News del Comitato Pianificazione e Controllo

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1 Dicembre 2010 News del Comitato Pianificazione e Controllo In questo numero: Il controllo di gestione come fonte di vantaggio competitivo ROI Marketing: Tra una passeggiata nello spazio e la valutazione degli investimenti in marketing Altri numeri: Che differenza c e tra e ? Indagine sintetica sulla reale applicazione del Lean Thinking Temi Linkedin del mese I corsi /workshop di interesse Lettera del Presidente del Comitato Carissimi colleghi, il nostro comitato rappresenta oggi una delle business community più interessanti nel panorama professionale della pianificazione e controllo del business. Oggi contiamo 520 iscritti tra manager, consulenti e docenti universitari (360 le aziende rappresentate, 137 i professionisti e 23 i rappresentanti del mondo universitario), ed il numero è in continua ascesa. La nostra business community rappresenta un occasione formidabile per scambiare informazioni, relazioni ed esperienze. La newsletter del Comitato Pianificazione e Controllo nasce con lo scopo di fornire uno strumento che consenta di capitalizzare le esperienze di ognuno da condividere in modo più strutturato attraverso la partecipazione di tutti i membri del comitato. Auspichiamo quindi di ricevere da parte Vostra numerosi contributi, proposte e riscontri per migliorare questo progetto di tutti noi del comitato su temi e sfide di quotidiano interesse. Buon lavoro Il controllo di gestione come fonte di vantaggio competitivo di Alberto Bubbio, Professore Associato di Economia Aziendale presso l Università Cattaneo LIUC bubbio@dimensionecontrollo.it (articolo tratto dall intervento del Prof. Bubbio al 1 Forum ANDAF sul Controllo di Gestione tenuto a Milano il 18 novembre 2010; ) Se si riflette, anche superficialmente, sul ruolo che il controllo di gestione può svolgere in azienda si può cogliere il suo potenziale supporto alla gestione oltre che nella sua dimensione operativa anche in quella strategica. Può diventare una fonte di vantaggio competitivo. Questo ruolo può essere svolto grazie al potere dei numeri, in quanto, come ci ricorda Robert Kaplan: you get what you measure. Tuttavia questa riflessione rischia di scontrarsi con una triste realtà: il controllo di gestione, laddove sia disegnato ancora secondo i principi tradizionali, spesso costituisce una fonte di svantaggio competitivo più che il suo più desiderabile opposto. Il motivo è semplice: il controllo tradizionale spesso con le sue misure, prevalentemente economico-finanziarie, mette l enfasi sul breve termine, sull efficienza produttiva, anche quando questa potrebbe non essere rilevante dal punto di vista competitivo, ma soprattutto rischia di frenare l innovazione e procrastinare, o peggio, bloccare le decisioni. Basti pensare alla classica articolazione dei sistemi per centri di responsabilità (centri di costo o più sofisticati profit center), che ingabbiano i numeri nei silos funzionali o di singolo business, anziché spingere a leggere le dinamiche gestionali per processi. Si perdono le trasversalità che condizionano il reale funzionamento di un impresa. Su quella impalcatura poi si costruisce il sistema dei budget operativi e a seguire il reporting, con splendide analisi degli scostamenti tra budget e consuntivo, utili ma anche pericolose. Non è la quantità dei numeri quella che fa la differenza, ma loro qualità. Quest ultima dipende dal reale supporto che i numeri danno non solo al processo decisionale, ma alla necessità di attivare in azienda processi di cambiamento e/o di innovazione. E appena il caso di ricordare che l innovazione oggi non può più essere solo di processo o di prodotto, ma deve essere anche di business o di modello di gestione del business (business model). Come è possibile che il controllo di gestione svolga questo ruolo? 1

2 Forse basta poco, ma è comunque necessario che le poche informazioni selezionate che si decide di fornire al management siano storicizzate (dare la serie storica 5-10 anni) e presentate con riferimento allo spazio competitivo (non solo i concorrenti diretti ma i competitor). Così basta una serie storica del Roe e la comparazione fra due competitor per rendersi conto delle riflessioni strategiche che queste serie storiche automaticamente inducono. Questo, nella sua semplicità, è già controllo strategico. Se si offre una visione del passato non solo dell anno precedente, il management automaticamente non penserà più solo al prossimo anno di budget, ma penserà e cercherà di lavorare per il futuro. Certo il controllo strategico non è solo questo, ma non è neanche predisporre inutili cruscotti con 30 o 40 Key Performance Indicator. Non si aumentano le probabilità di un controllo/valutazione dell efficacia di una strategia aumentando il numero degli indicatori. Ne servono pochi e ben organizzati, per di più meglio se messi in relazione tra loro grazie all individuazione di precise relazioni causa-effetto. Per fortuna negli ultimi anni la teoria ha proposto uno strumento che purtroppo è ancora poco diffuso nel nostro Paese: la Balanced Scorecard. Grazie a questo strumento il management, non il controller, deve individuare le poche variabili dalle quali, a livello di gestione operativa, dipende l attuazione efficace della strategia a aziendale. Per fare ciò lo strumento fondamentale è la mappa strategica. Con quest ultima, partendo dalla missione e dagli intenti strategici che si pensa consentano di perseguire tale missione, si esplora la realtà aziendale per capire attraverso quali variabili si è in grado di tradurre la strategia in azione. E queste variabili sono organizzate lungo quattro dimensioni: oltre alla tradizionale dimensione eco-fin che si deve sintetizzare in tre-quattro variabili al massimo (redditività, flussi di cassa o poche altre ancora); la prospettiva del cliente con le performance monitorate in termini ad esempio di customer satisaction o customer loyalty; la prospettiva dei processi gestionali (interni o esterni) da cui dipende la soddisfazione e la fidelizzazione dei clienti; la prospettiva dell apprendimento e dello sviluppo dove si cerca di far emergere quegli asset intangibili ma vitali per alimentare i processi di innovazione di prodotto, di processo e di business. Così quando ci si chiede, cosa che capita sempre più di frequente, se il budget è morto la risposta è una sola: se è agganciato ai centri di responsabilità classici (funzionali o per Business Unit) è meglio che sia morto. Se invece ci si il budget fa sua la strategia si può affermare: lunga vita al budget. E per essere agganciato alla strategia ancora basta che la Bsc sia applicata correttamente e quindi in ognuna della quattro scorecard dopo le variabili individuate come strategiche, i parametri prescelti per misurarle e i target che ci si dà per ognuna di esse, ci siano le azioni che si devono intraprendere per raggiungere i target desiderati. Ma questo non basta. Una delle fonti di informazione più pericolose, che il controllo di gestione mette a disposizione del management, è rappresentata dai costi. Siamo riusciti a fare più danni con i costi medi di prodotto di quanto non si possa immaginare. In quest area l innovazione deve essere radicale. Ci deve essere un cambio di paradigma: dal controllo dei costi (cost control) alla gestione dei costi (cost management); dal rilevare i costi in base al dove si spende a rilevarli in base al perché si spende. E inoltre necessario preoccuparsi di: evitare le soggettive attribuzioni di costi soprattutto attuate utilizzando come driver i volumi: il tradizionale Full costing può risultare mortale; applicare nel modo più accurato possibile le logiche dei costi spesici (variabili, ma spesso fissi) con riferimento agli oggetti di calcolo (Traceable costing); passare dall allocazione dei costi ai centri di costo all allocazione alle attività/processi per svolgere i quali vengono sostenuti, dove il nuovo driver deve essere una variabile che esprime la complessità; la complessità ha infatti sostituito il volume come driver dei costi; in altri termini si deve avere un costo che dica la verità: sono i prodotti o i servizi che creano più complessità quelli che costano di più. Non vorrei che queste considerazioni su aspetti più tradizionali facessero perdere di vista le necessarie misure che il controllo di gestione dovrà fornire per consentire ai vertici aziendali di percepire e indirizzare le attività di Risk management e le azioni, correlate a queste, di Green Management. Da ultimo c è ancora un suggerimento: se si vuole che il controllo di gestione sia fonte di vantaggio competitivo, gli oggetti o le viste (fate voi) con le quali rilevare e presentare i numeri non possono più essere il prodotto e il centro di responsabilità. Ci sono anche i clienti, i canali distributivi, le aree di business, le attività/processi, i progetti e si può finire anche con dei conti economici per singole tecnologie, quando queste siano trasversali rispetto a diverse unità di business. Certo per fare questi conti economici o per elaborare dei conti economici per cliente o per classe di clienti, che sono oggi il vero driver dei costi e quindi la vista più urgente da esplorare, ci vuole almeno un approccio semplificato all Activity Based Costing. Ma se non ci si muove in questa direzione diventa impossibile apprezzare l attrattività dei clienti, in base alla quale attuare politiche di customer management strategicamente corrette. Mi sia concessa una riflessione finale, da ormai vecchio professore universitario: dobbiamo anche noi innovare i nostri strumenti e spero abbiate colto che c è ancora molto da fare. Ma credo sia professionalmente un nostro dovere farlo. 2

3 ROI Marketing: Tra una passeggiata nello spazio e la valutazione degli investimenti in marketing di: Roberto Liuzza, Principal Booz&Company roberto.liuzza@booz.com e Davide Valenti, Principal Booz&Company davide.valenti@booz.com L efficacia del marketing è sempre più critica per i risultati aziendali in un contesto di competitività crescente. Ad esempio, tra il 20% e il 28% delle vendite nelle aziende di largo consumo sono oggi assorbite dalla spesa di marketing, dove il costo maggiore si divide tra tradespending e advertising (nel caso di grandi imprese che investono su di esso). Data l entità della spesa in gioco, ogni decisione in questi ambiti può migliorare o peggiorare in modo significativo il ritorno sugli investimenti. Qual è il rendimento delle attività di marketing? è la domanda chiave per ottimizzare tali costi. E la recente recessione ha stimolato il processo di analisi del ROI per capire cosa paga e cosa non. Con questo obiettivo le funzioni marketing, dovrebbero dotarsi di processi, metodologie e strumenti analitici in grado di valutare l effetto delle iniziative che operano su due aree di focalizzazione: a) Direttamente sul consumatore: pubblicità, programmi di loyalty, sconti volumi, b) Tramite i canali / il trade: 3x2, coupon, sconto placement, promozioni in-store Ci sono in particolare quattro domande che bisognerebbe porsi in fare di pianificazione e poi di gestione dei budget di marketing: Quanto bisognerebbe spendere in totale per ottenere i risultati commerciali attesi in termini di quote di mercato e redditività? Come assicurare una distribuzione efficace della spesa tra marche, prodotti, canali e clienti? Quali media e/o iniziative scegliere per generare i maggiori ritorni economici Come valutare i risultati e le eventuali opzioni di miglioramento Affrontare con successo queste domande significa aumentare l efficacia del marketing (ritorni) migliorandone l efficienza (pari/inferiori investimenti). Non tutto è riconducibile esclusivamente ad un indicatore finanziario, ci sono elementi soft e intangibili di cui tenere conto. Se per esempio una quantità base di share of voice / mind è necessaria per sostenere alcune marche, la questione va posta in modo non finanziario, ragionando su obiettivi e misure d efficacia che la spesa fisiologica di marketing deve raggiungere. Per evolvere da approcci empirici e spot verso la costruzione di una vera e propria competenza aziendale di marketing spend effectiveness occorre focalizzarsi su 4 elementi critici, che se opportunamente gestiti possono portare a miglioramenti del ROI tra il 10% e 30%. 1. Ci vuole innanzitutto una maggiore competenza analitica. Per esempio circa il ruolo che svolgono i diversi veicoli di marketing al fine di accompagnare il cliente / consumatore lungo il percorso conoscitivo e decisionale che gli fa in genere acquistare il nostro prodotto (figura 1). Figura 1 Valutazione degli strumenti marketing in funzione del percorso decisionale del cliente / consumatore 3

4 La comprensione analitica può essere applicata anche per tarare meglio il rapporto tra investimenti e benefici. Si può andare da semplici modelli di benchmarking bottom up fino a modelli di simulazione dinamica più sofisticati, quali lo State Space Model (SSM). Questa tecnica è stata utilizzata nel programma Apollo per lo sviluppo di modelli di controllo della navicella nello spazio, ma è anche utilizzata nel marketing proprio per modellare gli impatti che hanno sulle vendite diversi tipi d investimenti di marketing (esempio in figura 2) Figura 2 - Esempi di analisi avanzate 2. Le valutazioni appena illustrate non sarebbero possibili se l azienda non si dotasse di strumenti di supporto adeguati per la generazione e l analisi dei dati. La costruzione di una competenza di marketing spend effectiveness che supporti il business in maniera continuativa richiede per esempio la disponibilità di un database che tenga traccia dei diversi eventi marketing. Servono poi software di analisi statistica e marketing che siano in grado di leggere e discriminare il valore aggiunto delle iniziative. 3. Competenze analitiche e strumenti devono poi essere ben utilizzati in un contesto collaborativo di gestione del marketing. In particolare, serve un processo strutturato di pianificazione e monitoraggio del marketing spend capace di collegare le scelte di spesa alle strategie di impresa e marketing nello specifico, e che sia anche in grado di dare feedback regolari sui benefici delle scelte. Un approccio efficace dovrebbe a nostro avviso combinare insieme idee e proposte bottom-up con input top-down all interno di una cornice di processo che leghi insieme il personale sul campo con le funzioni centrali (Figura 3) Figura 3 4. Serve infine un quadro organizzativo coerente per gestire al meglio le varie fasi del processo assegnando chiari ruoli e responsabilità alle diverse unità che devono contribuire e definendo le modalità di interazioni. Tra gli aspetti organizzativi può essere rilevante esplorare le opportunità che possono nascere dalla collaborazione interfunzionale con il controllo di gestione da un lato e gli acquisti dall altro. Stiamo parlando di processi che rientrano nelle piene responsabilità del marketing e dalle sue unità devono quindi essere guidati Ma è vero anche che spesso tali attività mettono in difficoltà l agenda della funzione e forse anche la cultura, che in genere è prevalentemente creativa e qualitativa - In certi contesti il marketing potrebbe pertanto ricevere un valido supporto da ruoli di controllo, soprattutto in aziende nelle quali l organizzazione del controllo di gestione sia già fortemente allineata alle esigenze delle aree di business. 4

