Barometro HR è tempo di. opportunità? CSC

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1 Barometro HR è tempo di opportunità? CSC

2 Le opinioni espresse dagli intervistati sono personali. La riproduzione parziale o totale dei contenuti dell'indagine è severamente proibita senza l'approvazione scritta da parte di CSC. Copyright CSC All rights reserved. 2

3 CSC AL CENTRO DEI TREND Nell ambito del programma I.D.E.A.S (Inspiration, Debate, Executive, Annual Surveys) CSC realizza, in collaborazione con i maggiori Istituti di ricerche di mercato europei quali TNS Sofres e IFOP, i Barometri, indagini annuali dedicate al monitoraggio e all analisi delle tendenze e delle sfide affrontate dalle principali funzioni di business support (CFO, CIO, CPO e HR) di importanti aziende europee e mondiali. Nei Barometri sono riportati i risultati delle analisi condotte su campioni significativi di Top Executive di grandi aziende del settore pubblico e privato. I report di ciascun Barometro, sono presentati in differenti città (Parigi, Madrid, Barcellona, Milano, Bruxelles, Lisbona, Washington D.C., etc...) nell ambito di eventi esclusivi, e pubblicati anche da prestigiosi media partner, da Università e Business School di rilievo internazionale. 3

4 PREFAZIONE 4

5 GIORDANO FATALI PRESIDENTE HRCommunity Academy Nuove modalità lavorative. Iniziative di potenziamento del commitment. Sistemi di amplificazione dell engagement dei dipendenti. Forme innovative di rewarding, applicate ed applicabili su performance comunque sostenibili. Le nuove esigenze, produttive ed al contempo dichiaratamente sociali, generate dalla crisi peggiore degli ultimi decenni, lanciano sul tavolo del Mercato del Lavoro il guanto di una sfida che è diretta, anzitutto e senza possibilità di errore, alle aziende ed a chi, al loro interno, fa quotidianamente i conti con i trend dell occupazione, i Direttori HR. Il testo che vi apprestate a consultare, nato da una volontà di indagine che si è andata consolidando da quasi un decennio attorno agli sforzi analitici e costruttivi di una grande realtà imprenditoriale quale CSC riesce ad essere, è ben più dell ultimo tassello applicato ad un mosaico che restituisce l outlook a caratura internazionale della funzione HR. Rappresenta, piuttosto, la sagace e condivisa risposta formulata ad un interrogativo pressante, che ciascuno di noi si è necessariamente posto almeno una volta trovandosi di fronte alle evidenze di una crisi inattesa per crudezza, durata ed effetti più o meno collaterali. Quando questo stato di cose progredirà? Quando potremo finalmente ammettere che la tempesta è passata? Quando il dado rovescerà la sua faccia peggiore, quella del rischio, per riconsegnarci finalmente la tregua che attendiamo, l opportunità di crescere e guardare avanti? Innumerevoli sono stati in questi mesi gli appelli che le cronache ci hanno consegnato, talvolta inducendoci a pensare che il peggio fosse davvero passato, talaltra esortandoci a non abbassare la guardia. Con il risultato, netto e disarmante, di renderci pressoché impossibile l atto di orientarci nuovamente - e al contempo conservando una buona dose del necessario e corretto raziocinio - all interno di questa imprevista temperie. L interrogativo che fa da sottotitolo a questo coraggioso documento, dunque, lungi dall invocare una risposta subitanea circa il nostro ingresso nel tempo dell opportunità, diventa così uno stimolo potente. Quello a riconsiderare con attenzione i semi che la crisi sistemica ha gettato nel solco della nostra società. Semi dai quali sono destinate a scaturire, più prima che poi, le variabili che connoteranno la nuova pagina del nostro calendario, il nostro futuro prossimo, il successivo tratto di strada che ci avviamo a percorrere. A monte di tutto questo, vige la necessità forte di operare una precisa presa di coscienza. Passata la crisi, nulla sarà più come prima. Lo tsunami ci sta restituendo un mondo che, al di là delle sbrigative connotazioni di segno che i soliti analisti frettolosi vanno applicando a getto continuo, sarà certamente diverso. In questo, il nostro compito precipuo sarà decidere se la differenza possa essere rimarcata in positivo o in negativo. Come regolarsi, allora, in questo frangente che per la prima volta ci pone al centro di una sorta di tabula rasa, imponendoci al contempo l urgenza di riflettere sulle più adeguate modalità di popolarla? Come costruire il futuro? Da dove partire per assemblare la nostra nuova evoluzione? Il Barometro ci viene in soccorso proprio in questo, rilevando i macro-trend sottesi all HR mindset del tempo della crisi e restituendocene un quadro puntuale e di immediata consultazione. Un istantanea, questa, che va ben al di là della pur dettagliata analisi quantitativa proposta, e che facendo leva sulle stimolanti interviste di approfondimento realizzate a corollario del volume registra - e forse addirittura arriva a prefigurare molti degli spunti che connoteranno l approccio alle Risorse Umane del nostro domani. Che si chiamino in causa i fattori trigger della motivazione al lavoro o piuttosto quelli che incidono in maniera positiva - e sana - sulla competitività di mercato; l adozione di misure improntate all austerity o il complesso delle aspettative di livello manageriale; i conti in sospeso con l internazionalizzazione ovvero le aree di intervento prioritario; la responsabilità sociale d impresa o, ancora, il nugolo di fattori a vario titolo connessi con la performance, il Barometro HR si dimostra ottimo compendio delle lezioni che abbiamo appreso o avremmo dovuto apprendere - dal biennio di contrazione più feroce, il Ed al contempo ci invia segnali consistenti di uno scarto che è culturale ancor prima che operativo, e che va configurandosi e realizzandosi nel passaggio di testimone tra ormai attempate gerarchie di lavoro e nuovi sistemi lavorativi di natura eminentemente collaborativa. La collaborazione è più importante della competizione mi è capitato di leggere non molto tempo fa in un volume edito in Italia nel 1968 con il titolo Bertrand Russell dice la sua. Non credo serva specificare l autore della massima, quanto piuttosto soffermarci sulla sconcertante attualità di cui essa può ancora essere investita a quasi mezzo secolo di distanza. Il mio augurio ed auspicio nei confronti di questo testo, allora, non può che essere questo. Rendersi portatore sano di un altrettanto salutare, vivido e diretto spirito analitico. Le premesse ci sono già tutte. 5

