Supply Chain Management e creazione di valore:

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1 UNIVERSITA DEGLI STUDI DI CASSINO FACOLTA DI ECONOMIA DOTTORATO DI RICERCA in ECONOMIA indirizzo DIREZIONE AZIENDALE XXIV Ciclo Supply Chain Management e creazione di valore: analisi empirica nei settori chimico e farmaceutico del Lazio Meridionale COORDINATORE Chiarissimo Prof. Teresiano Scafarto TUTOR Chiarissimo Prof. Teresiano Scafarto DOTTORANDA Dott.ssa Tiziana Santaroni ANNO ACCADEMICO 2011/2012

2 As the economy changes, as competition becomes more global, it s no longer company vs. company but supply chain vs. supply chain. Harold Sirkin,

3 Ringraziamenti Non è semplice esprimere in poche righe la mia gratitudine verso tutti coloro che mi hanno sostenuto ed incoraggiato per raggiungere questo traguardo e dai quali ho appreso tutto quello che di buono potevano lasciarmi. Desidero esprimere un particolare ringraziamento al Prof. Teresiano Scafarto che, oltre ad avermi seguito nel percorso di ricerca dandomi la possibilità di inserirmi in un ambiente stimolante, è stato il mio mentore durante tutto il dottorato e ha contribuito, attraverso le sue esperienze di vita e i suoi consigli, a farmi crescere professionalmente e umanamente. È con grande affetto che ringrazio la mia famiglia per aver contribuito fortemente al raggiungimento di tutti i traguardi importanti della mia vita anteponendo i miei desideri ai loro. Grazie al mio fidanzato che mi ha sempre sostenuto e incoraggiato e per avermi dato preziosi suggerimenti. Inoltre, desidero esprimere i miei più vivi ringraziamenti ai miei colleghi, per la collaborazione ed il supporto che mi hanno fornito negli ultimi quattro anni e anche nella fase finale della ricerca. Infine, ma non da ultimo, ringrazio i miei amici e tutti coloro che in qualche modo hanno partecipato alla riuscita di questo lavoro. Un GRAZIE a tutti voi che avete contribuito a lasciare un ricordo indelebile nella mia vita. 3

4 Indice Abstract... 7 Capitolo 1. Metodologia e Research Question 1.1 Introduzione Metodologia Organizzazione della tesi Il metodo La tecnica Il processo di ricerca Background e motivazioni Identificazione del gap in letteratura Obiettivo Research Question Sviluppo delle ipotesi di ricerca. 24 4

5 riferimento Capitolo 2. Supply Chain, creazione di valore e alcuni modelli di 2.1 La Supply Chain Origine e definizioni Il Supply Chain Management Evoluzione del Supply Chain Management Tipologie di Supply Chain I processi di una Supply Chain Misure di performance I modelli Il modello SCOR Il modello Jayaram, Kannan e Tan Supply chain e creazione di valore 64 Capitolo 3. Indagine quantitativa nei settori chimico e farmaceutico delle province di Frosinone e Latina 3.1 Sistemi produttivi locali e Distretti industriali del Lazio L economia della provincia di Frosinone L economia della provincia di Latina I settori chimico e farmaceutico nel Lazio Meridionale Il settore chimico

6 3.4.2 Il settore farmaceutico Presentazione dell indagine Analisi dei risultati Analisi descrittiva Analisi fattoriale e regressione. 142 Conclusioni Limiti e percorsi di ricerca futura 146 Implicazioni manageriali. 148 Appendici Lettera di presentazione del questionario 150 Questionario. 152 Sintassi del software SPSS Bibliografia

7 Abstract Il presente lavoro affronta i temi del Supply Chain Management e della creazione di valore in una prospettiva teorica ed empirica, inserendosi negli studi di management con specifici riferimenti a casi concreti rappresentati da un campione selezionato di imprese. Il Supply Chain Management pervade le dimensioni interne ed esterne dell impresa in una prospettiva positiva di generazione del valore per i network produttivi e distributivi di diversi settori. L analisi si concentra sull effetto simultaneo dei meccanismi strutturali riferibili alla logistica interna ed esterna e delle relazioni tra imprese rispetto alla creazione di valore nella Supply Chain; i meccanismi strutturali e le relazioni tra imprese contribuiscono a migliorare i processi interni ed esterni. In particolare, attraverso il modello di JAYARAM J. et alii (2004), si analizzano le relazioni tra i fattori che determinano la creazione di valore per i fornitori, i clienti e l impresa, anche tramite un analisi empirica con focus specifico sui settori chimico e farmaceutico del Lazio Meridionale. Le ipotesi di ricerca sono state studiate attraverso l analisi fattoriale applicata ad un campione di imprese delle province di Frosinone e Latina mediante l elaborazione con il software SPSS (16.0) che ha permesso di misurare la correlazione tra meccanismi strutturali e relazioni tra imprese e creazione di valore nella Supply Chain. I risultati tendenzialmente suggeriscono alle imprese di prestare attenzione al fattore relazioni e ai meccanismi strutturali, in quanto potrebbero moltiplicare le occasioni di generazione di valore. Keywords: Supply Chain management, value creation, survey, settore chimico, settore farmaceutico, Lazio, Frosinone, Latina 7

8 CAPITOLO 1. METODOLOGIA E RESEARCH QUESTION 8

9 CAPITOLO 1. METODOLOGIA E RESEARCH QUESTION SOMMARIO: 1.1. Introduzione Metodologia Organizzazione della tesi Il metodo La tecnica Il processo di ricerca Background e motivazioni Identificazione del gap in letteratura Obiettivo Research Question Sviluppo delle ipotesi di ricerca. In questo capitolo vengono introdotti le motivazioni, il background, lo scopo e le finalità del lavoro. Il capitolo si chiude con la formulazione delle ipotesi e della domanda di ricerca. 1.1 Introduzione Negli ultimi anni, molti studi sono stati condotti con lo scopo di trovare i fattori chiave di successo per una Supply Chain efficace. Nella letteratura sono stati proposti e testati un gran numero di fattori, tra i tanti, due sono degni di nota per la loro significatività gli elementi strutturali come quello di avere un sistema informativo integrato, e la costruzione di relazioni come la fiducia e l impegno (JAYARAM et alii, 2004) 1. Nonostante i vantaggi ampiamente citati del Supply Chain Management (SCM), poche imprese si sono distinte in materia di integrazione della Supply Chain, per esempio, solo alcune di queste sono riuscite a coinvolgere i fornitori nelle proprie decisioni strategiche (Turnbull et alii, 1992; Lamming, 1993; Dyer et alii, 1998; Handfield et alii, 2000). Fawcett e Magnan (2001) hanno rilevato che le funzioni più vicine al cliente finale, ad 1 JAYARAM J., KANNAN V. R. e TAN K. C., Influence of initiators on supply chain value creation, International Journal of Production Research, 42:20,

10 esempio, la logistica e il customer service, godono, rispetto ad altre funzioni, di maggiori livelli di integrazione da parte del cliente. Inoltre, la mancanza di strumenti per comunicare le caratteristiche di progettazione del prodotto in tutta l organizzazione ha, peraltro, ostacolato gli sforzi per integrare i clienti nel processo decisionale (Govers, 2001; Martins e Aspinwall, 2001). Un altro motivo che blocca le imprese nella gestione efficace della Supply Chain è la scarsa attenzione ai problemi strutturali, come, ad esempio, la progettazione della Supply Chain che possa coinvolgere sia i collegamenti di confine, sia quelli trasversali; la necessità di selezionare i giusti membri della Supply Chain e assicurarsi che vi sia una corrispondenza tra le capacità dell impresa e dei relativi partner della Supply Chain (Cheng, 1983; Prescott, 1999). I meccanismi relazionali si riflettono sullo sviluppo dei rapporti con i partner della Supply Chain; questo comporta, ad esempio, la creazione di fiducia reciproca, la condivisione di informazioni chiave tra fornitori e acquirenti e l impegno dei fornitori a sostenere gli obiettivi strategici dei loro acquirenti (Dyer e Singh, 1998; Handfield e Bechtel, 2002). Secondo Brown et alii (1999) le aziende che utilizzano contratti informali hanno avuto un minor numero di conflitti tra i partner della Supply Chain. La riflessione che emerge in questo studio sta nel riconoscere, da parte delle imprese, la necessità di gestire sia le relazioni interfunzionali e oltre i confini, sia gli elementi strutturali al fine di eccellere nel Supply Chain Management. 10

11 1.2 Metodologia La metodologia: - può essere definita una conoscenza che risulta da una riflessione sugli aspetti empirici della ricerca (Stoetzel, 1965; tr. it. 1969) 2 ; - esamina le ricerche per esplicitare le procedure che furono usate, gli assunti sottostanti, e i modi di spiegazione offerti (Lazarsfeld et alii, 1972) 3 ; - intraprende l analisi delle procedure scientifiche e degli strumenti di ricerca (Nowak, 1976) 4 ; - è la valutazione critica dell attività di ricerca in relazione agli standard scientifici (Smelser, 1976) 5. La metodologia non è metodo e non è tecnica ma si interroga su quali sono i metodi e le tecniche per conoscere/spiegare la realtà; infatti mentre la riflessione sui metodi e sulle tecniche (metodologia) è unica, molteplici possono essere i metodi e le tecniche adottabili per giungere alla conoscenza/spiegazione della realtà. La realizzazione della tesi parte dall analisi desk, ovvero, dalla selezione dei termini per la ricerca della letteratura di riferimento. I termini più utilizzati dagli studiosi per approfondire la Supply Chain quali supply chain management, value creation, competitiveness, physical distribution, responsiveness, agility, relation, flexibility, performance, survey, value generation, benchmark, supply chain perfomance index, questionnaire, creazione di valore, competitività, reattività, agile, relazione, flessibile, indagine, questionario sono stati usati come parole chiave e affini per limitare la selezione degli articoli che descrivono i modelli di Supply Chain e di creazione di valore i quali incorporano i problemi, le variabili, i parametri e i vincoli. 2 STOETZEL J., Préface a Méthodes de la sociologie, Paris, 1965, trad. it.: Prefazione all edizione francese, in Boudon R. e Lazarsfeld P. F. (a cura di), L analisi empirica nelle scienze sociali, Bologna, LAZARSFELD P. F., PASANELLA A. K., ROSENBERG M. (a cura di), Preface, in Continuities in the Language of Social Research, New York, NOWAK S., Understanding and Prediction. Essays in the Methodology of Social and Behavioral Theories, Dordrecht, SMELSER N. J., Comparative Methods in the Social Sciences, Englewood Cliffs,

12 Con questi termini è stata condotta la ricerca utilizzando i database online delle riviste più importanti nel Management Science, come ad esempio International Journal of Business Performance and Supply Chain Modelling, International Journal of Information Systems and Supply Chain Management, Journal of Supply Chain Management, Supply Chain Forum, Supply Chain Management, Supply Chain Practice, Journal of Operations Management, International Journal of Production Economics, Industrial Marketing Management, Journal of Strategic Information Systems, Business Process Management Journal. Da queste fonti, sono stati selezionati gli articoli che abbracciano l ultimo decennio, dal 2002 al Più di 500 articoli e libri sono apparsi sul tema della Supply Chain in questo periodo, per cui sono stati sottoposti ad una selezione di circa 90 referenze pertinenti la Supply Chain e la creazione di valore. Di queste, 25 articoli basati su dei modelli sono stati selezionati e studiati. Nella maggior parte dei casi, sono state scelte le pubblicazioni di quegli autori che hanno pubblicato numerosi articoli e relazioni sul tema specifico, restringendo la lista a 18 articoli pubblicati in 12 importanti riviste e 1 libro. Volendo raggrupparli su base temporale, 8 degli articoli sono stati pubblicati tra il 2002 e il 2005, 6 nel periodo e 4 dopo il Molti di questi articoli, attraverso lo studio della letteratura in materia di Supply Chain, tendono a cercare una caratteristica mancante nei modelli esistenti. In questa tesi si è posto l obiettivo di valutare i modelli esistenti alla luce delle possibilità che le imprese hanno di creare valore attraverso le dinamiche della Supply Chain. Nel complesso, sebbene la comunità scientifica abbia affrontato alcune delle questioni più difficili sulla creazione di valore della Supply Chain per il cliente, pochi modelli hanno studiato più di una variabile che possa incidere sulla creazione di valore. Tra i vari modelli interpretativi si è deciso di approfondire lo studio su un modello realizzato da 3 autori americani (JAYARAM J., KANNAN V. R. e TAN K. C.) nel Il presente lavoro ha seguito un approccio deduttivo cioè si basa su una teoria ben 12