5 I benefici possono andare anche al di là dell efficacia / efficienza marketing e riverbersarsi sulla gestione degli acquisti, ma in questo caso serve un buon processo di comunicazione che fornisca al procurement informazioni preziose sul costo/opportunità delle diverse scelte di acquisto. Lo sviluppo di una capability di Market Spending Effectiveness è un percorso. Lo sviluppo di una buona collaborazione tra funzioni ed un approccio analitico di base costituiscono una prima tappa per cogliere con successo le prime opportunità di miglioramento. Altri numeri: Che differenza c e tra e ? Ovverosia è meglio vendere molto pochi prodotti oppure vendere poco moltissimi prodotti? La teoria della Coda Lunga e le sue implicazioni per il mercato del presente e del futuro di Riccardo Bovetti, Associate Partner KPMG Advisory, rbovetti@kpmg.it Da quando Chris Anderson ha codificato il cambiamento di paradigma che stava avvenendo nel mondo della distribuzione discografica a fronte dell avvento massivo dei mercati digitali, battezzandolo Coda Lunga, si è aperta la diatriba tra chi considera questa teoria solo una formalizzazione di un fenomeno noto e chi, invece, ha cominciato a ragionare su come trarre profitti da questo epocale cambiamento. La teoria della coda lunga afferma che in tutti i mercati nei quali si verificano tre condizioni contemporanee abilitanti, l importanza delle nicchie diventa economicamente rilevante quasi come quella dei prodotti di punta e pertanto si aprono spazi di profittabilità degni di attenzione per tutti quei soggetti che sono in grado di coprire questa domanda normalmente latente. Quali sono queste condizioni abilitanti: La democratizzazione (nell accezione di resa disponibilità senza barriere economiche di ingresso rilevanti) ai mezzi di produzione (condizione di vago sapore Marxista se non contestualizzata!) L irrilevanza dei costi di approvvigionamento e distribuzione del prodotto La disponibilità di strumenti, servizi e modelli aperti di ricerca, classificazione e reperimento del prodotto interessante. I primi e più ovvii mercati nei quali queste condizioni balzano agli occhi per la facilità di soddisfacimento sono quelli digitali. La teoria di Anderson, infatti, fonda la maggior parte del suo sviluppo proprio sull osservazione dei mercati dei prodotti musicali, di quelli cinematografici e di quello della parola scritta (con tutte le implicazioni del caso dalla digitalizzazione promulgata dagli e-book fino al direct print). Per tornare ai numeri sono il numero di tracce che (con complicate equazioni) si possono ricondurre al numero di CD disponibili (e venduti) in un grande magazzino musicale (ed in buona parte agli HIT da HIT PARADE ) e sono le tracce disponibili per il download su di un grande sito di condivisione. Ebbene le tracce che costituiscono le HIT sono sicuramente scaricate (a pagamento, si intende) con maggiore frequenza ma praticamente tutte le sono scaricate almeno un po ogni mese. Tutto quello che scavalla le (e più in giù le , le e così via) costituisce una nicchia di prodotto accessibile grazie al ridotto costo di produzione, di distribuzione e stoccaggio ma anche grazie al fatto che i meccanismi sociali che oramai sono il motore del nuovo web permettono di trovare (e selezionare, vedi blog, post, commenti, rating, twitt, link su facebook and so on) praticamente ogni cosa in qualsiasi punto della curva esso si trovi. Ma se non viviamo di Musica, di DVD o di contenuti letterari digitalizzati e resi disponibili tramite rete, possiamo beneficiare di questa consapevolezza della domanda di nicchia oppure siamo destinati a rimanere schiavi del nostro mondo di scaffali e mattoni? Esempi ce ne sono molti su molti casi e ciascuno può costruirsi le sue convinzioni ed i suoi modelli. Di sicuro tutti i mercati della conoscenza (in primis quelli dei servizi professionali) possono essere attori attivi del mercato a coda lunga. La richiesta di servizi marginali in termini di volumi può essere soddisfatta a condizioni economiche vantaggiose se questi servizi sono accessibili a costo zero, in quanto contenuto esperienziale di persone. Certo manca il criterio della produzione a costo contenuto, perché il costo dell esperienza è di solito notevole, ma possiamo considerarne solo più la quota di ammortamento e non quella di prima produzione. Come rendere efficace il meccanismo di ricerca del servizio è un po più complicato. Si tratta di superare le barriere fisiche e umane del faccio tutto io ed affidarsi ad un catalogo che può essere complementato anche con servizi di competitor visti come partner in una particolare configurazione di offerta verso uno specifico cliente. 5

6 Ma le aziende tradizionali? Quelle che producono un prodotto non fatto solo di bit ma che impegna materie prime e lavoro nella sua produzione, che occupa spazio nel suo stoccaggio e risorse nella sua distribuzione? Forse qui si potrebbe ragionare nel complementare, integrare, arricchire il prodotto con il servizio. Oppure vendere il prodotto stesso come/o attraverso servizio in forme che non sono sicuramente nuove (pay x use, noleggi etc) ma che alla luce della teoria della coda lunga possono essere riconfigurate al fine di coprire quella domanda di nicchia che oggi non viene sistematicamente soddisfatta. E voi, a quale punto siete della coda? Per chi vuole saperne di più : Chris Anderson, La coda lunga - Da un mercato di massa a una massa di mercati, Codice Edizioni, 2010, ISBN Should You Invest in the Long Tail? Anita Elberse HBR Jul 01, 2008 Profiting from the Long Tail Daniel G. Goldstein, Dominique C. Goldstein HBR Jun 01, 2006 Il SONDAGGIO DEL MESE: INDAGINE SINTETICA SULLA REALE APPLICAZIONE DEL LEAN THINKING di Giuseppe Giambusso, MCS consulting S.r.l. Di Lean si parla sempre più spesso in convegni e sul web, così come la stampa conta sempre più libri ed articoli sul tema. Numerose sono le imprese che hanno avviato progetti Lean con l obiettivo di affrontare i problemi di scarsa efficienza, mediocri prestazioni e perdita di competitività che la crisi attuale ha fatto emergere in tutta la loro evidenza. C è da chiedersi quindi se tali modalità stiano davvero entrando a far parte del DNA delle organizzazioni oppure se rischi di accadere quello che già è accaduto con la Qualità Totale, la Certificazione ISO 9000 o altre discipline assunte agli altari delle cronache organizzative producendo molto fumo ma poca sostanza. Di seguito i risultati della nostra indagine che è stata svolta su un panel di 70 prospect di organizzazioni appartenenti a settori industriali e non. Le domande, rivolte ad imprenditori e manager, riguardano le attività, i progetti o le iniziative per migliorare la competitività con particolare riferimento all introduzione ed applicazione del Lean Thinking. Agli intervistati si è anche chiesta una valutazione circa i reali risultati raggiunti a seguito degli investimenti sostenuti. Le condizioni interne/esterne Riportiamo di seguito i principali risultati dell indagine (NB: le forbici riportate in alcune valutazioni si riferiscono ad addensamenti di cluster dovuti a peculiarità): Aree di applicazione approccio lean Impatto dei risultati ottenuti sulla competitività aziendale Intera azienda Area tecnica Fornitori Reparti produttivi 5% 10% 15% 40-60% 20% 30% 5% 45% Sufficiente Rilevante Scarso Nullo 6

7 Risultati ottenuti Le Criticità Costi del prodotto Qualità di prodotto/processo -30% 30% Capacità di coinvolgere le risorse umane 40% Produttività 30 40% Reale cambiamento della cultura 50% Motivazione risorse e sviluppo professionale Wip/scorte circa -50% 50% Tenuta nel tempo degli effetti del progetto 65% Lead time % Commitment del top management 80% 20% Integrazione/relazione fra i progetti lean e la strategia dell impresa 5% 45% Scarso Sufficiente Rilevante 15% Reale sponsorship del top management nella gestione del progetto 10% 5% Scarso Sufficiente Nullo Importante 25% Rapporto Costi-Benefici 15% Positivo Neutro Negativo Nullo 60% 30% 70% Considerazioni Fatta salva qualche situazione significativa, emerge un quadro applicativo ancora insufficiente, con una parziale penetrazione in azienda ed un consolidamento ancora incerto dell approccio in termini di cultura dell azienda. Il rischio è che le aziende non riescano a tradurre in standard sostenibili e migliorabili nel tempo i pur significativi miglioramenti di performance che hanno registrato. Altri elementi su cui riflettere sono che (soprattutto dai commenti dei protagonisti) si sta verificando un po di effetto moda e questo pare riflettersi già in iniziative che hanno più effetto in termini di comunicazione che non di reali risultati tangibilmente capitalizzabili. Gli stessi intervistati hanno dato importanti suggerimenti: è necessario dare maggiore spazio al concetto di Valore mentre si tende a privilegiare la riduzione dei costi; al di là dei classici progetti pilota con cui si inizia il percorso, il lean deve far parte del piano di sviluppo dell impresa, deve essere acquisito come uno degli strumenti per realizzare la strategia ed ottenere la sponsorship del top management; il lean prevede un profondo cambiamento di mentalità che presuppone un progetto di change management troppo spesso sottovalutato; anche se è esperienza comune ottenere in tempi brevi risultati positivi concreti, bisogna essere consapevoli che risultati importanti in termini numerici e riscontrabili in termini di posizionamento strategico si ottengono solo nel medio periodo (almeno dopo 3 anni); il lean induce a sviluppare nuovi e avanzati strumenti di controllo che consentono di individuare tempestivamente criticità ed opportunità più rapidamente rispetto alle tradizionali metriche del controllo di gestione, a patto però di saper dare il giusto livello di sintesi a quanto raccolto dai vari sensori organizzativi. (Fonte: Q&O-MCS Consulting) 7

8 Temi Linkedin del mese di Tarcisio Pagnozzi, Operational Control Director presso Brevini Power Transmission SpA, Carissimi colleghi, con il primo numero delle News, nasce questa rubrica destinata a presentare una panoramica degli interventi apparsi nell apposito spazio della nostra business community di Linkedin. UN PÒ DI STORIA Il primo posting risale a circa 10 mesi fa, grazie all ideatore del nostro gruppo Comitato ANDAF Pianificazione e Controllo, che aveva lanciato il tema l'approccio lean, le azioni di eccellenza operativa, i relativi impatti su cash flow ed il ruolo del CFO e del controller in tali processi. Il successo di questa iniziativa è tangibile: il primo workshop comitato pianificazione e controllo ANDAF che si è tenuto il 30 aprile con il titolo il raccordo tra pianificazione strategica e pianificazione operativa; lean approccio ed eccellenza operativa; modelli di controllo e sviluppo di kpi. Un altro frutto della stessa discussion è stato l evento dedicato ai temi della lean manufacturing organizzato dal nostro Giuseppe Giambusso nel meraviglioso contesto dell Arsenale di Venezia del 28 giugno. Da allora i posting si sono susseguiti senza soluzione di continuità attraversando numerosissimi temi di interesse professionale che vanno dalla finanza, la gestione del credito, fino a confluire nell altro importante evento organizzato dal nostro comitato per approfondire la non sempre facile relazione tra il controllo di gestione ed i sistemi informativi che ha visto una significativa partecipazione di colleghi nel centro congressi di IBM a Segrate. QUALI CONTENUTI Lo spazio delle discussions non ha però accolto solo scambi di esperienze ma anche la condivisione di numerosi eventi di formazione gratuiti, di articoli apparsi sul web (non solo strettamente da contabili, con un grazie soprattutto al costante, quasi quotidiano, posting del nostro presidente) ma anche la condivisione di free tools per supportare le nostre attività quotidiane, e non ultime le iniziative dell ANDAF. SEGNALIAMO Scopo della rubrica sarà di cogliere tra la significativa e quotidiana produzione di posting delle discussions quelle che hanno raccolto (o meglio stanno raccogliendo) il maggior interesse. L uso dell ERP a supporto del controllo di gestione. Il posting iniziale è di Brunello Menicucci che ha sollecitato il confronto tra i colleghi sulla scelta, assolutamente poco scontata, di utilizzare gli strumenti di reportistica disponibili nativamente all interno degli ERP ovvero di introdurre strumenti dedicati. I primi feedback vanno nella direzione di sicuro buon senso ma anche non priva di impatti in termini di investimenti, di far convivere le due alternative soprattutto alla luce delle diverse esigenze di una reportistica a supporto delle operations verso una reportistica destinata al top e middle management. Per seguire questa discussion: Advanced Budget e strategia. Un discreto seguito da cui è scaturito un altro cantiere di lavoro si deve all iniziativa di Andrea Cioffi e Riccardo Bovetti che qualche mese fa avevano avviato una discussione dal titolo Advanced Budget: come allineare il budget alla strategia, ossia la programmazione operativa dei piani di azione alle priorità strategiche per l impresa. Le adesioni raccolte hanno spinto i nostri colleghi ad avviare un gruppo di lavoro che effettuerà una ricerca che vuole avere un forte impatto applicativo su un tema che le turbolenze post (speriamo) crisi stanno spesso esaltando. Per seguire questa discussion: back=%2egmp_ %2egde_ _member_ %2egmp_ %2eamf_ _ &trk=nus_disc_qsubject#commentid_ Cash, cash, cash,.. Una discussione che, anche se con un seguito destinato a crescere, è partita dal posting di un articolo del CFO Magazine. Il tema Cash is King potrebbe sembrare molto sfruttato ma dai primi commenti è chiaro che molto rimane ancora da dire sul cambiamento di ruolo del controller, ormai da tempo non più concentrato solo sul P&L. 8

9 Per seguire questa discussion: _member_ %2Egmp_ %2Egde_ _member_ %2Egmp_ In ultimo, una sollecitazione per tutti noi. E giusto evidenziare che non tutti i posting hanno avuto o stanno avendo successo. L analisi di questi 10 mesi di vita (forse pochi, ma non troppo) dimostrano che lo strumento è particolarmente utile ma l efficacia può migliorare. Naturalmente non tutti i temi possono avere il meritato successo, ma credo sia giusto, soprattutto da chi lancia l iniziativa una maggiore ricchezza di contenuti (non servono tante righe, ma forse qualche volta sono davvero poche). In ogni caso la scelta di richiamare nelle nostre News l attenzione su questo strumento si basa sull evidenza che gli eventi organizzati dal comitato sono proprio nati tra quelle righe. Il successo ha dimostrato e sono convinto dimostrerà, che dal nostro diretto coinvolgimento possiamo ricevere un valido supporto al nostro agire professionale (ma anche umano) quotidiano da chi come noi deve sempre affrontare nuove sfide. I corsi /workshop di interesse: Master CFO. Direzione Amministrazione, Finanza e Controllo, Università degli Studi di Pisa Il Master, alla sua 4^ edizione, si svolge a Roma a partire da febbraio Il percorso didattico-formativo ha lo scopo principale di contribuire alla costruzione delle conoscenze, abilità e competenze necessarie per assumere ruoli di elevata responsabilità nelle aziende, nell ambito della direzione amministrazione, finanza e controllo. Scadenza iscrizioni 24 gennaio Selezioni: 25 gennaio Inizio lezioni: 25 febbraio 2011 Sede: ROMA, Centro Congressi Cavour Via Cavour 50 A Contatti: Dott.ssa Simona Italiano Tel master-cfo@ec.unipi.it Master CFO Competenze, Strumenti, Operatività della Nuova Direzione AFC, Università degli Studi di Ferrara È il primo Master/Corso di Perfezionamento/Corso di Formazione nel Nord Est Italia con un offerta in presenza di alta formazione professionale part time focalizzata sulla figura del CFO. Su circa gli 80 docenti coinvolti, il 75% proviene dal mondo aziendale e professionale. Sono previste lezioni in lingua inglese con docenti internazionali. Sono ammessi anche laureati triennali e non laureati con esperienze professionali di alta qualificazione. Scadenza iscrizioni: 18 febbraio Selezioni: 22 febbraio Inizio lezioni: 18 marzo Sede: FERRARA, Facoltà di Economia, Via Voltapaletto, 11. Contatti: Dott.ssa Paola Rossi Tel Cell info@cfo-ferrara.it - Master CFO Direzione Amministrazione, Finanza e Controllo di Gestione, Università Carlo Cattaneo LIUC Il percorso didattico prevede che CFO delle più importanti imprese italiane e noti rappresentanti di società professionali di consulenza affianchino i docenti accademici per dar vita a una formazione che combina in modo rigoroso, ma pragmatico, concetti, strumenti e sperimentazione trasversale tramite discipline di supporto come la comunicazione interpersonale. Scadenza iscrizioni: 18 febbraio Selezioni: 1-10 marzo Inizio lezioni: 18 marzo 2011 Sede: CASTELLANZA (VA) Università Carlo Cattaneo LIUC Autostrada A8 Milano - Laghi Contatti: Dott.ssa Catry Ostinelli Tel master@liuc.it - 9

