Loyalty Disruption? Lo scenario del Loyalty Marketing e le ultime ricerche dell Osservatorio

Transcript

1 Loyalty Disruption? Lo scenario del Loyalty Marketing e le ultime ricerche dell Osservatorio Prof. Cristina Ziliani, Ph.D Seminario LUMSA 16 dicembre 2016

2 The Loyalty Observatory at UniPR 1998 the idea was born in Oxford Ph.D thesis Research for Ferrero International and Oracle on retail loyalty programs Osservatorio Carte Fedeltà first website sponsored by Oracle and Wincor-Nixdorf First Conference the Conference becomes annual the yearly research project is introduced new name and website celebrating results: 2500 attendees from 850 different companies in FMCG, retail, banking, ICT and other services, 110 speakers, 43 academic papers, 4 books, 18 sponsors, 325 students involved in the organisation, 85 Master theses on Loyalty 2

3 disruption [dis-ruhp-shuh] dal latino «dis-rumpere» «disruptive technologies»

4 Il Loyalty Marketing è la disruption del Marketing

5 Dunkin' Brands shares jump as loyalty program hits milestone Monday, 22 Aug :33 PM ETCNBC.com This Is Why Starbucks Might Not Be the Best Stock to Buy Right Now 21st April 2016 Ron Antonelli Bloomberg Getty Images Dunkin' Donuts Shares of Dunkin' Brands rose nearly 2 percent on Monday after the company revealed that its loyalty program had reached a new milestone.

6

7 Come la Loyalty ha cambiato il Marketing L orientamento alla Retention Nuove misure di successo customer based La raccolta sistematica di dati individuali di cliente (DB) L adozione diffusa di strumenti di CRM I programmi fedeltà

8 Disruption nel Loyalty Marketing

9 apps Digital Revolution Social e Mobile gaming payments coup ons Fonte: Osservatorio Fedeltà UniPR Nel % utenti Internet accederà da mobile; 60% di loro tramite smartphone (Forrester)

10 new intermediaries old options go digital Price Promotion Options digital reward/cashback platforms mobile couponing services flyer/circular deal aggregators coupons group deals/flash sales LP member discounts flyer aggregators offers via e- mail/newsletter price comparison services Web specials 10

11 disruptive OSSERVATORIO FEDELTÀ...WALLETS PAYMENT WALLETS CASH/DISCOUNT PLATFORMS BRANDED CURRENCY RETAIL LP COALITIONS BRAND LP MOBILE REWARDS APPS LP DEI SITI DI E-COMMERCE ONLINE SUBSCRIPTION-BASED MODELS LOYALTY WALLETS time Fonte: Osservatorio Fedeltà UniPR

12 I programmi loyalty diventano mobile e social

13 93% dei loyalty program premia ancora solo per gli acquisti fatti Fonte: Capgemini 2016

14 I programmi loyalty fanno partnership coi nuovi player

15 Partnership con i nuovi players Doppio pricing su Expedia: standard rate e «riservato ai membri del loyalty program», ma visibile a tutti è necessario sviluppare una strategia di pricing su Amazon e Google e

16 I nuovi player della Loyalty in Italia (ricerca 2015) 7 TIPOLOGIE 15 PLAYER Pure players e-commerce Online travel agents Daily deals websites Sfogliatori di volantini Coalitions Cash and discount platforms Mobile rewards I confini sono fluidi

17 Daily deals 8,4 milioni di visitatori mensili 9 player analizzati 21 minuti la durata della visita media Aggregatori di volantini 2 player analizzati 3,6 milioni di visitatori mensili 16 minuti la durata della visita media Cash and discount platforms 2,3 milioni di visitatori mensili 8 player analizzati 15 minuti la durata della visita media Fonte: elaborazioni Osservatorio Fedeltà su dati Nielsen Audiweb. Dati riferiti al mese di Aprile 2015

18 Gli italiani e i nuovi player della loyalty 85% degli italiani ha visitato almeno uno dei 15 principali nuovi player 77% degli italiani è registrato ad almeno uno dei 15 principali nuovi player Il 14% degli italiani è iscritto ad Amazon Prime Il 26% degli italiani iscritti ad un programma loyalty dice che Amazon Prime è decisamente un programma fedeltà Fonte: elaborazioni Osservatorio Fedeltà su Nielsen Consumer Panel 2015 (metodologia CAWI) Le percentuali sono estese all universo dei responsabili di acquisto.

