Sviluppare il cliente retail attraverso il CRM

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1 Sviluppare il cliente retail attraverso il CRM Differenziarsi attraverso un efficace gestione della relazione appare per le banche piccole e medie la risposta strategica all inasprimento della competitività in atto Busacca & Associati I l vantaggio competitivo è garantito qualora si raggiunga equilibrio tra il valore erogato e percepito dal cliente e il prezzo pagato dal cliente stesso. All inasprirsi dell ambiente competitivo, tale equilibrio può essere assicurato soltanto da un efficace sistema di relazione in grado di assicurare il persistere di elevati livelli di soddisfazione e fedeltà. Un efficace sistema di Customer Relationship Management consente di gestire efficacemente la relazione e sviluppare il valore del cliente. 55

2 CARTESIO Il cliente retail, sempre più evoluto e meno fedele Negli ultimi anni il cliente retail si è evoluto ed ha maturato capacità critiche, comparative e negoziali nei confronti degli istituti finanziari. Un numero sempre crescente di clienti utilizza canali a distanza (nel 2006 il numero di clienti che ha usufruito dei servizi di banca telefonica, call center, home e internet banking è cresciuto del 32% rispetto all anno precedente) e canali fisici specializzati alternativi allo sportello (nel 2006 i contatti presso promotori, consulenti e agenti a domicilio hanno registrato una crescita pari al 67% rispetto all anno precedente). Oggi il cliente è sempre meno conosciuto dalla propria banca principale perché si reca meno presso la propria agenzia; in tal senso il patrimonio informativo complessivo inerente ciascun cliente, costruito nel tempo grazie al rapporto diretto con il proprio referente interno, si sta impoverendo. L autonomia culturale e decisionale del cliente nel gestire i propri risparmi e investimenti e la ricerca di consulenza specializzata riflettono: la maturata diffidenza verso gli istituti bancari; la crescente sensibilità al rapporto qualità/prezzo. Ciò è dovuto in parte ai recenti scandali finanziari e in parte all assottigliamento dei ceti medi sempre più attenti al prezzo dei prodotti/servizi: la variabile prezzo cresce più di ogni altra in termini di importanza al momento di decidere se cambiare o meno banca ed è la prima motivazione che induce il cliente ad abbandonare la banca. Lo stipendio medio di un italiano, considerando l incremento del costo della vita dopo il changeover del 2001, è il più basso se confrontato con gli altri sei paesi europei più industrializzati ed è al penultimo posto degli stipendi medi dei paesi dell area euro. Non a caso in Italia il livello medio di soddisfazione nei confronti degli istituti bancari è inferiore a quelli registrati negli altri paesi europei più industrializzati e di conseguenza nel nostro paese si registra un alta propensione all abbandono. 56

3 Sviluppare il cliente retail attraverso il CRM Ogni anno circa 5,5 milioni di clienti retail si rivolgono ad istituti differenti dalla propria banca principale per avere informazioni su prodotti e servizi; ogni anno circa il 6% di clienti cambia banca. Da una recente indagine ABI-Gfk Eurisko effettuata su un campione di clienti retail si evidenzia che il cliente, a differenza di pochi anni fa, è sempre meno fidelizzato: nel 20% dei casi è anche cliente di altre banche; nel 12% dei casi è anche cliente di agenti assicurativi e società finanziarie; l 11% del campione è anche cliente di BancoPosta. Legame tra soddisfazione e loyalty nei paesi EU7 Propensione all'abbandono 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% R* = - 0,5 30% 40% 50% 60% 70% 80% Soddisfazione complessiva * R: indice di correlazione che esprime la forza del legame lineare tra Soddisfazione e rischio di abbandono Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su dati Forrester s Consumer European Study. Base: Q Nel retail banking il business model sta cambiando profondamente: da one stop shop a one need one shop. L insoddisfazione crescente e la sempre maggiore attenzione al prezzo incrementano la domanda e quindi l offerta di prodotti e servizi a basso prezzo, che inaspriscono la competizione nell acquisire/trattenere il cliente retail. Queste azioni, spesso di grande successo, sono generalmente mutuate da altre industries dove il livello di competitività e l elasticità della domanda rispetto al prezzo sono storicamente più elevate. 57