10 Master CFO Ritorno ai basics per operare nel cambiamento, SAA Università degli Studi di Torino Il Master nasce dall idea di contribuire al rafforzamento degli strumenti utili a pensare e a decidere in modo efficace, in un contesto che evolve rapidamente. Rivolto a: post-laureati con un esperienza lavorativa di almeno 5 anni nell area Amministrazione, Finanza e Controllo, professionisti che operano in società di consulenza e di revisione, imprenditori che intendono acquisire una visione d insieme più approfondita. Scadenza iscrizioni: 25 febbraio Selezioni: dal 1 marzo Inizio lezioni: fine marzo 2011 Sede: TORINO, SAA Università degli Studi di Torino Via Ventimiglia, 115 Contatti: Dott.ssa Paola Triches, Tel mastercfo.saa@unito.it Formula FRP Planning - Pianificazione e Controllo Formula offre la possibilità di partecipare dal proprio ufficio ai seminari Webinar ( organizzati per approfondire diverse tematiche. ll Webinar è un seminario cui è possibile partecipare via web attraverso un collegamento gratuito con un aula virtuale. Per informazioni è possibile scrivere a: webinair@formula.it o chiamare la info line al numero Prossimi passi: Grazie alle Vostre segnalazioni ed idee, abbiamo già in cantiere alcuni temi da trattare nel prossimo numero delle News, di cui si riportano alcuni esempi: Aspetti organizzativi del controllo di gestione. Come si posiziona il controllo di gestione all interno delle strutture aziendali Business Intelligence: un supporto per il Controllo di Gestione. Valutazioni del personale a fine anno. Intangibles. Esternalizzazione dei servizi amministrativi. Valutazioni sui costi Overhead. Assieme ai referenti di cantiere, esortiamo tutti a rivitalizzare la piattaforma Linkedin del nostro comitato per stimolare la discussione su temi di maggiore interesse che saranno oggetto di articoli futuri. Il vostro contributo è essenziale. Tutti Voi siete chiamati a contribuire allo sviluppo delle nostre News con: Articoli, survey, spunti riflessione e domanda relativi alle tematiche d'interesse per il Comitato Pianificazione e Controllo. Segnalazioni relative a corsi, workshop e summit da suggerire ai membri del Comitato. News dalle aziende / prossimi eventi. Per avere maggiori informazioni e fornire i Vostri contributi potete fare riferimento al gruppo Linkedin del comitato : ( o inviare una all indirizzo: comitato.pc.andaf@gmail.com. In attesa dei Vostri preziosi contributi Vi auguriamo buon lavoro. 10

11 Gennaio 2011 News del Comitato Pianificazione e Controllo In questo numero: La gestione del Working Capital (Capitale Circolante Netto) in una situazione economica di crisi E se la crisi stesse rendendo le aziende peggiori? Centralizzazione, decisioni bloccate e avversione all innovazione Hard&Soft: E meglio costruire un palazzo sulla roccia oppure una palafitta sulla palude? Riduzione Overhead - Valorizzazione di opportunità aggiuntive (un sguardo oltralpe) Temi Linkedin del mese I corsi /workshop di interesse La gestione del Working Capital (Capitale Circolante Netto) in una situazione economica di crisi di Mario Quartarone, Senior Business Analytics, IBM Italia, mario.quartarone@.ibm.com Il Working Capital o Capitale Circolante Netto (CCN) è definito comunemente come la differenza tra attività correnti e passività correnti e costituisce una prima misura delle risorse necessarie a finanziare l attività operativa di un azienda. Questo indicatore, insieme al Cash Flow (che influenza direttamente) sono ambedue due variabili di per se fondamentali e da tenere sotto stretta osservazione per una corretta gestione. Assumono tuttavia una rilevanza ancora maggiore in periodi di crisi economica come la crisi strutturale che stiamo vivendo. Diversi studi dimostrano come la corretta gestione di queste misure sia di natura cruciale in periodi difficili per la sopravvivenza stessa dell azienda. Analizzando il fenomeno in un modello dinamico possiamo avere un esemplificazione come quella in Fig.1 dove l ordinaria gestione aziendale è rappresenta sull asse del tempo (freccia nera); sono evidenti le misure che impattano direttamente questi processi: DPO, Days Payables Outstanding (freccia rossa), sono i giorni di dilazione dei pagamenti che i nostri fornitori ci concedono; dall acquisto di beni e servizi a quando li saldiamo, DIO, Days Inventory Outstanding (freccia blu),è il tempo in giorni necessario a trasformare le materie prime (e più in generale tutte le risorse) in prodotti finiti, a cui sommiamo il tempo in cui tali beni rimango in giacenza in magazzino fino alla loro vendita, DSO, Days Sales Outstanding (freccia gialla), sono i giorni di dilazione di pagamento che concediamo ai nostri clienti DWC, Days Working Capital (freccia verde), rappresenta (per differenza) la variabile critica sull ammontare di risorse necessarie per l azienda per finanziare e sostenere l attività operativa. Fig.1: Situazione ordinaria Fig. 2: Situazione di crisi In una situazione di crisi, indicata in Fig.2, si nota immediatamente come l orizzonte temporale si dilati (freccia nera, trascorre molto più tempo per completare lo stesso processo) inoltre il peso della varie misure cambia; il DPO (freccia rossa) si riduce per effetto delle restrizioni alla concessione di credito da parte dei fornitori, il DIO (freccia blu) si allunga per effetto della diminuzione della domanda e per l evidenza che i prodotti rimangono per più tempo in magazzino, il DSO (freccia gialla) si allunga in quanto la crisi di liquidità impatta anche i nostri clienti che chiedono e spesso ottengono dilazioni di pagamento. L effetto sul DWC (freccia verde) è evidente. Sono necessarie molte più risorse per sostenere l attività operativa aziendale ma in periodi di crisi (e anche a causa anche del credit crunch) diviene molto difficile ottenere queste risorse extra dall esterno. Ne deriva che senza un attento controllo del Capitale Circolante Netto le aziende rischiano di non riuscire a reperire le risorse finanziarie per sopravvivere. 1

12 Alcune azioni per comprimere il problema Le strategie per reagire a situazioni di crisi e ridurne gli effetti negativi consistono nel prevedere e forecastare di frequente le misure che impattano direttamente il Working Capital e il Cash Flow, in modelli che evidenzino gli effetti di possibili cambiamenti e consentano di creare scenari alternativi sottolineando le relazioni causa-effetto che ne conseguono. In particolare: monitorare tutte le transazioni di vendita, in modo da ridurre in tempo reale gli acquisti in caso di flessione delle stesse e/o rallentare i processi produttivi interni con evidenti impatti positivi nel DPO e nel DIO ottimizzare il magazzino evitando scorte inutili, migliorando anche la capacita di prevedere la domanda e collegando il forecast della domanda con quello della produzione e analizzando e razionalizzando il mix di prodotto si hanno evidenti impatti sul DIO attuare politiche di scontistica a favore di pagamenti non diluiti e segmentando e analizzando i clienti si può migliorare il DSO prevedere frequentemente la liquidità ricalcolando le variabili nel modello, creare scenari alternativi e avere a disposizione modelli di fast close permette di evidenziare in real time possibili situazioni critiche nel Working Capital apportando tempestivamente gli opportuni aggiustamenti. La necessità di ricalcolare frequentemente il modello in base alle transazioni aggiornate, richiede l impiego di un software per il monitoraggio e forecast delle variabili descritte, mostrando l impatto su Working Capital e Cash Flow. In Fig.3 è mostrato un esempio dell attività di simulazione che attraverso la variazione diretta dei parametri nel modello aggiornato, offre uno strumento quotidiano al fine di adottare le politiche aziendali più opportune. Fig.3 In questa figura si vede come il cambiamento delle condizioni di incasso (numeri azzurri nella parte alta dello schermo) impatti in maniera diretta il cash flow nella parte sottostante a seguito di variazione di politiche ad esempio di scontistica sulle condizioni di incasso (IBM Cognos TM1). 2

13 E se la crisi stesse rendendo le aziende peggiori? Centralizzazione, decisioni bloccate e avversione all innovazione di Carmelo Mazza, Dipartimento di Organizational Behavior, IE Business School, Madrid. cmazza@profesor.ie.edu L interpretazione malthusiana classica della teoria economica ci suggerisce che le crisi consentono di rafforzare la competitività dei sistemi e delle imprese che la superano. La vulgata è che la crisi migliora il tessuto imprenditoriale dei paesi; la crisi igiene delle imprese quindi. Tuttavia non tutti gli effetti che la crisi economica ed il suo perdurare sta producendo sui processi organizzativi sono quelli attesi. Oltre agli effetti derivanti dalla necessità di streamlining e cost efficiency, altri effetti stanno cominciando a mostrarsi: quelli sui modelli decisionali e sui comportamenti organizzativi che le decisioni inducono. Un primo effetto che si comincia a rilevare dall analisi dei consigli di amministrazione è la centralizzazione dei processi decisionali aziendali al vertice e, per riflesso, anche lungo i diversi livelli organizzativi. La centralizzazione è intesa come fattore di efficienza in quanto accelera la presa di decisioni e semplifica il modo di affrontare l incertezza e la volatilità del contesto. Tuttavia, questi effetti si esplicano solo nel breve termine. L approccio alle decisioni sviluppato dalla cosiddetta Carnegie School, attorno ai lavori di Herbert Simon e James March, aveva portato già agli inizi dell altra grande crisi di sistema, quella degli shock petroliferi degli anni settanta, a considerare come la presa di decisioni nelle organizzazioni è una realtà complessa. Questi autori individuano tre modalità di decisioni nei periodi di elevata incertezza e instabilità: 1) resolution, che corrisponde alla decisione finalizzata alla soluzione dei problemi, 2) flight, che corrisponde al passaggio ad un altra decisione e 3) oversight, che corrisponde ad omettere la decisione stessa, la cosiddetta paralisi decisionale. Ebbene, la centralizzazione dei processi decisionali aziendali può portare, e sta portando, all aumento di flight and oversight ed alla corrispondente riduzione di resolution. Per quali ragioni questo sta accadendo? Un primo motivo risiede nella natura stessa della centralizzazione nelle grandi aziende. Concentrare nelle mani del vertice gerarchico il potere decisionale, infatti, accelera le decisioni ma presumibilmente accelera le decisioni per le quali si ha già una soluzione disponibile. Per decisioni complesse, per le quali bisogna trovare un modello concettuale di riferimento, l accentramento impedisce di acquisire punti di vista, idee ed argomenti. In presenza di forti incertezze, l opportunità di rinviare la decisione o non prendere alcuna decisione appare come una via d uscita sostenibile nel breve termine. Se la centralizzazione porta a queste connze sui processi decisionali, ancora meno rassicuranti possono essere gli effetti sui comportamenti. Infatti, un incremento delle decisioni flight e oversight finiscono per dare un messaggio conservativo all intera organizzazione. Spazi per l innovazione e, all interno, per le opportunità di carriera tendono a restringersi. Queste sono connze abitualmente attribuite alla crisi: in tempi bui non vi sono risorse e tempo per innovare o per favorire percorsi di carriera. Tuttavia, quanto prima esposto, sembrerebbe imputare la carenza di innovazione e la sclerosi organizzativa non alla crisi ma alle scelte di centralizzazione prese per meglio affrontare la crisi. Ritornando alla questione iniziale, appare sempre più fondato il dubbio che talune strade intraprese per meglio affrontare la crisi stiano in realtà facendo avviluppare le imprese sempre più nelle dinamiche di crisi. La possibilità di utilizzare la crisi per rafforzare l impostazione organizzativa in senso più gerarchico sembra percorrere molte aziende. Gli effetti di tale recupero della gerarchia nei processi decisionali potrà avere effetti importanti sulla capacità di innovazione delle aziende. Infatti non raramente alla centralizzazione ed al rafforzamento della gerarchia la spinta verso la conformità scambiata per efficiente standardizzazione. La conformità, invece, lungi dall essere efficiente, impedisce di fare leva sulla diversità per pervenire a risposte originali ed innovative alla crisi attuale. E questa la sfida che la crisi impone ai processi decisionali organizzativi. In mancanza di modelli ed interpretazioni da seguire, l unico modo per evitare flight e oversight è la capacità di includere approcci diversi per trovare soluzioni originali. La gestione della diversità per favorire l innovazione è il crocevia per uscire dalla crisi; i manager delle imprese sono chiamati a tenere bene in mente questo argomento quando devono scegliere i loro collaboratori, motivarli e curarne la crescita professionale all interno dell azienda. Per chi vuole saperne di più: Cohen, Michael., March, James G. & Olsen, Johan P. (1972): A Garbage Can Model of Organizational Choice. Administrative Science Quarterly, March, James. (1993) Decisioni ed organizzazioni. Bologna: Il Mulino. 3

14 E meglio costruire un palazzo sulla roccia oppure una palafitta sulla palude? Fare un appraisal costruendo sui propri punti di forza può essere più efficace che puntare a correggere i propri punti di debolezza di Riccardo Bovetti, Associate Partner KPMG Advisory S.p.A., r.bovetti@kpmg.it La review di fine anno (che a seconda della tradizione aziendale si può chiamare appraisal, coucelling, assessment ) può essere un processo traumatico tanto per chi la deve fare quanto per chi la deve ricevere e non è un caso che la maggior parte di noi si avvicini a questo importante momento con lo stesso entusiasmo con il quale si va a fare visita al dentista. Questo perché nella stragrande maggioranza dei casi i feedback accentuano e pongono l attenzione quasi esclusivamente sugli aspetti negativi evidenziando invariabilmente le opportunità di miglioramento anche quando la valutazione complessiva risulta essere più che soddisfacente od addirittura eccellente. Concentrare le azioni migliorative solo sui punti di debolezza può tradursi in un limite nello sviluppo in quanto non permette di sfruttare al massimo le capacità del singolo ed incanala le energie per il miglioramento secondo uno schema standard di performance e di capacità sicuramente più semplicemente gestibile (soprattutto per l HR) ma forse anche subottimale rispetto agli obiettivi dell azienda. Si potrebbe allora provare ad invertire l approccio puntando a valorizzare le doti che ciascuno di noi possiede come innate costruendo un approccio che affianchi allo sviluppo di un insieme standard di competenze anche alcuni obiettivi e risultati strettamente legati alle proprie caratteristiche peculiari. Il primo passo che il singolo deve fare è sicuramente riconoscere e formalizzare questi skill distintivi e farli riconoscere all interno di un set di obiettivi specifici volti al loro sviluppo. Siccome sono doti innate può essere difficile identificale con chiarezza. Un aiuto può venire da un approccio composto da una visione interna/esterna: facendo affidamento sui propri riflessi : provare a domandarsi che cosa state facendo nel momento in cui vi sentite maggiormente soddisfatti od efficienti può essere un ottimo punto di partenza; facendo affidamento sugli altri: colleghi, capi, clienti ed amici possono essere un efficiente specchio dei vostri punti di forza. Prestate attenzione ai complimenti che vi vengono rivolti. E nel frattempo? Se nell attesa che la valutazione e lo sviluppo delle proprie caratteristiche distintive possa diventare parte del vostro MBO i risultati di quest anno non sono stati proprio in linea con le attese provate a lavorare secondo i tre assi della conoscenza e del cambiamento: accettate il feedback senza essere difensivi. Cercate le evidenze fattuali (numeri, customer feedback), collezionatele e tenetele a disposizione per memoria futura. Cercate la causa e non limitatevi alle connze. Cercate di capire se è un problema di competenze, di attitudine, di motivazione. L aspirina per la performance non esiste: bisogna prendere la medicina giusta; Chiedete aiuto anche solo nell identificare il percorso migliore per voi: chi vi sta vicino può vedere con occhi diversi le vostre azioni e darvi qualche suggerimento di carattere molto puntuale e concreto su di una direzione più consona. Buona valutazione di fine anno a tutti Per chi vuole saperne di più: How to Play to Your Strengths - by Laura Morgan Roberts, Gretchen Spreitzer, Jane Dutton, Robert Quinn, Emily Heaphy, and Brianna Barker Harvard Business Review Gennaio 2005 How to Identify Your Disruptive Skills - by Whitney Johnson, Harvard Business Review Blog Help! I'm an Underperformer- by Amy Gallo, Harvard Business Review Blog 4