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7 INDICE 1 EXECUTIVE SUMMARY Pag risultati Pag testimonianze Pag Khélaf Bouacha. HR Director, Retail Brands - 3 Suisses International 32. Claude Brunet. HR Director - Groupe PSA 34. Giancarlo Campri. Direttore Centrale Personale e Organizzazione - Hera 36. Patrizia Fogheri. BA HR & Communication Director - NovoNordisk 38. Hubert Mongon. Senior VP HR - McDonald s Francia e Sud Europa 40. JEAN AIME MOUGENOT. HR Director, Traction - SNCF (Ferrovie Francesi) 42. Giulio Natali. HR Director International - Plastipak Packaging 44. Victor Neto. Human Resources Director - Euroscript 46. Alesandra Sama. HR Director - Medtronic 48. Jean-Christophe Sciberras. HR Director Francia e Social Relations Director - Rhodia 50. ROBERT DE VAUCORBEIL. Director Manufacturing, Logistics and Quality, Human Resources - WABCO 52. Jean-Louis Vincent. HR Director - GEODIS 7

8 IL BAROMETRO HR è LA NONA EDIZIONE DELL'INDAGINE ANNUALE REALIZZATA DA CSC IN COLLABORAZIONE CON L'ISTITUTO DI RICERCA INDIPENDENTE TNS SOFRES. L OBIETTIVO DEL BAROMETRO è DELINEARE LE TENDENZE E LE PROSPETTIVE DELLA FUNZIONE HR SULLA BASE DI UN ANALISI QUANTITATIVA CONDOTTA SU UN CAMPIONE DI DIRETTORI HR DELLE PRINCIPALI AZIENDE EUROPEE. 8

