ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Organizzare le relazioni

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1 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Organizzare le relazioni Prof. Armando Urbano - A.A

2 Organizzarsi per processi Il caso IBM Credit IBM Credit è la società finanziaria del gruppo IBM Che si occupa del finanziamento ai clienti per l acquisto dei suoi prodotti hardware e software Fino alla metà degli anni 80 Il processo di evasione di una richiesta di finanziamento era strutturato in maniera indistinta Eccezion fatta per casi particolari legati all affidabilità del cliente o all importo da erogare.

3 Organizzarsi per processi Il caso IBM Credit Il procedimento Si avvaleva solo in minima parte di procedure informatizzate Richiedeva in media 6 giorni Dal momento in cui il venditore telefonava alla IBM Credit Al momento in cui si informava il venditore sulla decisione di erogare o meno il finanziamento

4 Organizzarsi per processi Il caso IBM Credit Il processo Richiesta veniva annotata su un foglio di carta Inoltrata all ufficio finanziamenti vero e proprio Informazioni digitalizzate Verificata la solvibilità del cliente Tale informazione, annotata su un apposito modulo Era trasmessa al dipartimento affari Potere di apportare eventuali modifiche alle condizioni standard di credito precedentemente stabilite

5 Organizzarsi per processi Il caso IBM Credit Il processo L operazione successiva, ovvero la definizione del prezzo (tasso) del finanziamento Persona con incarico specifico A questo punto le informazioni prodotte nelle varie fasi Ma Erano raccolte e inviate, mediante una lettera, al venditore dal quale era partita la richiesta Il giro di carte connesso all evasione della pratica in alcuni casi Bloccava le attività del personale addetto alle vendite Era spesso causa di mancate vendite.

6 Organizzarsi per processi Il caso IBM Credit Un indagine interna aveva rivelato che L evasione di una richiesta tipo priva cioè di complicazioni particolari legate alla solvibilità del cliente Si traduceva semplicemente nella ricerca di alcuni dati e il completamento di formulari standard L operazione richiedeva in media un tempo non superiore a due ore (contro i 6 giorni!)

7 Il caso IBM Credit: cosa si fa? Cosa si fa Ripensamento e ridisegno del processo Eliminazione attività a non valore aggiunto per il cliente (interno ed esterno) Cosa significa lavorare per processi Intervenire alla fonte del fabbisogno di integrazione Potenziare la struttura organizzativa

8 Organizzarsi per processi Per recuperare efficienza, IBM Credit ha provveduto al ripensamento dell intero processo operativo, eliminando tutte le attività che non generano utilità per il cliente sia interno (venditore) sia esterno (acquirente di un prodotto IBM). Ciò per rispondere meglio in termini di efficienza, qualità e servizio e flessibilità. La teoria organizzativa suggerisce di definire regole e programmi, per organizzare i flussi informativi tra le unità coinvolte e gestire il fabbisogno di coordinamento. Tale soluzione è efficace (eseguito con professionalità), ma poco efficiente (in termini di tempo). Ecco perché si adotta la logica per processi.

9 Le aziende, pur essendo strutturate per funzioni verticali, funzionano per processi orizzontali. Il processo è un insieme di attività che, con input diversi, produce output di valore per il cliente. L efficienza deriva dall efficienza delle singole attività, ma soprattutto dal loro coordinamento. È quindi determinante identificare l output delle attività e il cliente per il quale si lavora. Appare chiara la distinzione tra funzione e processo: la funzione è composta da attività della stessa natura, il processo è formato da attività anche di natura diversa, ma finalizzate al raggiungimento dello stesso risultato. La logica per processi concepisce l organizzazione in senso orizzontale.

10 Come passare ai processi La logica per processi non implica il ripensamento dei criteri di specializzazione, ma il superamento della rigida separazione delle attività, intese come affinità tecniche attraverso: l adozione di una logica di cliente interno (l ufficio a valle ha esigenze e aspettative che vanno soddisfatte); l individuazione di indicatori di interfaccia (indicatori di prestazione); il potenziamento dei flussi informativi automatizzati (ICT) che diventano parti attive del cambiamento.