15 Riduzione Overhead. Valorizzazione di opportunità aggiuntive un sguardo oltralpe di Roberto Liuzza, Principal Booz&Company, La riduzione dei costi generali ed amministrativi (G&A) è sicuramente un tema analizzato copiosamente ed in dettaglio da diverse prospettive. Si direbbe maturo e con limitate opportunità di miglioramento. Non è proprio così. Le opportunità ci sono, come mostra un recente sondaggio condotto presso 30 primarie aziende internazionali localizzate nell area di idioma germanico. Il sondaggio ha coinvolto 30 top-executives (CEO e CFO) di 12 diversi settori in Germania, Austria e Svizzera (sintesi risultati in tabella 1). La convinzione generale è che ci siano ancora opportunità di creazione di valore nonostante la maggior parte abbia già avviato-completato iniziative di riduzione costi (Fig. 1) nelle funzioni analizzate. Figura 1 - Percentuali di risparmio potenziale per funzione Fonte: Sondaggio Booz&Company, 2008 In particolare, sulla carta, le iniziative segnalate come primarie fonti di ulteriori risparmi sono 3: a) Programmi di rivisitazione dei processi. b) Razionalizzazione della domanda interna. c) Shared services. La segnalazione di queste opportunità si basa sulla percezione diffusa che, sul campo, le riduzioni costi identificate in fase di avvio non si sono concretizzate in pieno. Solo il 43% degli intervistati ha dichiarato di avere raggiunto pienamente o quasi gli obiettivi attesi. Inoltre, il 65% delle aziende intervistate ha identificato nei programmi di miglioramento continuo ed incrementale la fonte primaria di risparmi più che di programmi su larga scala di ottimizzazione costi (25%). A nostro avviso, basandoci su recenti esperienze, iniziative di miglioramento continuo non offrono grandi opportunità di salti di efficienza. Tra 5% ed il 15% nei casi migliori. E per quanto concerne la percezione del limitato successo di grandi iniziative, molto ha a che fare con la difficoltà intrinseca di questi programmi e con il fatto che non sempre le imprese si dotano degli strumenti e metodi necessari. La mobilitazione di risorse è spesso non adeguata alla sfida. Ne con che le efficienze potenziali non sono colte in pieno. Risparmi significativi (tra il 15%-30%) sono ottenibili con iniziative di shared services ed outsourcing-offshoring, soprattutto se affrontate in modo innovativo e adattativi. Per conseguire tali risultati, le aziende sono chiamate ad alzare l asticella con la revisione del proprio modello di business e modello operativo, innovando il proprio approccio alla gestione della domanda interna. Le aree IT, Personale e Finanza sono ancora considerate le miniere d oro per significativi risparmi laddove, a seguito di programmi di shared services e consolidamento già realizzati, è possibile proseguire con l outsourcing ed off-shoring. In teoria, con una situazione di partenza shared services, l outsoursing e off-shoring consolidati, queste iniziative presentato una fattibilità più elevata avendo un impatto limitato ad una parte separata e più circoscritta dell impresa. Nella pratica, rimane ancora una sfida difficile da affrontare per le implicazioni politiche soprattutto in alcuni paesi europei. E una sfida anche culturale. Restando ancora al più pragmatico passo degli shared services, le imprese intervistate ritengono vi siano possibilità di ulteriori risparmi soprattutto per le funzioni con una natura più transazionale, dove sono state riscontrate le difficoltà maggiori di concretizzazione dei benefici attesi. L introduzione degli shared services è spesso soggetta al fenomeno dell effetto elastico, dovuto ad una qualità del servizio shared non sempre all altezza delle aspettative. Segue 5

16 Segue Tabella 1 Sintesi Risultati del Sondaggio Costi Generali ed Amministrativi La riduzione dei costi conseguiti in una prima fase di operatività shared è parzialmente e gradatamente riassorbita con l introduzione delle unità ombra nelle divisioni interne non soddisfatte. Ciò porta ad una parziale duplicazione di risorse. Circa 33% delle aziende intervistate ha dichiarato la presenza di unità ombra. Una ulteriore (forse principale) ragione per la formazione di tali unità è spesso rappresentata dal fatto che le divisioni clienti non sono pronte/disponibili sin dall inizio ad una condivisione trasparente e completa verso la corporate. Tuttavia, pur con l effetto elastico, questo tipo di iniziative genera spesso importanti efficienze in modo indiretto attraverso la standardizzazione ed omologazione di metodi e processi. La maggioranza degli intervistati ha inoltre espresso un ampio consenso verso iniziative di riorganizzazione della domanda interna, anche se non ancora largamente diffuse. La segmentazione della domanda interna e connte adeguamento del portafoglio servizi e livello di supporto possono congiuntamente portare una diminuzione dei costi ed aumento del livello di soddisfazione. Un esempio di un programma di questa natura è offerto dal caso del fit-for-purpose per i servizi IT di gestione di desktop. In un progetto recente condotto per un azienda internazionale è stato possibile ridurre del 30% circa il costo unitario di desktop management partendo da un valore di circa 330 euro/anno/postazione. Adeguando il portafoglio servizi ed il livelli di supporto alle esigenze dei diversi segmenti di clienti interni è stato possibile ridurre i costi migliorando il servizio laddove critico e necessario (supporto 24/7 con disponibilità alla risoluzione in meno di 20 minuti). In conclusione, il quadro generale che emerge dal sondaggio conferma la convinzione della presenza di ulteriori opportunità di riduzioni di costi generali ed amministrativi, nonostante molti programmi siano stati già attivati/completati. Il miglioramento è conseguibile sia attraverso nuove soluzioni che con l ottimizzazione di quelle poste in essere non ancora esplorate appieno (outsourcing-offtshoring). Questo è sicuramente fattibile a patto che le aziende, almeno quelle del contesto geografico considerato, si focalizzino sui costi senza trascurare la qualità (da migliorare in termini assoluti e/o relativi) e siano più aperte alla valutazione pragmatica dell opzione outsourcing-offshoring per quanto applicabile nel proprio contesto. In un ambiente competitivo globale diventerà sempre più importante prestare attenzione a queste nuove opzioni, soprattutto se si considera l attitudine generale più evoluta verso questo tema delle aziende asiatiche e nord-americane. 6

17 Temi Linkedin del mese di Tarcisio Pagnozzi, Operational Control Director presso Brevini Power Transmission SpA, Carissimi colleghi, ecco a voi la seconda puntata della rubrica destinata a presentare una panoramica degli interventi apparsi nell apposito spazio della nostra business community di Linkedin. Oltre il segnaliamo, da questo numero vorremo anche dare spazio ad una discussion del mese riprendendo e tentando un approfondimento dei relativi posting. SEGNALIAMO I segnaliamo di questo mese sono una serie di articoli e link suggeriti da alcuni colleghi (ma in particolare dal nostro presidente) che dal mio punto di vista meritano anche solo una veloce visita. Ricordo che i link che seguono sono da utilizzare, per maggiore velocità, con un copia ed incolla dopo aver effettuato il login su linkedin.com The case for behavioral strategy: i risultati di una ricerca apparsa sul trimestrale on line di McKinsey&Company che ha analizzato gli effetti delle decisioni relativi a varie tipologie di investimenti ca2e6118a&goback=%2Egna_ %2Egmp_ Materiale gratuito sul sito del MIT: un utilissimo riferimento di materiale on line offerto dall università forse più prestigiosa al momento. %2F%2Focw%2Emit%2Eedu%2Fcourses%2Fsloan-school-of management%2f&urlhash=laey&goback=%2egmp_ %2egde_ _member_ Creating value: An interactive tutorial: un video di McKinsey che presenta i quattro principi suggeriti per la creazione del valore nelle decisioni strategiche. Meno rischio più credito per PMI: un analisi disponibile sul sito Assindustria della provincia di Prato. %2F%2Fwww%2Eui%2Eprato%2Eit%2Funionedigitale%2Fv2%2Fareastampa%2Fareastampadett%2Easp%3Fdoc%3DUIP037746%2Edoc&urlhash=Sg0v&goback=%2Egmp_ %2Egde_ _member_ %2Egmp_ %2Egde_ _member_ %2Egmp_ %2Egde_ _member_ The M-commerce Challenge: dalla rivista Strategy & business di Booz & company un analisi sulla crescita delle vendite tramite cellulari e simili %2F%2Fwww%2Estrategy-business%2Ecom%2Farticle%2F00053%3Fgko%3D9bcc1%26cid%3D enews&urlhash=xIjT DISCUSSION DEL MESE Qualità o quantità? Quale il futuro del management consulting? d918323cc9d8&goback=%2egmp_ %2egde_ _member_ %2egmp_ %2egde_ _member_ %2Egmp_ %2Egde_ _member_ %2Egmp_ La discussion del mese è partita grazie ad una delle ormai abituali provocazioni del nostro Riccardo Bovetti che, è stato colpito dall esito dall ultimo rapporto dell Assoconsulting: l 85% delle società di consulenza italiane sono formate da meno di 2 persone, da qui il titolo provocatorio Qualità o quantità. La discussion, che ha già trovato un discreto seguito di posting verte, almeno fino al momento, sull adeguatezza del pricing rispetto al reale contributo dei consulenti, in particolare nella capacità di supportare il cambiamento attraverso strumenti di coaching e/o vero e proprio training. Questi due elementi evidentemente mal si conciliano con strutture molto leggere che evidentemente non possono riuscire a conservare nel tempo reali competenze e capacità di offerta distintiva anche se va salvaguardato un mercato di nicchia (soluzioni molto specifiche in termini di strumenti e/o applicazioni). 7

18 Va peraltro segnalato che un effetto della crisi è stato anche quello di creare giocoforza un maggior peso specifico al prezzo rispetto ad altri elementi di valutazione dei consulenti rispetto al Altro aspetto sottolineato riguarda anche la necessità di differenzazione sui contenuti dell intervento consulenziale. Il supporto in area fiscale (in particolare nelle PMI) può essere assolutamente efficace anche quando il professionista sia una struttura uni personale mentre un intervento in area ICT richiede, anche nei contesti aziendali di dimensione medie, di strutture di supporto che siano in grado di assicurare livelli di servizi qualitativamente adeguati non solo in fase di implementazione ma soprattutto in fase di manutenzione. L obiettivo di questo breve sunto è tuttavia soprattutto la speranza che molti altri colleghi della community, in particolare di coloro che sono i fruitori dei servizi consulenziali, arricchiscano con nuovi posting un tema che conserverà, a modesto parere di chi scrive, una validità nel tempo in particolare nei prossimi mesi che tutti auspicano di vera e completa ripresa. In ultimo segnalo una delle ultime iniziative del nostro instancabile Coordinatore. Infatti è stato lanciato un nuovo sottogruppo del nostro Andaf Pianificazione e controllo denominato lean accounting, working paperless, firma digitale e wokflow informatizzati. La scelta è legata al successo che hanno avuto i temi citati nelle iniziative lanciate nell ambito del nostro comitato I corsi /workshop di interesse: Master CFO. Direzione Amministrazione, Finanza e Controllo, Università degli Studi di Pisa Il Master, alla sua 4^ edizione, si svolge a Roma a partire da febbraio Il percorso didattico-formativo ha lo scopo principale di contribuire alla costruzione delle conoscenze, abilità e competenze necessarie per assumere ruoli di elevata responsabilità nelle aziende, nell ambito della direzione amministrazione, finanza e controllo. Scadenza iscrizioni 24 gennaio Selezioni: 25 gennaio Inizio lezioni: 25 febbraio 2011 Sede: ROMA, Centro Congressi Cavour Via Cavour 50 A Contatti: Dott.ssa Simona Italiano Tel master-cfo@ec.unipi.it Master CFO Competenze, Strumenti, Operatività della Nuova Direzione AFC, Università degli Studi di Ferrara È il primo Master/Corso di Perfezionamento/Corso di Formazione nel Nord Est Italia con un offerta in presenza di alta formazione professionale part time focalizzata sulla figura del CFO. Su circa gli 80 docenti coinvolti, il 75% proviene dal mondo aziendale e professionale. Sono previste lezioni in lingua inglese con docenti internazionali. Sono ammessi anche laureati triennali e non laureati con esperienze professionali di alta qualificazione. Scadenza iscrizioni: 18 febbraio Selezioni: 22 febbraio Inizio lezioni: 18 marzo Sede: FERRARA, Facoltà di Economia, Via Voltapaletto, 11. Contatti: Dott.ssa Paola Rossi Tel Cell info@cfo-ferrara.it - Master CFO Direzione Amministrazione, Finanza e Controllo di Gestione, Università Carlo Cattaneo LIUC Il percorso didattico prevede che CFO delle più importanti imprese italiane e noti rappresentanti di società professionali di consulenza affianchino i docenti accademici per dar vita a una formazione che combina in modo rigoroso, ma pragmatico, concetti, strumenti e sperimentazione trasversale tramite discipline di supporto come la comunicazione interpersonale. Scadenza iscrizioni: 18 febbraio Selezioni: 1-10 marzo Inizio lezioni: 18 marzo 2011 Sede: CASTELLANZA (VA) Università Carlo Cattaneo LIUC Autostrada A8 Milano - Laghi Contatti: Dott.ssa Catry Ostinelli Tel master@liuc.it - 8