9 BAROMETRO HR UNO STUDIO EUROPEO è TEMPO DI OPPORTUNITà? APPROCCIO E METODOLOGIA La nona edizione del Barometro HR è stata realizzata in collaborazione con l Istituto di ricerca TNS SOFRES. La ricerca è stata condotta su un campione di Direttori HR di imprese europee con più di dipendenti. Gli Executive sono stati intervistati su tematiche relative a ruolo, sfide, performance e prospettive della Funzione HR. METODOLOGIA L'indagine è stata condotta a luglio 2011 attraverso la somministrazione di questionari con modalità di rilevazione CATI (Computer Assisted Telephone Interview). TARGET E CAMPIONE Imprese pubbliche e private: con almeno dipendenti operanti in Belgio, Francia, Germania, Regno Unito, Italia, Lussemburgo, Portogallo e Spagna. Sono stati intervistati 80 Top Executive di aziende di tutti i settori di mercato che rivestono i seguenti ruoli target: Direttori e Responsabili HR. In ultimo, è stata effettuata una rettifica del campione al fine di assicurarne la rappresentatività rispetto al sistema di imprese europee appartenenti ai mercati oggetto di analisi e con un minimo di dipendenti. 9

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11 1 è TEMPO DI OPPORTUNITà? BAROMETRO HR EXECUTIVE SUMMARY 11

12 EXECUTIVE SUMMARY BAROMETRO HR MOLTE IMPRESE HANNO CAPITO CHE PER STIMOLARE LA MOTIVAZIONE SUL LAVORO è NECESSARIO ALLENTARE LE REDINI, LASCIARE MAGGIORE LIBERTà AI MANAGER CHE OPERANO SUL TERRITORIO E RISTABILIRE UN CLIMA DI FIDUCIA ALL'INTERNO DELL'AZIENDA. LE STRUTTURE DI COMANDO TRADIZIONALI NON SONO PIU' ADATTE AI METODI DI LAVORO DELLE NUOVE GENERAZIONI. PER RIMANERE COMPETITIVI è IMPERATIVO VIRARE DA UN'ORGANIZZAZIONE DI TIPO GERARCHICO A UN SISTEMA DI LAVORO FONDATO SULLA COLLABORAZIONE. Principali tendenze della Funzione HR 12