13 consolidata e si andrà a verificare se quest ultima può essere applicata a dei casi specifici (Hyde, 2000) 6. Sulla base del quadro teorico sono state formulate delle ipotesi che, poi, a seconda del risultato della osservazione, potranno essere confermate o respinte (Skinner, 2008) 7. Nella ricerca deduttiva, infatti, vengono, di solito, utilizzati dati quantitativi e metodi altamente strutturati (Saunders et alii, 2003) 8. Secondo Guala (2000) 9, nella ricerca sociale la metodologia svolge una funzione di demarcazione, garantendo la correttezza della verifica o della falsificazione e predisponendo le procedure di reperimento, codifica e trattamento dei dati, nonché, gli opportuni controlli in termini di classificazione e misurazione delle variabili e di valutazione dei limiti e dei margini di affidabilità delle specifiche operazioni. Alla luce di tutto ciò, per poter confutare o meno il modello scelto, la tesi andrà a sviluppare l analisi field o empirica 10 su un campione di imprese appartenenti ai settori chimico e farmaceutico del Lazio Meridionale e più precisamente delle province di Frosinone e Latina 11 e si utilizzerà il metodo quantitativo approfondito nel paragrafo Organizzazione della tesi La struttura della tesi è formata da tre capitoli (Fig. 1.1). 6 HYDE K. F., Recognising deductive processes in qualitative research, Qualitative Market Research: An International Journal, Vol. 3, n. 2, SKINNER M., Research - the essential guide, Sonoma State University, SAUNDERS M., LEWIS P. e THORNHILL A., Research Methods for Business Students (3 rd ed.), Harlow: Prentice Hall, GUALA C., Metodi della ricerca sociale, Carocci, Roma, Empirico è un aggettivo spesso accostato al termine scienza, ed è utilizzato sia nell ambito delle scienze naturali che delle scienze sociali, e questo significa l uso di ipotesi di lavoro che possano essere smentite dall osservazione; mentre nelle scienze pure il termine empirico è sinonimo di sperimentale, quindi un risultato empirico è un osservazione sperimentale. 11 Per la descrizione dettagliata dell analisi empirica si rimanda al Capitolo 3. 13

14 Il Capitolo 1, va a definire la struttura della tesi e le scelte metodologiche, introduce lo scopo dello studio, presenta il problema di ricerca e, successivamente, determina e definisce la domanda di ricerca. Nel secondo Capitolo si affronta lo studio della tradizione scientifica della Supply Chain e della creazione di valore, a seguire è stato generato un quadro teorico sulla base di precedenti studi della letteratura e, infine, è stato scelto un modello per formare la struttura guida di tutta la tesi. Il terzo ed ultimo Capitolo descrive come la ricerca empirica è stata svolta, cioè, come i dati della ricerca sono stati raccolti e analizzati. Lo studio empirico comprende un questionario semi-strutturato somministrato a 47 società appartenenti ai settori chimico e farmaceutico del Lazio Meridionale. I questionari sono stati somministrati per mail in seguito a contatto telefonico. Il quadro teorico e lo studio empirico, insieme, costituiscono le basi per la risposta alla Research Question. L ultimo step del Capitolo è stato quello di analizzare i questionari raccolti attraverso il software SPSS per trarre le conclusioni e comparare i risultati con il modello teorico. Infine, le conclusioni di questa tesi presentano la sintesi dei risultati dell analisi empirica proponendo degli orientamenti e offrendo linee guida per ricerche future. Fig Struttura della tesi Abstract Capitolo 1 Scelta della metodologia della ricerca Research Question Capitolo 2 Review della letteratura Modello interpretativo 14

15 Capitolo 3 Indagine Analisi dei risultati Conclusioni Il metodo Il metodo è l insieme di procedure, regole e principi che consentono di conoscere, spiegare o ordinare la realtà. Secondo Theodorson e Theodorson, l applicazione del metodo scientifico a un problema comporta i seguenti passi. Primo, il problema è definito. Secondo, il problema è formulato nei termini di un particolare quadro teorico e collegato ai risultati rilevanti delle ricerche precedenti. Terzo, si immaginano una o più ipotesi relative al problema, utilizzando principi teorici già accettati. Quarto, si determina la procedura da usare nel raccogliere dati per controllare l ipotesi. Quinto, si raccolgono i dati. Sesto, si analizzano i dati per accertare se l ipotesi è verificata o respinta. Infine, le conclusioni dello studio sono collegate al corpus precedente della teoria, che viene modificato per accordarlo alle nuove risultanze. Cartesio definì il metodo come regole certe e facili che, da chiunque esattamente osservate, gli renderanno impossibile rendere il falso per vero [ ] 13. Questo lavoro è basato sul metodo quantitativo 14 strutturato in quattro step: 12 THEODORSON G. A., THEODORSON A. G., A Modern Dictionary of Sociology, London, MARRADI A., Metodologia delle scienze sociali, Il Mulino, Bologna, La ricerca quantitativa è caratterizzata da un disegno di ricerca rigido, strutturato e standardizzato, costruito prima dell effettuazione dell indagine. Lo strumento metodologico utilizzato in tale tipologia d indagine, uniforme per tutti i soggetti, è il questionario, che può essere somministrato direttamente dall intervistatore oppure essere autosomministrato; ne esistono inoltre tipologie particolari, quali il questionario postale e il questionario telefonico. I dati prodotti dall indagine quantitativa, organizzati una matrice di dati, sono di tipo standardizzato; vengono sottoposti all analisi statistica e generalmente 15

16 1. Formulazione delle ipotesi, sulla base dello studio della letteratura; 2. Costruzione delle variabili, per verificare le ipotesi occorre trasformare i concetti in variabili; 3. Analisi delle relazioni tra variabili; 4. Sintesi dei risultati. Il modello di JAYARAM J. et alii selezionato per la tesi va a verificare quali elementi incidono sulla creazione di valore per la Supply Chain e, a sua volta, se la creazione di valore è in grado di aumentare le performance dell impresa. Il modello è formato da tre ipotesi le quali vengono esplicate da 33 variabili, ovvero 4 nell ipotesi 1, 5 nell ipotesi 2, 20 relative ai processi di creazione di valore e 4 per l ipotesi 3. Le relazioni tra gli elementi sono identificate attraverso un questionario semi-strutturato di 30 domande somministrato a imprese americane. L elaborazioni dei questionari, fatte attraverso l approccio del modello di equazioni strutturali, mostrano che le ipotesi sono tutte verificate 15. In questa tesi, con un analisi empirica mirata a due settori produttivi specifici (chimico e farmaceutico) e in un contesto geografico diverso (l Italia e in particolare il Lazio Meridionale), è stato replicato tale modello, già consolidato in letteratura, al fine di verificarne la robustezza 16. La verifica è stata realizzata con il medesimo questionario semi-strutturato proposto dagli autori americani e si concentra solo sulle ipotesi 1 e 2 poiché, come si vedrà nel Capitolo 2, l ipotesi 3 non è coerente con gli obiettivi della tesi e non è in linea con la Research Question formulata nel paragrafo 1.5. presentati sotto forma di tabelle e grafici. CORBETTA P., Metodologia e tecnica della ricerca sociale, Il Mulino, Bologna, Per la descrizione dettagliata del modello si rimanda al paragrafo Sull importanza di replicare le ricerche si cfr. GOLDSBY T. J. e AUTRY C. W., Toward Greater Validation of Supply Chain Management Theory and Concepts: The Roles of Research Replication and Meta-Analysis, Journal of Business Logistics, Vol. 32, n. 4,

17 1.2.3 La tecnica La parola tecnica, che deriva dal greco téchnē (capacità artistica tramandabile), è lo strumento della ricerca scientifica e comprende le specifiche procedure, regole, principi che consentono di conoscere, spiegare o ordinare la realtà. Secondo Gallino 1978 è il complesso più o meno codificato di norme e modi di procedere, riconosciuto da una collettività, trasmesso o trasmissibile per apprendimento, elaborato allo scopo di svolgere una data attività manuale o intellettuale di carattere ricorrente... una procedure estemporanea, che non viene cioè reiterata, né subisce qualche forma di codificazione, non è una tecnica anche se per una volta risulti eccezionalmente ingegnosa ed efficace 17. Per poter reiterare il modello di JAYARAM J. et alii, come già accennato, è stata realizzata un analisi empirica utilizzando la tecnica della somministrazione di un questionario inviato per mail. Il questionario, riportato in appendice, è composto da 30 domande ed è diviso in 6 parti: Componenti e attività della Supply Chain Management, Strategia Corporate e Supply Chain Management, Elementi di gestione di attrezzature/materiali, Operazioni interne, Distribuzione e dei clienti e Informazioni generali. Nel 2011, un totale di 169 imprese sono state identificate dal database del Registro delle Imprese, l archivio ufficiale delle Camere di Commercio italiane; di queste, alle 155 aziende 18 contattate telefonicamente con successo, è stato trasmesso per posta elettronica il questionario. Infine, con un tasso di risposta di circa il 30 19, 47 imprese hanno accettato di partecipare e hanno inviato il questionario completo per mail. 17 GALLINO L., Dizionario di Sociologia, Torino, Per ulteriori dettagli sull indagine si rimanda al paragrafo Questo tasso di risposta è paragonabile, se non superiore, agli studi simili sul Supply Chain Management, infatti il modello di Jayaram J. et alii ha avuto un tasso di risposta del

18 1.3 Il processo di ricerca Come si può vedere dal diagramma di Gantt (Fig. 1.2), la tesi è stata progettata a partire dal mese di Gennaio 2009, con lo studio della letteratura di riferimento, quando è iniziato il percorso del Dottorato di ricerca in Economia della scrivente. La fase più operativa ha avuto inizio nell ultimo biennio, in particolare: 1. La formulazione della Research Question ha richiesto l impegno di circa 3 mesi, da Gennaio a fine Marzo 2010; 2. Quasi contemporaneamente alla Research Question c è stata la scelta della metodologia, da Febbraio ad Ottobre 2010; 3. Dalla fine del 2010 all Ottobre 2011 ci sono state tutte le fasi per la selezione delle imprese, il contatto telefonico e la raccolta dei questionari compilati; 4. Infine tra Giugno e Dicembre 2011 sono stati elaborati e analizzati i dati al fine di sintetizzare i risultati e ultimare la tesi di Dottorato. Fig Fasi della ricerca Scelta della metodologia RQ Studio della letteratura di riferimento Indagine Analisi dei risultati Gen-2009 Gen-2010 Gen-2011 Gen

19 1.4 Background e motivazioni Il modello di riferimento considerato in questo lavoro è stato studiato nel 2004 da tre autori JAYARAM J., KANNAN V. R. e TAN K. C., i quali analizzano due concetti importanti: 1) le relazioni inter-funzionali e di confine efficaci che moltiplicano le opportunità di creazione del valore; e 2) quali di queste opportunità dipendono da meccanismi strutturali e comportamentali. Per supportare i due temi si fa riferimento alle teorie esistenti di seguito sintetizzate: Contingency theory; il management con l evoluzione e i cambiamenti dell ambiente deve poter sviluppare una risposta contingente, cioè, deve adattare le scelte organizzative all ambiente per ottenere un vantaggio competitivo sostenibile e rendimenti superiori (Guide et alii, 2003; Johnson et alii, 2002) 20 ; Resource-based view (RBV) of the firm; la RBV sostiene che un impresa è formata da un insieme di risorse produttive che possono essere utilizzate per creare valore (Wernerfelt, 1984). Più le risorse sono preziose, rare e inimitabili maggiore sarà il vantaggio che l impresa può raggiungere (Barney, 1991, 2001) 21. Questa teoria sostiene che le imprese che sviluppano delle capacità inimitabili e non sostituibili saranno migliori dei concorrenti (Dierickx e Cool, 1989; Barney, 1991) 22 ; 20 GUIDE D. R. Jr., JAYARAMAN V. e LINTON J., Building contingency planning for closed-loop supply chains with product recovery, Journal of Operations Management, Vol. 21, n. 3, 2003; JOHNSON P. F., KLASSEN R. D., LEENDERS M. R. e FEARON H. E., Determinants of purchasing team usage in the supply chain, Journal of Operations Management, Vol. 20, n. 1, WERNERFELT B., A resource-based view of the firm, Strategic Management Journal, Vol. 5, n. 2, 1984; BARNEY J., Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, Vol. 17, n. 1, 1991; BARNEY J., Is the resource-based view a useful perspective for strategic management research? Yes, Academy of Management Review, Vol. 26, n. 1, Si cfr. anche Penrose, 1959; Rubin, 1973; Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Poppo e Zenger, 1998; Rasheed e Geiger, 2001; Grimm,

