1st Class Teleselling

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1 Ridurre i costi e incrementare i risultati delle reti indirette

2 L orientamento verso una rete di vendita indiretta rappresenta per l azienda una scelta di flessibilità organizzativa che garantisce rapidità di risposta al mercato a fronte di rischio contenuto e bassi livelli di immobilizzazioni. Tuttavia, una rete indiretta comporta sforzi organizzativi crescenti per il supporto e il controllo del canale che, al crescere della pressione competitiva, spesso diventano insostenibili poiché dilatano i costi della rete e ne riducono l efficacia. Ne deriva che interi segmenti, soprattutto quelli a minor valore unitario, finiscono per essere trascurati. Il ridisegno della rete in funzione di un teleselling di alta qualità rappresenta lo snodo chiave per servire direttamente i clienti minori e supportare efficientemente le attività di vendita degli agenti nei segmenti di medio livello: l'esperienza dimostra che in questo modo si raggiungono in poco tempo risultati assolutamente sorprendenti. Su questa base ha sviluppato un modello organizzativo della rete indiretta denominato 1st Class Teleselling in grado di ridurre i costi di vendita fra il 20 ed il 40%, arrivando a quadruplicare i risultati. Oggi, nei business maturi, in special modo nei mercati industriali, l impresa necessita di una rete efficiente di agenti coordinata e supportata da un sistema efficiente di teleselling e presa appuntamento. Entrambi i soggetti si devono distinguere per aggressività commerciale ma soprattutto per il rispetto di elevati standard di efficacia, efficienza e qualità nel presidio dei clienti, soprattutto dei migliori. I modelli organizzativi tradizionali per reti indirette creano oggi più costi che risultati: Problemi di costo portano a suddividere l outsourcing su numerose strutture Alcuni call center tuttavia performano bene, altri meno, altri rimangono marginali Problemi di privacy portano a parcellizzare la gestione delle liste Diventa quindi complesso controllare il grado di sfruttamento delle liste e la qualità della pressione commerciale Diviene allo stesso modo impossibile una gestione strutturata delle campagne ed una relazione senza sbavature con il cliente Risulta pressoché impossibile imporre standard e metriche comuni a tutti gli outsourcer Il modello di 1st Class Teleselling risolve positivamente tutti questi problemi: abbatte i costi complessivi della rete e innalza drasticamente la qualità della relazione con il cliente. Due sono i pilastri su cui poggia il 1st Class Teleselling: 1. Un modello organizzativo gerarchico per il teleselling 2. Una priorità dei contatti basata sul potenziale commerciale dei clienti Il primo aspetto è fondamentale per aumentare drasticamente efficienza e qualità del processo di vendita, il secondo è determinante per incrementare i ritorni e l'efficacia dei contatti. 2

3 In generale le reti indirette tradizionali mostrano limiti di governance, di standardizzazione e di controllo. Il modello di 1st Class Teleselling si basa sulla creazione di un outsourcer master del quale vengono sviluppate le qualità e la practice fino a farlo diventare una sorta di franchisor di riferimento per la rete con le caratteristiche che seguono: struttura partner/franchisor, in stretta partnership commerciale capacità di gestione e manutenzione del database clienti/prospect modelli e processi di vendita ben formalizzati capacità di costruire gli script di vendita in base alla value proposition capacità di rivedere gli script di vendita in base ai feed-back dai clienti capacità di recruiting delle risorse e delle strutture affiliate orientato alla qualità formazione fortemente orientata alla vendita strumentazione robusta di supporto alla vendita metriche della performance e della qualità rilevate in continuo team leader di qualità con elevate capacità didattiche sistemi incentivanti basati su fatturato e qualità della vendita Il franchisor gestisce: il database clienti e prospect la generazione liste e la gestione campagne le metriche e i processi di vendita gli strumenti di supporto alla vendita il recruiting e l'addestramento dei supervisor propri e delle strutture affiliate il sistema incentivante il controllo e scoring degli affiliati Gli affiliati hanno invece l'obbligo di: adottare le metriche definite dalla struttura franchisor inviare i team-leader in formazione presso la struttura franchisor adottare i processi della struttura franchisor adottare il modello contrattuale e il modello di incentivazione della struttura franchisor Il secondo elemento del modello riguarda l'utilizzazione del potenziale commerciale per l'aumento dell'efficacia e l'orientamento della vendita. Per massimizzare efficienza e gestione ottimale delle risorse di vendita è estremamente utile poter valutare in anticipo quanto e cosa un cliente attuale o prospect è propenso ad acquistare. Nel 1st Class Teleselling questo obiettivo viene raggiunto grazie alla determinazione del potenziale commerciale. La determinazione del potenziale per ciascun singolo cliente segue un processo ben definito: 3