13 Che cosa abbiamo imparato dalla crisi del ? LIVELLI DI OCCUPAZIONE RELATIVAMENTE INALTERATI E SALARI PROTETTI Le prime due lezioni apprese dalla crisi del riguardano la protezione dei posti di lavoro e dei salari. In primo luogo la flessibilità ha permesso di salvaguardare i posti di lavoro a tempo indeterminato anche nel momento più acuto della crisi e di riprendere a creare posti di lavoro nel Inizialmente, la disoccupazione parziale o temporanea e l'istituzione di orari di lavoro flessibile su base annuale sono stati fondamentali per non perdere dipendenti. Successivamente, i contratti di lavoro temporanei e quelli a breve termine hanno facilitato la ripresa. Il 28% dei Direttori HR europei intervistati ha dichiarato che le assunzioni sono riprese nel 2010 quando le prospettive economiche sono migliorate. In secondo luogo, gli stipendi sono rimasti stabili perché le aziende non hanno approfittato del deterioramento del mercato del lavoro spostando l'ago della bilancia a proprio favore. CADUTA DELLA MOTIVAZIONE E MANCANZA DI IMPEGNO La grande trasformazione che stiamo vivendo riguarda la globalizzazione delle imprese, accentuata dall'introduzione delle nuove tecnologie. Il cambiamento è diventato una costante nelle aziende, che sono costrette a reagire molto velocemente alla rapida evoluzione dei mercati. D'altro canto, a tale trasformazione non segue un cambiamento della nozione di bene collettivo: la soddisfazione professionale e la motivazione sono oggi ai minimi storici e le strozzature strutturali del mercato del lavoro impediscono alla maggior parte dei lavoratori di fare progetti per la loro carriera futura. I datori di lavoro si trovano di fronte a dipendenti affidabili la cui motivazione è, però, in forte calo. L'esito della ricerca non evidenzia, infatti, l'insoddisfazione dei dipendenti o un rifiuto del sistema, ma piuttosto la necessità di ritrovare il senso del lavoro e la voglia di impegnarsi. Durante il boom del dopo guerra le società decisero di non concentrarsi sulla supervisione del lavoro con il pretesto che la scelta dei clienti fosse limitata a un numero ristretto di prodotti e servizi e che queste potevano, dunque, permettersi di trascurare la produttività imponendo prezzi elevati. Negli anni 80, con la crescita della concorrenza, la situazione cambiò e le aziende si trovarono costrette a rifocalizzarsi sul contenimento dei costi e sulla garanzia della qualità dei prodotti e dei servizi. Per tenere sotto controllo il comportamento dei dipendenti in un contesto di crescita esponenziale della pressione finanziaria sui manager, le aziende hanno incrementato i mezzi di coercizione sotto forma di sistemi di reporting, indicatori di performance e un numero crescente di processi. Tuttavia, questi strumenti non solo non sono serviti a motivare i dipendenti, ma hanno anche causato un calo dell'impegno e una forma di ribellione passiva. In altre parole, si può dire che il livello di libertà è cresciuto nella società civile, mentre invece è diminuito nelle imprese. In questo contesto, il Barometro HR indica che la priorità principale del 67% dei Direttori HR intervistati riguarda la necessità di aumentare l'impegno dei dipendenti. Al tempo stesso, la crescente necessità delle aziende di migliorare le performance economiche ha portato ad una perdita di autonomia dei manager locali, costretti a dedicare una maggiore quantità di tempo a lavoro di tipo amministrativo a discapito della possibilità di stabilire contatti continuativi con i propri dipendenti. Inoltre, la natura prevalentemente finanziaria degli obiettivi delle aziende è legata alla mera valutazione individuale dei dipendenti, mentre la maggior parte del valore creato è generato dalle interazioni tra gli individui. Il 59% dei Direttori HR intervistati dichiara, dunque, di star tentando di ridefinire il ruolo dei manager locali. Concentrandosi principalmente sulla gestione per obiettivi, le aziende hanno commesso due errori: hanno ridotto le performance alla dimensione individuale, ignorandone la dimensione collettiva nel quadro complessivo dell'esecuzione delle diverse attività, e hanno privilegiato una strategia manageriale incentrata sulle singole figure piuttosto che sui problemi da risolvere. Oggi le aziende si stanno impegnando per riconciliare il bisogno di libertà e d'individualità delle generazioni più giovani con la necessità di ricreare un momentum collettivo. Riconoscendo il valore del gruppo ma premiando solo il singolo individuo le aziende non incontrano le aspettative dei dipendenti che, invece, desidererebbero ottenere sia il riconoscimento individuale sia la valutazione collettiva. 67% LA CRISI HA AIUTATO LE IMPRESE A RISCOPRIRE L'IMPORTANZA DEI DIPENDENTI, DELLA LORO MOTIVAZIONE E DEL LORO COMMITMENT. IL BAROMETRO HR INDICA CHE LA PRIORITA' PRINCIPALE DEL 67% DEI DIRETTORI HR INTERVISTATI RIGUARDA LA NECESSITA' DI AUMENTARE L'IMPEGNO DEI DIPENDENTI. 13