20 Transaction cost economics; la teoria economica dei costi di transazione spiega perché le imprese decidono di rivolgersi al mercato, da cui consegue la gestione delle transazioni tra una molteplicità di imprese coordinate esclusivamente dal prezzo, oppure internalizzano le transazioni all interno dei confini dell impresa (Coase, 1937; Williamson, 1975; Wernerfelt, 1984). Williamson (1989) considera la minimizzazione dei costi di transazione come il problema chiave dell economia industriale. Tali costi hanno origine dall incertezza collegata all impossibilità di stipulare contratti che prevedono il manifestarsi di eventi futuri (Coase, 1937), dalla razionalità limitata degli attori (Simon, 1961), dall opportunismo derivante dal comportamento degli individui (Knight, 1951) e dalla specificità degli investimenti realizzati tra le parti (Williamson, 1979) 23 ; Social Network Theory; questa teoria studia la nascita e l evoluzione delle alleanze tra imprese. I network sociali sono stati definiti come un insieme selezionato, persistente e strutturato di attori (player) indipendenti che cooperano sulla base di contratti espliciti e aperti, per adattarsi all ambiente, ma anche per coordinare e tutelare gli scambi (Jones, Hesterly e Borgatti, 1997). Tuttavia, questi network nascono, si sviluppano e si sciolgono in funzione dei comportamenti delle singole imprese player. I contratti su cui queste relazioni si basano sono maggiormente vincolanti da un punto di vista sociale piuttosto che da un punto di vista legale 24 ; Organizational theory; approfondisce lo studio della struttura e dei processi organizzativi (orientamento macro-organizzativo o hard ), in particolare studia come la progettazione e il controllo delle strutture inter-organizzative possono influenzare l integrazione dei meccanismi strutturali 25 ; Organizational behaviour; studia il comportamento dell individuo e del gruppo all interno delle organizzazioni (orientamento micro-organizzativo o soft ) e come un sistema organizzato è in grado di prendere quelle decisioni che influenzano tutti gli attori 26 ; 23 Coase, 1937; Williamson, 1975; Hiede e John, 1988; Rindfleish, Si cfr. anche Cyert e March, 1963; Granovetter, Chandler, Alderson,

21 Lean systems/reengineering; la generazione di valore migliora nei sistemi che eliminano gli sprechi da transazioni, attività e processi. Questa filosofia di management è basata sulla sistematica identificazione ed eliminazione di tutte le attività che non generano valore aggiunto. L approccio lean è tradizionalmente correlato al manufacturing e procede con miglioramenti e innovazioni incrementali in ottica bottom-up 27 ; Boundary spanning view of attachment; questa teoria spiega che la congruenza di sistemi di valori legano o allineano i rapporti inter-organizzativi, infatti, le imprese che perseguono interessi comuni con impegno reciproco hanno più probabilità di successo rispetto alle altre 28. Nel loro insieme, le teorie citate suggeriscono la necessità per le imprese di porre l attenzione alle caratteristiche strutturali dei sistemi e di valutare criticamente le fonti di valore aggiunto. Da un alto, i principi delle Contingency theory, Resource-based view, Transaction cost economics, Organizational theory, Lean systems, forniscono il supporto per il concetto dei meccanismi strutturali; dall altro le teorie Social Network Theory, Organizational behaviour, Boundary spanning view of attachment sostengono l ipotesi che i meccanismi comportamentali hanno un impatto positivo sulla creazione di valore Identificazione del gap in letteratura La letteratura delle teorie organizzative ha accennato all importanza dei meccanismi strutturali come motore di aumento delle performance organizzative; allo stesso modo, le letterature di strategia, di marketing e della sociologia hanno evidenziato che la costruzione di relazioni può essere punto di partenza per la creazione di valore. Il presente studio affronta contemporaneamente l influenza dei meccanismi strutturali e 27 Schonberger, 1982; Womack et alii, 1990; Hammer e Champy, D Aveni, 1978; Granovetter,

22 comportamentali sulla creazione del valore della Supply Chain e, soprattutto, esamina empiricamente il loro impatto. Questa tesi ha avuto inizio con una review della letteratura della Supply Chain e della creazione di valore. La review dimostra che vi è limitata letteratura precedente in grado di analizzare simultaneamente la Supply Chain, la creazione di valore e gli effetti di quest ultima su clienti, fornitori e impresa. La maggior parte degli studi disponibili sono basati sulla creazione di valore solo per il cliente o per l impresa; altri studi sulla Supply Chain sono in gran parte focalizzati sul nesso tra le fonti interne ed esterne di creazione di valore. Uno studio americano 29, invece, ha affrontato il tema; per cui è stato interessante scoprire se le ipotesi analizzate da quest ultimo potessero essere verificate con un ulteriore analisi empirica. Questo gap tra letteratura e realtà dell economia laziale formano insieme il tema di questa tesi. Ciò ha portato alla conclusione che un lavoro sulla creazione di valore nella Supply Chain dovrebbe aggiungere un contributo che, sebbene non sufficiente a colmare un importante gap nella letteratura, è necessario per le implicazioni manageriali di due specifici settori del territorio italiano: il chimico e il farmaceutico del Lazio Meridionale Obiettivo Il principale contributo della ricerca è quello di elaborare alcune riflessioni in merito alle reciproche influenze ed interconnessioni tra processi di creazione del valore per il cliente finale, per i fornitori e per il processo interno e la Supply Chain. Da un punto di vista scientifico, l obiettivo è quello di aggiungere uno step alle teorie della creazione di valore all interno delle teorie di Supply Chain Management. La ricerca fornisce, inoltre, un survey sull applicazione delle metodologie di Supply Chain 29 Ci si riferisce al modello di Jayaram et alii,

23 Management in settori poco esplorati, quale quelli chimico e farmaceutico del Lazio Meridionale, che potrebbero dare l input per ulteriori analisi nell ambito della ricerca su tematiche legate al Supply Chain Management. Da un punto di vista manageriale, la ricerca fornisce uno strumento operativo e, quindi, di supporto pratico alle decisioni del management aziendale; molte analisi empiriche suggeriscono, infatti, un legame positivo tra gli sforzi per creare valore nella Supply Chain e l aumento delle performance, mentre, pochi studi hanno identificato i driver che permettono a queste imprese di godere di tali benefici. Le imprese che godono dei vantaggi associati alla creazione di valore sono stati in grado di riconoscere gli elementi chiave strutturali e comportamentali. 1.5 Research Question Alla luce delle premesse fatte e al fine di raggiungere gli obiettivi sopra posti, è necessario definire la Research Question la quale deve avere la potenzialità di offrire nuova conoscenza (nuova in assoluto o confermare in nuovi contesti evidenze già note) e deve costruire le proprie ipotesi sulla base dello stato dell arte. In particolare la Research Question è: Quali elementi incidono sulla creazione di valore di una Supply Chain? Il passo successivo è quello di definire, in base al modello di riferimento 30, le ipotesi di ricerca sulle quali verrà impostata l analisi empirica. Il modello, inoltre, è fondato sul seguente postulato: 30 Per il modello di riferimento si rimanda al paragrafo

24 La creazione di valore della Supply Chain è un costrutto poliedrico che può essere scomposta in tre sottodimensioni: valore per il fornitore, valore per il cliente e il valore per i processi interni. Il postulato è coerente con quello che si afferma in letteratura, tuttavia, per approfondire questo aspetto si rimanda al Capitolo 2. Le ipotesi che sostengono la domanda di ricerca sono due: i meccanismi strutturali e la costruzione delle relazioni sono collegati positivamente alla creazione di valore della Supply Chain. Su questa base verranno testate le seguenti ipotesi specifiche: HP1: I meccanismi strutturali hanno una relazione positiva sulla creazione di valore. HP2: La costruzione delle relazioni ha una relazione positiva sulla creazione di valore. 1.6 Sviluppo delle ipotesi di ricerca Ipotesi 1 Meccanismi strutturali I MECCANISMI STRUTTURALI hanno una relazione positiva sulla CREAZIONE DI VALORE. In questa tesi, avvalorati dalla letteratura, i meccanismi strutturali sono intesi come quegli elementi interni che permettono alla Supply Chain di raggiungere il pieno potenziale tra cui l esistenza di un sistema informativo sofisticato per la condivisione 24

25 delle informazioni tra i membri, la possibilità di gestire le scorte lungo tutta la Supply Chain, la distanza geografica dell impresa con i fornitori e i clienti 31. Alcuni autori hanno proposto che i meccanismi strutturali, se applicati nel contesto di un quadro di gestione delle operazioni, possono offrire una progettazione efficiente di Supply Chain e migliorare le performance. Basti pensare all avvento di Internet e della comunicazione elettronica che hanno permesso alle aziende di essere più reattivi verso i propri clienti. Sanchez e Perez (2003), Tarn et alii (2002), Wieder et alii (2006) hanno esaminato le funzioni, gli sviluppi attuali e le motivazioni dell integrazione dell Information Technology, analizzando i problemi di Enterprise Resource Planning (ERP), Electronic Data Interchange (EDI) e hanno presentato le soluzioni per il Supply Chain Management. Mentre non sono emerse prove di un effetto positivo dell ERP sulle performance della Supply Chain, al contrario le imprese che adottano l EDI hanno percepito benefici più operativi, ovvero una maggiore comprensione reciproca e meno difficoltà tecniche e organizzative rispetto alle imprese che non l hanno adottato (Småros et alii, 2003) 32. La progettazione della Supply Chain delle imprese di produzione si basa sull effettiva integrazione. Braganza (2002) e Power (2005) 33 hanno esaminato l integrazione sotto molti punti di vista e hanno suggerito che l integrazione di diverse funzioni a diversi livelli organizzativi porta a risultati finanziari e performance superiori rispetto la media. Si è osservato che gli attuali approcci statici e i modelli teorici sono inefficaci nel considerare tutte le variabili e i vincoli per la progettazione della Supply Chain; Mason- Jones et alii (2000) 34 hanno dimostrato come i paradigmi lean e agile potrebbero essere integrati. Hanno, peraltro, progettato degli indicatori di performance per l integrazione tra la produzione snella e agile nella Supply Chain. 31 In questa sede sono stati menzionati solo alcuni dei meccanismi strutturali, per gli altri aspetti si rimanda al paragrafo SMÅROS J., LEHTONEN J., APPELQVIST P. e HOLMSTRÖM J., The impact of increasing demand visibility on production and inventory control efficiency, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 33, n. 4, POWER D., Supply chain management integration and implementation: a literature review, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 10, n. 4, MASON-JONES R., NAYLOR B., TOWILL D. R., Engineering the agile supply chain, International Journal of Agile Management Systems, Vol. 2, n. 1,