11 Disegnare i processi Il presupposto di identificazione dei processi è l analisi e la ricostruzione degli stessi (process mapping) per definire: modalità di svolgimento delle attività e interdipendenze; attribuzione delle responsabilità; i confini del processo, per stabilire gli interlocutori a monte a valle e le loro esigenze, disponibilità e aspettative; i feedback per il controllo;

12 L identificazione dei processi non è immediata. Essi si individuano considerando: l impatto sulle prestazioni dell impresa (diretto se influenza il vantaggio competitivo o indiretto se agisce sulle competenze interne), la possibilità di descrivere, analizzare e comprendere il processo (strutturabilità del processo)

13 Si distinguono: processi core costituiti dalle attività principali dell impresa (hanno un legame diretto con i clienti esterni, esempio: la produzione, la logistica, il commerciale); processi support supportano i processi chiave e hanno clienti interni; processi business network coinvolgono clienti e fornitori; processi management attraverso i quali si pianificano, gestiscono e controllano le risorse.

14 Attraverso la mappatura di un processo si cerca di capire il suo stato attuale e di conseguenza quali sono i tipi di cambiamento da introdurre, per migliorare e accrescere la soddisfazione del cliente.

15 Il cambiamento può essere di due tipi: cambiamento incrementale (Business Process Improvement, BPI) individua i punti di debolezza e realizza interventi mirati, a correggere le inefficienze, attuati gradualmente nel tempo; la struttura organizzativa rimane sostanzialmente la stessa; cambiamento radicale (Business Process Reengineering, BPR) comporta il passaggio ad una nuova configurazione organizzativa con il totale ripensamento e radicale riprogettazione dei processi di business ; la responsabilità e l autorità devono essere ridistribuite secondo la logica orizzontale, unendo compiti decisionali e operativi.

16 Fasi della riprogettazione dei processi L intervento di riprogettazione dei processi prevede Step tra loro complementari: Definizione del valore delle attività svolte (value) Identificazione del flusso di valore (value stream) Scorrimento senza interruzioni del valore (flow) Assegnazione al cliente del ruolo di tirare il flusso di valore (pull) Orientamento alla perfezione (perfection)

17 Outsourcing Consiste nell esternalizzare una o più attività precedentemente realizzate all interno dei confini organizzativi.

18 Perché si fa outsourcing La pressione competitiva. La crescente complessità delle attività svolte e l evoluzione sempre più rapida dell ambiente di riferimento sono le ragioni più rilevanti. Si configura come un opportunità dettata da ragioni di convenienza economica e come risposta alle pressioni competitive. Proprio queste ultime impongono alle aziende processi innovativi (che sono processi rischiosi); l esternalizzazione consente di condividere il rischio o anche di trasferirlo.

19 Recuperare flessibilità ed efficienza. Facendo leva su risorse non disponibili internamente. Ricorrere all outsourcing non è sinonimo di transazioni di mercato, consiste piuttosto in una forma ibrida tra mercato e gerarchia, che occupa una posizione mobile, ora più vicina al primo, ora più vicina alla seconda. Il caso Barilla-Number 1 costituisce un esempio di abbattimento dei costi di movimentazione dei prodotti stimato intorno al 30-40% rispetto alla gestione diretta.

20 Accedere a risorse critiche. Quando l attività è a maggiore valore aggiunto (come nel caso movimentazione bagagli di Malpensa), si adottano forme di coordinamento assistite da meccanismi gerarchici. Determinante è la possibilità di accedere a risorse specifiche, a capacità organizzative e a livelli di eccellenza, non reperibili o non convenienti da perseguire internamente. Spin off. E un caso particolare di outsourcing e nasce dal distacco di una parte degli impianti e del personale con la costituzione di un impresa exnovo.

21 Outsourcing e confini organizzativi L outsourcing impone opportuni cambiamenti nella struttura per controllare e coordinare i servizi esternalizzati ed evitare il rischio di perdita di controllo.

