var. media Var%lorda 5.9% 23.8% 405.5% Comparazione Salariale tra LCC e FSC (segue) Ore e giorni lavorati annualmente Media FSC Media LCC FSC%LCC Ore lavorate % Giorni % Domanda personale 100.0% 73.9% 26.1% Fonte: ECA Industrial Sub Group, Low Cost Carrier in the European Aviation Single Market, Settembre 2002

4 RUOLO YIELD MANAGEMENT Lo yield management risulta essere funzione diretta di due fattori principali: yield, ossia il ricavo medio per unità trasportata; capacity load factor, ossia il coefficiente di riempimento del velivolo Obiettivo principale dello yield management è assicurare che, su ogni velivolo, vi sia il minor spreco possibile di capacità produttiva con lo sfruttamento delle elasticità al prezzo di ogni passeggero (inteso come capacità di far pagare il prezzo massimo che ognuno di essi è disposto a pagare) Forze Competitive nel Settore del Trasporto Aereo Europeo Potere contrattuale dei fornitori relativamente alto Fornitori Airbus Boeing Oil Companies IT Suppliers Potenziali entranti FSC Nuove LCC Competitors nel settore FSC LCC Minaccia di potenziali entranti relativamente Potere bassa contrattuale dei clienti relativamente basso Acquirenti Leisure travellers Business travellers Minaccia di prodotti sostitutivi per business travel Relativamente alta Prodotti sostitutivi Treni veloci Auto (Navi) Minaccia di prodotti sostitutivi per leisure travel Bassa Market Cap di Southwest in relazione al settore del trasporto aereo civile USA (23 Sept ) Alaska Air Delta 10% UAL Corp. Southwest America W America W AMR Corp. Southwest 73% Am Tran Continental Delta Northwest

5 EFFETTI SISTEMICI DEL FENOMENO LOW COST SUL CONTESTO COMPETITIVO EUROPEO ESPANSIONE SINO A >20% DEL MERCATO TOTALE RIDISTRIBUZIONE DELLE QUOTE DI MERCATO VETTORI TRADIZIONALI CHARTER LOW COST CARRIER % 23% 2% % 21% 19% DUE MODELLI EUROPEI DI BUSINESS LOW COST A CONFRONTO: RYANAIR ED EASYJET RYANAIR Aeroporti Secondari Flotta Omogenea (Boeing 737) Posizionamento Strategico: Lowest Cost Airlines VS EASYJET Aeroporti Principali Flotta Composta da Due Tipologie di Velivoli Posizionamento Strategico: Lower Cost Airlines CRESCITA DEL MERCATO ED EVOLUZIONE DEL BUSINESS MODEL LOW COST SVILUPPO, NON DI UNA, MA DI DUE TIPOLOGIE Costi unitari LOWEST COST CARRIER (Ryanair) LOWER COST CARRIER (Easyjet) Complessità del sistema

6 Risultati EconomicoFinanziari di Ryanair Passeggeri in milioni 8,10 11,09 15,73 23,13 % aumento 47,30 36,90 41,90 47,00 Load factor 77,00% 81,30% 85,00% 83,00% % aumento/diminuzione 3,00 4,30 3,70 (2,00) Totale entrate in ML/ 487,40 624,10 842, ,20 Net Profit after tax 104,50 150,40 239,40 226,60 % aumento/diminuzione 130,00 43,92 59,10 (5,00) Risultati EconomicoFinanziari di EasyJet 2001 ( ( ( (30 Marzo) 2003 Settembre) Settembre) Settembre) Passeggeri in milioni 7,115 11,350 20,3 10,8 9,3 % aumento/diminuzione 26,40 59,50 78,80 15,9 Load Factor 83,00 84,80 84,10 83,30 82,20 % aumento/diminuzione 3,00 1,80 1,00 1,10 Net Profit in ML/ 37,7 49,0 32,4 (19,7) (46,9) % aumento/diminuzione 72,10 29,90 (33,80) 58,00 Elementi di Omogeneità fra Ryanair ed EasyJet Fusioni fra EasyJet e Go e fra Ryanair e Buzz Ampliamento delle flotte Network di rotte: elementi comuni e caratteri di unicità