26 Inoltre Lalwani et alii (2006) 35 hanno suggerito che le distanze geografiche tra le imprese con i propri fornitori e clienti non solo aumentano i costi di trasporto, ma complicano le decisioni in merito ai costi di magazzino dovuti all aumento del lead time nella Supply Chain 36. Ipotesi 2 Costruzione di relazioni La COSTRUZIONE DELLE RELAZIONI ha una relazione positiva sulla CREAZIONE DI VALORE. Stabilire contatti più frequenti con i membri della Supply Chain, coinvolgere tutti i membri, al di là dei fornitori e clienti diretti, nella progettazione dei prodotti e nei piani di marketing e determinare le esigenze future dei clienti sono alcuni degli elementi chiave della seconda ipotesi di ricerca. Nella gestione del rapporto con il fornitore la prima caratteristica distintiva è la durata del rapporto (Baglieri e Zamboni, 2004) 37, inoltre, nelle relazioni a lungo termine si riduce la probabilità dei comportamenti opportunistici e si rafforza la fiducia reciproca (Butler e Carney, 1985) 38. I recenti lavori empirici confermano che gli investimenti in asset specifici sono spesso correlati da migliori performance rispetto ai rapporti più a lungo termine (Dyer, 1996; 35 LALWANI C. S., DISNEY S. M., NAIM M. M., On assessing the sensitivity to uncertainty in distribution network design, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 36, n. 1, MEIXELL M. J., GARGEYA V. B., Global supply chain design: A literature review and critique, Transportation Research Part E, Vol. 41, BAGLIERI E., ZAMBONI S., Produrre, acquistare e collaborare, in Baglieri E. (a cura di), La gestione strategica degli approvvigionamenti, Milan, ETAS, BUTLER R., CARNEY M. G., Managing Markets: Implications for the Make or Buy Decisions, Journal of Management Studies, Vol. 20, n. 2, 1985, trad. it.: I mercati gestiti e le decisioni di make or buy, in Nacamulli R. e Rugiadini A. (a cura di), Organizzazione & Mercato, Il Mulino, Bologna,

27 Parkhe, 1993) 39 infatti, anche Bensaou 40 afferma che significativi investimenti specifici da parte delle società coinvolte nella collaborazione possano sostenere la volontà di cooperazione. I rapporti di collaborazione non vanno intesi solo nei confronti dei fornitori, ma anche verso i clienti; la differenza tra i due tipi di collaborazione sta nella struttura divergente nel caso di collaborazione con i clienti e nella struttura convergente nel caso di collaborazione con i fornitori. Un prerequisito per la collaborazione tra almeno due parti è un accordo che prevede lo scambio di uno specifico set di informazioni (ad esempio la stima della domanda potenziale) che migliorerà il processo decisionale di entrambe le parti. La pianificazione collaborativa, che costituisce il passo successivo di una collaborazione della Supply Chain, è un processo decisionale congiunto nato per allineare i piani delle singole parti della Supply Chain con l obiettivo di garantire un coordinamento alla luce dell asimmetria informativa (Stadtler, 2007) 41. Poiché i membri della Supply Chain non possiedono le stesse informazioni rilevanti per il coordinamento delle loro attività, un approccio di pianificazione centralizzata può essere considerato inaccettabile o addirittura non fattibile. Secondo Kouvelis et alii (2006) il coordinamento fa riferimento alle actions or approaches which lead Supply Chain partners to act in ways that are best for the chain as a whole Secondo un indagine condotta da Landeros e Monczka per l industria automotive nel 1989, una partnership nella Supply Chain richiede 43 : l impegno alla fiducia reciproca, la risoluzione dei problemi comuni, lo scambio di informazioni e il reciproco adattamento ai cambiamenti del mercato. L attenzione della Supply Chain verso l esterno dei confini dell impresa richiede sistemi informatici di supporto in grado di gestire lo scambio di informazioni tra i 39 DYER JEFFREY H., Specialized supplier networks as a source of competitive advantage: evidence from the auto industry, Strategic Management Journal, Vol. 17, n. 4, 1996 e PARKHE A., Strategic alliance structuring: a game theoretic and transaction cost examination of inter-firm co-operation., Academy of Management Journal, Vol. 36, n. 4, BENSAOU M. B., Portfolio of Buyer-Supplier Relationships, Sloan Management Review, Summer, Vol. 40, n. 4, STADTLER H., A framework for collaborative planning and state-of-theart, working paper, University Hamburg, KOUVELIS P., C., C. e WANG H., Supply chain management research and production and operations management: Review, trends, and opportunities, Production and Operations Management, Vol. 15, LANDEROS R. e MONCZKA R., Cooperative buyer/seller relationships and a firms competitive posture, Journal of Purchasing and Materials Management, Vol. 25, n. 3,

28 partner della Supply Chain (Selldin, 2005) 44. La moderna tecnologia dell informazione rende possibile l integrazione, pertanto, le informazioni possono essere integrate con mezzi ordinari di comunicazione, come telefono, fax ed , ma anche attraverso dei software dedicati di pianificazione della Supply Chain. Ballou (2004) 45 riconosce che le operazioni di logistica sono più efficienti se si forniscono tempestivamente informazioni complete. Anche Naim et alii (2002) 46 giungono alla conclusione che una Supply Chain integrata e coordinata è possibile grazie a moderne tecnologie dell informazione e della comunicazione. Una strategia per l implementazione di tali sistemi è quella di creare un legame tra i partner successivi in una catena di fornitura; non solo per la pianificazione tattica e il controllo, ma, come suggerito da molteplici studi (si veda ad esempio Arntzen et alii, 1995; Camm et alii, 1997; Hahn et alii, 2000; Naim et alii, 2002) 47, anche per quanto riguarda l intento strategico. Secondo Fawcett et alii (2007) 48, i progressi nella tecnologia dell informazione hanno facilitato la globalizzazione del business e stanno consentendo molti dei cambiamenti che avvengono nel Supply Chain Management. I cambiamenti nella tecnologia dell informazione offrono nuove aree in cui le aziende possono differenziarsi dalla concorrenza e coltivare vantaggi competitivi. Esistono tre ragioni per le quali le informazioni tempestive ed accurate sono diventate più critiche per il Supply Chain Management. In primo luogo, per assicurare la customer satisfaction, i manager hanno bisogno di informazioni sullo stato dell ordine, sulle disponibilità di magazzino, sui tempi di consegna, sul monitoraggio delle spedizioni e sul pagamento delle fatture. In secondo luogo, le informazioni aumentano la flessibilità relativamente al quando, dove e come le risorse devono essere utilizzate per ottenere un vantaggio competitivo. 44 SELLDIN E., Supply Chain Design-Conceptual Models and Empirical Analyses, Linköpings University, Institute of Technology, BALLOU R. H., Business Logistics/Supply Chain Management, 5 th ed., Pearson Prentice Hall, NAIM M. M., CHILDERHOUSE P., DISNEY S. M. e TOWIL D. R., A supply chain diagnostics methodology: determining the vector of change, Computer & Industrial Engineering, Vol. 43, ARNTZEN B. C., BROWN G., HARRISON T. P. e TRAFTON L. L., Global supply chain management at Digital Equipment Corporation, Interfaces, Vol. 25, n. 1, 1995; CAMM J. D., CHORMANN T. E., DILL F. A., EVANS J. R., SWEENEY D. J. e WEGRYN G. W., Blending OR/MS, judgment, and GIS: restructuring P&G s supply chain, Interfaces, Vol. 27, n. 1, 1997; HAHN C. K., DUPLAGA E. A. e HARTLEY J. L., Supply-chain synchronization: lessons from Hyundai Motors Company, Interfaces, Vol. 30, n. 40, FAWCETT S. E., ELLRAM L. M. e OGDEN J. A., Supply Chain Management, From Vision to Implementation,

29 Quarto, la condivisione delle informazioni basata sul web sta cambiando i rapporti tra acquirenti e venditori e ha ridefinito i rapporti lungo la Supply Chain. Negli ultimi due decenni la strategia di gestione del rapporto della Supply Chain si è spostata da transazione occasionali sulla base del prezzo a una collaborazione basata sulla fiducia e lo scambio di informazioni affidabili. Le relazioni occasionali inquadrano il rapporto tra fornitori e acquirenti sotto la famosa teoria dei costi di transazione (Williamson, 1979; Jones et alii, 1997) 49, che è stata definita come una relazione di tipo contrattuale tra le parti, dove le attività sono limitate a quelle previste nel contratto con nessuna intenzione di condividere le risorse (Eddie e Peter, 2006) 50. Il contesto in cui la collaborazione nella Supply Chain si svolge può essere classificato attraverso molteplici dimensioni; tra le più importanti abbiamo la leadership, la topografia di una Supply Chain, e gli oggetti di collaborazione 51. Le collaborazioni classificate in base alla leadership possono essere collaborazioni guidate dal fornitore e collaborazioni guidate dal cliente. Il partner principale avvia e guida il processo di pianificazione collaborativa, mentre il follower sostiene il processo. Se si volesse schematizzare una Supply Chain la si potrebbe rappresentare attraverso un grafo dove i fornitori e i clienti rappresentano i nodi, mentre gli archi sono gli elementi di connessione tra i nodi. La topografia di una Supply Chain può essere descritta dal numero di livelli del grafo 52 in cui ogni livello indica l esistenza di collaborazione che collega un unica coppia fornitore-cliente. Se una Supply Chain è composta da più archi, si ha una collaborazione multi-livello, in cui i nodi interni agiscono sia da fornitori e sia da clienti. Una collaborazione multi-livello di successo richiede un membro della Supply Chain che guidi il processo di pianificazione collaborativa e definisca le regole e le norme della collaborazione. 49 WILLIAMSON, O. E., Transaction cost economics: the governance of contractual relations, Journal of Law and Economics, Vol. 22, 1979; JONES C, HESTERLY W. S. e BORGATTI S. P., A general theory of network governance: exchange conditions and social mechanisms, The Academy of Management Review, Vol. 22, n. 4, EDDIE W. L., PETER E. D., STANDING C. e GHARAVI H., Intention to e-collaborate: propagation of research propositions Industrial Management & Data Systems, Vol. 106, n. 1, Per un elenco completo dei criteri di veda Stadtler, 2007, op. cit.. 52 Il livello o grado del grafo è dato dal numero dei nodi al quale è collegato il nodo principale (quello più in alto). 29

30 Inoltre, la collaborazione può avere come oggetto due tipi di elementi, i materiali e i servizi, i quali vengono forniti da un fornitore e sono utilizzati da un cliente, questi ultimi si scambiano le informazioni sulla domanda e sull offerta di tali elementi affinché si possa migliorare il processo decisionale dell intera Supply Chain. Un possibile approccio per ridurre il lead time è quello della collaborazione che, al fine di consentire alle organizzazioni il coordinamento dei movimenti di materiale, rende le informazioni simultaneamente disponibili a tutti i membri della Supply Chain. Pertanto, una cooperazione collaborativa tra imprese non concorrenti del medesimo settore offre opportunità significative a questo riguardo (Christopher, 1998) 53. Waters (2003) 54 ha individuato alcuni dei benefici dell integrazione: - cooperazione tra tutti i membri della Supply Chain con la condivisione di informazioni e risorse; - basse scorte, economie di scala, l eliminazione delle attività che non aggiungono valore; - migliori performance grazie a previsioni più accurate, una migliore pianificazione e una maggiore produttività delle risorse; - migliore customer service, con tempi di consegna più brevi; - maggiore flessibilità, con le imprese più reattive rispetto alle mutevoli condizioni dell ambiente; - procedure standardizzate, con programmi integrati di gestione della qualità. L obiettivo di questo lavoro è quello di trovare le risposte a determinati interrogativi rappresentati dalle ipotesi di ricerca, ma prima di tutto ciò sarà necessario partire dall analisi dei presupposti concettuali e dallo stato dell arte relativamente alla Supply Chain e alla creazione di valore. 53 CHRISTOPHER M., Logistics and Supply Chain Management - Strategy for reducing cost and improving service, Financial Times Prentice Hall, WATERS D., Logistics-An Introduction to Supply Chain Management, Houndmills, Palgrave Macmillan,