4 CARTESIO Alcuni esempi: in 5 anni BancoPosta ha attratto 4,8 milioni di clienti acquisendo il 42% di quelli che hanno cambiato banca; a quattro mesi dal lancio di Genius Revolution Unicredit ha registrato l apertura di conti che nel 60% dei casi sono nuovi conti; Ing Direct ha acquisito circa clienti in 5 anni con una crescita del 30% negli ultimi 12 mesi ed erogato 1 miliardo di euro di mutui nel Le grandi banche, contemporaneamente al lancio di azioni low cost molto aggressive e volte ad acquisire nuovi clienti, si focalizzano sulla gestione della fidelizzazione della clientela, attraverso la creazione di programmi a punti e partnership cross-industries. Esempi di azioni di acquisizione e di loyalty BANCOPOSTA UNICREDIT ING DIRECT Low Cost Programma a punti Partnership Tuttavia le banche, in particolar modo quelle tradizionali, difficilmente possono e potranno competere con i grandi istituti nell acquisire una leadership di costo. Il comparto del credito al consumo, ad esempio, ancora in forte sviluppo nel nostro paese, è per lo più erogato da istituti finanziari specializzati, nonostante tutte le banche offrano prestiti personali e finalizzati. Il vantaggio delle grandi banche e degli istituti specializzati è di tipo strutturale e quindi, sostanzialmente, non colmabile. 58

5 Sviluppare il cliente retail attraverso il CRM E allora le domande a cui le banche dovrebbero dare una risposta sono: come reagire alle minacce dei competitor e acquisire un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo? come individuare i clienti migliori da sviluppare e fidelizzare? quali modelli e strumenti adottare per sviluppare il potenziale dei clienti acquisiti? Reagire investendo nella relazione con il cliente La banca realizza un vantaggio competitivo quando riesce a creare un equilibrio tra il valore erogato e percepito dal cliente e il prezzo pagato dal cliente stesso. Il valore realmente percepito dal cliente è dato dal rapporto qualità/prezzo: a fronte di prodotti e servizi sostanzialmente indifferenziati e di un rapporto insoddisfacente con la banca, il cliente si orienta verso prodotti low cost e la multibancarizzazione. Dal momento che le banche, specialmente quelle tradizionali, difficilmente possono competere con i grandi istituti per acquisire una leadership di costo, l unica valida alternativa ad un pricing aggressivo è rappresentata dalla differenziazione attraverso la qualità del servizio/prodotto offerto ovvero, più compiutamente, attraverso la qualità della relazione banca-cliente. Il prezzo troppo alto, denunciato dal cliente nel momento dell abbandono, sottende infatti motivazioni più complesse, il più delle volte mai esplicitamente lamentate nel corso della relazione: la banca mostra disinteresse, che si manifesta sotto forma di una certa inerzia a risolvere i problemi del cliente; il cliente sente poco la presenza propositiva della banca; il referente non si accorge dell evoluzione personale e professionale del cliente e delle conseguenti variazioni dei suoi bisogni. Le banche tradizionali stanno perdendo terreno: il cliente è sempre meno disposto a pagare un sovraprezzo per una relazione (che è stata fino a poco tempo fa il punto di forza delle banche più radicate nel territorio) pressoché inesistente o comunque insoddisfacente. 59

6 CARTESIO Eppure l esperienza conferma che investire nella relazione conviene: un recente studio effettuato su 14 banche evidenzia uno stretto legame tra il livello di soddisfazione dei clienti (ICSI: Italian Customer Satisfaction Index) e i risultati aziendali, in particolare: una riduzione delle defezioni può generare ritorni più che proporzionali in termini di profitti (una riduzione del 5% delle defezioni può determinare un incremento di profitto tra il 25% e il 95%); i costi necessari per mantenere un cliente sono notevolmente minori rispetto a quelli necessari per acquisirne uno nuovo; la soddisfazione e la fedeltà generano ulteriori vantaggi, differenti rispetto a quelli di natura esclusivamente economico-finanziaria, sia per la banca sia per il cliente. Soddisfazione dei clienti e risultati aziendali ROE 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% Italian Customer Satisfaction Index e ROE (Valori da 0 a 100 e valori percentuali) R* = 0,47 Banche: BANCA ANTONVENETA BANCA DI ROMA BANCA INTESA BANCA NAZIONALE DEL LAVORO BANCA POPOLARE DI BERGAMO BANCA POPOLARE DI MILANO BANCA TOSCANA BANCO DI SARDEGNA BANCO DI SICILIA CASSA DI RISARMIO DI FIRENZE MONTE DEI PASCHI DI SIENA SANPAOLO BANCO DI NAPOLI SANPAOLO IMI UNICREDIT 0% ICSI 2007 * R: indice di correlazione che esprime la forza del legame lineare tra ICSI e ROE Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su dati Doxa e Mediobanca. Base: gennaio