14 Come hanno reagito le aziende dopo la crisi del ? 76% L'IMPATTO IL 76% DEI DIRETTORI HR INTERVISTATI è CONVINTO CHE LA PRIORITA' PRINCIPALE DELLA FUNZIONE HR CONSISTA NELL'ACQUISIRE E TRATTENERE I TALENTI. OGGI LA CARENZA DI TALI TIPOLOGIE DI DIPENDENTI E' UN DATO DI FATTO E LE PREVISIONI FUTURE SONO ANCORA PREOCCUPANTI. SE ATTUALMENTE I TALENTI ECCEZIONALi SCARSEGGIANO, DOMANI DIMINUIRANNO ANCHE I TALENTI STANDARD. LA CRESCENTE CONSAPEVOLEZZA DELLE IMPRESE La crisi ha aiutato le aziende a riscoprire l'importanza dei propri dipendenti, della loro motivazione e del loro commitment. In primo luogo, i manager riconoscono i limiti di un sistema in cui le decisioni sono prese dall'alto, spesso in modo contraddittorio. In particolare, coloro che operano sul campo sono sempre più stanchi dei dictat imposti dai propri superiori e di instaurare con loro relazioni professionali basate esclusivamente sullo scambio di fogli elettronici. In secondo luogo, i manager riconoscono quanto sia difficile attrarre i talenti in azienda. Il 76% dei Direttori HR intervistati ritiene che la priorità assoluta della funzione HR consista nell'attirare e trattenere i talenti. Oggi la carenza di talenti è un dato di fatto e le previsioni future sono preoccupanti. Se attualmente i talenti eccezionali scarseggiano, domani diminuiranno anche i talenti standard. Inoltre, i manager devono valutare attentamente alcuni elementi paradossali del mondo attuale, ovvero il fatto che questo sia caratterizzato da un lato da una società sempre più individualista e dall'altro dall'esigenza sempre più forte di connessione sociale e di creazione collettiva manifestata dalle persone. In ultimo, esiste un malinteso su ciò che ogni azienda dovrebbe porsi come obiettivo. Oggi il profitto è percepito come uno, e non l'unico, indicatore in grado di definire il successo delle organizzazioni. Oltre a questo le imprese dovrebbero perseguire il progresso, ovvero impegnarsi nell'attuazione di progetti e sistemi di management basati su comportamenti esemplari, in cui il rispetto dell'individuo e il riconoscimento del lavoro svolto siano in cima alla lista delle priorità. Molte imprese hanno capito che per stimolare la motivazione sul lavoro è necessario allentare le redini, lasciare maggiore libertà ai manager che operano sul territorio e ristabilire un clima di fiducia all'interno dell'azienda. Le strutture di comando tradizionali non sono più adatte ai metodi di lavoro delle nuove generazioni. Per rimanere competitivi è imperativo virare da un'organizzazione di tipo gerarchico a un sistema di lavoro fondato sulla collaborazione. DELL' ORGANIZZAZIONE COLLABORATIVA NELLE IMPRESE Con l'avvento del social networking le imprese hanno inizialmente percepito solo l'opportunità di ridefinire i rapporti con i propri clienti, cercandovi nuove fonti di valore. In seguito, tale visione si è evoluta e questi strumenti sono stati identificati come un ottimo modo per porre fine a uno stile di management militaresco e restituire al lavoro la sua componente di interscambio personale. Poiché oggi le imprese hanno già ottimizzato la maggior parte dei propri processi, la prossima fonte da sfruttare per migliorare le performance risiede nell'intelligenza collettiva generata dai dipendenti. A sostegno di tale tesi, il 78% dei Direttori HR europei intervistati ha dichiarato che il Management aziendale si attende dalla funzione HR il miglioramento dell'efficacia della gestione dei dipendenti. In ambito HR, ad esempio, i social network facilitano il recruitment di profili altrimenti difficilmente identificabili e, al contempo, incoraggiano la mobilità interna, danno maggiore visibilità alle competenze, aiutano lo sviluppo di piani di formazione. Uno dei maggiori vantaggi derivanti dall'uso dei social network riguarda il commitment dei dipendenti. Instaurando legami con persone affini, questi si sentono più vicini all'azienda e, conseguentemente, più valorizzati e responsabili come professionisti. In questo modo i manager incoraggiano l'auto-affermazione, il coinvolgimento di tutti e l'impegno di quante più persone possibile nella creazione di un progetto aziendale che sia davvero condiviso da tutti. Il secondo vantaggio riguarda l innovazione innescata dal confronto e dal dialogo che viene a crearsi attraverso le reti sociali. Un social network interno contribuisce allo scambio di informazioni, alla creazione di comunità tematiche e al miglioramento del lavoro collaborativo, aiutando il processo di de-compartimentazione dell'azienda e rendendola più efficace. Un altro beneficio derivante dall'utilizzo dei social network in azienda riguarda l aumento della produttività in quanto tali strumenti rendono davvero semplice ed immediato lo scambio di best practice tra colleghi. Questi, infatti, non soltanto rispondono all'esigenza di scambio ed interazione dei dipendenti, ma supportano anche l obiettivo di miglioramento continuo che oggi sempre più imprese si pongono. In ultimo, i social network sfidano le gerarchie e spingono il management a supportare in maniera più decisa l affermazione della libertà di parola. Se è vero, infatti, che tali strumenti sconvolgono continuamente le modalità in cui viviamo, lavoriamo e interagiamo con gli altri, le aziende non possono più permettersi di non adattarsi a tali nuovi modelli e devono promuovere uno stile manageriale improntato sulla massima trasparenza. La sfida ora è costruire sufficiente fiducia per stimolare lo staff a comunicare apertamente con l'azienda e ad accettare critiche costruttive. I SOCIAL NETWORK FACILITANO IL RECRUITMENT DI PROFILI ALTRIMENTI DIFFICILMENTE IDENTIFICABILI E, AL CONTEMPO, INCORAGGIANO LA MOBILITA' INTERNA, DANNO MAGGIORE VISIBILITA' ALLE COMPETENZE, AIUTANO LO SVILUPPO DI PIANI DI FORMAZIONE. 14