31 CAPITOLO 2. SUPPLY CHAIN, CREAZIONE DI VALORE E ALCUNI MODELLI DI RIFERIMENTO 31

32 CAPITOLO 2. SUPPLY CHAIN, CREAZIONE DI VALORE E ALCUNI MODELLI DI RIFERIMENTO SOMMARIO: 2.1. La Supply Chain Origine e definizioni Il Supply Chain Management Evoluzione del Supply Chain Management Tipologie di Supply Chain I processi di una Supply Chain Misure di performance I modelli Il modello SCOR Il modello Jayaram, Kannan e Tan Supply chain e creazione di valore. Questo capitolo affronta le teorie e gli studi della letteratura in relazione al tema di ricerca e alla Research Question in base ai due elementi costitutivi: la Supply Chain e creazione di valore. In conclusione, il modello teorico ricapitolerà la domanda di ricerca e le ipotesi in combinazione con le teorie rilevanti per descrivere l approccio di ricerca. 2.1 La Supply Chain Per finalizzare la raccolta del materiale in modo più efficiente e preciso ci si avvarrà, prima dell indagine empirica, di una review della letteratura. Il concetto di Supply Chain (SC) non è affatto nuovo, di fatto l interesse per questo tema è notevolmente cresciuto a partire dalla metà degli anni 80, con l elaborazione di specifici modelli interpretativi (Lummus e Vokurka, 1999), quando le imprese hanno riconosciuto i benefici che potevano derivare da relazioni collaborative all interno e attorno alla propria organizzazione. 32

33 La Supply Chain è stata studiata in molteplici discipline: purchasing, operations management, marketing and channels of distribution, logistics and transportation, marketing, science management, operations research, organizational behavior, industrial organization and transaction cost economics, sociologia 55. Nella letteratura scientifica il concetto di Supply Chain Management, dalla sua introduzione ad oggi, è stato oggetto di profonde evoluzioni nell estensione e nella modifica delle prime definizioni degli anni 80. Basti pensare che, attualmente, non esiste ancora una definizione riconosciuta da tutta la letteratura; secondo uno studio di Stock et alii (2009), le definizioni di Supply Chain, tra quelle pubblicate nei journal e nei testi scientifici 56, sono 166, di queste solo alcune sono le più complete. Secondo questi autori, dalle definizioni emergono 3 temi ricorrenti che analizzano la Supply Chain in relazione alle attività, ai benefici e/o alle componenti. Alcune delle più importanti definizioni sono riportate nel paragrafo successivo Origine e definizioni Tra tutte le definizioni più complete sulla Supply Chain, sono di seguito riportate quelle di Stock e Boyer (2009) e di Christopher (2005): The management of a network of relationships within a firm and between interdependent organizations and business units consisting of material suppliers, purchasing, production facilities, logistics, marketing, and related systems that facilitate the forward and reverse flow of materials, services, finances and information from the original producer to final customer, with the benefits of adding value, maximizing profitability through efficiencies, and achieving customer satisfaction. (Stock e Boyer, 2009). 55 CROOM S., ROMANO P. e GIANNAKIS M., Supply chain management: An analytical framework for critical literature review, European Journal of Purchasing & Supply Management, STOCK J. R., BOYER S. L., HARMON T., Research opportunities in supply chain management, Academy of Marketing Science,

34 network of organizations that are involved, through upstream and downstream linkages, in the different processes and activities that produce value in the form of products and services in the hands of the ultimate consumer (Christopher, 2005) 57. Anche Ganeshan R. e Harrison T. P. definiscono la Supply Chain come una rete di risorse e punti di distribuzione che svolge le funzioni di approvvigionamento dei materiali, di trasformazione in prodotti intermedi e finiti, di distribuzione e consegna ai clienti ed è composta da imprese autonome che condividono finalità comuni 58. Secondo Beamon (1998) 59, a differenza dei precedenti autori, la Supply Chain può essere definita come un processo integrato, all interno del quale un numero variabile di soggetti economici (fornitori, trasformatori, distributori, ecc.) lavorano insieme con gli obiettivi di acquisire la materia prima, convertirla in prodotti finiti e trasferire i prodotti finiti ai distributori al dettaglio. La Supply Chain è costituita da due importanti processi integrati: - La pianificazione della produzione e il controllo delle scorte (Production planning and inventory control) - La distribuzione e la logistica (Distribution and Logistics). Tra gli esempi di definizioni meno complete ci sono: Efforts to link customer requirements, new product, process and service development, and order fulfillment activities so as to gain competitive advantage. (Michigan State University); Supply Chain Management is about linking suppliers to customers and driving time out of the chain. (Sun Microsystems). Si riportano altre definizioni degne di nota. 57 CHRISTOPHER M., Logistics and supply chain management, creating value-adding networks, Financial Times Prentice Hall, Harlow, 3 rd ed., GANESHAN R. e HARRISON T. P., An Introduction to Supply Chain Management, , (ultimo accesso 20 Settembre 2011). 59 BEAMON B. M., Supply chain design and analysis: Models and methods, International Journal of Production Economics,

35 Secondo Stevens (1989) la Supply Chain è a system whose constituent parts include material suppliers, production facilities, distribution services and customers linked together via the feed-forward flow of materials and the feedback flow of information 60. Stadtler e Kilger (2008) affermano che A Supply Chain consists of two or more legally separated organizations, being linked by material, information and financial flows. These organizations may be firms producing parts, components and end products, logistic service providers and even the (ultimate) customer himself [ ]. In a narrow sense the term Supply Chain is also applied to a large company with several sites often located in different countries. 61. Infine, Cooper et alii (1997) 62 riportano la definizione dell International Centre for Competitive Excellence (1994) descrivendo la Supply Chain come the integration of business processes from end-users through original suppliers that provide products, services, and information and add value for customers. Dallo studio della letteratura, come si evidenzia nei prossimi esempi, è palese la mancanza di una definizione condivisa, tant è che alcuni autori intendono la Supply Chain come: un integrazione verticale tra imprese: (Cooper e Ellram, 1993) An integrating philosophy to manage the total flow of a distribution channel from supplier to ultimate customer. ; un processo di gestione e coordinamento: (La Londe, 1997) Supply Chain Management is the delivery of enhanced customer and economic value through synchronized management of the flow of physical goods and associated information through sourcing to consumption. ; 60 STEVENS G., Integrating the supply chain, International Journal of Physical Distribution and Materials Management, Vol. 19, STADTLER H. e KILGER C., Supply Chain Management and Advanced Planning - Concepts, Models, Software, and Case Studies, Springer, 4 th ed., COOPER M. C., LAMBERT D. M., PAGH J. D., Supply Chain Management: More than a New Name for Logistics, International Journal of Logistics Management, Vol. 8, n. 1,

36 un nome diverso dato all integrazione logistica: (Tyndall, 1998) Supply Chain Management is the coordinated flow of materials and products across the enterprise and with trading partners. It also includes the management of information flow, cash flow, and process/work flows Il Supply Chain Management In questo paragrafo si riportano, in ordine cronologico, alcune delle definizioni di Supply Chain Management dell ultimo ventennio, a seguire si analizzeranno le Scuole di pensiero e gli obiettivi del Supply Chain Management. (Scott e Brook, 1991) The chain linking each element of the manufacturing and supply process from raw materials to the end user, encompassing several organizational boundaries. ; (Ellram, 1991) The integration of the processes, systems, and organizations that control the movement of goods from the supplier to a satisfied customer without waste. ; (Lee e Billington, 1992) Networks of manufacturing and distribution sites that procure raw materials, transform them into intermediate and finished products, and distribute them to customers. ; (Berry et alii, 1994) Supply Chain Management aims at building trust, exchanging information on market needs, developing new products, and reducing the supplier base to particular original equipment manufacturer so as to release management resources for developing meaningful, long term relationship. ; (Cox et alii, 1995) The functions within and outside a company that enable value chain to make and provide products to the customer. ; (Patricia et alii, 1996) The physical network that begins with the supplier and ends with the customer. ; 36

37 (Saunders, 1997) Supply Chain is the total chain of exchange from original source of raw material, through various firms involved in extracting and processing raw materials, manufacturing, assembling, distributing, and retailing to end customers. ; (Monczka e Morgan, 1997) Integrated Supply Chain Management is about going from the external customer and then managing all the processes that are needed to provide the customer with value in a horizontal way. ; (Tan et alii, 1998) It is management philosophy that extends traditional intraenterprise activities by bringing trading partners together with the common goal of optimization and efficiency. ; (Lambert et alii, 1998) L integrazione dei processi di business chiave dagli utenti finali attraverso i fornitori che forniscono prodotti, servizi e informazioni che aggiungono valore per clienti e gli altri stakeholders 63 ; (Houlihan e Houlihan, 1999) The integration of various functional areas within an organization to enhance the flow of goods from immediate strategic suppliers through manufacturing and distribution chain to the end user. ; (CSCMP, 2009) Supply Chain Management encompasses the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all Logistics Management activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third-party service providers, and customers. In essence, Supply Chain Management integrates supply and demand management within and across companies. 64 ; (Rajendra Kumar Shukla et alii, 2011) Supply Chain Management is a network of facilities that produce raw materials, transform them into intermediate goods and then final products, and deliver the products to customers through a distribution system LAMBERT D. M., COOPER M. C. e PAGH J. D., Supply chain management: implementation issues and research opportunities, International Journal of Logistics Management, Vol. 9, n. 2, Secondo STOCK et alii (2009), la definizione di SCM del Council of Supply Chain Management Professionals è la più citata in letteratura. 65 RAJENDRA KUMAR SHUKLA, DIXIT GARG e ASHISH AGARWAL, Understanding Of Supply Chain: A Literature Review, International Journal of Engineering Science and Technology (IJEST), Vol. 3, n. 3,

38 Le definizioni sopra riportate di Supply Chain Management riflettono due approcci che possono essere generalmente raggruppati in due Scuole di pensiero 66 : la Scuola dell integrazione (Integration School) e la Scuola del network (Network School). La prima, la Integration School, vede il Supply Chain Management come un concetto coinvolto nel collegamento delle imprese e delle loro funzioni al di là dei loro confini tradizionalmente definiti, al fine di fornire un aumento del livello di valore per il cliente (Jones et alii, 1987; Ellram e Cooper, 1990; Harland, 1996; Cooper et alii, 1997). Questa scuola definisce la Supply Chain in termini funzionali, riferendosi alla fusione delle diverse attività coinvolte nella formazione del prodotto per il consumatore finale. A questo proposito, Frohlich e Westbrook (2002) hanno parlato di integrazione della domanda (demand integration) e dell offerta (supply integration) 67. Altri autori come Heikkilä (2002) hanno suggerito che il termine Demand Chain o Demand Chain Management (DCM) 68 coglierebbe meglio le sinergie proposte, avendo come punto di inizio, invece di partire dal fornitore/produttore procedendo in avanti 69, i bisogni specifici dei clienti ed implicando il disegno della Supply Chain in funzione della soddisfazione di tali specifici bisogni. La Scuola del network, invece, considera i cosiddetti aspetti intangibili del Supply Chain Management; il suo obiettivo è la formazione di relazioni, strutture organizzative e alleanze necessari per sostenere il processo di integrazione previsto dal Supply Chain Management (Ellram e Cooper, 1990; Ellram, 1995; Ford, 1997; Christopher, 1998). 66 Christopher, 1998, op. cit.; Cooper et alii, 1997, op. cit.; ELLRAM L. M. e COOPER M. C., Supply Chain Management, Partnerships and the Shipper-Third Party Relationship, The International Journal of Logistics Management, Vol. 1, n. 2, 1990; ELLRAM L. M., Partnering Pitfalls and Success Factors Buyer and Seller Relationship, International Journal of Purchasing and Materials Management, Vol. 31, n. 2, 1995; FORD D., Understanding Business Markets, Academic Press, London, 1997; HARLAND C. M., Supply Chain Management: Relationships, Chains and Networks, British Journal of Management, Vol. 7, 1996; JONES T. C. e RILEY D. W., Using Inventory for Competitive Advantage through Supply Chain Management, International Journal of Physical Distribution and Materials Management, Vol. 17, n. 2, FROHLICH MARKHAM T. e WESTBROOK R. F., Demand chain management in manufacturing and services: web-based integrations, drivers, and performance, Journal of Operations Management, Vol. 20, n. 6, Il DCM può essere considerato come un macrolevel process which includes all activities that companies undertake in their quest to create and deliver needs-based customer value propositions.cfr. JUETTNER U., GODSELL J., CHRISTOPHER M., Using the Demand Chain to Enable Product Lifecycle Management, 2 nd European Forum on Market Driven Supply Chain, 5-6 Aprile, Milano, HEIKKILÄ J., From Supply to Demand Chain Management: Efficiency and Customer Satisfaction, Journal of Operations Management, Vol. 20,

