Pagamenti nel settore Food & Beverage: cosa è successo nell ultimo anno

Transcript

1 Pagamenti nel settore Food & Beverage: cosa è successo nell ultimo anno Food & Beverage Forum, 15 Ottobre 2014 Massimo Mazzarol, Sales Director CRIBIS D&B

2 CRIF nel mondo 2

3 CRIF in primo piano 4 continenti dipendenti e collaboratori 43 paesi 4 datacenter server gestiti istituti finanziari nel mondo usano i servizi di CRIF imprese clienti installazioni software milioni di credit bureau score 11 tipi di soluzioni sistemi di informazioni creditizie in 15 paesi soluzioni a supporto decisionale e dell erogazione del credito in 24 paesi 3

4 CRIF per le imprese Realtà specializzata in soluzioni di business information, che fornisce al mercato italiano e ai clienti globali di D&B i più elevati standard in termini di copertura dell'universo di riferimento, approfondimento delle informazioni, flessibilità tecnologica, sistemi decisionali e modelli di scoring ad elevata performance. Società specializzata nella gestione in outsourcing di tutte le fasi della credit collection, dalla customer care al recupero stragiudiziale e giudiziale. CRIBIS Teleservice aiuta le imprese a trasformare la collection in un processo di business che massimizza redditività e performance La prima agenzia di rating italiana ad emettere rating regolamentari e riconosciuti a livello europeo, avendo ottenuto nel Dicembre 2011, la registrazione come Credit Rating Agency (CRA) da Consob Autorità Competente per l'italia e da ESMA la nuova Autorità Europea per i mercati finanziari 4

5 Descrizione dei settori analizzati COMMERCIO INGROSSO BEVERAGE: circa aziende COMMERCIO INGROSSO FOOD: circa aziende GD/DO: circa aziende HORECA: circa aziende COMMERCIO DETTAGLIO FOOD & BEVERAGE: circa aziende Circa aziende nel Food & Beverage 5

6 Abitudini di Pagamento per classi di ritardo Italia vs. settori Food & Beverage 3Q 2014 Grandi difficoltà nella gestione dei pagamenti: tutti i settori hanno performance inferiori alla media italiana. Particolarmente negativi i risultati nei ritardi oltre 30 giorni per Horeca (34%) Commercio al dettaglio (30,9%) GD/DO (25,2%) 6

7 Abitudini di Pagamento in Italia 3Q 2014 Focus sui pagamenti puntuali Food & Beverage Tutti i setttori hanno pagamenti puntuali inferiori alla media italiana. L Horeca è a -23% rispetto alla media italiana Media Italiana 37,5% -10,9% 20,8% -19,8% 20,2% 22,9% 7

8 Trend dei pagamenti «Oltre 30 giorni» in Italia 4Q 2010 vs. 3Q 2014 Food & Beverage Rispetto al 2010 i ritardi oltre i 30 giorni sono aumentati in modo significativo. Horeca: da 9,9% a 34% Comm. Dett.: da 15% a 31% GD/DO: da 16,4% a 25,2% Comm. Ingrosso food: da 11% a 20% 8

9 Focus su GD/DO Area Geografica 3Q 2014 Il Nord Est è l area geografica con la percentuale di pagamenti migliori, il Sud e il Centro le aree peggiori. 9

10 Focus su GD/DO Area geografica Variazioni 4Q 2010 vs 3Q 2014 Il Nord Est è però l area che ha avuto l aumento maggiore di ritardi oltre i 30 giorni rispetto al 2010 (+138%) 10

11 Focus su comm. al dettaglio Food & Beverage Area Geografica 3Q 2014 Il Nord Est è l area geografica con la percentuale di pagamenti migliori, il Sud e il Centro le aree peggiori. 11

12 Focus su comm. al dettaglio Food & Beverage Area geografica Variazioni 4Q 2010 vs 3Q 2014 Il Nord Est e il Nord Ovest sono però le aree che hanno avuto gli aumenti maggiori di ritardi oltre i 30 giorni rispetto al 2010 (+175%). 12

13 Focus su Horeca Area Geografica 3Q 2014 Il Nord Est è l area geografica con la percentuale di pagamenti migliori, il Sud e il Centro le aree peggiori (meno del 6%). 13

14 Focus su Horeca Area geografica Variazioni 4Q 2010 vs 3Q 2014 Il Centro è l area che ha avuto l aumento maggiore di ritardi oltre i 30 giorni rispetto al 2010 (+350%), seguita dal Sud (+266%) 14