7 Sviluppare il cliente retail attraverso il CRM Una gestione efficace della relazione consente di innescare il circolo virtuoso soddisfazione - fedeltà - valore. A tale scopo è necessario che si attuino sostanziali cambiamenti nell approccio di marketing e commerciale, che deve evolversi da transazionale (basato sul prodotto) a relazionale (focalizzato sul cliente): conoscere approfonditamente il singolo cliente attraverso processi di feed- -back continui; creare una relazione con il cliente piuttosto che effettuare una vendita (la vendita è un occasione di interazione e non la misura del successo); focus nel conservare i clienti acquisiti; assenso da parte del cliente basato sulle capacità di problem solving del gestore piuttosto che sul prodotto e sul prezzo; focus sulla vendita come servizio e non come obiettivo, dialogo individuale con i clienti e processo di comunicazione continuo. Il circolo virtuoso della relazione SODDISFAZIONE Relazione conoscenza dialogo problem solving FEDELTA VALORE L approccio relazionale descritto si traduce concretamente nella creazione di campagne commerciali customer driven, ovvero non più basate sulla vendita di uno specifico prodotto: la vendita di un prodotto non è più l obiettivo della campagna, ma l atto conclusivo di un processo di relazione che ha consentito di individuare un adeguata risposta ad una specifica esigenza, direttamente manifestata o latente. 61

8 CARTESIO Test commerciali dimostrano che campagne customer driven consentono nell immediato di raddoppiare le vendite, mentre nel medio e lungo periodo permettono di innescare il circolo virtuoso soddisfazione - fedeltà - valore. Campagna product driven versus campagna customer driven Campagna product driven Banca prodotto Lista statica Contatto finalizzato Offerta standard Cliente Vendita Efficacia 10 15% Campagna customer driven Banca Lista dinamica Contatto relazionale Offerta mirata Vendita Cliente Relazione Efficacia 20 30% Affinché l approccio relazionale sia concretamente integrato nei processi commerciali della rete, è opportuno dotare i gestori di strumenti in grado di supportare quotidianamente l attività di relazione con la clientela (Customer Relationship Management). Il CRM, strumento per lo sviluppo della relazione Un efficace sistema di Customer Relationship Management è un insieme di strumenti integrati in grado di rispondere, in modo semplice ed immediato, alle tre domande principali che ciascun gestore si dovrebbe porre ogni giorno: Chi contattare? Quando? Cosa proporre? 62