15 E DOMANI: L'ECONOMIA DELL'ATTENZIONE Oggi le aziende sono impegnate in un profondo processo di riflessione. Sempre più consapevoli di non poter deludere le aspettative dei dipendenti, che desiderano lavorare anche attraverso gli strumenti che utilizzano ogni giorno nella propria vita privata, le imprese hanno compreso che è indispensabile poter discutere e scambiare pensieri e idee sul mondo del lavoro, su come questo è organizzato e svolto. Concentrarsi sui diversi compiti favorisce la condivisione dei significati e delle pratiche, migliorando quotidianamente la capacità di ascolto dell'azienda e favorendo lo sviluppo di relazioni umane più sincere e di un sano spirito di teamwork. Oggi le aziende non devono più tentare di controllare tutto, ma piuttosto ispirare e condividere. Siamo entrati nell'era dell'economia dell'attenzione. I termini scarsità e difficoltà non sono più applicabili alla mera ricerca di informazioni, ma riguardano piuttosto la capacità di elaborare e utilizzare correttamente queste stesse informazioni. Considerando che ogni rivoluzione tecnologica comporta delle paure, che i nativi digitali appaiono dispersi e che soltanto il 2,5% delle persone è effettivamente in grado di operare in modalità multi-tasking, sembra che le nuove generazioni dell'era digitale abbiano il talento necessario per operare in un'economia moderna. Queste nuove generazioni, meno facilmente influenzabili di quelle che le hanno precedute, sono più aperte alla cooperazione e abituate a operare all'interno delle reti. In futuro, tali elementi potrebbero rappresentare la chiave per porre fine al periodo buio della gestione delle risorse umane. Le strutture di comando tradizionali non sono più adatte ai metodi di lavoro delle nuove generazioni. Per rimanere competitivi è imperativo virare da un'organizzazione di tipo gerarchico a un sistema di lavoro fondato sulla collaborazione. 15

16 PRINCIPALI RISULTATI DEL BAROMETRO HR LA NONA EDIZIONE DEL BAROMETRO HR RIFLETTE CHIARAMENTE IL CLIMA DI RAFFORZAMENTO DELL'AUSTERITY E DI INNALZAMENTO DELLA DISOCCUPAZIONE VISSUTO DAI PAESI EUROPEI CUI AFFERISCONO I DIRETTORI HR INTERVISTATI. 1 2 RIORGANIZZAZIONI Le incertezze dell'economia globale obbligano le imprese a operare costanti riorganizzazioni e gravano sulle priorità dei Direttori HR europei. L'81% di loro colloca, infatti, il sostegno alle trasformazioni organizzative in cima alla propria lista di obiettivi. Da sottolineare, inoltre, il calo significativo dell'importanza assegnata alle priorità fondamentali della Funzione HR, quali ad esempio attirare e trattenere i talenti, che nel 2010 era stato indicato come obiettivo principale dall'88% dei Direttori HR contro il 76% del RIGORE Le aziende hanno implementato numerose misure di austerità per far fronte alla crisi. Nel 2011 il 58% dei Direttori HR intervistati ha ridotto la forza lavoro, rispetto al 37% rilevato nei due anni precedenti. Tuttora sussistono rallentamenti nel recruiting e blocchi delle assunzioni nel 64% dei casi. Nel 2011, inoltre, il 34% dei Direttori HR ha dichiarato di aver ridotto il budget dedicato alla formazione e il 31% delle aziende intervistate ha affermato di aver congelato i salari dei propri dipendenti. 16