39 Questo implica che i confini di alcune imprese potrebbero sovrapporsi nel processo che porta i prodotti finiti al consumatore finale. (Jones e Riley, 1987). Questa scuola definisce il Supply Chain Management in termini strutturali e, quindi, le performance non sono più totalmente dipendenti dagli eventi che si verificano internamente all impresa, ma sono in gran parte condizionate dalle performance di tutte le imprese all interno delle Supply Chain collegate. (Christopher, 1998). Diversi studiosi hanno scritto sugli obiettivi del Supply Chain Management. Lee e Billington (1995) definiscono l obiettivo fondamentale del Supply Chain Management e cioè di optimize performance of the chain to add as much value as possible for the least cost possible 70 ; mentre per Mentzer et alii (2001) The main reason and objective of Supply Chain Management is to provide a strategic weapon to build up and enhance sustainable competitive advantage by cost reduction without compromising customer satisfaction. Houlihan (1985) e Jones e Riley (1987) hanno riassunto ciò che può essere definito come l obiettivo generale di Supply Chain Management: abbassare l importo totale delle risorse necessarie per fornire il necessario livello di servizio al cliente. Altri obiettivi nella bibliografia a supporto di questo sono la possibilità di ridurre gli investimenti delle scorte nella Supply Chain e di costruire un vantaggio competitivo per la Supply Chain (Ellram e Cooper, 1990; Christopher, 1992; Cooper, 1993) 71. In sintesi, le definizioni che verranno considerate in questa tesi sono le seguenti: La Supply Chain è l insieme di tutte le attività riguardanti la creazione di un bene, a partire dalle materie prime fino al prodotto finale, comprendendo la fornitura di materiali e sottoassiemi, la fabbricazione e l assemblaggio, l immagazzinamento ed il 70 LEE H. L. e BILLINGTON C., Evolution of Supply Chain Management Models and Practice at Hewlett- Packard Company, Interfaces, Vol. 25, n. 5, CHRISTOPHER M., Logistics and Supply Chain Management - Strategy for reducing cost and improving service, FT Pitman Publishing, 1992; COOPER M. C., International Supply Chain Management. Implications for the Bottom Line, Proceedings of the Society of Logistics Engineers, MD: Society of Logistics Engineers, 1993; HOULIHAN J. B., International Supply Chain Management, International of Journal of Physical Distribution and Materials Management, Vol. 15, n. 1, 1985; QUINN F. J., Supply Chain Management Report Part VI: The Payoff, Logistics Management,

40 monitoraggio delle scorte, la gestione degli ordini, la distribuzione e la spedizione al cliente nonché la gestione dei sistemi informativi necessari per controllare tutte queste attività 72. Dalla definizione di Supply Chain segue, quindi, quella di Supply Chain Management: Il Supply Chain Management è una filosofia di gestione che coordina ed integra tutte le attività della Supply Chain in un processo omogeneo. Unisce tutti i partners della filiera produttiva sia interni che esterni, ovvero i reparti dell azienda, i fornitori di materiali, di servizi logistici e di sistemi informativi, focalizzandosi su come sfruttare la tecnologia e le competenze per aumentare il vantaggio competitivo Evoluzione del Supply Chain Management Il Supply Chain Management è nato dall unione di molteplici teorie di gestione, come il Just-in-Time (JIT) 74, Total Quality Control (TQC) 75, Total Quality Management (TQM) 76, Time-Based Management (TBM) 77, Lean Thinking 78, Activity Based 72 QUINN F. J., What s the buzz?, Logistics Management, Vol. 36, n. 2, ELLRAM L. M. e COOPER M., Characteristics of supply chain management and the implications for purchasing and logistics strategy, International Journal of Logistics Management, Vol. 4, n. 2, Riconosciuto come uno dei pilastri della filosofia lean il Just in Time può essere definito come [ ] a comprehensive approach to continuos manufacturing improvement based on the notion of eliminating all waste in the manufacturing process (Davy et alii, 1992) e questo avviene poiché esso è un [ ] production system as only the necessary products, at the necessary time, in the necessary quantity (Sugimori et alii, 1977). Il Just in Time ha come obbiettivo il soddisfacimento istantaneo della domanda senza sprechi (ovvero la minor quantità di mezzi, materiale e risorse umane) e con una qualità ottimale, cercando di ridurre la variabilità nella domanda e bilanciando la flessibilità dei fornitori e dei consumatori; esso si realizza attraverso l applicazione di tecniche che richiedono il coinvolgimento dei lavoratori e un notevole team work. Per approfondimenti sul Just in Time si cfr. Davy et alii, 1992; Mehra e Inman, 1992; Sakakibara et alii, 1993, 1997; McLachlin, 1997; Sugimori et alii, 1977; Ahmad, Secondo Feigenbaum (2005), è un sistema efficace per integrare lo sviluppo di qualità, la manutenzione di qualità, e gli sforzi di miglioramento della qualità dei vari gruppi di un organizzazione in modo da consentire la produzione e di servizio ai livelli più economici che permettono di piena soddisfazione del cliente. Cfr. FEIGENBAUM A., Total Quality Control, Higher Education, Il Total Quality Management (TQM) è la filosofia aziendale che cerca di incoraggiare sia la responsabilità individuale e collettiva di cercare la qualità in ogni fase del processo produttivo, dalla progettazione iniziale e concepimento fino al servizio post-vendita. TQM ha tre principi: la soddisfazione del cliente, coinvolgimento dei lavoratori e il miglioramento continuo della qualità. Cfr. KRAJEWSKI L. J. 40

41 Management (ABM) 79 e Business Process Reengineering (BPR) 80. Tutte queste teorie si basano sull analisi e sul miglioramento dei processi aziendali (Laamanen e Tinnilä 1998) 81. Tra gli anni 50 e 60, la maggior parte delle imprese ha enfatizzato come strategia primaria la produzione di massa per ridurre al minimo i costi unitari di produzione, con una conseguente ridotta varietà di prodotti e poca flessibilità di processo. Negli anni 70 è stata sviluppata la pianificazione dei fabbisogni di materiali (Material Requirements Planning MRP) e i manager hanno compreso l impatto enorme delle scorte sui costi di produzione, sulla qualità, sullo sviluppo del prodotto e sui tempi di consegna; successivamente, la forte concorrenza globale degli anni 80, ha obbligato le grandi imprese di livello mondiale a offrire prodotti a basso costo e di alta qualità e con maggiore flessibilità di progettazione. È in questo stesso periodo, nel 1982, che il termine Supply Chain Management fu creato da Oliver e Webber 82. La specializzazione all interno della Supply Chain è iniziata negli anni 80 con la nascita di imprese di trasporto, di gestione del magazzino, vettori ed è maturata al di là e RITZMAN L. P., Operation Management Strategy and Analysis, Addison-Wesley Longman, Inc., STALK G. Jr. e HOUT T. M., Competing Against Time: How Time-based Competition is Re-Shaping Global Markets, Free Press, New York, La risposta occidentale al JIT è la produzione Lean o Lean Thinking che cerca di descrivere l approccio radicalmente diverso dalla produzione di massa tradizionali (Womack et alii, 1996). L opinione comune è che JIT e Lean Thinking hanno i migliori risultati quando la domanda è relativamente stabile - e quindi prevedibili - e la cui varietà è basso. Lean Thinking è un percorso ciclico di ricerca della perfezione attraverso l eliminazione dei rifiuti in tutti gli aspetti di un business, dal pavimento negozio a tutte le aree di produzione, e dalla produzione allo sviluppo di nuovi prodotti e SCM, e arricchendo così il valore dal punto di vista del cliente. Cfr. HARRISON A. e VAN HOEK R., Logistics Management and Strategy, Prentice-Hall, Activity Based Management (ABM) si concentra sulla gestione delle attività come un modo per migliorare il valore per il cliente e il profitto. ABM include il cost driver analysis, attività di analisi e misurazione delle performance. Cfr. MORROW M., Activity-based management: New approaches to measuring performance and managing costs, Woodhead-Faulkner, New York, BPR è la riconsiderazione fondamentale e riprogettazione radicale dei processi organizzativi, al fine di ottenere una riduzione dei costi e una maggiore efficienza ed efficacia (costo, servizio e velocità). HAMMER M. e CHAMPY J., Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, HarperBusiness, LAAMANEN K. e TINNILÄ M., Terms and concepts in business process management, Metalliteollisuuden keskusliitto Oy, Vantaa, OLIVER R., WEBBER M. D., Supply-chain management: Logistics catches up with strategy (reprint from Outlook (1982)) in: Christopher M. (Ed.) Logistics The strategic issues, Chapman and Hall, London,

42 del trasporto e della logistica in aspetti di pianificazione della fornitura, di collaborazione e gestione delle performance. Al fine di migliorare l efficienza e i tempi di produzione rispetto alle società concorrenti, le imprese decidono quindi di utilizzare i metodi di gestione definiti Just in Time (JIT) che permettono di limitare le scorte organizzando in maniera precisa l approvvigionamento con i fornitori. L evoluzione del Supply Chain Management è proseguita negli anni 90 estendendo la gestione delle risorse aziendali per includere i fornitori strategici e la funzione logistica. Molti produttori e retailer hanno abbracciato il concetto di Supply Chain Management per migliorare efficienza ed efficacia nella Supply Chain. Questa epoca è stata caratterizzata dallo sviluppo dell Electronic Data Interchange (EDI), anche attraverso l introduzione dell Enterprise Resource Planning (ERP) e dalla globalizzazione delle imprese che avevano l obiettivo di incrementare il vantaggio competitivo, creando più valore aggiunto, e riducendo i costi attraverso il global sourcing. In più le imprese cominciarono a concentrarsi sulle core competence, hanno adottato dei modelli di specializzazione, hanno abbandonato l integrazione verticale e esternalizzato il non-core. Nei primi anni del 2000 si parla di Supply Chain Management 2.0 derivante dal Web 2.0 e definita come una tendenza nell uso del World Wide Web che ha lo scopo di aumentare la creatività, la condivisione delle informazioni e la collaborazione tra gli utenti Già Christopher nel 1998 parlava di supply network o supply web per descrivere la struttura a rete di più Supply Chain. Cfr. Christopher, 1998, op. cit. e DANGAYACH G. S., AGARWAL G., BANERGY S., JAIN J. K., Supply Chain Management: Literature Review and Some Issues, Journal of Studies on manufacturing, Vol. 1, n. 1,

43 2.3 Tipologie di Supply Chain Ogni Supply Chain ha specificità proprie, in letteratura Fisher (1997) 84 e Ramdas e Spekman (2000) 85 distinguono le Supply Chain in due tipologie: - le Supply Chain di prodotti innovativi, caratterizzate da prodotti con ciclo di vita breve, alti margini di profitto, elevata flessibilità e domanda instabile; e - le Supply Chain di prodotti funzionali, caratterizzate da prodotti con un ciclo di vita lungo, bassi margini di profitto e una domanda stabile. Un altra classificazione può derivare dagli attributi funzionali, che individuano le caratteristiche di ogni membro della Supply Chain, e strutturali, che descrivono le relazioni tra gli attori della Supply Chain. Gli attributi funzionali distinguono le imprese per: 1) tipo di approvvigionamento, ovvero in relazione al numero e al tipo di materie prime (standard o specifiche), al tipo di fornitura (singola, doppia o multipla), alla flessibilità, all affidabilità e al tempo di risposta del fornitore e al ciclo di vita dei materiali. 2) tipo di produzione, può essere relativa all organizzazione del processo di produzione e alla ripetizione delle operazioni (produzione di massa, in serie, su commessa), alla flessibilità dei tempi di lavorazione, ecc.. 3) tipo di distribuzione, comprendente la struttura distributiva (canali diretti o indiretti, corto o lungo), le modalità di consegna (ciclica o dinamica), i mezzi di trasporto impiegati, ecc.. 4) tipo di vendita, riguardante le relazioni con il cliente, la disponibilità della domanda futura (previsionale, contrattuale, ecc.), la curva di domanda (statica, stagionale, ciclica, ecc.), il ciclo di vita dei prodotti, il numero dei tipi di prodotto, il grado di personalizzazione dei prodotti (standardizzati, differenziati, esclusivi, ecc.), la presenza di servizi aggiuntivi al cliente, ecc.. 84 FISHER M., What is the right supply chain for your product?, Harvard Business Review, Vol. 75, n. 2, RAMDAS K. e SPEKMAN R., Chain or shackles: understanding what drives supply-chain performance, Interfaces, Vol. 30, n. 4,