19 I programmi loyalty e gli strumenti di price promotion convergono

20 Target s Cartwheel The idea is to appeal to coupon driven and reward driven shoppers

21 Il 54% degli smartphone users ha usato il wallet almeno una volta per attività "extra pagamento Fonte: Urban Airship Research USA e UK

22 Gli strumenti loyalty e il pagamento convergono

23 Con un unico scan si mostra la ricetta medica, si paga, si accumulano i punti del programma loyalty Extra Care di CVS e si deducono i coupon Seamless savings at checkout When we say fast savings at checkout, we mean really fast. That s because Kohl s Pay can automatically redeem offers, Kohl s Cash and your Yes2You Rewards that you ve saved in your Wallet Old Navy ha introdotto le casse dedicate per chi paga mobile, per aumentare comodità e velocità

24 Payments industry Disruption Tecnologie: smartphones tokenisation of card details NFC readers standards biometric authentication Nuovi entranti: device manufacturers tech companies retailers telco startups

25 I leader Amazon: in browser payment Starbucks: in-app payments Paypal e Alipay: online wallet Apple Pay: mobile wallet Alibaba partner di KFC per dare sconti riservati ai clienti che usano Alipay Samsung parnter di Alibaba per permettere agli utilizzatori di Samsung Pay app di pagare con Alipay Baidu - il Google cinese - offre l 1% di cashback per l uso del proprio mobile wallet

26

27 Loyalty Marketing LOYALTY as Service and Experience LOYALTY as program LOYALTY as CRM today 27

28 New blockchain-based rewards network to disrupt the loyalty industry September 26, 2016 BitScan has launched an ICO to raise money for development on its Incent project, an initiative aiming to provide blockchain-based loyalty rewards program for merchants. The ICO began on October 1, 2016

29 Lyle & Scott unveils bpay contactless payment jacket The digital wallet is in the cuff of this cool weather wearable

30 Le ultime ricerche:

31 Ricerche 2015 # Il consumatore e il suo rapporto coi programmi loyalty e con i nuovi player # Le imprese e le loro Strategie di Loyalty Management

32 Fonte: Osservatorio Fedeltà UniPR OSSERVATORIO FEDELTÀ La ricerca Questionario sul panel consumer Nielsen svolto a settembre 2015 con metodologia CAWI 4486 soggetti responsabili di acquisto Elaborazioni svolte su 3171 soggetti che dichiarano di essere iscritti al programma fedeltà della loro insegna dove svolgono la maggior parte degli acquisti alimentari Il campione pesato è rappresentativo delle 25 milioni di famiglie italiane

33 Gli italiani e i programmi fedeltà Elementi Utilizzatori Sconti evidenziati a scaffale e riservati ai membri del programma fedeltà 65 % Raccolta punti, che utilizzo per ottenere premi / regali 57 % Raccolta punti, che converto in sconti ed altri vantaggi economici sulla spesa 54 % Coupon riservati ai membri del programma fedeltà e consegnati alla cassa 25 % Servizi riservati ai membri del programma fedeltà (ad esempio la spesa con il lettore di codici a barre, casse dedicate, app dedicate...) Comunicazioni ai membri del programma fedeltà (ad esempio sms riviste/giornalini/newsletter dell Insegna...) 20 % 16 % % di risposte. Il campione è rappresentativo del totale famiglie italiane Fonte: elaborazioni Osservatorio Fedeltà su Nielsen Consumer Panel 2015 (metodologia CAWI)

34 Cluster analysis Identificazione di pattern diversi di utilizzo degli elementi dei programmi fedeltà Clusterizzazione dei rispondenti con algoritmo «Partitioning around Medoids» Estensione dei risultati all universo delle famiglie italiane realizzata da Nielsen

35 L esplorazione dei cluster -Utilizzo degli elementi costitutivi del programma fedeltà -Soddisfazione rispetto al programma e alle opzioni di reward -Personalizzazione percepita del programma -Apertura verso gli sviluppi digitali del programma -Ingaggio con i nuovi player online

36 Gli italiani e i programmi fedeltà 4,5 milioni POCO INGAGGIATI 2,7 milioni SMART LOYALS 2,3 milioni SOLO PREMI Silhouette della classificazione= Dati espressi in milioni di famiglie. Fonte: elaborazioni Osservatorio Fedeltà su Nielsen Consumer Panel 2015 (metodologia CAWI)

37 Sono il 27% delle famiglie italiane iscritte ad un programma fedeltà e rappresentano il profilo medio degli iscritti Utilizzano tutti gli elementi del programma nella media Hanno comportamenti di browsing online in linea con la media italiana Fonte: elaborazioni Osservatorio Fedeltà su Nielsen Consumer Panel 2015 (metodologia CAWI)