9 Sviluppare il cliente retail attraverso il CRM La Matrice di Orientamento consente di rispondere alla prima domanda. Per gestire in maniera efficace ed efficiente la relazione è necessario dare a ciascun Cliente l attenzione che merita, investendo adeguatamente il tempo dedicato alla relazione e cioè differenziando le proposizioni commerciali e le modalità di contatto in funzione di quanto il cliente vale e potrebbe valere in futuro. La Matrice di Orientamento consente di classificare ciascun cliente in base al suo potenziale e al suo grado di fidelizzazione (calcolato come rapporto tra il patrimonio effettivamente allocato presso la banca e il potenziale commerciale per il sistema bancario): Diamanti: clienti ad elevato potere potenziale altamente fidelizzati; Sfide: clienti ad elevato potere potenziale ma poco fidelizzati; Ambasciatori: clienti che mostrano un potenziale contenuto ma una forte presenza della banca; Marginali: potenziale contenuto e scarsa presenza della banca. Il Modello consente quindi di individuare i clienti a elevata priorità di azione, sui quali vale la pena investire; infatti, sulla base della classificazione descritta, il Modello suggerisce differenti strategie relazionali: Diamanti: partnership; Sfide: sviluppo o recupero; Ambasciatori: mantenimento; Marginali: gestione selettiva. La stima del potenziale di ciascun cliente retail avviene sulla base di caratteristiche socio-demografiche quali l età, l area geografica di residenza, la professione, il numero di immobili posseduti, ecc. La Matrice di Orientamento è utilizzabile a differenti livelli decisionali: Strategico (direzione generale): definizione di offerte mirate, assegnazione di segmenti a differenti canali, modelli distributivi; Tattico (area territoriale e filiale): definizione budget, assegnazione clientigestori; Operativo (gestore): pianificazione delle visite, trasferimento dei portafogli. La classificazione dei clienti nella Matrice di Orientamento si segnala per semplicità concettuale ed efficacia operativa: risultano chiare, a tutti i livelli, le potenzialità applicative e l immediato supporto che lo strumento può dare alle attività di relazione. Il Modello, realizzato per numerose banche sia in ambito retail che corporate, ha trovato impieghi sia a supporto dei 63

10 CARTESIO canali di gestione e sviluppo, sia nella definizione dei livelli di servizio dei contact center, evidenziando i seguenti risultati: più che raddoppiati i ricavi di vendita grazie all individuazione dei clienti ad alto potenziale; dimezzati i costi di contatto, grazie a liste di clienti ordinate per priorità di intervento; drastico aumento della soddisfazione dei clienti migliori. La Matrice di Orientamento Commerciale Elevato Sviluppo Sfide Sviluppo o Recupero Diamanti Partnership Potenziale Marginali Gestione Selettiva Retention Ambasciatori Mantenimento Basso Bassa Fidelizzazione Elevata Il secondo passo per una gestione efficace della relazione è individuare esattamente quando contattare il cliente. In altre parole si tratta di individuare i momenti chiave che costituiscono opportunità o minacce nella relazione banca-cliente. Tali momenti ricadono in una delle fasi del ciclo di vita della relazione: avvio della relazione: fase di contatto iniziale finalizzata all acquisto di un prodotto/servizio; maturità: comprende tutte le fasi relative all utilizzo dei prodotti/servizi e racchiude tutte le esperienze di contatto legate alla richiesta di informazioni, all assistenza operativa e alla risoluzione di eventuali problemi che maturano nel cliente un determinato livello di soddisfazione nei confronti della banca; 64

11 Sviluppare il cliente retail attraverso il CRM declino della relazione: processo, di solito piuttosto rapido, che si attiva quando il cliente, a seguito di risposte non adeguate, problemi non risolti, esperienze negative e una generale insoddisfazione maturata nei confronti della banca, decide di rivolgersi ad un istituto alternativo attraverso una fase di valutazione delle alternative disponibili sul mercato. E necessario che le opportunità e le criticità siano individuate in tempo reale, possibilmente anticipando i comportamenti futuri di ciascun cliente: un analisi expost, tardiva, di certo non apporta alcun beneficio. Operativamente ciò è possibile tramite l utilizzo di indici di Profiling, ovvero indicatori e allarmi comportamentali in grado di descrivere l evoluzione dei comportamenti del cliente nella relazione con la banca al fine di individuare criticità ed opportunità commerciali. Indicatori e allarmi comportamentali nel ciclo della relazione DISDETTA STIPENDIO MUTUO IN SCADENZA PICCO DI LIQUIDITA DIRETTRICI BONIFICI/RID DROP DI ASSETT Valore ALLARMI OPPORTUNITA ALLARMI CRITICITA CROSS SELLING FIDELIZZAZIONE GIACENZA CONTABILE ANZIANITA DI RELAZIONE INDICATORI AVVIO MATURITA DECLINO tempo Affinché la conoscenza del cliente sia completa, il CRM dovrebbe inoltre essere integrato da informazioni che completano il profilo (dati socio-demografici, di redditività, eventuali anomalie con la banca, possesso di prodotti, livello di soddisfazione) e che consentono il contatto (recapiti telefonici, ). Tali informazioni consentono al gestore di rispondere alla domanda cosa proporre e quindi di intraprendere operativamente il contatto relazionale con il cliente. 65