44 Gli attributi strutturali, invece, raggruppano le imprese secondo: 1) la topografia della Supply Chain, che individua la struttura di rete (se integrata a monte o a valle, verticalmente, orizzontalmente o obliquamente, ecc.), il grado di globalizzazione, il punto di penetrazione degli ordini (engineer-to-order, manufacture-to-order, assemble-to-order, deliver-to-order, ecc.), i principali limiti (es. colli di bottiglia, disponibilità di risorse critiche, ecc.). 2) l integrazione e il coordinamento 86, si riferisce alla posizione giuridica (ovvero se la Supply Chain è formata da soggetti legalmente separati o meno), all equilibrio dei poteri (monocentrica, policentrica, a-centrica, ecc.), alla direzione del coordinamento (verticale, orizzontale o mista) e al tipo di informazioni scambiate. Secondo Goetschalcks e Fleischmann (2008) 87 in una Supply Chain si configurano tre caratteristiche: olistica, globale e stocastica. Da un punto di vista olistico 88, la Supply Chain non considera i singoli aspetti o elementi della catena, ma ha una visione integrata che va dai fornitori di materie prime fino ai clienti finali, secondo un approccio sia geografico sia temporale; ogni decisione deve, infatti, essere contestualizzata in una data area geografica e in un particolare momento e deve considerare gli acquisti, la produzione, la distribuzione, la pianificazione della domanda dei clienti, il ciclo di vita dei diversi prodotti. Le Supply Chain, in quasi tutti i settori, stanno diventando sempre più globali, ciò implica che i materiali siano acquistati, fabbricati e trasportati ai clienti senza tener conto dei confini nazionali. La corretta progettazione della Supply Chain deve, quindi, 86 Per approfondimenti sul tema cfr. LEVANTI G., Il governo dei sistemi reticolari di imprese, FrancoAngeli, Milano, GOETSCHALCKX M. e FLEISCHMANN B., Strategic Network Design, in Stadtler e Kilger, 2008, op. cit.. 88 La concezione filosofica dell olismo (dal greco όλος, cioè la totalità ) è basata sull idea che le proprietà di un sistema non possano essere spiegate esclusivamente tramite le sue componenti. Relativamente a ciò che può essere chiamato olistico, per definizione, la sommatoria funzionale delle parti è sempre maggiore/differente della somma delle prestazioni delle parti prese singolarmente. Questo concetto è stato rievocato nel campo aziendale da Zappa nel 1956 il quale tende ad abbracciare una visione dell impresa che [ ] può essere definita olistica. Cfr. ZAPPA G., Le produzioni nell economia delle imprese, Giuffrè, 1956 e GOLINELLI G. M., L approccio sistemico al governo dell impresa, CEDAM,

45 includere le condizioni e gli aspetti del commercio internazionale quali gli Incoterms, i dazi e le tariffe, le barriere commerciali, le imposte e tassi di cambio. Progettare una Supply Chain globale è un importante decisione strategica in quanto non solo deve essere efficiente rispetto alle condizioni previste, ma anche sufficientemente flessibile per adattarsi ai cambiamenti dell ambiente. I dati di mercato non sono conosciuti con certezza al momento di configurazione della Supply Chain e, purtroppo, le probabilità non possono essere determinate per un periodo di pianificazione molto lungo; per questi motivi la Supply Chain è stocastica. 2.4 I processi di una Supply Chain Nella Supply Chain esiste un flusso dei materiali che riguarda la gestione delle materie prime, dei semilavorati, dei prodotti finiti e dei resi; un flusso di informazioni, ad esempio la gestione degli ordini, e un flusso finanziario, legato sostanzialmente al pagamento delle fatture. Il flusso dei materiali o fisico è formato dal movimento di merci e trasporti, dalla materia prima al prodotto finito, passando attraverso le varie le fasi dei semi-finiti. Lo scorrimento dei flussi fisici è il risultato della messa in opera di varie attività di manutenzione e trasformazione dei prodotti, qualunque sia la loro condizione. Il flusso fisico è generalmente considerato il più lento dei tre flussi. Il flusso finanziario comprende l intera gestione finanziaria delle aziende: le vendite di prodotti, gli acquisti di componenti o materie prime, così come strumenti di produzione, le diverse attrezzature, affitto di magazzini, e gli stipendi dei dipendenti. Il flusso finanziario è generalmente gestito nell impresa in modo centralizzato mettendo in connessione la funzione di produzione, il servizio acquisti ed il servizio commerciale. Per comprendere la Supply Chain nella sua interezza è bene analizzarla in primis in modo riduzionistico, analizzando cioè le singole fasi che la compongono. 45

46 Nella letteratura, secondo Croxton et alii (2001) 89, la Supply Chain è costituita da otto processi chiave: - gestione delle relazioni con il cliente (Customer Relationship Management); - gestione del servizio ai clienti (Customer service); - gestione della domanda (Demand Management); - evasione degli ordini (order fulfillment); - gestione del flusso produttivo (manufacturing flow management); - approvvigionamento (procurement); - sviluppo del prodotto e commercializzazione (new product development and commercialization); - logistica inversa (returns management). In un precedente studio di Rohde et alii (2000) 90, gli autori hanno analizzato le fasi di pianificazione della Supply Chain, individuando i successivi quattro processi che identificano una Supply Chain: - approvvigionamento; - produzione; - distribuzione e - vendite. Per quanto riguarda il flusso informativo, Stadtler e Kilger (2008) distinguono due flussi, orizzontale e verticale; il primo va verso l alto e fornisce, al livello superiore, dati dettagliati, costituiti, ad esempio, dagli ordini dei clienti, dai tempi di consegna, dagli ordini interni per il rifornimento del magazzino o dagli ordini di acquisto ai fornitori per la produzione, ecc.; il secondo, il flusso verticale, è formato da grandezze aggregate come ad esempio le previsioni delle scorte o delle vendite, va, invece, verso il basso e ha il compito di coordinare il livello inferiore attraverso la pianificazione fatta a un livello superiore. 89 CROXTON K., GARCIA-DASTUGUE S., LAMBERT D. e ROGERS D., The supply chain management processes, The International Journal of Logistics Management, Vol. 12, n. 2, ROHDE J., MEYR H. e WAGNER M., Die Supply Chain Planning Matrix, PPS Management, Vol. 5, n. 1,

47 Questo scambio di informazioni in entrambe le direzioni, modificando le asimmetrie informative incidono sull aumento dei costi, sull effetto bullwhip 91, sulla flessibilità nella Supply Chain, sul potere tra acquirente-venditore e sul rifornimento delle scorte, può migliorare significativamente le performance della Supply Chain. 2.5 Misure di performance Il termine Performance, che letteralmente sta per rendimento, è un termine usato per indicare i risultati dell operato di un impresa. Secondo Neely, Platts e Gregory, le misure di performance sono definite come il processo che quantifica l efficienza e l efficacia; l efficacia misura che i requisiti del cliente siano soddisfatti, mentre l efficienza misura come economicamente le risorse di un impresa sono utilizzate nel fornire un livello di soddisfazione del cliente. Non è ancora stato definito, da parte degli studiosi, quali sono i fattori che determinano univocamente le performace, tuttavia, generalmente vengono considerati i seguenti aspetti (Peng, Schroeder e Shah, 2007) 93 : qualità, affidabilità, velocità, flessibilità e costo. Le performance vengono misurate attraverso degli indicatori definiti da Stadtler e Kilger (2008) 94 come dei numeri che informano il management su operazioni rilevanti. Agli indicatori di performance vengono attribuite tre funzioni: a) informare: con questa funzione gli indicatori supportano le decisioni e identificano le aree problematiche; 91 L effetto bullwhip è l amplificazione crescente degli ordini e delle scorte che si verifica all interno di una Supply Chain più ci si sposta a monte. Per approfondimenti cfr. Simon, 1952; Forrester, 1958, 1961; Sterman, 1989; Lee et alii, 1997; Haehling von Lanzenauer e Pilz-Glombik, NEELY A., GREGORY M. e PLATTS K., Performance measurement systems design: a literature review and research agenda, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 15, n. 4, PENG D. X., SCHROEDER R. G. e SHAH R., Linking routines to operations capabilities: a new prospective, Journal of Operations Management, Vol. 26, Stadtler e Kilger, op. cit.. 47

48 b) gestire: attraverso un indicatore target il management guiderà la struttura operativa verso gli obiettivi desiderati. c) controllare: verificano l andamento delle operazioni e dei processi. Esistono due tipi di misure di performance 95 : - finanziarie, ampiamente utilizzate per via delle disponibilità dei dati finanziari, come costo di acquisto, produttività, costo degli sprechi, ecc.; - non finanziarie 96, si orientano sul consumatore e sul coordinamento e integrazione delle unità organizzative, come tempo qualità e flessibilità. Le misure di performance forniscono, quindi, al management un utile strumento per la valutazione ex-post degli obiettivi prefissati con i risultati raggiunti e per misurare exante gli effetti di eventuali cambiamenti. Come si misurano le performance nella Supply Chain? Nel 1991 la società di consulenza americana PRTM ha elaborato per la prima volta uno studio sul benchmark delle performance delle Supply Chain 97. Le misure di performance secondo Cohen (2004) 98 consistono nell utilizzo di indicatori, parametri giusti nel posto giusto per conoscere la vitalità della Supply Chain. Secondo Christopher (1998) 99, le performance di una Supply Chain sono un potente strumento per rispondere alle disponibilità sui mercati globali. Altri autori considerano le performance della Supply Chain in termini di efficienza e di reattività: l efficienza è 95 DE TONI A., TONCHIA S., Performance measurement systems - Models, characteristics and measures, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 21, n. 1/2, Le misure di performance non finanziarie furono introdotte da Kaplan e Norton nel 1992 con l introduzione del concetto di Balanced Scorecard. Gli autori con quest ultimo modello, oltre a considerare gli indicatori finanziari, hanno anche compreso il punto di vista del cliente, le prospettive di innovazione e apprendimento, nonché una prospettiva interna all impresa. Queste prospettive si integrano in una serie di indicatori che forniscono una maggiore comprensione delle performance di un impresa. Per approfondire il tema cfr. KAPLAN R. e NORTON D., The balanced scorecard Measures that drive performance, Harvard Business Review, Vol. 70, n. 1, STEWART G., Supply chain performance benchmarking study reveals keys to supply chain excellence, Logistics Information Management, Vol. 8, n. 2, Altri importanti contributi nella letteratura di misure di performance nella Supply Chain sono da attribuirsi a Brewer e Speh, 2000; Bullinger et alii, 2002 e Weber et alii, COHEN S. e ROUSSEL J., Strategic supply chain management: the five disciplines for top performance, Mc Graw Hill, Christopher, 1998, op. cit.. 48

49 considerata da un punto di vista dei costi, mentre la reattività viene considerata in termini di velocità e flessibilità (Selldin, 2005) 100. Per valutare una Supply Chain, il Supply Chain Council (2007b) definisce due tipi di indicatori: esterni, dal punto di vista dei clienti, e interni. Come mostra la successiva tabella gli indicatori esterni hanno tre requisiti: affidabilità, reattività, flessibilità, mentre quelli interni due, ovvero costi e asset. Tabella 2.1. Indicatori della Supply Chain External, customer facing Internal facing Reliabilty Responsiveness Flexibility Cost Assets Perfect order fulfillment Order fulfillment cycle time Upside supply chain flexibility Supply chain management cost Cash-to-cash cycle time Upside supply chain adaptability Cost of goods sold Return on supply chain fixed assets Downside supply chain adaptability Return on working capital Fonte: SUPPLY CHAIN COUNCIL (2007b) Nel valutare le performance di una Supply Chain è bene, dunque, considerare le seguenti problematiche: 1) definire degli indicatori: bisogna utilizzare degli indicatori comuni all interno di una Supply Chain affinché il confronto tra le imprese sia uniforme e standardizzato; 2) prospettiva sugli indicatori: gli indicatori da utilizzare dovrebbero essere diversi in considerazione dei ruoli ricoperti nella Supply Chain; 100 Selldin, 2005, op. cit.. 49