15 Estrema volatilità OGGI Horeca e Commercio al dettaglio Food & Beverage registrano le percentuali maggiori di volatilità e turnover. Se si considerano ad esempio le aziende nate l anno prima della crisi (2009), il 30% ha già chiuso l attività. Alte le percentuali anche per il commercio all ingrosso. 15

16 Di cosa avete bisogno per affrontare questa maggiore rischiosità? 16

17 L importanza di un portafoglio affidabile Un portafoglio complessivamente rischioso mette a repentaglio non solo la crescita ma la sopravvivenza aziendale Circoscrivere e limitare il rischio globale per definire politiche di credito differenziate Necessità di costruire un portafoglio buono La costruzione di un portafoglio buono passa anche per politiche di sviluppo commerciale che tengono conto in maniera preventiva della rischiosità del potenziale cliente 17

18 I driver per costruire un portafoglio affidabile Costruire un portafoglio affidabile 1) Qualità delle informazioni usate e condivise all interno dell organizzazione 2) Velocità di esecuzione grazie a procedure e regole condivise 3) Controllo costante del portafoglio clienti e dei pagamenti 18

19 (1) Qualità delle informazioni Informazioni sul 100% di società di capitali, società di persone e ditte individuali italiane Credit Scoring sul 100% delle aziende italiane 100% dei bilanci delle società italiane Informazioni su oltre 200 milioni di aziende in 230 paesi Gruppi italiani e internazionali Oltre 100 analisti Aggiornamento quotidiano delle informazioni Tutti i legami societari e le partecipazioni italiane Tecnologia all avanguardia e costante innovazione 19

20 (1) Qualità: il più ampio patrimonio sui comportamenti di pagamento 45 anni di esperienza 5 Miliardi di movimenti raccolti nel mondo Numero di esperienze in CRIBIS itrade 1,3 milioni di aziende italiane con dati di pagamento 250 milioni di movimenti raccolti in Italia 81% dei report acquistati con dati di pagamento 63% dei report con D&B Paydex Fonte: Studio Pagamenti 3,5 milioni investiti nel programma negli ultimi 3 anni 20

21 (1) Qualità: Non movimenti contabili, ma reali esperienze di pagamento I movimenti contabili: puntuali, oggettivi, dettagliati I movimenti contabili sono l anima del programma. Vengono raccolti mensilmente, sono analizzati nel tempo e raccontano l esperienza di pagamento che un credit manager ha nei confronti dei suoi clienti. Le esperienze di pagamento di differenti credit manager sulla stessa azienda originano il D&B Paydex Le esperienze di pagamento: omogenee, ponderate, rappresentative Il D&B Paydex: La sintesi della performance 21

22 (2) Velocità di esecuzione e regole condivise Definire strategie sui diversi segmenti di clientela Automatizzare i processi decisionali Ottimizzare il ciclo temporale della decisione Fare sinergia tra funzione commerciale e credit management Uniformare le valutazioni Misurare performance e profittabilità Cogliere tutte le opportunità senza aumentare il rischio 22

23 (2) Velocità: definire procedure veloci, efficaci e condivise 23

24 (2) Velocità: definire una Strategia decisionale 24

25 (2) Velocità: decisioning senza impatto IT Inserimento dei parametri interni Elaborazione delle regole personalizzate 25

26 (3) Controllo: avere sempre sotto controllo il portafoglio 1. Monitorare i ritardi nei pagamenti, l esposizione e lo scaduto del proprio portafoglio 2. Monitorare la rischiosità e tutte le informazioni disponibili 3. Intercettare i segnali deboli di deterioramento 4. Disporre di benchmark oggettivi per confrontare le performance di pagamento del proprio portafoglio con quelle del mercato 5. Impostare politiche commerciali e di credito 6. Fare previsioni su DSO e Cash Flow 7. Disporre di maggiori informazioni per gestire i rapporti con Banche, Factor e Assicurazioni 26

27 (3) Controllo: rischiosità, pagamenti e informazioni Analisi portafoglio, pagamenti scaduti e a scadere, credit scoring e variazioni. Tutte integrate in un unico strumento. 27

28 Di cosa avete bisogno per affrontare questa maggiore rischiosità? Power Monitor, Credit Scoring CRIBIS itrade TYR, CRIBIS itrade Credit Scoring, Power Monitor CRIBIS itrade Business Report, Decision Driver, CRIBIS itrade Lab Business Report, CRIBIS itrade, Credit Scoring Decision Driver, Business Report 28

29 Scopri la nostra community Scopri subito la CRIBIS Community! 29

30 Grazie per l attenzione Massimo Mazzarol m.mazzarol@cribisdnb.com