12 CARTESIO Un caso di successo: il CRM di Intesa Casse del Centro Intesa Casse del Centro è una holding del Gruppo Intesa costituita da otto banche. Nonostante queste siano profondamente radicate nel territorio (oltre 300 filiali concentrate nel centro Italia che nel tempo hanno mantenuto il loro brand ed una certa autonomia) negli ultimi anni la holding ha assistito ad un crescente e preoccupante aumento del numero di defezioni della clientela retail. La direzione commerciale ha quindi richiesto uno strumento in grado di supportare operativamente l intera rete: nel frenare il tasso di abbandono; nello sviluppare il cross selling; nel monitorare costantemente i risultati della singola unità operativa (gestore, filiale, banca) con gli obiettivi prefissati dalla holding al fine di individuare e porre rimedio rapidamente ad eventuali disallineamenti. Si è quindi proceduto a definire uno strumento di CRM costituito da due ambienti integrati che riflettessero i due diversi livelli (unità operativa e cliente): il quadro di controllo è il livello di unità operativa (portafoglio del gestore/ filiale/banca) che consente di monitorare lo stato di salute dell unità (redditività e confronto con il budget, clientela persa e acquisita, stato di avanzamento delle campagne), pianificare azioni commerciali mirate (Matrice di Orientamento) e individuare i clienti per cui sono in atto criticità nella relazione e opportunità commerciali che richiedono un immediato intervento (allarmi comportamentali). La scheda cliente consente di classificare il singolo cliente in funzione del suo valore attuale e prospettico (fidelizzazione e potenziale) individuare le opportunità e criticità immediate (indici di Profiling), completare il profilo del cliente (caratteristiche sociodemografiche e possesso prodotti) e facilitare il contatto (recapiti). 66

13 Sviluppare il cliente retail attraverso il CRM Il CRM di Intesa Casse del Centro Priorità di azione (quali Clienti sviluppare) OBIETTIVI Opportunità commerciali (quando e cosa) Quadro di Controllo Scheda Cliente Matrice di Orientamento PRINCIPALI STRUMENTI Indici di Profiling Prima di effettuare il roll out sulla rete è stato effettuato un test commerciale su alcune filiali di una Cassa: alcune disponevano del CRM (filiali test) e altre no (filiali di controllo). Il test ha dimostrato che l utilizzo del CRM: aumenta l efficacia commerciale: le filiali test hanno più che raddoppiato le vendite rispetto alle filiali di controllo e inoltre hanno venduto una varietà maggiore di prodotti; incrementa l efficienza operativa: si hanno in due schermate tutte le informazioni necessarie per monitorare l operatività di filiale e gestire la relazione con il cliente; riduce i costi di contatto: grazie alla Matrice di Orientamento si individuano i clienti a priorità di azione e la visione sintetica ma completa offerta dalla scheda cliente consente di individuare proposizioni commerciali mirate alle reali esigenze del singolo cliente. 67

14 CARTESIO Risultati del test commerciale del CRM in ICC Maggiore efficacia commerciale 33% 66% 25% + 110% 42% 14% 20% con CRM3 senza CRM3 esiti positivi esiti interlocutori esiti negativi Migliore capacità propositiva Proposte vendute dalle Filiali di Test Proposte vendute Fido Scoperto C/C dalle Filiali di Controllo Carta di Credito Assicurazioni Servizio Addebito/Accredito Fondo / Titolo Previdenza Integrativa Mutuo PAC Obbligazioni CARIVIT Prestito Personale Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su dati forniti dalle filiali CARVIT coinvolte nel test. Base: maggio Ma altrettanto interessanti sono i risultati relativi all utilizzo del CRM da parte dei gestori e direttori di filiale registrati dal roll out effettuato sulla rete ad oggi e le previsioni per l immediato futuro: 100%: sono le filiali che utilizzano il CRM; + 300%: è la crescita del livello di utilizzo della rete (triplicati gli accessi in pochi mesi); 70%: sono i clienti che si stima ogni anno saranno contattati grazie al supporto del CRM e con i quali si intraprenderanno azioni relazionali proattive; -30%: è la riduzione attesa del tasso di abbandono. 68