22 Obiettivi delle strategie di outsourcing: Riduzione dei costi Ampliamento delle risorse e delle capacità organizzative Opportunità di migliorare le performance economico-finanziarie Miglioramento della gestione delle risorse umane

23 L outsourcing può privare l impresa della possibilità di riprendere a svolgere tale servizio all interno; ma ci sono altri rischi: rapporti potenzialmente conflittuali rischio dato dalla difficoltà di stipulare contratti esaustivi, che può portare a comportamenti opportunistici; costi di fornitura elevati il fornitore non sempre riesce a cogliere le economie di scala che sono alla base del suo vantaggio competitivo; elevate barriere all uscita legate all entità degli investimenti idiosincratici effettuati dalle parti. Negli ultimi anni si è assistito all esternalizzazione di funzioni core (destrutturazione funzionale), come nel caso Swatch- Creative Lab.

24 Le alleanze Si tratta di fenomeni complessi, attraverso i quali due o più aziende, decidono di collaborare mettendo insieme risorse e persone per raggiungere un fine comune.

25 Alleanze orizzontali, verticali e trasversali È un fenomeno in forte crescita: oltre il 27% dal 1987; si ricava che oltre il 20% delle entrate generate dalle maggiori imprese statunitensi ed europee deriva da alleanze. Ma non tutte le alleanze si concludono con successo (oltre il 50% si rivela un fallimento).

26 Le alleanze orizzontali sono accordi tra imprese che occupano la stessa posizione nella filiera produttiva; sono quindi concorrenti (attuali o potenziali). Rappresentano un modo per conservare o accrescere le proprie capacità competitive (esempio: le tre grandi alleanze internazionali del trasporto aereo Star Alliance, Oneworld, Sky Team).

27 Le alleanze verticali sono accordi tra imprese che occupano posizioni diverse nella filiera produttiva; accordi con fornitori di materie prime, componenti e semilavorati (accordi a monte), con le imprese che si occupano della distribuzione dei prodotti (accordi a valle). Esempio: Fiat Auto e TNT Logistics.

28 Le alleanze trasversali sono accordi tra imprese operanti in settori diversi le cui attività non sono riconducibili alla medesima filiera produttiva. (Fujitsu e Siemens nella produzione di notebook; Sony ed Ericson nella produzione di telefoni cellulari).

29 Modalità per fare le alleanze In alcuni casi, alla base della relazione c è una forte relazione sociale tra le aziende partner; i vincoli al rispetto degli obblighi del rapporto si fondano anche su legami fiduciari. Questo tipo di alleanza presenta un elevato grado di instabilità, ma è particolarmente adatta in situazioni ambigue e di forte interdipendenza, di medio-lungo periodo.

30 All estremo opposto, l alleanza può prevedere un flusso di capitali per la creazione di una nuova organizzazione indipendente (cooperative equity). Molte sono le situazioni intermedie; un esempio è dato dal caso Piaggio-Aprilia (unite da una joint procurement per l acquisto congiunto di materiali). Joint venture: è un accordo in forza della quale due o più imprese cooperano alla realizzazione di un bene o un servizio e si distinguono in: Joint venture operativa: le stesse aziende beneficiano del risultato finale della cooperazione. Joint venture strumentale: risultato offerto a un soggetto terzo.

31 Perché si stringono alleanze I fattori che spingono alla collaborazione vanno ricercati nella necessità di risolvere i problemi organizzativi riconducibili ai cambiamenti endogeni ed esogeni dell organizzazione. La turbolenza dei mercati (che riduce la possibilità di fare previsioni attendibili), il ciclo di vita del prodotto (sempre più corto), la globalizzazione (abbinata alla necessità di mantenere un radicamento locale).

32 Forme contrattuali a supporto delle alleanze: Franchising: forma di accordo commerciale tra una impresa concedente e una o più imprese concessionarie. Licensing: accordo che prevede l autorizzazione ad utilizzare un brevetto. Cartello: intesa tra più imprese dello stesso settore per dominare il mercato. Consorzio: organizzazione per lo svolgimento di determinate attività. Associazione temporanea d impresa: joint venture contrattuale e strumentale tra più imprese per lo svolgimento di una definita attività e solo per il periodo necessario al suo compimento.