19 Master CFO Ritorno ai basics per operare nel cambiamento, SAA Università degli Studi di Torino Il Master nasce dall idea di contribuire al rafforzamento degli strumenti utili a pensare e a decidere in modo efficace, in un contesto che evolve rapidamente. Rivolto a: post-laureati con un esperienza lavorativa di almeno 5 anni nell area Amministrazione, Finanza e Controllo, professionisti che operano in società di consulenza e di revisione, imprenditori che intendono acquisire una visione d insieme più approfondita. Scadenza iscrizioni: 25 febbraio Selezioni: dal 1 marzo Inizio lezioni: fine marzo 2011 Sede: TORINO, SAA Università degli Studi di Torino Via Ventimiglia, 115 Contatti: Dott.ssa Paola Triches, Tel mastercfo.saa@unito.it Formula FRP Planning - Pianificazione e Controllo Formula offre la possibilità di partecipare dal proprio ufficio ai seminari Webinar ( organizzati per approfondire diverse tematiche. ll Webinar è un seminario cui è possibile partecipare via web attraverso un collegamento gratuito con un aula virtuale. Per informazioni è possibile scrivere a: webinair@formula.it o chiamare la info line al numero Corsi Business International Business International riserva, agli iscritti al Comitato Pianificazione e Controllo ANDAF il 30% di sconto sulla partecipazione alle proprie iniziative. In questo numero si segnalano i nti eventi Business International: Verifiche fiscali nei rapporti internazionali: black list, cfc e transfer pricing - Milano 24 gennaio 2011 ( Responsabilità civili e penali di Ad, Dg e CFO - Milano 25 gennaio 2011 ( Reporting, Analisi degli Scostamenti, Fast Closing - Milano 10 febbraio 2011 ( Contatti: Professor Umberto Pellegrino, Tel: u.pellegrino@businessinternational.it Prossimi passi Grazie ai Vostri contributi continuano a pervenire al Comitato di Redazione numerose idee e segnalazioni per i prossimi numeri delle News, al momento i temi in cantiere sono i nti: - Metodologie di allocazione dei costi e creazione del valore - Esternalizzazione dei servizi amministrativi - Impatto delle scelte di costing sulle strategie - Sondaggio estratto dal CFO Study IBM - Il caso Serugeri (applicazioni Lean) - Sondaggio su Over Head Assieme ai referenti di cantiere, esortiamo tutti a rivitalizzare la piattaforma Linkedin del nostro comitato per stimolare la discussione su temi di maggiore interesse che saranno oggetto di articoli futuri. Il vostro contributo è essenziale. Tutti Voi siete chiamati a contribuire allo sviluppo delle nostre News con: Articoli, survey, spunti riflessione e domanda relativi alle tematiche d'interesse per il Comitato Pianificazione e Controllo. Segnalazioni relative a corsi, workshop e summit da suggerire ai membri del Comitato. News dalle aziende / prossimi eventi. Per avere maggiori informazioni e fornire i Vostri contributi potete fare riferimento al gruppo Linkedin del comitato : ( o inviare una all indirizzo: comitato.pc.andaf@gmail.com. In attesa dei Vostri preziosi contributi Vi auguriamo buon lavoro. 9

20 Febbraio 2011 In questo numero: News del Comitato Pianificazione e Controllo Attività Amministrative: in house o outsourced? Il caso Serugeri- Esperienza Lean Il ValueIntegrator-un nuovo ruolo in azienda Altri numeri: Diecimila, venticinque per cento e diciotto milioni. Temi Linkedindel mese I corsi /workshop di interesse Attività Amministrative: in house o outsourced? di Tiziana Bonacina, Group CFO Gio style LifestyleSpa, (bonacina.tiziana@virgilio.it) 1. PREMESSA Uno dei dilemmi a cui si può trovare di fronte ogni CFO nell ambito della sua carriera e quello di decidere come strutturarelapropria squadra e quali attività o processi attribuire a chi. In particolare, ci si può porre la nte domanda strategica: voglio concentrarmi sulle attività di maggiore valore aggiunto per la mia azienda e su quelle che mi consentono di esprimere al meglio l essere un vero business partner, oppure voglio concentrarmisul fare funzionare la macchina dei processi e delle attività di routine nel migliore modo possibile? In realtà, entrambi gli obiettivi sono raggiungibili contemporaneamente, nonostante possano sembrare opposti l un con l altro. Questo breve articolo ha l obiettivo di fornire qualche spunto di riflessione su come valutare se può essere conveniente gestirei processi più classici di tipo amministrativo e di routine all interno della propria squadra o tramite società esterne, specializzate nel fornire servizi di tale tipologia. 2. I BENEFICI DI UNA POSSIBILE ESTERNALIZZAZIONE: TATTICA O STRATEGIA? Un primo approccio di analisi generale può condurre facilmente a mostrare quali possano essere i vantaggi chiave raggiungibili con l esternalizzazione dei servizi amministrativi: a) la riduzione dei costi b) lo svolgimento delle attività da parte di operatori specializzati e quindi più efficienti ed efficaci c) una maggiore standardizzazione dei processi d) la possibilità di confrontarsi con altri modi di esecuzione delle attività e quindi l opportunità di migliorarne l esecuzione e) il concentrarsi su attività di creazione di valore Di solito, il primo driver che spinge a questa scelta e la riduzione dei costi. Tale riduzione diventa particolarmente evidentese esiste la possibilità di esternalizzare le attività in alcuni Paesi emergenti, quali, ad esempio, l India, le Filippine, il Sud America, o anche alcuni paesi dell Est Europeo. Non tutti però si trovano nelle condizioni per farlo, condizioni che sono tipiche delle grandi aziende multinazionali, che già operano a livello mondiale e che già possono avere attività consolidate in uno di questi Paesi. Quindi, se sono una azienda italiana e mi trovo di fronte alla sola possibilità ragionevole di esternalizzare ad un fornitore di servizi pure italiano, e la riduzione dei costi la principale ragione che mi può spingere a spostare all esterno tali servizi? La risposta e sicuramente negativa: se teniamo conto del costo del lavoro in Italia, probabilmente il costo medio delle personededicate in house allo svolgimento delle attività amministrative non e molto diverso da quello dell operatore specializzato esterno. Anzi, l operatore esterno ha una sua struttura, ha dei suoi costi fissi che giustamente devono essere remunerati, nonché la necessità di realizzare un margine che non esiste nel caso in cui i servizi vengono tenuti in house. Quindi, i veri vantaggi sono sicuramente altri e sono quelli raggiungibili più nel medio -lungo termine a livello strategico piuttosto che tattico. 1

21 Segue La nte tabella può aiutare: 2

22 Segue 3. QUALI ATTIVITA E BENE ESTERNALIZZARE? Una volta presa la decisione strategica di esternalizzare le attività, si pone la domanda: quali attività dovrei fare svolgere all esterno e che elementi devo considerare? Un possibile approccio può essere quello di valutare il numero delle transazioni e il loro valore aggiunto (e quindi rischio)e creare una mappa che potrebbe essere di questo tipo: L area che rappresenta un possibile target di esternalizzazione e ovviamente quella dove il numero delle transazioni e molto elevato, dove si tratta di transazioni ripetitive e dove il rischio di errore ed il valore aggiunto per ogni singola transazione e più limitato. Anche se la situazione e ovviamente differente da azienda a azienda, tipicamente parliamo di: - registrazione fatture fornitori - registrazione incassi clienti e partitario - emissione fatture clienti e loro contabilizzazione - riconciliazioni bancarie - gestione attività di contestazione (contenzioso) con i clienti secondo certe regole L area che probabilmente e bene tenere all interno si colloca dove le transazioni sono più limitate ed il valore aggiunto e strategico e più elevato. Tipicamente parliamo di tutta la attività di tesoreria e dei finanziamenti, nonché le attività di tipo fiscale o le attività che portano ad un contatto più diretto con i clienti. Normalmente le scelte più difficili sono relative a quelle attività che non sono così chiare ed evidenti (area grigia ) per le quali probabilmente un approccio guida può essere la bontà ed efficienza del partner esterno: dopo un periodo iniziale, dopo avere verificato quanto efficace ed efficiente il nuovo partner sia e dopo avere instaurato un rapporto di fiducia solido, potrebbe essere utile assegnare anche le attività meno evidenti e testarne la sostenibilità. 3

23 Segue 4. LE CONDIZIONI AFFINCHE LA SCELTA FUNZIONI La decisione strategica di spostare alcune attività dall interno dell azienda all esterno comporta dei cambiamenti molto importanti, che potrebbero essere anche più complicati dall eventuale impatto sociale, qualora vi siano delle persone interne che devono essere gestite e per le quali potrebbe non esistere una alternativa lavorativa. Inoltre, si creano dei nuovi processi con soggetti esterni che potrebbero non essere considerati come partner aziendali dal resto dei reparti interni (abituati ad un rapporto diretto con persone sedute sullo stesso piano o con le quali ci si ritrova alla macchinetta del caffè). Ne deriva che affinché la scelta strategica abbia successo, sono necessarie alcune condizioni di base, le cui principali si possono riassumere in: a) commitmentda parte del management: la scelta di esternalizzazione deve essere condivisa da tutto il management che deve dedicare tutto il tempo, l approccio e la spinta necessari affinché i processi funzionino b) eliminazione o riduzione delle barriere interne: ogni sforzo deve essere fatto a tutti i livelli aziendali, affinché il fornitore esterno venga considerato come un partner integrato e non come un semplice fornitore. Richieste di chiarimento da parte dell operatore a colleghi (ad esempio, pensiamo al classico rapporto fra l ufficio acquisti e al reparto di registrazione delle fatture) devono essere considerate ed indirizzate prontamente, come se si trattasse di rapporto fra colleghi c) processi e sistemi robusti: il fornitore esterno utilizza il sistema ERP dell azienda e interagisce con i vari reparti aziendali a tutti i livelli. Se entrambi gli aspetti non sono robusti, chiari, ben definiti, i rischi di fallimento o di deterioramento del serviziopossono essere molto elevati 5. CONCLUSIONI Il ricorso alla esternalizzazione dei servizi amministrativi non e una scelta semplice ed immediata. Le considerazioni per il raggiungimento di obiettivi strategici più che tattici, dovrebbero rappresentare il fulcro della analisi e delle valutazioni. Esternalizzareha dei vantaggi ma anche dei rischi. Ogni azienda deve valutare la propria situazione e decidere in funzione di dove vuole arrivare e su quali attività intende concentrarsi maggiormente. Non tutte le attività sono esternalizzabili: una mappa basata sul numero di transazioni ed il loro rischio/valore aggiunto può essere un valido approccio per iniziare. Una volta scelta la strada della esternalizzazione, il percorso non e semplice. Alcune condizioni sono basilari per il successodella iniziativa e per il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Il caso Serugeri- Esperienza Lean di Giuliano Vallani, Serugeri srl, (vallani@serugeri.com) "Interessante! e perché non provare anche noi?" Con questa domanda in testa uscii dal convegno nel quale avevo sentito parlare Toyota e Smegdi come avevano lavorato alla eliminazione degli sprechi nei reparti di logistica interna. La mia società SerugeriLegnami è sostanzialmente tutta logistica visto che da oltre 50 anni commercializza e seziona oltre tipi di pannelli, porte e laminati per il settore legno arredo. Tra gli oltre articoli a magazzino e le oltre righe di consegna l'anno abbiamo sicuramente delle aree di miglioramento. In quel periodo stavamo vivendo un momento importante per la società (l apertura di nuove zone) ed stavo cercando di capire comepoter migliorare le buone performance aziendali senza appesantire la struttura. Abbiamo deciso di provare, soprattutto per vedere se l'approccio potesse essere applicabile anche per una piccola società (25FTE) come la nostra. La proposta fatta da Q&O-MCSconsulting è stata un rapido checkfatto direttamente sul campo, con il consulente sul carrello con l'operatore, e con un linguaggio molto operativo. In pochi giorni abbiamo appreso uno strumento semplice e potente per capire che nel corso degli anni avevamo privilegiato lo stoccaggio e non il prelievo! Infatti facendo lo "spaghetti chart" (che nel rispetto delle tradizioni veronesi lo abbiamo chiamato "bigolichart"!) abbiamo avuto modo di vedere la quantità di metri percorsi dall'operatore al prelievo e le innumerevoli intersezioni tra le squadre in campo! 4

24 Da questa piccola, rapida e soprattutto semplice osservazione abbiamo capito che potevamo ottenere grandi risultati con pochisforzi andando ad ottimizzare il deposito per prelievo e non per stoccaggio! A questo punto è partito l'intervento operativo che, suddiviso in tre fasi, ha cambiato il nostro modo di lavorare e ci ha consentito di superare il periodo di crisi senza troppi scossoni. Infatti abbiamo lavorato su: risistemazione di tutto il magazzino andando ad analizzare i codici a maggior movimentazione e li abbiamo posizionati in mododaessere più raggiungibili ridistribuzione dei carichi di lavoro modificando orari e composizione delle squadre per aumentare il numero delle preparazioni garantendo partenze per consegna la mattina presto impostazione di un sistema di prenotazione consegne per giro (cut-off) che ha consentito di poter rispondere al cliente entro le48h dall'ordine Durante tutto l'intervento (durato circa 18 mesi) abbiamo avuto modo di sperimentare in diretta l'approccio Q&O-MCS del change&coach in quanto parallelamente all'intervento dei consulenti tecnici abbiamo avuto un coach che ci ha aiutato a costruire il team degli operativi liberando quelle catene dell'incomprensione che sono tipiche nelle organizzazioni anche piccole. Ed ecco i risultati ottenuti! Nonostante la difficile situazione finanziaria (insoluti in aumento del 25%) in generale le misureda noi adottate ci hanno permesso di migliorare la nostra liquidità del 25% di fatto azzerando l'indebitamento bancario. La marginalità lordaè aumentata del 6%. La dinamica dei costi, sia generali che del personale è diminuita in media dell'11%. Il fatturato è calato del 12% circa (il mercato ha fatto - 23%) ma a volumi siamo aumentati del 5% quindi la riduzione dei costi ha ancora più valore. 5

25 Il ValueIntegrator-un nuovo ruolo in azienda di Mario Quartarone, Senior Business Analytics, IBM Italia, Aarticoloestratto da Il nuovo ValueIntegrator-risultati del Global CFO Study Un esigenza da sempre espressa dai CFO è quella di dedicare sempre minor tempo a compiti di tipo operativo/transazionale e liberare tempo ed energie per attività a maggior valore aggiunto (ad es. analisi, supporto alle decisioni, ecc.). Un recente studio condotto dall IBM InstituteforBusiness Valueevidenzia un collegamento diretto tra la capacità dell office offinance di dedicarsi ad attività di insight e un miglioramento nei risultati aziendali. In particolare, le situazioni di crisi (anche strutturali) possono essere viste come un ostacolo o un opportunità a seconda dell ottica in cui si pongono l azienda e il dipartimento finanza & amministrazione. Chi dispone di capacità di business insight può cogliere più facilmente le opportunità e viene definito nello studio come Value Integrator, con queste caratteristiche: a) riesce ad integrare le informazioni aziendali in modo da avere una visione unitaria e organica dell azienda b) dispone di un maggior controllo e previsione sugli indicatori chiave (EBITDA, ROIC, cash flow, fatturato, ecc.) c) trasforma le funzioni tipicamente Finance in fattori competitivi di successo, elaborando le informazioni in modo da creare una nuova intelligence in azienda d) assume un ruolo nuovo in azienda volto appunto alla creazione del valore, declinato nel miglioramento in efficacia ed efficienza dei processi di supporto operativi, tattici e strategici. Ma chi sono i ValueIntegrator? Nella figura vediamo la distribuzione dei profili delle 1900 aziende oggetto dello studio, secondo le dimensioni di capacità di comprendere il proprio business (businessinsight) e di reperire informazioni all interno delle varie funzioni aziendali. In colore viola, il gruppo degli intervistati che eccelle in entrambi questi fattori, appunto i Value Integrator: Sicuramente chi raggiunge un elevata efficienza finanziaria ottiene dei benefici come dall altra parte ottiene dei vantaggi chi è in grado di analizzare il business, ma solo la combinazione di entrambi porta a livelli di eccellenza sfruttando un effetto moltiplicatore. E evidente che chi ha un efficienza nella produzione delle informazioni difettando della capacità di analisi (definiti Disciplined Operatornello studio) non è in grado di scaricare a terra tutti i cavalli che accuratezza e affidabilità delle informazioni gli danno (non tutto il potenziale conoscitivo viene usato). Viceversa chi con delle grandi capacità di analisi si basa su dati poco affidabili e/o non tempestivi (ConstrainedAdvisor) rischia di prendere dei grandi abbagli accecato dall imprecisione del dato su cui basa le proprie previsioni, rallentato inoltre da una scarsa efficienza nei processi finance. 6