38 Rappresentano il 26% delle famiglie italiane iscritte ad un programma fedeltà Si attivano solo per convertire i punti in sconto (100%) e non sono interessati ai premi (0%) Sono scarsamente attratti dalle altre proposte del programma, che usano meno della media 4,5 milioni POCO INGAGGIATI Sono più soddisfatti della media rispetto alle opzioni di utilizzo dei punti del programma Non sono interessati ad usare i punti per acquisti su siti di e- commerce Sono più concentrati in Area 1 Fonte: elaborazioni Osservatorio Fedeltà su Nielsen Consumer Panel 2015 (metodologia CAWI)

39 Sono il 18% degli italiani iscritti ad un programma Sono «heavy users» degli elementi «di più lunga data» dei programmi loyalty: la raccolta punti per i premi (100%) lo sfruttamento degli sconti riservati a scaffale (90%) Sono meno interessati agli altri elementi del programma Personalizzazione percepita e soddisfazione per il programma sono nella media Risiedono in tutta Italia con una maggiore presenza in Area 4 e sono famiglie un po più numerose Fonte: elaborazioni Osservatorio Fedeltà su Nielsen Consumer Panel 2015 (metodologia CAWI)

40 Rappresentano il 13% delle famiglie italiane iscritte ad un programma Sono attivi solo per redimere i premi del catalogo (100%) Sono i meno soddisfatti del programma e quelli che meno lo ritengono adatto ai propri bisogni Non apprezzano le opzioni di redemption dei punti oggi offerte dal loro programma Non sono interessati alle possibilità di usarli sui siti di e-commerce Due su tre non modificherebbero il loro comportamento se il programma venisse eliminato Sono presenti in tutte le insegne Rispetto alla media, la loro presenza nel Sud Italia è molto più consistente Fonte: elaborazioni Osservatorio Fedeltà su Nielsen Consumer Panel 2015 (metodologia CAWI)

41 Sono il 15% delle famiglie italiane Sono molto ingaggiati con il programma fedeltà: La più alta penetrazione dell uso dei coupon (72%) e dei servizi riservati (69%) Nessuna preferenza di utilizzo dei punti tra premi e sconti Sono i più soddisfatti del programma e lo sentono adeguato alle proprie esigenze Se il programma chiudesse, 2 su 3 cambierebbero il proprio comportamento di acquisto nell insegna Hanno la share of wallet più alta Non sono deal seeker specializzati nella ricerca di convenienza Fonte: elaborazioni Osservatorio Fedeltà su Nielsen Consumer Panel 2015 (metodologia CAWI)

42 Gli smart loyals visitano e acquistano più spesso rispetto agli altri clienti su: Amazon, TripAdvisor, Booking e Groupon Sono registrati ad Amazon (63%) e ad Amazon Prime (21%) e usano l app per smartphone dell insegna preferita più degli altri segmenti (17%) Sono i più soddisfatti dell uso dei punti del programma, e anche i più interessati ad impiegarli per fare acquisti online Hanno 2 anni in meno e sono più concentrati nel Nord Italia Le top 10 insegne GDO hanno in media un 13% di smart loyal all interno della propria clientela Vi sono insegne che registrano il 27%, il 30% ed anche il 50% Fonte: elaborazioni Osservatorio Fedeltà su Nielsen Consumer Panel 2015 (metodologia CAWI)

43 Diversi profili di clienti rispetto al vissuto del programma Relazione forte e positiva tra soddisfazione per il programma e personalizzazione I nuovi player della loyalty sono entrati nelle abitudini del 15% dei clienti (smart loyals) L ingaggio coi nuovi player non riduce la soddisfazione per le attuali opzioni di reward, ma stimola interesse per nuove opzioni

44 Le sfide per il Loyalty Management Personalizzazione Confronto con i nuovi player online

45 A che punto è il Loyalty Management in Italia?

46 Dimensione aziendale 55% 21% 7% oltre 350 Il campione 17% Telco e media Banche e assicuraz ioni Retail non food Viaggi vacanze Farmacie / profum. Settori Petrol e utilities altro GDO grocery Industria food Industria non food

47 Stato dell arte del CRM PROSPECTS ACQUISITION MISURAZIONE CLIENTI ATTUALI RETENTION CROSS e UP SELLING RIACTIVATION REFERRAL TERMINATION