33 Progettare e gestire le alleanze È importante definire il ruolo dei partner, identificando ed evitando i punti critici: limitare la propensione alla replica organizzativa non clonata da quella dei parent, ma caratterizzata da: identità (propria e separata da quella dei parent) autonomia (risorse sufficienti, autonomia strategica e operativa) ridondanza (disporre di risorse eccedenti il fabbisogno operativo, da destinare ai processi di apprendimento);

34 individuare i meccanismi di coordinamento la forma di governo delle transazioni è il mercato-b; in presenza di interdipendenze generiche, non sono necessari meccanismi di coordinamento complessi; al contrario, se l alleanza si basa sul know-how innovativo, si devono affiancare meccanismi quali il mutuo adattamento.

35 Dallo scambio alla condivisione: le forme a rete (distretti industriali e reti) Il network tra imprese sono una forma ibrida di organizzazione nel continuum mercatogerarchia. Si tratta di imprese di piccola o media dimensione che adottano la forma semplice o quella funzionale, che attivano processi di collaborazione con altre imprese, mantenendo la propria autonomia gestionale e strategica, ma condividendo risorse e competenze complementari.

36 Questa soluzione fa leva sul social capital e sulla fiducia che si genera in certi contesti territoriali, e presenta le seguenti caratteristiche: strutture e processi che permettono la massima flessibilità; un centro decisionale vicino al luogo in cui si manifesta il problema; processi alternativi e complementari alla gerarchia; possibilità di combinare conoscenze, informazioni e attività; utilizzo delle risorse per una pluralità di scopi diversi.

37 Nelle reti prevalgono le relazioni di condivisione, che assumono la forma di convenzioni, articolate su due livelli. Nei distretti emerge il ruolo dell impresa focale che all interno del network di relazioni e dalla possibilità di azione che la posizione le assegna: può vantare il maggior numero di relazioni; è un nodo di passaggio focale per ogni altra impresa; può raggiungere tutti i nodi in modo semplice e veloce. presidia le attività che generano contemporaneamente il maggior valore aggiunto.

38 Le altre unità organizzative costituiscono l ambiente transazionale (clienti, fornitori, concorrenti con i quali esistono legami collaborativi). La rete non ha confini stabili e chiaramente definiti; questi dipendono, infatti, dalla capacità dell impresa focale di accedere alle risorse necessarie. Viene definita una forma morbida, capace di sfruttare a fini economici le relazioni sociali tra gli attori che operano nelle imprese.

39 Tra le forme a rete si possono osservare il Decentramento Produttivo cioè un agente centrale che controlla le fasi critiche e regola il ciclo produttivo, il Distretto Industriale nelle quali gli imprenditorilavoratori si coordinano in modo orizzontale

40 Perché si diffondono le forme a rete L incertezza ambientale e la dipendenza dalle risorse costituisce la prima motivazione che spinge le imprese ad entrare in relazione con altre, che detengono risorse complementari. Quindi, la dimensione (specie quella virtuale, cui la singola impresa ha accesso), che permette di accedere ad economie di scala. Infine la riduzione dei costi di transazione.

41 Organizzare l innovazione L incertezza ambientale e la dipendenza dalle risorse costituisce la prima motivazione che spinge le imprese ad entrare in relazione con altre, che detengono risorse complementari. Quindi, la dimensione (specie quella virtuale, cui la singola impresa ha accesso), che permette di accedere ad economie di scala. Infine la riduzione dei costi di transazione.

42 Forme adhocratiche e struttura a matrice La forma gerarchico-funzionale pone l enfasi sull efficienza e sullo sviluppo di competenze specialistiche ma entra in crisi di fronte a situazioni di complessità, quando il tasso di cambiamento è molto elevato e le direzioni non sono note. La forma divisionale si concentra sull output, gestisce meglio il coordinamento, ma non incoraggia l innovazione.