26 Ma qual è la ricaduta in termini di business dell appartenere all uno o all altro profilo? E evidente come nelle mani di un CFO, decisioni quali ad esempio l acquisizione di nuovi capitali o il taglio di costi inutili a favore di investimenti (produttivi) assumanounruolo sempre più strategico. Inoltre le incertezze dei mercati e la volatilità dei prezzi di molti beni hanno reso necessari strumenti checonsentano di effettuare previsioni, simulazioni, scenari whatif, creazioni di modelli causa effetto, gestione dei rischi, ecc. Attività tutte sotto il dominio della funzione finance che quindi si trova ad essere coinvolta maggiormente in un numero maggiore di attività il cui valore all interno dell azienda cresce sempre più. Ecco allora che se il peso dell office offinance cresce (in qualità e in quantità), saranno quelle aziende che performano meglio in quest area ad ottenere migliori risultati aziendali. In altre parole il divario in termini di risultati tra chi è in grado di agire proattivamente in modo informato, e chi attende passivamente le connze (perché incapace di reagire tempestivamente) si amplia sempre di più: La ricerca dell eccellenza come diventare Value Integrator Leggendo lo studio completo è abbastanza facile identificare in quale quadrante si trova attualmente la vostra organizzazione. Per tendere alle performance di un ValueIntegrator, un aiuto consistente viene fornito dall adozione di strumenti secondo due percorsi di crescita principali: Se siete Constrained Advisor: Date le informazioni frammentate e incoerenti, i continui interventi manuali e le riconciliazioni che questi attori devono eseguire, il percorso di crescita consiste nello standardizzare gli strumenti di controllo e di reportingin modo da automatizzare i processi e focalizzarsi sui driver fondamentali per il business, portando a maggiore uniformità nei processi e accuratezza nei dati. Se siete Disciplined Operator: Per migliorare il business insight, è necessario rafforzare le proprie capacità analitiche l insieme di skill, processi di supporto decisionale, dati sorgente e tecnologie di analisi. Per generare più valore per l azienda, è necessario non perdere mai di vista la naturaintegrata dei processi di planning e gestione delle performance, secondo misure decisive e balancescorecard, che diventano il filo che unisce aspetti strategici, portafoglio e planning operativo. 7

27 Altri numeri: Diecimila, venticinque per cento e diciotto milioni. Divagazioni su cibo, alimenti e sostenibilità presente e future di Riccardo Bovetti, Associate Partner KPMG Advisory S.p.A. ( rbovetti@kpmg.it) Nell adagio del filosofo Feuerbach Noi siamo quello che mangiamo possiamo trovare ragioni non indifferenti di crisi di identità. E vero che la situazione della Germania di fine 800 nella quale questa frase è stata pronunciata, è vero anche che la finalità semantica che reggeva il costrutto era a sostegno delle tesi della corrente della sinistra Hegeliana è molto diversa da quella attuale ma se proviamo a leggerla per un momento al di fuori del contesto ci troviamo di fronte ad una domanda imbarazzante: allora chi siamo?. Cerchiamo ancora una volta nei numeri qualche risposta o qualche altra domanda. Diciottomila sono in media i kilometri che servono ad una Bresaola IGP della Valtellina per completare la sua catena produttiva e giungere sulle nostre tavole: quasi tutta la carne usata per le lavorazioni del tradizionale insaccato della provincia di Sondrio arriva dal Brasile o dall Argentina. Anche lasciando da parte tesi animaliste vale la pena pensare all impatto ambientale delle nostre scelte: ogni fettina che ci apprestiamo a condire con olio e limone si porta in dote una quantità di kilometri assimilabile ad un viaggio del Wojtyła deitempi d oro. La soluzione non è (solo) l agricoltura e non è (solo) l agricoltura di prossimità: questa può essere una risposta solo ed unicamente nel caso in cui ci si riferisca a colture veramente prossime e soprattutto di stagione. Se ragioniamo in termini di biodiversità l agricoltura (anche e soprattutto quella biologica) non sono modelli vincenti: le specie adatte ed adattabili ad una coltivazione senza supporto fitologico sono relativamente poche e pertanto il fabbisogno alimentare totale è solo parzialmente soddisfacibile da questa modalità di produzione. E poi aumentare la coltivazione agricola può essere un falso toccasana anche per altri motivi: primo tra tutti l uso che del coltivato viene fatto. Nel 2009 il venticinque percento di tutto il granturco raccolto negli USA è stato utilizzato per la produzione di biocarburanti. Oramai il prezzo del petrolio e quello del mais sono strettamente correlati (in forma diretta: aumenta uno quindi aumenta l altro) ed il momento nel quale il prezzo del mais-carburante supererà quello del mais-alimento produrrà inevitabilmente un effetto vasi comunicanti nella destinazione delle produzioni: con connze facilmente immaginabili. Perché se è vero che parlando di prezzo unitario possiamo ancora cavarcela è quando guardiamo allo sbilancio tra le quantità necessarie per l alimentazione di un motore o di un essere umano che la crepa si apre: per riempiere di biocarburante il serbatoio da 70 litri di un SUV serve la stessa quantità di mais necessaria all alimentazione di una persona per un anno. Quindi abbiamo trovato la causa di tutti i mali? L origine planetaria della nostra presente e futura insostenibilità ambientale? Possiamo puntare il dito contro i SUV come origine di tutto il problema? Ahinoi no (da Torinese dico meno male visto che è prossimo il lancio del primo SUV madein Fiat!!!). Se facciamo bene i conti (e chi meglio del consesso di lettori di questa Newsletter è titolato a farlo?) e consideriamo l impatto ambientale dell acqua, dell energia utilizzata nell allevamento e nel nutrimento dei bovini, il metano rilasciato dalle deiezioni, i consumi legati alla macellazione, alla distribuzione ed alla vendita il saldo è inquietante: mucca batte SUV. Il solo consumo americano annuo di cheeseburger produce emissioni equivalenti a quelle provocabili da diciotto milioni di SUV provocabili, non provocate: perché i SUV che solcano le strade americane sono molti meno. Per restare in tema: meditate gente, meditate!! Per chi vuole saperne di più : Tristram Stuart "Sprechi. Il cibo che buttiamo, che distruggiamo, che potremmo utilizzare" Mondadori Bruno Editori Jonathan S.Foer Se niente importa. Perché mangiamo gli animali? Editore Guanda Intelligence in Lifestile numero 23 Numero speciale ANNIVERSARIO 2010 (Sole 24 Ore) Magazine Ventiquattro Ottobre

28 Temi Linkedindel mese di Tarcisio Pagnozzi, OperationalControlDirectorpresso BreviniPowerTransmissionSpA, Carissimi colleghi, eccoci già alla terza puntata. La sensazione dopo i primi numeri è che stia aumentando il livello di partecipazione. Il numerodei segnaliamo non è esaltante, ma la discussion del mese, lanciata con il precedente numero, sembra aver avuto un discreto successo, per cui SI REPLICA!!!. SEGNALIAMO I link che seguono sono da utilizzare, per maggiore velocità,con un copia ed incolla dopo aver effettuato il login su linkedin.com Panelon line:il nostro collega Paolo Guadagno segnala il Panelon linesul controllo di Gestione in tempo di crisi, organizzato da GC&P, leader in Italia sul lean accounting Last news on intangibles:il collega Giambussoci invita a riflettere sugli intagiblesattraverso un estratto di un articolo del prof. statunitense ThorsteinBundeVeblennel 1904 (!) ma evidentemente attuale. Convegno "L Evasione Fiscale è Illegale, l Elusione delle Imposte non lo è: Nell attesa di ricevere gli atti del convegno tenuto a Lugano il 27/1/2011 molti colleghi stanno esprimendo numerosi pareri (non sempre tecnici) sull argomento che evidente consideriamo in ognicaso interessante 44db70a6261a&goback=%2Egmp_ %2Egde_ _member_ %2Egmp_ %2Egde_ _member_ %2Egmp_ %2Egde_ _member_ %2Egmp_ DISCUSSION DEL MESE Gli effetti inattesi delle risposte alla crisi da parte delle aziende (Prof. Organizational Behavior, IE Business school, Madrid) Una delle reazioni più diffuse nelle grandi aziende di fronte alla crisi è stata una maggiore centralizzazione delle decisioni. L'accentramento è arrivato fino a vertici aziendali, prevedendo una riduzione del numero dei membri dei CdAed un ruolo di maggior rilievo degli AD in seno al CdA. L'effetto atteso della centralizzazione è, evidentemente, la maggiore speditezza dei processi decisionali per velocizzare tempi di reazione e timetomarket. Tuttavia, tra gli studiosi di comportamento organizzativo (come illustro in un contributo alla prossima Newsletter) cresce la consapevolezza che vi sono almeno tre connze inattese della centralizzazione: 1) l'aumento delle decisioni non prese o sospese. La centralizzazione appare velocizzare le decisioni per le quali vi sono abbastanza informazioni, ma paralizza le decisioni per le quali l'incertezza di contesto pesa maggiormente; 2) l'enfasi sulla centralizzazione delle decisioni muove dall'assunto (criticabile) che i punti di vista divergenti non servono a migliorare i processi decisionali in periodi di crisi; 3) se la diversità non serve o è di impaccio nelle decisioni, stiamo preparando un futuro in cui i talenti saranno sempre meno preferiti agli esecutori. La centralizzazione sembra quindi segnalare i prodromi di aziende che decideranno meno e apprezzeranno ancor meno creatività ed innovazione. 9

29 I corsi /workshop di interesse: Master CFO. Direzione Amministrazione, Finanza e Controllo, Università degli Studi di Pisa Il Master, alla sua 4^ edizione, si svolge a Roma a partire da febbraio Il percorso didattico-formativo ha lo scopo principale di contribuire alla costruzione delle conoscenze, abilità e competenze necessarie per assumere ruoli di elevata responsabilità nelle aziende, nell ambito della direzione amministrazione, finanza e controllo. Scadenza iscrizioni 24 gennaio Selezioni: 25 gennaio Inizio lezioni: 25 febbraio 2011 Sede: ROMA, Centro Congressi Cavour Via Cavour 50 A Contatti: Dott.ssa Simona Italiano Tel master-cfo@ec.unipi.it Master CFO Competenze, Strumenti, Operatività della Nuova Direzione AFC, Università degli Studi di Ferrara È il primo Master/Corso di Perfezionamento/Corso di Formazione nel Nord Est Italia con un offerta in presenza di alta formazione professionale part timefocalizzata sulla figura del CFO. Su circa gli 80 docenti coinvolti, il 75% proviene dal mondo aziendale e professionale. Sono previste lezioni in lingua inglese con docenti internazionali. Sono ammessi anche laureati triennali e non laureati con esperienze professionali di alta qualificazione. Scadenza iscrizioni: 18 febbraio Selezioni: 22 febbraio Inizio lezioni: 18 marzo Sede: FERRARA, Facoltà di Economia, Via Voltapaletto, 11. Contatti: Dott.ssa Paola Rossi Tel Cell info@cfo-ferrara.it - Master CFO Direzione Amministrazione, Finanza e Controllo di Gestione, Università Carlo Cattaneo LIUC Il percorso didattico prevede che CFO delle più importanti imprese italiane e noti rappresentanti di società professionali diconsulenza affianchino i docenti accademici per dar vita a una formazione che combina in modo rigoroso, ma pragmatico, concetti, strumenti e sperimentazione trasversale tramite discipline di supporto come la comunicazione interpersonale. Scadenza iscrizioni: 18 febbraio Selezioni: 1-10 marzo Inizio lezioni: 18 marzo 2011 Sede: CASTELLANZA (VA) Università Carlo Cattaneo LIUC Autostrada A8 Milano - Laghi Contatti: Dott.ssa Catry Ostinelli Tel master@liuc.it - Master CFO Ritorno ai basics per operare nel cambiamento, SAA Università degli Studi di Torino Il Master nasce dall idea di contribuire al rafforzamento degli strumenti utili a pensare e a decidere in modo efficace, in un contesto che evolve rapidamente. Rivolto a: post-laureati con un esperienza lavorativa di almeno 5 anni nell area Amministrazione, Finanza e Controllo, professionisti che operano in società di consulenza e di revisione, imprenditori che intendono acquisire una visione d insieme più approfondita. Scadenza iscrizioni: 25 febbraio Selezioni: dal 1 marzo Inizio lezioni: fine marzo 2011 Sede: TORINO, SAA Università degli Studi di Torino Via Ventimiglia, 115 Contatti: Dott.ssa Paola Triches, Tel mastercfo.saa@unito.it Formula FRP Planning - Pianificazione e Controllo Formula offre la possibilità di partecipare dal proprio ufficio ai seminari Webinar( organizzati per approfondire diverse tematiche. llwebinarè un seminario cui è possibile partecipare via web attraverso un collegamento gratuito con un aula virtuale. Per informazioni è possibile scrivere a: webinair@formula.it o chiamare la info line al numero Corsi Business International Business International riserva, agli iscritti al Comitato Pianificazione e Controllo ANDAF, il 30% di sconto sulla partecipazione alle proprie iniziative. Contatti: Professor Umberto Pellegrino, Tel: u.pellegrino@businessinternational.it. In questo numero si segnalano i nti eventi Business International: Verifiche fiscali nei rapporti internazionali: blacklist, cfce transfer pricing-milano 24 gennaio 2011 ( Responsabilità civili e penali di Ad, Dge CFO-Milano 25 gennaio 2011 ( Reporting, Analisi degli Scostamenti, Fast Closing- Milano 10 febbraio 2011 ( 10

30 Master in Finanza e Controllo- Università di Modena e Reggio Emilia Il master si propone, come obiettivo formativo, quello di coniugare solide conoscenze nelle diverse aree della finanza aziendale, agli strumenti più evoluti del controllo di gestione. Il Master si rivolge principalmente a laureati già inseriti nel mondo del lavoro sia in aziende private, o pubbliche, sia nella libera professione. Le informazioni dettagliate sono disponibili sia sul sito del master, sia nel bando pubblicato sul sito di Ateneo al link Per informazioni di carattere scientifico ed organizzativo, contattare la dott.ssa Chiara Nigrisoli: chiara.nigrisoli@unimore.it. Prossimi passi Grazie ai Vostri contributi continuano a pervenire al Comitato di Redazione numerose idee e segnalazioni per i prossimi numeri delle News, al momento i temi in cantiere sono i nti: - Metodologie di allocazione dei costi e creazione del valore - Impatto delle scelte di costing sulle strategie - Sondaggio su Over Head - How the Top Innovators Keep Winning - Intangibles - Gestione del rischio Assieme ai referenti di cantiere, esortiamo tutti a rivitalizzare la piattaforma Linkedin del nostro Comitato per stimolare la discussione su temi di maggiore interesse che saranno oggetto di articoli futuri. Il vostro contributo è essenziale. Tutti Voi siete chiamati acontribuire allo sviluppo delle nostre News con: Articoli, survey, spunti riflessione e domanda relativi alle tematiche d'interesse per il Comitato Pianificazione e Controllo. Segnalazioni relative a corsi, workshop e summit da suggerire ai membri del Comitato. News dalle aziende / prossimi eventi. Per avere maggiori informazioni e fornire i Vostri contributi potete fare riferimento al gruppo Linkedin del comitato : ( inviare una all indirizzo: comitato.pc.andaf@gmail.com. In attesa dei Vostri preziosi contributi Vi auguriamo buon lavoro. 11