48 Stato dell arte del CRM Utilizziamo dati di fonti esterne per identificare i prospect di alto valore Raccogliamo continuamente informazioni a livello del singolo cliente per calcolarne il valore Abbiamo un processo formalizzato per determinare il valore dei clienti persi Diamo incentivi personalizzati ai clienti di valore che sviluppano i loro acquisti con noi Fonte: Osservatorio Fedeltà UniPR 2015 Scala di valutazione delle dimensioni dei processi di CRM di Reinartz, Krafft e Hoyer (2004) Voto di accordo (da 1 a 7) su 39 item raggruppati in 8 categorie di attività 48

49 Le aziende italiane e il CRM «Best in class» «gli Altri» Fonte: Osservatorio Fedeltà UniPR 2015 Cluster analysis a 2 gruppi, metodo DIANA, Silhouette: 0.53 Su 127 aziende che hanno risposto in modo completo alle domande sulle attività di CRM 49

50 Lo «stato dell arte» del CRM gli Altri i Best in Class Misurazione clienti attuali Retention Cross e up selling Riattivazione clienti persi Acquisition Misurazione prospect Referral Termination Fonte: Osservatorio Fedeltà UniPR 2015 Scala di valutazione delle dimensioni dei processi di CRM di Reinartz, Krafft e Hoyer (2004) Voto di accordo (da 1 a 7) su 39 item raggruppati in 8 categorie di attività 50

51 I due gruppi non presentano differenze per: Settori di appartenenza delle imprese Dimensioni delle imprese Grado di outsourcing delle attività di CRM (33%)

52 I best in class e l Organizzazione L organizzazione aziendale è allineata con i processi di CRM Utilizzano i KPI della loyalty a tutti i livelli gerarchici e in tutte le principali funzioni aziendali Realizzano la multicanalità, in particolare usano i canali fisici per promuovere quelli online Investono di più

53 L allineamento dell organizzazione per il CRM Fanno formazione specifica ai dipendenti per trattare diversamente i clienti di alto e basso valore Premiano i dipendenti che sviluppano relazione con i clienti di alto valore Sono strutturati per gestire i segmenti di clienti per profittabilità Sono forti nell organizzare il personale per offrire servizi diversi a diversi clienti 53

54 45% 40% 35% Il budget per la fidelizzazione 39% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 26% 24% 21% 21% 18% 18% 16% 9% 7% 0-5% 6-10% 11-15% 16-20% oltre il 20% Best in class Altri Fonte: Osservatorio Fedeltà UniPR 2015

55 I best in class e il digital Danno più importanza al sito web per fidelizzare 2,5 anni l anticipo con cui hanno incominciato a fare CRM online 78% misura le attività social, con metriche di performance, di attività e ad hoc

56 I best in class e la personalizzazione Sono convinti che la personalizzazione sia la leva più importante per fidelizzare Danno più importanza agli strumenti di customer care per realizzare il Loyalty Management Personalizzano più degli altri sia gli strumenti digital sia quelli classici della loyalty

57 I best in class e il Futuro del Loyalty Management Continueranno ad investire sul CRM e sulle app Punteranno molto più degli Altri su: Trasformare il programma fedeltà in digitale Partnership con i nuovi player della loyalty Far usare i punti fedeltà per fare acquisti sui siti di e- commerce Hanno un atteggiamento più attento ed aperto nei confronti dei nuovi player Vedono come partner i siti di e-commerce e di travel

58 partner concorrenti OSSERVATORIO FEDELTÀ Atteggiamento verso i nuovi player best in class gli altri Fonte: Osservatorio Fedeltà UniPR 2015

59 Delta Airlines on their partnership with Expedia 29/10/2015

60 I best in class hanno risultati migliori gli Altri i Best in class significatività performance complessiva *** profittabilità *** Scala di «perceptual economic performance», adattata in Reinartz et al. (2004) su Desphande et al. (1993), Jaworski e Kohli (1990) Fonte: Osservatorio Fedeltà UniPR 2015

61 settembre aziende 75% B2C L indagine Servizi 18% Retail 37% Industria 45% Servizi comprende: banche e assicurazioni, telco, petrol, travel, utilities e altri

62 L indagine 23% 56% 21% addetti oltre 350

63 Cosa si intende per Customer Experience? Lo snodarsi delle risposte sensoriali, affettive, cognitive, comportamentali e relazionali di un individuo ad un brand o azienda che si produce attraverso una serie di contatti con i touchpoint del brand/azienda nelle fasi pre, durante e post acquisto, ed il confronto continuo con le contemporanee esperienze che l individuo realizza nel proprio ambiente (Homburg et al. 2015) 30% delle aziende adotta una definizione molto affine