17 3 4 5 HANDS-ON MANAGEMENT L'efficace gestione del field resta una top priority: il 78% dei Direttori HR ritiene che i propri obiettivi chiave riguardino la gestione efficace dei dipendenti e dei team, mentre il 77% cita il mantenimento di un ambiente di lavoro contraddistinto da un'atmosfera favorevole. Solo il 36% degli intervistati ha dichiarato che il Management si attende dalla Funzione HR una riduzione dei costi di esercizio della funzione stessa. CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY Le preoccupazioni circa la qualità del Management locale si riflettono in parte negli argomenti percepiti come prioritari per le imprese intervistate. Per i Direttori HR la Corporate Social Responsibility figura al primo posto, citata dal 64% degli intervistati, seguita dall'evoluzione del ruolo dei Manager locali nel 59% dei casi. INTERNAZIONALIZZAZIONE L'integrazione delle filiali internazionali rappresenta una sfida per i grandi Gruppi: le aziende europee con filiali all'estero sono preoccupate della propria capacità di riuscire a incorporare le aziende acquisite in modo armonioso (18%), e/o stanno lavorando duramente per costruire una cultura comune (34%). Il 22% di esse si pone l'obiettivo di attrarre talenti anche nei mercati in via di sviluppo. 17

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19 2è TEMPO DI OPPORTUNITà? BAROMETRO HR RiSULTATI 19

20 STRUTTURA DEL CAMPIONE DIPENDENTI CON CONTRATTO A TEMPO INDETERMINATO La ricerca è stata condotta su un campione di 80 aziende, di cui il 75% impiega dai ai dipendenti Da a dipendenti 4 % Oltre Oltre dipendenti dipendenti 5 % Da Da a dipendenti 16 % Da a dipendenti 75 % SUDDIVISIONE PER PAESI SETTORI MERCEOLOGICI Belgio Belgique 5 % Portogallo Portugal 5 % Lussemburgo Luxembourg 5 % Francia France 20 % Transports Trasporti 6 % Distribuzione Distribution 9 % Edilizia Bâtiment 1 % Industria Industrie 16 % Spagna Espagne 15 % Regno Royaume-Uni Unito 15 % Italia Italie 20 % Germania Allemagne 15 % Servizi Services 68 % 20

21 BAROMETRO HR CONDIZIONI ECONOMICHE E SOCIALI IL MIGLIORAMENTO DELLA SITUAZIONE DI MERCATO HA AVUTO IMPATTI POSITIVI SULLA SUA AZIENDA? Nel 2010, la crisi ha influenzato i progetti di investimento, tanto da rallentarli drasticamente o addirittura interromperli. Nel 2011, il miglioramento delle condizioni di mercato ha avuto un impatto positivo su tali progetti grazie alla ripresa degli investimenti. Il clima aziendale, significativamente deteriorato nel 2010, sta migliorando notevolmente nel Ripresa Reprise degli des investissements investimenti 31 % Miglioramento clima Amélioration du climat social aziendale 30 % Miglioramento Amélioration dei des risultati résultats 29 % Ripresa Reprise delle des assunzioni recrutements Aumento Hausse du del chiffre fatturato d'affaires 28 % Dans In larga une grande misura mesure 4- - Dans In una une moyenne certa misura mesure 3- - Dans Poco une faible mesure 2- - Dans Pochissimo une très faible mesure Pas Per du niente tout important Non Ne s applique applicabile pas Top (5+4) Top 2 (5+4) 25 % QUALI MISURE LEGATE ALL AUSTERITY SONO STATE IMPLEMENTATE NEL 2011? Il rallentamento del processo di assunzione è la misura maggiormente utilizzata nel La riduzione dell organico si posiziona al secondo posto, con una percentuale maggiore rispetto all anno precedente (58% nel 2011 rispetto al 37% del 2010). Rallentamento Ralentissement o interruzione / gel delle du recrutement assunzioni 64 % Riduzione Réduction dell organico des effectifs 58 % Aménagement Orari du di temps lavoro de flessibili travail 37 % Réduction Riduzione budget della formazione formation 34 % Congelamento Gel degli des stipendi salaires 31 % Arrêt du recours aux Blocco heures degli supplémentaires straordinari 31 % Cassa Chômage integrazione partiel 18 % Incitation à solder les Uscite congès incentivate/licenziamento payés / congès forcés 14 % Nessuna Aucune 8 %