4 l'individuazione dei clienti benchmark (di cui dispone di dati descrittivi completi e affidabili e che presentano le migliori performance di vendita) l'analisi di correlazione tra i dati descrittivi e le variabili obiettivo (volumi, e mix di acquisto) la definizione di segmenti omogenei di clienti in base ai descrittivi maggiormente correlati la costruzione del modello che lega il potenziale alle variabili descrittive l'applicazione del modello e la determinazione del potenziale su tutta la base clienti e sui prospect I numerosi progetti condotti a termine con successo ci consentono di affermare che una riorganizzazione della rete indiretta in ottica gerarchica permette di duplicare la resa dell'attività di presa appuntamento (nei business in cui la vendita inizia con il teleselling ma è finalizzata da un agente) e in genere consente di quadruplicare le vendite rispetto ad un modello organizzativo standard. Si noti bene che ciò non avviene a discapito dell'efficienza, in quanto il modello gerarchico mostra in media un aumento del 40% delle vendite/ora e una riduzione del 18% del costo per operatore. A questi risultati vanno a sommarsi i vantaggi derivanti dall'utilizzo del potenziale commerciale per orientare le azioni di vendita. Infatti i clienti classificati "ad alto potenziale" acquistano in genere almeno due volte di più rispetto alla media dei clienti. L'insieme dei due approcci fanno del 1st Class Teleselling il modello organizzativo di best practice delle vendite indirette. dal 1980 si occupa attivamente di questi temi ed è oggi una delle società italiane di consulenza dotate della maggiore esperienza e competenza nella progettazione e nella realizzazione di progetti di disegno, organizzazione e roll-out mirati all'incremento di efficacia, efficienza e qualità delle reti di vendita indirette. Sulla base dei numerosi progetti portati a termine con successo ha messo a punto il 1st Class Teleselling, un programma in tre fasi sequenziali in grado di far ottenere all'azienda risultati rapidi e sostenibili in termini di efficienza e qualità nella vendita. Fase 1: Diagnosi Analizzare i modelli e la struttura della attuale rete indiretta e dei partner utilizzati. Ciò al fine di disporre di un quadro sintetico e condiviso delle reali aree di criticità e delle azioni da intraprendere. L'obiettivo di questa prima, breve fase del programma è di capire a fondo la situazione di partenza e di condividerla con il management per creare una visione comune sulla quale poi definire un piano dettagliato del lavoro da avviare. Ciò viene ottenuto nel corso di una settimana di incontri, di analisi dei processi e di interviste. Un quadro, chiaro e condiviso con il management, della situazione attuale e del piano azioni rappresenta il risultato di questa fase. 4

5 Fase 2: Disegno della rete e pilota del potenziale Ridisegnare la struttura della rete e avviare un pilota per valutare l'efficacia dell'indicatore di potenziale. In questa seconda fase l'obiettivo è duplice: ridisegnare la rete indiretta in ottica gerarchica e certificare i risultati di vendita ottenibili con il potenziale commerciale. Parallelamente vengono avviati due cantieri. Il primo riguarda il disegno delle specifiche, dei processi, delle metriche e dei flussi informativi alla base del funzionamento della nuova rete. Il secondo è relativo al calcolo del potenziale commerciale su un segmento o un'area con l'obiettivo di avviare una campagna pilota di vendita su clienti caratterizzati dal potenziale, da mettere a confronto con analoghi risultati di vendita su di un campione di controllo di clienti selezionati casualmente. In questa fase l'azienda definisce nel dettaglio il nuovo modello operativo ottenendo però risultati concreti di vendita. Fase 3: Roll-out del 1st Class Teleselling a tutta la rete Realizzare il cambiamento. Disporre di una rete di vendita indiretta organizzata gerarchicamente, agire con priorità sui clienti a maggior potenziale commerciale. Completata e condivisa la fase di disegno e di test è possibile lanciare la fase realizzativa. In questa fase un team interfunzionale interamente composto da risorse aziendali porta avanti l'operatività con l'affiancamento di una risorsa senior, la quale, oltre a effettuare un costante controllo dei tempi e dei costi di realizzazione, fornisce un contributo di metodo e di know-how lungo tutto il processo di cambiamento. Un supporto sicuro e costante, ma a costi contenuti, durante tutto il percorso, fino all'ottenimento dei risultati. Allo stesso tempo un modo certo per effettuare un reale trasferimento di competenze e di know-how alla struttura aziendale. Di seguito il dettaglio dell'articolazione delle tre fasi. 5