64 però «La definizione è condivisa, è l'adozione da parte dell'azienda che è lontana» «Il livello di maturità sull'argomento in azienda è molto basso: direi che non abbiamo una vera definizione» «Non abbiamo mai definito cosa si intende» «Non ragioniamo con questa categoria mentale» «La visione è più limitata e molto verticale, per singoli canali: non abbiamo ancora una visione complessiva dell esperienza»

65 Cosa si intende per Customer Experience Management è decisamente chiaro per il 19% dei rispondenti il 27,5% delle aziende che vendono online il 6,8% degli altri

66 Come valuta la vostra capacità di fare Customer Experience Management? il 13% delle imprese ritiene elevata la propria capacità di gestire la Customer Experience solo il 3% tra quelle che non vendono online

67 I fondamentali del Customer Experience Management Capacità di raccogliere dati (di qualità) dai touchpoint Capacità di gestione strategica basata sui touchpoint Condivisione organizzativa verticale e orizziontale dell insight di touchpoint Capacità di integrare le informazioni di cliente tra touchpoint Fonte: Osservatorio Fedeltà UniPR

68 Capacità di raccogliere sistematicamente dati di cliente dai diversi touchpoint INDUSTRIA RETAIL SERVIZI programma fedeltà 50% 79% 59% marketing 52% 58% 71% customer service/call center 51% 53% 72% sito web del brand/azienda 48% 56% 45% social networks 53% 37% 56% concorsi 50% 38% 48% personale di punto vendita 33% 51% 39% app 40% 41% 39% coupon 34% 38% 31% Basso lo sfruttamento di pubblicità online, SMS, chioschi e promoter La % si riferisce alla somma delle frequenze dei voti 6 e 7 alla domanda

69 Qualità dei dati provenienti dai touchpoint Valutazione di accuratezza, coerenza, tempestività e qualità complessiva* Il 28% delle aziende considera alta la qualità complessiva dei dati ottenuti dai diversi touchpoint 20% l Industria 26% il Retail 61% i Servizi 34% di chi vende online 20% di chi non vende online *Scala di data quality di Zahai et al., 2004

70 Capacità di integrazione dell informazione di cliente Integriamo le informazioni di cliente provenienti dalle diverse funzioni che interagiscono con i clienti (es: marketing, vendite e customer service) Integriamo le informazioni interne di cliente con informazioni di cliente da fonti esterne Integriamo le informazioni di cliente che provengono dai diversi touchpoint (es.: telefono, posta, , web e contatto personale) Per ciascun cliente integriamo informazioni di fonti diverse TOTALE INDUSTRIA RETAIL SERVIZI 17% 11% 18% 33% 10% 8% 10% 14% 15% 11% 14% 23% 13% 8% 12% 29% Capacità complessiva di integrare le informazioni di cliente 14% 9% 14% 25% Scala information integration a 4 item adattata da Jayachandran et al La % si riferisce alla somma delle frequenze dei voti 6 e 7 a ciascuna domanda

71 Condivisione dell insight nell organizzazione TOTALE INDUSTRIA RETAIL SERVIZI Gli insight sui clienti sono utilizzati in tutte le principali funzioni aziendali 8% 3% 8% 24% Gli insight sui clienti sono utilizzati dai livelli operativi fino ai livelli gerarchici più alti 13% 8% 10% 23% Tutti incontrano le stesse difficoltà, anche chi vende online La % si riferisce alla somma delle frequenze dei voti 6 e 7 a ciascuna domanda

72 Capacità di gestione strategica basata sui touchpoint 18% CAPACITA COMPLESSIVA 6% risponde immediatamente tramite i TP se un concorrente importante lancia una campagna mirata sui propri clienti 14% usa i TP per fare ricerche di mercato 17% diffonde regolarmente i dati di customer satisfaction raccolti tramite i TP a tutti i livelli aziendali 23% usa i TP per scoprire i cambiamenti nelle preferenze di prodotto dei clienti 26% ha la prassi che quando una funzione scopre qualcosa di importante sui concorrenti tramite i TP avverte tempestivamente le altre funzioni (gestione info «critiche») 18% Hanno una capacità strategica complessiva elevata di gestione tramite i TP Scala di strategic touchpoint management capability a 13 item adattata da Kohli et al., 1993

73 Perché fare Customer Experience Management? Perché paga! La capacità di gestire strategicamente i touchpoint ha una correlazione positiva significativa con la performance aziendale Fatturato Marginalità Performance complessiva Controllando per dimensione aziendale, settore e orientamento alla relazione con la clientela