43 Caratteristiche delle forme adhocratiche Forma adhocratica, fondata su unità dotate di competenze specialistiche diverse e ampia autonomia operativa e decisionale. Si adotta una plurima dimensione. Manca il principio di unità di comando e di direzione: gli organi di secondo livello dipendono contemporaneamente e in modo stabile da più di un responsabile. Caratteristica principale è la capacità di evoluzione e adattamento; il cambiamento può essere così veloce da rendere inutile l adattamento dell organigramma.

44 L organizzazione delle attività per gruppi di lavoro è la condizione normale per il buon funzionamento delle adhocrazie. L autonomia decisionale dei gruppi è essenziale per due motivi: l elevata specializzazione permette di risolvere i problemi senza ricorrere alla gerarchia manageriale (potere diffuso), l attività operativa e direzionale sono confuse e il potere spetta a chi ha le competenze per decidere.

45 La mancanza di una visione globale e la ridotta formalizzazione, rischiano di generare ambiguità e tensioni di ruolo (con aumento della conflittualità all interno dei gruppi). La linea manageriale intermedia si occupa perciò dei collegamenti e delle negoziazioni, gestendo varianze e conflitti, per condurli verso le finalità produttive. Il successo di un adhocrazia, deriva dall unione degli sforzi di tutti i componenti; le interdipendenze all interno del gruppo di lavoro e tra i diversi gruppi sono reciproche.

46 Notevole importanza assume la progettazione di sistemi operativi sofisticati e complessi (sistemi informativi). Anche le adhocrazie non sono esenti da problemi: ansia legata al rispetto dei tempi di progetto; incertezza nella definizione del ruolo del capo; scarsa definizione delle mansioni; casualità nello sviluppo delle proprie competenze a causa della natura del progetto; costi di comunicazione per coordinare i componenti del gruppo.

47 L innovazione aperta L'idea centrale di questo concetto è che, in un mondo come quello attuale dove la conoscenza viene largamente diffusa e distribuita, le aziende non possono pensare di basarsi solo sui propri centri ricerca interni, ma dovrebbero invece comprare o concedere in licenza le innovazioni (per esempio con i brevetti) attraverso scambi con le altre aziende.

48 Inoltre, le invenzioni sviluppate internamente ma non utilizzate nel proprio business dovrebbero essere date all'esterno (attraverso contratti di licenza, joint ventures, spin-offs). Al contrario, il modello closed innovation si riferisce ad un processo che limita l'utilizzo della conoscenza interna entro le mura dell'azienda e non favorisce l'utilizzo della conoscenza esterna.

49 Prima della seconda guerra mondiale, il modello closed innovation era il paradigma utilizzato nella maggior parte delle aziende. Le aziende maggiormente innovative mantenevano un elevato livello di segretezza sulle loro scoperte e non cercavano di reperire e/o assimilare informazioni esterne ai loro laboratori di ricerca e sviluppo.

50 Negli ultimi anni però vi è stato un significativo sviluppo della tecnologia e della società che ha facilitato moltissimo la diffusione delle informazioni (in particolare i sistemi di comunicazione ed internet). Al giorno d'oggi le informazioni possono essere trasferite in modo talmente facile che sembra impossibile bloccarle. In questo contesto il modello Open Innovation suggerisce che, piuttosto che bloccare questi flussi di informazioni, le aziende possono invece utilizzarli a loro vantaggio.

51 In quest'ottica, diventa strategico per le aziende capire quali informazioni esterne portare al proprio interno e quali informazioni interne cedere all'esterno. Nonostante la somiglianza del nome, Open Innovation ha poco in comune con l'open Source, che enfatizza invece lo scambio e non la vendita o la concessione in licenza delle innovazioni.

52 Conclusioni Le forme organizzative tradizionali non sono da considerare superate. La globalizzazione dei mercati e l aumento della competizione, lo sviluppo delle tecnologie della comunicazione ecc. creano nuove pressioni organizzative. Particolare attenzione è rivolta alla flessibilità. Le forme organizzative che supportano i processi di innovazione, la flessibilità e le situazioni di emergenza, tolgono enfasi all organizzazione in favore di forme effimere.