6 Fase 1: Diagnosi (durata 10 giorni) 1ST CLASS TELESELLING Obiettivo: Avviare un'analisi approfondita dello stato della rete indiretta e un piano azioni per l'ottimizzazione. Scopo finale: Lanciare in maniera condivisa un programma di ottimizzazione della rete di vendita indiretta e del teleselling. Partecipanti: Direzione commerciale, responsabile rete indiretta, un outsourcer rappresentativo. Piano di lavoro Intervista al direttore commerciale e ai responsabili della rete indiretta Analisi dei modelli e dei processi attualmente utilizzati per la gestione della rete Intervista al principale outsourcer di teleselling e analisi dei punti di forza e debolezza Condivisione delle criticità e dei punti di forza emersi nella diagnosi Condivisione delle linee guida del modello ottimale Definizione di una roadmap per l'avvio della fase di disegno su logiche condivise Fase 2: Disegno della rete e pilota del potenziale (durata 2-3 mesi) Obiettivi: Specificare modelli, processi e metriche per la nuova organizzazione della rete; valutare concretamente l'effetto dell'utilizzazione del potenziale commerciale sulle vendite. Scopo finale: Disporre di un disegno condiviso e dettagliato per la fase di roll-out, effettuare una campagna di vendita su area pilota con il supporto del potenziale commerciale. Partecipanti: Funzioni aziendali interessate. Piano di lavoro Disegno della rete di teleseller: Disegno organizzativo della rete di teleseller in ottica gerarchica Identificazione delle possibili strutture partner e valutazione make or buy Disegno e specifica dei modelli e dei processi di relazione tra struttura master e affiliati Definizione delle metriche di controllo e dei meccanismi di misurazione Definizione del sistema incentivante basato su risultati, qualità ed efficienza Specificazione sistemi a supporto delle operations Riorganizzazione delle agenzie: Definizione dei modelli e dei processi per la formazione e la gestione continuativa delle agenzie Definizione delle metriche di controllo e dei meccanismi di misurazione e valutazione Definizione dei processi di monitoraggio continuativo delle agenzie Identificazione delle strutture partner e classificazione iniziale delle stesse Definizione dei programmi di addestramento e aggiornamento per area manager Specificazione dei sistemi a supporto delle operations Pianificazione del roll-out Lancio pilota del potenziale: Calcolo del potenziale commerciale su un segmento di clienti (area test) Individuazione di un partner (area test) con caratteristiche di eccellenza e best practice Qualificazione delle liste del partner con il potenziale calcolato Lancio del test commerciale, analisi dati di vendita e confronto con il campione di controllo Decisione di estensione del modello di potenziale a tutto il mercato 6

7 Fase 3: Roll-out del 1st Class Teleselling a tutta la rete (durata 5-6 mesi) Obiettivi: Supportare la corretta esecuzione ed il rispetto dei tempi e dei costi di roll-out; estendere il modello di potenziale a tutta la clientela. Scopo finale: Ottimizzare la rete indiretta per incrementare efficacia, efficienza e qualità della vendita. Partecipanti: Staff interfunzionale aziendale. Piano di lavoro Supporto al Roll-out: Individuazione e formazione delle risorse interne dedicate alla gestione della rete indiretta Formazione del teleseller franchisor e degli affiliati sui metodi e sui processi definiti Formazione dei teleseller sugli strumenti di misurazione e i sistemi di comunicazione Formazione dei supervisor Verifica del rispetto dei tempi e dei costi Verbalizzazione di tutti gli incontri Identificazione tempestiva delle criticità e suggerimento delle azioni correttive Estensione del modello di potenziale a tutta la clientela: Calcolo del potenziale commerciale su tutto il mercato: clienti e prospect Definizione modalità di governo e di suddivisione delle competenze e sfruttamento delle liste Coinvolgimento area manager e agenti sul modello di potenziale e sulle possibili applicazioni Condivisione e motivazione dei partner esterni sul nuovo modello di potenziale e sugli utilizzi Definizione dei flussi e dei processi di condivisione e qualificazione delle liste dei partner Lancio del modello di potenziale su scala nazionale e il Customer Value Management La practice Customer Value Management di è conosciuta come autorevole da tutte le più importanti aziende italiane. In quest area e per clienti primari sono stati svolti con successo progetti di: Disegno, organizzazione e roll-out di reti di vendita indiretta Modello di stima del potenziale commerciale Modello di segmentazione e profilatura della clientela Profilo di offerta e modello di servizio CRM analitico Controllo dei costi del servizio al cliente Modello di gestione del credito Sistema di monitoraggio della customer satisfaction Modello di incentivazione orientato alla Customer Satisfaction Monitoraggio competitors Piano industriale Per ulteriori approfondimenti su competenze e esperienza di visitate i siti e 7