50 3) reperimento dei dati: i dati per calcolare gli indicatori dovrebbero essere completi, uniformi nell unità di misura e disponibili ad ogni partner della Supply Chain; 4) riservatezza: poiché ogni anello della catena è giuridicamente separato dall altro, alcune imprese potrebbero non desiderare fornire i dati completi ai partner e alcuni obiettivi, se divulgati, potrebbero non essere condivisi da tutti. Nonostante tali problematiche le misure di perfomance sono, comunque, degli strumenti in grado di supportare le comunicazione tra i partner, coordinare le operazioni e condividere i piani della Supply Chain. Come visto nel paragrafo 2.3 le Supply Chain si distinguono in diverse tipologie e per ognuna di esse esisteranno le misure di performance più adatte. In letteratura molti autori hanno studiato i key performance indicator 101, allo stato dell arte ne esistono alcuni che possono essere applicati alla maggior parte delle Supply Chain; è possibile raggrupparli in quattro categorie che corrispondono ai seguenti attributi: performance di consegna, reattività della Supply Chain, asset e scorte e costi. Keebler et alii (1999) hanno rilevato che un sistema di misurazione eccellente dovrebbe produrre tre vantaggi principali: riduzione dei costi, miglioramento del servizio e generazione di una crescita sana 102. Altri autori tra cui Beamon (1998) distinguono le misure di performance in qualitative e quantitative 103. Le misure qualitative sono quelle per le quali non esiste una sola misura numerica, anche se alcuni aspetti di loro possono essere quantificati, ad esempio: - Customer Satisfaction: misura il grado in cui i clienti sono soddisfatti con il prodotto e/o servizio ricevuto e può essere applicato ai clienti interni o esterni. 101 Per approfondire il tema dei key performance indicator nelle Supply Chain si possono confrontare gli studi di Cooper et alii, 1993; McGinnis e Kohn, 1993; Chow et alii, 1994; Boyson et alii, 1995; Carvalho, 1995; Pfohl e Hoop, 1995; Daugherty et alii, 1998; Fawcett e Cooper, 1998; Bowersox et alii, 1999; Dias, 1999; Lambert e Stock, 1999; Mentzer et alii, 1999; Sohal et alii, 1999; Lapide, 2000; Samaras, 2000; Carvalho et alii, 2001; Gunasekaran et alii, 2001; Bullinger et alii, 2002; Hausman, KEEBLER J.; MANRODT K.; DUTSCHE D. e LEDYARD M., Keeping Score: Measuring the Business Value of Logistics in the Supply Chain, Council of Logistics Management, Oak Brook, IL, BEAMON B. M., Supply Chain Design and Analysis: Models and Methods, International Journal of Production Economics, Vol. 55, n. 3,

51 - Flessibilità: è il grado in cui la Supply Chain è in grado di rispondere alle fluttuazioni casuali della domanda. - Integrazione del flusso di informazioni e di materiale: è la misura in cui tutte le funzioni all interno della Supply Chain comunicano le informazioni e il trasporto dei materiali. - Risk Management: tutti i rapporti all interno della Supply Chain contengono una percentuale di rischio intrinseco; un efficace gestione del rischio descrive il grado con cui è ridotto al minimo gli effetti di tali rischi. - Performance del fornitore: indica con quale frequenza i fornitori consegnano le materie prime in tempo e in buone condizioni. Invece, le misure di performance quantitative possono essere direttamente descritte numericamente e sono classificate da: 1) gli obiettivi che si basano direttamente sul costo o sul profitto, per esempio: la minimizzazione dei costi, la massimizzazione delle vendite, la massimizzazione del profitto, la minimizzazione costi di magazzino, la massimizzazione del ROI, ecc.. 2) gli obiettivi che si basano su un certo grado di sensibilità verso i clienti, per esempio: la massimizzazione del numero di ordini soddisfatti, la minimizzazione dei prodotti consegnati in ritardo, la minimizzazione del tempo di risposta del cliente, la minimizzazione del lead time, la minimizzazione della duplicazione delle funzioni, ecc.. Anche se esistono migliaia di indicatori di performance, i ricercatori continuano a tentare di costruire nuove misure e indicatori per la Supply Chain; la maggior parte di questi, soprattutto per mancanza di un approccio equilibrato e della perdita della visione olistica della Supply Chain, non soddisfano, tuttavia, le esigenze del Supply Chain Management. 51

52 2.6 I modelli Per aiutare i decisori nella configurazione della Supply Chain efficiente si fa ricorso a dei modelli; una recente review dei modelli e degli algoritmi per la progettazione di sistemi di Supply Chain è stata fatta da Schmidt e Wilhelm (2000) 104. Tra i tanti modelli si vogliono ricordare Simchi-Levi et alii (2004) e Shapiro (2007) 105 i quali si concentrano sulla progettazione strategica dei sistemi di Supply Chain, e Vidal e Goetschalckx (1997) 106 che forniscono delle tabelle le quali sintetizzano le caratteristiche dei modelli strategici per la progettazione dei sistemi locali e globali di Supply Chain. Esempi di modelli specifici per la progettazione strategica della Supply Chain, per la domanda stagionale, sono dati da Dogan e Goetschalckx (1999) 107 ; da Vidal e Goetschalckx (2001) 108 per la Supply Chain globale con prezzi di trasferimento, da Papageorgiou et alii (2001) 109 per la selezione del portafoglio prodotti, e da Fleischmann et alii (2006) 110 per una configurazione di sistema di assemblaggio globale di automobili. In questo paragrafo si analizzeranno due dei modelli utilizzati nella progettazione di sistemi di Supply Chain, in particolare si vedranno il modello SCOR, il più citato in letteratura e il modello JAYARAM, KANNAN e TAN, preso come modello di riferimento della tesi. 104 SCHMIDT G. e WILHELM W., Strategic, tactical and operational decisions in multi-national logistics networks: a review and discussion of modeling issues, International Journal of Production Research, Vol. 38, n. 7, SIMCHI-LEVI E., KAMINSKY P. e SIMCHI-LEVI E., Managing the Supply Chain: The Definitive Guide for the Business Professional, McGraw-Hill, New York, 2004; SHAPIRO J., Modeling the Supply Chain, Duxbury Thomson Learning, 2 nd ed., VIDAL C. e GOETSCHALCKX M., Strategic production-distribution models: A critical review with emphasis on global supply chain models, European Journal of Operational Research, Vol. 98, DOGAN K. e GOETSCHALCKX M., A Primal Decomposition Method for the Integrated Design of Multi- Period Production-Distribution Systems, IIE Transactions, Vol. 31, n. 11, VIDAL C. e GOETSCHALCKX M., A Global supply chain model with transfer pricing and transportation cost allocation, European Journal of Operational Research, Vol. 129, n. 1, PAPAGEORGIOU L., ROTSTEIN G. e SHAH N., Strategic supply chain optimization for the pharmaceutical industries, Industrial & Engineering Chemistry Research, Vol. 40, n. 1, FLEISCHMANN B., FERBER S. e HENRICH P., Strategic planning of BMW s global production network, Interfaces, Vol. 36, n. 3,

53 2.6.1 Il modello SCOR Il modello SCOR (Supply Chain Operations Reference) 111 è uno strumento in grado di analizzare la Supply Chain ed è stato sviluppato dal Supply Chain Council (SCC) nel Il modello è formato da quattro livelli gerarchici: i tipi di processo, le categorie di processo, gli elementi del processo e l implementazione; i primi tre livelli sono generici perché possono essere applicati ad ogni Supply Chain, mentre l ultimo è specifico perché deriva dalle peculiarità di ogni impresa della Supply Chain. Il primo livello è composto da cinque elementi di base: - plan, riguarda i processi in grado di bilanciare le capacità delle risorse alle esigenze della domanda e la comunicazione dei piani a tutta la Supply Chain; - source, riguarda l identificazione e la selezione dei fornitori, la misurazione delle performance di questi ultimi e la pianificazione delle loro consegne e la ricezione di prodotti. Inoltre include anche la gestione della rete di fornitori, i contratti e i pagamenti, nonché le rimanenze dei prodotti consegnati; - make, riguarda i processi che trasformano le materie prime e i semilavorati nella loro fase successiva per soddisfare la domanda attuale e potenziale. Questo livello si occupa anche della gestione degli impianti, delle attrezzature, dei processi di programmazione delle attività di produzione, della produzione e prototipizzazione, dell imballaggio e della preparazione dei prodotti per la consegna; - deliver, in questo livello si elaborano i processi di gestione delle scorte, la ricezione degli ordini, la formazione del carico e la generazione di documenti di trasporto. In più comprende le operazioni di trasporto dei prodotti presso il cliente ed eventualmente l installazione e le rimanenze di prodotti finiti; 111 SUPPLY-CHAIN COUNCIL, Supply chain operations reference-model version 11.0, Tech. rep., Pittsburgh, , (ultimo accesso 20 Settembre 2011). 53

54 - return, comprende le operazioni di restituzione dei prodotti, la ricezione e la sostituzione dei prodotti resi. Dopo il livello dei tipi di processo, il modello SCOR considera le categorie di processo: i cinque tipi di processo sono scomposti in 26 categorie di processo e ad ognuna viene assegnata un azione tra pianificazione (planning), esecuzione (execution) o attivazione (enable). I livelli 1 e 2 sono schematizzati nella Fig Fig Livelli 1 e 2 del modello SCOR Fonte: SUPPLY CHAIN COUNCIL (2007b) SUPPLY-CHAIN COUNCIL, Supply-Chain Operations Reference model. SCOR Overview. Version 8.0, Tech. rep., Pittsburgh, 2007b. 54

55 Il livello 2 è definito da tre azioni: Planning: questa azione è assegnata alle categorie di processo a sostegno della pianificazione per l assegnazione delle risorse alla domanda prevista; in generale, questi processi vengono eseguiti periodicamente influenzando direttamente la flessibilità della Supply Chain in relazione ai mutamenti della domanda. Execution: le categorie processo di esecuzione rappresentano il nucleo di una Supply Chain, sono attivate dalla domanda attuale o previsionale e comprendono la pianificazione, la trasformazione e il trasporto dei prodotti. I tipi di processo source, make e deliver vengono ulteriormente scomposti rispetto alla natura degli ordini dei clienti (ad es. make-to-stock, make-to-order e engineer-to-order). Enable: queste categorie di processo sono assegnate al supporto delle altre categorie di processo; preparano, conservano e controllano il flusso di informazioni e le relazioni tra gli altri processi. Il terzo livello gerarchico scompone ulteriormente le categorie di processo in elementi, in cui più elementi di processo possono essere collegati e avere un flusso di input e/o un flusso di output (informazioni e materiali). Infine, gli elementi di processo sono ripartiti al quarto livello secondo le specifiche politiche di gestione delle imprese parte della Supply Chain. 55

56 2.6.2 Il modello Jayaram, Kannan e Tan Il modello JAYARAM, KANNAN e TAN, come si può vedere dalla Fig. 2.2, è formato da 3 ipotesi di ricerca: - HP 1: l uso di meccanismi strutturali influisce positivamente sulla creazione del valore della Supply Chain. - HP 2: la costruzione di relazioni influisce positivamente sulla creazione di valore della Supply Chain. - HP 3: la creazione del valore della Supply Chain ha un influenza positiva sulle performance aziendali. Fig Il modello Jayaram, Kannan e Tan Meccanismi strutturali SM FOCUS INTERNO Hp 1 + Creazione di valore della Supply Chain Perfomance dell impresa FOCUS ESTERNO REL Hp 2 + SCVC CV Hp 3 + PERF Costruzione di relazioni SV Valore per i clienti IPV Valore per i fornitori Valore per il processo interno Fonte: elaborazione dell autore sulle figure di JAYARAM et alii,