31 Marzo 2011 In questo numero: News del Comitato Pianificazione e Controllo Le risorse immateriali nella gestione aziendale La capacità Indagine sulle caratteristiche e sull andamento della nostra business community e pensare che c e ancora chi si accontenta del cinema in 2d. Temi linkedin del mese I corsi / workshop di interesse Le risorse immateriali nella gestione aziendale, di Roberta Moschettoni Controller Manager iguzzini Illuminazione Spa, (moschettoni@iguzzini.it) Nei sistemi economici dell ultimo quindicennio si è assistito ad una sempre più forte de materializzazione, non solo dei prodotti e dei servizi offerti dalle aziende ma, in generale, dei processi di creazione del valore di tale offerta, che viene sempre più a dipendere dalle risorse immateriali. La capacità delle aziende di accrescere e consolidare la propria posizione sul mercato è quindi influenzata in modo decisivo da come riescono a creare, diffondere e proteggere le conoscenze che sono strategiche nel business in cui operano. Nella cosiddetta Knowledge economy i processi produttivi non dipendono più solo dalle risorse fisiche (immobili, impianti e macchinari) e finanziarie ma, sempre più, da risorse intangibili come: la qualità delle relazioni con gli stakeholders: capitale relazionale; i processi organizzativi aziendali e la conoscenza strutturata (es. database, manuali, ecc.): capitale organizzativo; la capacità di attrarre e mantenere le persone che lavorano in azienda e le competenze di cui sono portatrici: capitale umano. Le caratteristiche intrinseche degli intangibles ne rendono però complessa, non solo l identificazione, ma anche la misurazione, rappresentazione, comprensione e, quindi, la loro gestione. Ad oggi, nonostante i numerosi studi sull argomento, esiste un forte gap tra la sentita rilevanza della gestione delle risorse immateriali e la carenza di informazioni strutturate relative. Le aziende che hanno elaborato delle informazioni sugli intangibles hanno spesso iniziato con una presa di coscienza della loro importanza strategica e della necessità, quindi, di effettuare un indagine su tutte le risorse a disposizione, dalle quali dipendono i processi di gestione della conoscenza stessa (knowledge management). Implementare un sistema di reporting sulle risorse immateriali richiede poi di capire quali sono gli obiettivi e quindi i benefici che ci si aspetta dalla gestione di tali informazioni: obiettivi interni, e cioè migliore gestione della risorsa capitale intangibile ; obiettivi esterni, e cioè integrare la comunicazione economico-finanziaria obbligatoria con informazioni sugli intangibles, in genere molto carenti nel bilancio d esercizio, che aiutino gli investitori a meglio comprendere il valore e le prospettive di un azienda. A ciò si lega anche la volontà di migliorare l immagine aziendale per dimostrare il contenuto di innovatività e flessibilità dell organizzazione nel mercato finanziario. Nella prospettiva interna, un azienda che decida di conoscere le proprie risorse immateriali deve prima creare una cultura, fare capire cioè l importanza della loro misurazione e, quindi, della loro gestione. Nella realizzazione dello strumento di reporting attraverso il quale gestire e comunicare le risorse immateriali è fondamentale avere ben chiari i fattori chiave di successo dai quali dipendono i vantaggi competitivi dell impresa in modo da poter definire coerentemente quali sono le risorse immateriali che li influenzano. Dopo questa prima fase di identificazione, definizione e classificazione degli intangibles quella della misurazione, che può avvenire attraverso diversi modelli ndo essenzialmente due filoni: quello del valore e quindi della valutazione economica delle risorse immateriali; quello delle misure di sintesi attraverso indicatori qualitativi e quantitativi. Secondo il primo filone, i metodi di valutazione possono essere distinti in analitici e sintetici a seconda dello scopo. Quelli analitici, infatti, permettono di disaggregare il patrimonio aziendale e quindi di identificare il valore di uno specifico bene immateriale. I metodi sintetici, al contrario, consentono di determinare il valore dell intero sistema delle risorse immateriali a disposizione dell azienda. 1

32 Senza poter entrare in questa sede troppo nei dettagli, si riportano qui di seguito due tabelle riassuntive con una classificazione per ciascun metodo. Per quanto riguarda il secondo filone, cioè la rappresentazione della capacità dell azienda di creare valore attraverso indicatori non financial, non esistono ancora forme di reporting o linee guida per la redazione universalmente accettate, anche se da più parti si stanno facendo tentativi in questo senso. Tra i modelli che nel tempo hanno riscosso maggiore successo nella dottrina e nella pratica si ricordano: Skandia Navigator (L. Edvinsson M.S. Malone ) Intangibles Assets Monitor (K.E. Sveiby 1997) Value Chain Scorecard (B. Lev 2001) Modello AIAF del progetto mission intangibles (2001) Intellectual Capital Value (Summit 2003) DMSTI (Danish Ministry of Science Tecnology and Innovation ) Progetto MERITUM (Measuring Intagibles to Understand and Improve Innovation Management ) Progetto PIP (Putting IC into Practise Guidelines by Nordic Countries 2006) Senza entrare nei dettagli e nelle caratterizzazioni di ciascun modello si può osservare come in generale gli approcci più evoluti non tendono a dare particolare risalto al report in sé quanto al processo che porta alla sua redazione e il focus della misurazione non è soltanto delle risorse immateriali ma, anche, sulle attività in grado di sviluppare le risorse stesse. Sono, in altre parole, modelli orientati verso il miglioramento della gestione di tali risorse per creare valore. 2

33 Un azienda che vuole gestire le proprie risorse immateriali e le attività connesse al loro sviluppo, perché è consapevole di come queste possano influenzare la performance e il risultato creato in termini di valore, indipendentemente dalla volontà di comunicarle anche all esterno, deve scegliere un modello che preveda l impiego congiunto ed integrato di più strumenti, siano essi di misurazione o metodi di valutazione delle risorse immateriali. Soprattutto il report del capitale intangibile deve essere complementare a strumenti di controllo strategico (quali la Balanced Scorecard) e a strumenti di valutazione delle performance (quali l EVA). Riportiamo qui di seguito un esempio di Scorecard Integrata, contenente sia misure monetarie che non monetarie, per monitorare e, quindi, gestire le leve sui cui agire per la creazione di valore aziendale. Il modello si basa sulla considerazione che per poter agire sulla performance competitiva ed economica dell azienda (indicatori di performance), anche in prospettiva futura, è necessario gestire efficacemente i processi strategici dell azienda (Indicatori di gestione del processo). Ciascuno dei processi strategici viene misurato attraverso indicatori output, cioè di risultato finale, di contributo del processo alla complessiva gestione aziendale ma, soprattutto, vengono misurate le leve su cui agire per la gestione. Gli indicatori leva del processo possono essere di due tipologie: indicatori tradizionali di efficienza tecnica/economica e di efficacia; indicatori di risorse immateriali, suddivisi nelle categorie del capitale umano, del capitale organizzativo e del capitale relazionale. La considerazione congiunta delle due tipologie di indicatori deriva dal fermo convincimento che la gestione del processo richieda la contemporanea focalizzazione sugli aspetti più tangibili e su quelli di tipo immateriale. Questi ultimi, in particolare, permettono di avere sentore, oltreché della situazione presente, anche e soprattutto delle prospettive future di gestione del processo e dei suoi risultati. La gestione degli elementi immateriali è, infatti, la variabile chiave che garantisce lo sviluppo duraturo dell azienda e il governo dei fattori chiave di successo. 3

34 La Capacità di Manuela Baccari, Responsabile Marketing Domino s.r.l. Osservando la nostra giornata tipo, lavorativa e non, esiste un minimo comun denominatore talmente nascosto e abituale che abbiamo smesso di prestarci attenzione e lo viviamo come normale: l osservazione di ciò che non va bene. Dal primo mattino, con il giornale o con il telegiornale, cominciamo ad ascoltare notizie che ci informano di ciò che succede di brutto, negativo, problematico nel mondo. Molti di noi le considerano fondamentali, è importante sapere cosa è successo e posso anche condividerlo ma dovremmo sapere tutto ciò che è accaduto, non solo la parte negativa. Purtroppo abitudine della nostra società è invece quella di riportare solo ciò che non va. Questa usanza è diventata talmente tanto parte di noi che, a ben guardare, la usiamo in qualunque aspetto della nostra vita. In famiglia osserviamo dove nostro figlio sta sbagliando, cosa nostra moglie o nostro marito sta mancando di fare, cosa i nostri genitori hanno sbagliato. In azienda è quindi normale mettere costantemente l attenzione su ciò che i nostri collaboratori fanno che non corrisponde alle richieste. Parlando con i tanti imprenditori nostri clienti la maggior lamentela è proprio quella di non riuscire a comunicare e ad ottenere i risultati richiesti dai propri subordinati. E più questo accade più ci concentriamo sul problema, e più il problema diventa pesante, in primis per noi stessi. Ora, come ribaltare questa situazione? A ben guardare, se la nostra azienda è aperta vuol dire che più del 50% delle azioni che stiamo facendo sono giuste! E sono quelle azioni che ci stanno facendo andare avanti, che stanno portando la crescita, o quantomeno la sopravvivenza, che magari ci fanno guadagnare clientela o acquistare quote sul mercato ma sappiamo esattamente quali sono e chi le sta portando avanti? Sembra una domanda banale ma in realtà è un punto vitale per poter migliorare la situazione aziendale e i nostri stessi collaboratori. Voglio farvi un esempio: prendiamo un punto vendita con tre venditori. È aperto, ci sono clienti e la merce si vende. Non sta facendo scintille ma si mantiene a galla. Potremmo farci due domande: cosa sbagliano per non farlo andare alla grande o cosa stanno facendo di giusto quelle persone? È il tipo di approccio che fa la differenza. Immaginate di essere uno di quei venditori, arriva il titolare e comincia a farvi notare tutto ciò che non state facendo bene: il magazzino non è in ordine, le vetrine non sono aggiornate, avete perso un cliente e così via. Oppure arriva il titolare e comincia a riconoscere ciò che state facendo di giusto: avete ben trattato un cliente, siete riusciti a vendere quel capo che da tanto non si muoveva, tenete il negozio ordinato Come vi sentireste dopo ciascuna delle due chiacchierate? Quale dei due atteggiamenti vi farebbe produrre di più? Ebbene, nonostante sia importante correggere gli errori dei collaboratori, è altrettanto fondamentale riconoscere le azioni ben fatte, quelle da portare avanti che vanno sottolineate ed evidenziate per poter essere conosciute e ripetute. Se non so cosa devo fare di giusto continuerò a cambiare e a tentare di fare qualcosa e inevitabilmente continuerò a sbagliare! Voi potreste obbiettare: gliel ho detto centinaia di volte cosa fare, ma non lo capisce oppure ma non vedo nulla di ben fatto o ancora ho provato a lodarli ma non funziona. Ora, può capitare quella persona che è meglio non avere, ma non può essere più di una persona su dieci! Ahimè ciò che realmente funziona sulla persona è mettere l attenzione sulla sua capacità. Fargli notare dove è bravo, cosa sa fare e quali sono le sue doti così da sfruttare quella capacità per colmare i vuoti dovuti alle sue lacune. Se vi dicessero che avete davvero ben gestito quel collaboratore, siete riusciti a condividere con lui la meta e lo avete fatto sognare, è motivato e soprattutto ha chiaro cosa deve fare, certamente vi sentireste capaci di gestire qualcuno, e se dopo doveste gestire un tipo difficile (ma avete già avuto la consapevolezza di essere capaci) nonostante le sue opposizioni certamente riuscireste ad andare più a fondo, non comincereste con il pensare non ci riesco non è il lavoro per me tempo perso ma vi dedichereste con passione e determinazione ad ottenere l obiettivo. E se funziona con voi Non voglio passare per buonista, tutt altro, ma ci tengo a far si che ognuno di noi lavori con passione per far vincere i propri collaboratori e quindi noi stessi e la nostra azienda. Guardare le azioni di successo (chi le fa e quali sono) è una chiave di volta per far girare l azienda e non perdersi ciò che fa crescere le statistiche. Non farlo è la sicura strada verso momenti difficili e di inutili problematiche. Esiste un metodo per far girare tutto ciò alla grande, ma questa pagina è troppo breve per poterlo descrivere tutto. Vi lascio quindi con qualche consiglio e un po di curiosità! Buon lavoro. 4

35 Indagine sulle caratteristiche e sull andamento della nostra business community, a cura di Giuseppe Giambusso, MCS Q&O Consulting (g.giambusso@mcs-tv.com) Il sondaggio proposto nasce dalla volontà di conoscere le caratteristiche e l andamento della Business Community, alla data del sondaggio composta da 565 membri, tra i quali è possibile distinguere 24 università, 145 professionisti e 396 aziende. Ai quesiti hanno risposto 91 soggetti che rappresentano, escludendo le università, circa il 17% dei membri. Considerando solamente le aziende, le risposte ricevute risultano invece 85 e rappresentano oltre il 20% delle stesse. Dal punto di vista dei settori di appartenenza, il campione analizzato risulta composto per il 26% da realtà operanti nell ambito dei Consumer products, a cui Other sectors con il 22,3 % e il Terziario con il 17,7%. Oltre il 65% del campione presenta un fatturato che supera i 50 milioni di e si tratta quindi di grandi aziende, mentre le PMI rappresentano meno del 35% del campione. In termini occupazionali prevalgono le realtà con oltre 250 addetti, ma risulta considerevole anche la classe con un numero di addetti compreso tra 51 e 250 che rappresenta il 38% delle risposte. Il fatturato domestico presenta nel 50% dei casi analizzati un incidenza non superiore alla metà del fatturato totale. Tuttavia, nel 44% del campione incide per oltre il 75% del fatturato totale. Tra i mercati esteri rilevanti spicca l Europa in oltre il 50% delle risposte delle aziende che hanno un export rilevante. Segue 5

36 L andamento 2010 ha evidenziato fatturati in generale crescita, in particolare nei settori dei Consumer products e Other sectors. Si è trattata tuttavia di una crescita senza occupazione, risultata infatti per lo più stabile. Gli investimenti sono stati prevalentemente stabili ed in crescita nell anno passato. 6

37 Andamento dell'occupazione nel 2010 per settore 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 6,4% in calo 7,8% in crescita 11,8% stabili 6,9% in calo 2,5% 2,3% 1,9% in crescita stabili in calo 7,3% 6,7% in crescita stabili 1,8% 2,9% no risp in calo 5,1% in crescita 2,2% 2,1% stabili in crescita 4,3% 3,4% 2,4% 5,4% stabili in calo stabili in calo 8,8% 8,1% in crescita stabili Consumer products Business products Terziario Construction & Real Estate Utilities Trade Other sectors 7

38 Le previsioni 2011 sono generalmente ottimistiche riguardo i fatturati, ma a queste non sembra tuttavia corrispondere un effetto positivo sull occupazione. Riguardo gli investimenti, emerge una previsione di sostanziale stabilità. 8

39 Previsioni sugli investimenti nel % 50% 51,8% 40% 36,8% 30% 20% 10% 5,8% 5,6% 0% in calo in crescita stabili no risp 9