22 PRIORITA DELLA FUNZIONE HR QUALI SONO LE MAGGIORI ASPETTATIVE DA PARTE DEL TOP MANAGEMENT? Le tre priorità principali della funzione HR restano le stesse evidenziate anche lo scorso anno: la gestione efficace del personale e dei team di lavoro, lo sviluppo di un clima positivo sul luogo di lavoro e il miglioramento dell efficacia dei processi di gestione HR. Contribuire ad un'efficace gestione del personale e dei Concourir à l'efficacité du management des collaborateurs team et des di équipes lavoro 78 % Preservare e sviluppare Assurer un le maintien clima positivo et le développement sul luogo di d'un bon climat social lavoro 77 % Améliorer l'efficacité des processus de gestion RH Migliorare l efficacia dei processi di gestione HR 70 % Sviluppare uno spirito di Développer adattamento la capacité dei dipendenti d'adaptation e des collaborateurs et des équipes dei team di lavoro 70 % Migliorare l allineamento Améliorer delle l'alignement policy HR des con politiques la strategia RH sur la stratégie de l'entreprise aziendale 64 % Ridurre i costi operativi della funzione HR Réduire les coûts de fonctionnement de la fonction RH Développer Sviluppare les politiques policy HR RH à internazionali l'international 17 % 36 % 5 - Absolument Priorità altaprioritaire 4 - Prioritaire Priorità 3 - Moyennement Priorità media prioritaire 2 - Peu Priorità prioritaire bassa 1 - Pas Non du è tout una prioritaire priorità Top 2 (4+5) QUALI SONO LE PREOCCUPAZIONI LEGATE ALLO SVILUPPO INTERNAZIONALE DELLA SUA AZIENDA? Nel 2011 sviluppare una cultura Corporate e attrarre talenti in mercati emergenti mantengono la stessa posizione del Tuttavia, l integrazione delle società acquisite a livello internazionale, che nel 2010 si posizionava come ultima priorità, nel 2011 si trova, invece, al quarto posto. Tale dato testimonia come l implementazione di policy HR a livello internazionale continui ad avere sempre maggiore importanza. Sviluppare una cultura Corporate a livello internazionale Le développement d'une culture de groupe 34 % Attrarre talenti in mercati emergenti L'attraction des talents dans les marchés en développement 22 % Identificare opportunità offerte da culture diverse L'identification des potentiels dans les différentes cultures Integrare le società acquisite a livello internazionale L'intération de nouvelles acquisitions à l'international Trovare il punto di equilibrio tra policy Corporate e locali L'équilibre entre politiques groupe / politiques locales Mobilità internazionale La mobilité internationale Internazionalizzare le posizioni manageriali L'internalisation des postes de dirigeants Coordinare la Funzione HR a livello internazionale L'animation de la fonction RH à l'international 20 % 18 % 17 % 17 % 16 % 14 % 5 - Absolument Priorità altaprioritaire 4 - Prioritaire Priorità 3 - Moyennement Priorità media prioritaire 2 - Peu Priorità prioritaire bassa 1 - Pas Non du è tout una prioritaire priorità Non Ne s applique applicabile pas à mon entreprise Top 2 (4+5) Sviluppare un dialogo sociale a livello internazionale Le développement d'un dialogue social international 12 % 22