7 Evoluzione flotta Ryanair 3/03 Anno fiscale 3/04 3/05 3/06 3/07 3/08 3/09 Flotta inizio anno Velivoli acquistati nel 1998 Velivoli acquistati nel 2002 Velivoli dismessi Flotta fine anno (0) 54 Fonte: Ryanair Holdings Plc (5) (5) (5) (6) (0) (0) Università Sannio Benevento, Marzo 2006 del 1 Evoluzione flotta EasyJet Anno fiscale Velivoli B737 contratto Velivoli airbus contratto Velivoli dimessi (10) (9) (9) (6) Dimensione flotta fine anno Fonte: Easyjet Plc Minacce attuali per la crescita di Ryanair ed EasyJet Intensificazione della competizione Prezzo del petrolio crescente Oneri aeroportuali (30% sul totale dei costi per Easyjet e per il 19% per Ryanair) Incremento stagionalità domanda Fluttuazioni tassi di cambio (E/$ ed E/ ) Incidenti e attacchi terroristici

8 Low Cost Carrier vs. Vettori Tradizionali La competizione nel settore del trasporto aereo civile europeo si è sviluppata più recentemente, non solo all interno di ognuno dei due gruppi, ma fra i due gruppi medesimi, poiché le imprese aeree tradizionali tendono a sviluppare strategie competitive basate sul prezzo, mentre le LCC tendono ad aumentare il loro livello di servizio aprendo nuove rotte, al fine di catturare quote di mercato tradizionalmente appartenenti alle prime EFFETTI SISTEMICI DEL FENOMENO LOW COST SUI VETTORI TRADIZIONALI Messa in discussione Business Model: sviluppo di airline within an airline (United Shuttle, Delta Express, Continental Lite, BAGo, etc.) Ristrutturazione Flotte Intensificazione Reti Hub & Spoke Sviluppo Alleanze Strategiche e Fusioni Revisione Strutture dei Costi Alleanze Strategiche nel Trasporto Aereo Globale Star Alliance, della quale fanno parte le europee Austrian Airlines, Lauda Air e Lufthansa. Star Alliance è la più grande alleanza presente sul mercato, attualmente, nel 2002 i suoi membri hanno generato il 20% dei ricavi globali per passeggero Oneworld Alliance, che annovera British Airways, Aer Lingus ed Iberia Qualifier, all interno della quale operano Air Europe Air Libertè e Sabena Wings, della quale fa parte KLM SkyTeam, tra i partecipanti a questa alleanza vi sono Alitalia, Air France, Delta Airlines e AeroMexico

9 Hub & Spoke vs. Pointto topoint Gli effetti di un sistema Hub & Spoke sui costi operativi può essere illustrato analizzando la figura successiva, nella quale viene evidenziato il numero di collegamento necessari per servire 6 differenti destinazioni, con un sistema Hub & Spoke e con un sistema pointtopoint Hub & Spoke vs. Pointto topoint Pointto topoint 15 collegamenti Hub & Spoke 5 collegamenti Convergenza del business model tradizionale vs. il low cost Speciazione del business model low cost e spostamento mobile della superficie della competizione Parziale convergenza o convergenza totale verso il business model low cost? Quale futuro per i vettori tradizionali: nuovo successo, sopravvivenza o deriva irrimediabile verso il caso Finnair?

10 ESTENSIONE DEL MODELLO BUSINESS LOW COST AD ALTRI AMBITI COMPETITIVI EasyHotel, EasyCinema, EasyCar, EasyCruise Wal Mart Zara Ikea Skype Charles Schwaub Starbucks Automobili (Chery Automobile Co. dal 2007 in USA) e altri prodotti cinesi CARATTERI CORE DEL MODELLO BUSINESS LOW COST Modello pervasivo o endemico Modello fondato sulla gestione justin time dell interazione uomomacchina Modello di (e per la) massa Modello a forte standardizzazione servizio Modello con accentuata caratterizzazione ideologica (integralista o totalitarista) L ASCESA DELL IDEOLOGIA LOW COST: LA NASCITA DELLA LOW COST SOCIETY 3 Miliardi di nuovi consumatori! Consumatori desiderosi di coprodurre valore Filosofia di consumo low cost Verso il totalitarismo consumistico: The Death of Say Law? Blue Ocean Strategy Sviluppo di Imprese low cost basate sull informazione (ad alta intensità informativa)

11 L ASCESA DELL IDEOLOGIA LOW COST: LA NASCITA DELLA LOW COST SOCIETY Verso una società mondiale low cost? Creatività e Made in Italy: il paradosso del cappuccino Innovazione sociale, laboratori sociali e neoumanesimo della società low cost Modelli di governance pragmatica Welfare low cost (nei servizi pubblici)