40 I giudizi sulla situazione congiunturale hanno evidenziato, in relazione all anno passato, una sostanziale negatività. Riguardo il 2011, oltre l 80% del campione non è in grado di formulare una previsione, mentre Il 20% formula una previsione pessimistica. Si conferma quindi un clima di grande incertezza e poco ottimistico, con investimenti ancora al palo ed una crescita che, laddove si manifesta, non si traduce in incremento di occupazione. Segue 10

41 Segue Riguardo alla nostra Business Community le adesioni sono in netta crescita, avendo raggiunto al 28 febbraio 2011 il numero di 763 membri, facendo registrare una incremento di circa 200 unità in due mesi! Alla data la composizione è la nte: Fonte: MCS - Q&O Hard&Soft: e pensare che c è ancora chi si accontenta del cinema in 2D. La Negoziazione multidimensionale come competenza aziendale, di Riccardo Bovetti, Associate Partner KPMG Advisory S.p.A. ( rbovetti@kpmg.it) Molta acqua è passata sotto i ponti da quando il pedagogo Abbott teorizzò uno scontro di civiltà tra il mondo bidimensionale della geometria piana e quello tridimensionale di quella dei solidi nel suo racconto fantastico Flatlandia che tutti ricordiamo come una piacevole epifania dei nostri concetti (fino ad allora forse molto teorici) di dimensione con valenza sostantiva e non aggettiva. Da allora ci siamo abituati alla multidimensionalità nell analisi delle informazioni e come cardine della business intelligence (qualsiasi cosa essa, veramente, sia), alla tridimensionalità nel cinema e nei videogiochi e nella pluridimensionalità nella rappresentazione delle strutture organizzative sempre più matriciali e meno lineari. Forse però non siamo ancora così usi a leggere i processi di negoziazione come un complesso multidimensionale costituito da un articolato intreccio di persone, processi, valori, obiettivi e sequenze. In una visione multidimensionale di una negoziazione si possono individuare almeno tre principali assi di intervento: L asse della tattica lungo il quale si articolano le persone ed i processi di negoziazione e nello svolgersi del quale si possono trovare barriere costituite da una scarsa fiducia reciproca delle parti sedute al tavolo di negoziazione, una comunicazione inefficace ed una attitudine ed un atteggiamento ostativo (troppo aggressivo, troppo remissivo) di una o più componenti del processo. L asse della valore lungo il quale si articola la sostanza stessa del deal oggetto di negoziazione e nello svolgersi del quale si possono trovare barriere costitute dalla impossibilità di trovare una forma di compromesso ed accordo che riesca a soddisfare tutte le parti coinvolte L asse della struttura negoziale lungo il quale si articolano invece la sequenza di coinvolgimento delle diverse entità, la corretta definizione dei termini e degli step oggetto di negoziazione e che possono trovare roadblocker costituiti dall incapacità o dall impossibilità di discutere delle corrette issue con i corretti interlocutori. Forse perché la consapevolezza e la coscienza della tridimensionalità dell atto negoziativo è qualcosa di estremamente recente la prassi e la letteratura manageriale abbonda di istruzioni per l uso relative alle prime due dimensioni mentre risulta ancora molto povera di consigli per quanto concerne il corretto setup dell attività negoziale. Per quanto concerne le tattiche negoziali infatti abbiamo ampia ed articolata letteratura relativa all interpretazione del linguaggio non verbale, alla PNL, all ascolto attivo alla corretta contestualizzazione delle offerte ed all attenzione alle differenze culturali ( alcuni recenti deal chiusi con controparti americane mi hanno dato prova tangibile di quanto conti il rispetto e l attenzione per i differenti schemi di valori e di valutazione delle criticità tra noi e loro ). Per quanto attiene invece al valore del deal l esperienza oltre che l accademia ci insegnano quanto sia fondamentale trovare una formulazione che garantisca una valore (sia esso economico che non economico) adeguato e soddisfacente per entrambe le parti e come sia importante non sottovalutare anche gli aspetti intangibile del valore generato dal deal (fossero anche solo la frustrazione del fallimento o l euforia del successo) alla stregua dei tangible oggetto di percorso negoziale. 11

42 Ancora troppa poca teoria è invece presente a supporto del superamento delle barriere che si possono incontrare lungo l asse della struttura della negoziazione per poter trarre qualche indicazione di carattere assoluto. La terza dimensione aggiunge ai processi negoziativi un pizzico di arte a complemento della scienza e sottolinea, rendendola evidente, la necessità di lavorare anche al di fuori della camera di negoziazione per assicurarsi che tutte le persone da coinvolgere siano informate in modo tempestivo od almeno temporalmente necessario. Evidenzia anche la necessità di agire in modo creativo assumendosi eventualmente il rischio di cambiare il perimetro della negoziazione (offrendo qualcosa di diversamente appetibile) al fine di costruire una base per un nuovo e diverso coinvolgimento di attori maggiormente favorevoli o maggiormente utili nel processo di chiusura del deal. Il corretto setup di una negoziazione diventa quindi un mestiere quasi imprenditoriale che in qualche modo rende situazionale quello che dovrebbe invece essere un processo quasi istituzionale. Istituzionale perché è innegabile che la tendenza in atto sia quella di un esacerbarsi della necessità, della funzione e dell importanza della negoziazione. Dobbiamo essere preparati ad un business world nel quale si negozierà sempre, su tutto ed a lungo ( noi consulenti ci siamo già nostro malgrado abituati e per esperienza vi posso dire che non è un bel vivere!) e pertanto le capacità e gli skill negoziali devono diventare competenze aziendali trasversali e non relegate in una funzione. Il percorso per fare diventare la negoziazione una qualità corporate è irto di ostacoli, prima di tutto per la difficoltà di acquisire una competenza di ruolo al di fuori di quelle che sono le attitudini e mansioni abituali. L adozione di un modello di corporate negotiation passa attraverso qualche fondamentale elemento di strutturazione anche formale: La costruzione di un insieme di tool standard e di procedure interne che permettano di muoversi entro schemi definiti e guidati La definizione dei target negoziali sulla base di uno stretto legame con gli obiettivi di corporate La gestione dei deal in team con un forte ruolo di coaching ed assistenza da parte dei manager sul team di negoziatori La review sistematica e strutturata dei risultati delle negoziazioni al fine di costruire una base di conoscenze ed esperienze che aiutino a definire un modo distintivo ed univoco dell azienda di procedere sul terreno negoziale. In sintesi ed in conclusione: così come nessuno si sognerebbe più di ritornare a gestire la sua attività professionale telefonando dalle cabine a gettoni, disegnando le slide sui lucidi con il pennarello oppure computando dare&avere sul libro mastro con penna e calamaio non possiamo immaginarci di condurre efficaci negoziazioni ignorando l evoluzione del contesto competitivo nel quale queste si devono situare. Pertanto è necessario prestare attenzione a tutti gli aspetti della negoziazione a quelli più abituali, essere creativi per generare ambiti di interesse maggiori e soprattutto estendere all intera azienda una filosofia ed uno stile di deal making per sostenerne i ritmi ed i volumi sempre crescenti. Negoziate gente, Negoziate. Per chi vuole saperne di più : 3-D Negotiation: Are You Playing the Whole Game? - by D.Lax and J.Sebenius Harvard Business Review Novembre 2003 Turning Negotiation into a Corporate Capability - by D.Lax and J.Sebenius Harvard Business Review Maggio 1995 Flatlandia: Racconto fantastico a più dimensioni by Edwin Abbott Abbott (1884) Temi Linkedin del mese di Tarcisio Pagnozzi, Operational Control Director presso Brevini Power Transmission SpA, (tarcisio.pagnozzi@brevini.com) Carissimi colleghi, Alla quarta puntata una novità nell utilizzo dello strumento discussion che dal mio punto di vista merita di essere segnalato nel con particolare enfasi nel discussion del mese.va anche tuttavia evidenziato che rispetto allo scorso numero non sono numerosi i nuovi link, ma debbo ritenere anche per diretta esperienza personale, che, forse, il periodo dell anno professionale che stiamo vivendo lascia liberi pochi momenti. SEGNALIAMO I link che seguono sono da utilizzare, per maggiore velocità, con un copia ed incolla dopo aver effettuato il login su linkedin.com 12

43 Schumpeter: The art of management: il nostro instancabile coordinatore ci propone un interessante articolo apparso sulla versione online dell Economist dove l autore sottolinea interessanti spunti che il mondo dell arte può fornire al management. %2F%2Fwww%2Eeconomist%2Ecom%2Fnode%2F &urlhash=BzFy&goback=%2Egmp_ %2Egde_ _member_ %2Egmp_ %2Egde_ _member_ %2Egmp_ %2Egde_ _member_ %2Egmp_ % 2Egde_ _member_ Dirigere: la capacità di far fare veramente un lavoro ad un nostro collaboratore: la collega Manuale Baccari ha lanciato tramite un tema che sta trovando interesse circa la capacità dei responsabili di saper coinvolgere e motivare i propri collaboratori. %2Egmp_ %2Egde_ _member_ %2Egmp_ %2Egde_ _member_ %2Egmp_ %2Eg de_ _member_ %2egmp_ %2egde_ _member_ %2egmp_ DISCUSSION DEL MESE Caso pratico di esposizione margine in report gestionale %2Egmp_ %2Egde_ _member_ %2Egmp_ %2Egde_ _member_ %2Egmp_ %2Eg de_ _member_ %2egmp_ %2egde_ _member_ %2egmp_ commenti in pochissimi giorni su una richiesta di fornire una soluzione ad un quesito (che sembra estratto da un test di esame ad economia gestionale) circa il corretto valore del margine e del valore delle scorte di fine periodo di una azienda che lavora con produzione a ciclo continuo non su commessa numeri esemplificativi alla mano. La particolarità di questa discussion è sicuramente nel significativo interesse destato, che tra l altro ha scatenato la corsa al numero corretto. E infatti evidente che il ruolo di controller ci spinge a trovare sempre soluzioni concrete applicando un approccio tipicamente multidisciplinare. Trovo che questa discussion apra un interessante filone di collaborazione tra gli appartenenti della nostra ormai numerosissima community. I corsi /workshop di interesse: Master CFO Direzione Amministrazione, Finanza e Controllo di Gestione, Università Carlo Cattaneo LIUC Il percorso didattico prevede che CFO delle più importanti imprese italiane e noti rappresentanti di società professionali di consulenza affianchino i docenti accademici per dar vita a una formazione che combina in modo rigoroso, ma pragmatico, concetti, strumenti e sperimentazione trasversale tramite discipline di supporto come la comunicazione interpersonale. Scadenza iscrizioni: 18 febbraio Selezioni: 1-10 marzo Inizio lezioni: 18 marzo 2011 Sede: CASTELLANZA (VA) Università Carlo Cattaneo LIUC Autostrada A8 Milano - Laghi Contatti: Dott.ssa Catry Ostinelli Tel master@liuc.it - Formula FRP Planning - Pianificazione e Controllo Formula offre la possibilità di partecipare dal proprio ufficio ai seminari Webinar ( organizzati per approfondire diverse tematiche. ll Webinar è un seminario cui è possibile partecipare via web attraverso un collegamento gratuito con un aula virtuale. Per informazioni è possibile scrivere a: webinair@formula.it o chiamare la info line al numero Master in Finanza e Controllo - Università di Modena e Reggio Emilia Il master si propone, come obiettivo formativo, quello di coniugare solide conoscenze nelle diverse aree della finanza aziendale, agli strumenti più evoluti del controllo di gestione. Il Master si rivolge principalmente a laureati già inseriti nel mondo del lavoro sia in aziende private, o pubbliche, sia nella libera professione. Le informazioni dettagliate sono disponibili sia sul sito del master, sia nel bando pubblicato sul sito di Ateneo al link Per informazioni di carattere scientifico ed organizzativo, contattare la dott.ssa Chiara Nigrisoli: chiara.nigrisoli@unimore.it 13

44 Prossimi passi News del Comitato Pianificazione e Controllo Grazie ai Vostri contributi continuano a pervenire al Comitato di Redazione numerose idee e segnalazioni per i prossimi numeri delle News, al momento i temi in cantiere sono i nti: - Metodologie di allocazione dei costi e creazione del valore - Impatto delle scelte di costing sulle strategie - Sondaggio su Over Head - How the Top Innovators Keep Winning - I fondamenti dell espansione - La gestione dei collaboratori - Gestione del rischio Assieme ai referenti di cantiere, esortiamo tutti a rivitalizzare la piattaforma Linkedin del nostro Comitato per stimolare la discussione su temi di maggiore interesse che saranno oggetto di articoli futuri. Il vostro contributo è essenziale. Tutti Voi siete chiamati a contribuire allo sviluppo delle nostre News con: - Articoli, survey, spunti riflessione e domanda relativi alle tematiche d'interesse per il Comitato Pianificazione e Controllo. - Segnalazioni relative a corsi, workshop e summit da suggerire ai membri del Comitato. - News dalle aziende / prossimi eventi. Per avere maggiori informazioni e fornire i Vostri contributi potete fare riferimento al gruppo Linkedin del comitato : o inviare una all indirizzo: comitato.pc.andaf@gmail.com. In attesa dei Vostri preziosi contributi Vi auguriamo buon lavoro. 14

45 Aprile 2011 News del Comitato Pianificazione e Controllo In questo numero: Da azienda imprenditoriale ad azienda manageriale: l importanza del controllo di gestione Lean Administration Governance, Risk Management &Compliance: complessità oppure opportunità per l azienda? Altri numeri: (Base+Altezza)/(Numero di Pagine) - Ovverosia considerazioni di product costing applicate alla produzione artistica I corsi /workshop di interesse Da azienda imprenditoriale ad azienda manageriale: l importanza del controllo di gestione di Lucia Fracassi, Direttore Amministrazione, Finanza e Controllo di Boglioli S.p.A. (lucia.fracassi@boglioli.it) Secondo una recente indagine condotta dalla SDA Bocconi, in Italia il 43% degli imprenditori ha più di 60 anni di età. Ciò significa che molte aziende italiane nei prossimi anni si troveranno a gestire il ricambio generazionale all interno dell azienda, visto da molti come uno dei momenti più critici nella vita dell impresa. Spesso tale processo si rivela problematico in quanto influenzato non soltanto dalle caratteristiche dell impresa, ma anche dall atteggiamento dei soggetti coinvolti. Infatti, la successione ha sempre effetti rilevanti sul piano organizzativo, proprio perché frequentemente le strutture e la divisione del lavoro riflettono la personalità e le competenze dell imprenditore. E quando il successore non c è? La mancanza di familiari disposti ad assumere la guida dell impresa apre la strada a forme di passaggio generazionale esterne che possono coinvolgere manager e dipendenti portatori di competenze e capacità gestionali mediante operazioni di management buy-out. E a partire da questo momento, da quando cioè uno o più manager sono chiamati ad assumere ruoli chiave all interno dell azienda, che inizia un processo particolarmente delicato, durante il quale l azienda da imprenditoriale inizia ad assumere la connotazione di azienda manageriale. Tale fenomeno è studiato da discipline molto diverse tra loro: le discipline economiche ed aziendali, interessate ad indagare ed a mettere in risalto gli aspetti economici-finanziari risultanti dalle diverse scelte di trasferimento ed a studiare la presenza di persone esterne all imprenditore (managerialità); le discipline giuridiche, che basano gli interventi su leve normative apprezzate particolarmente nel mondo imprenditoriale; le discipline organizzative, che offrono un particolare contributo in quanto vedono il passaggio in una logica di processo e forniscono indicazioni su come presidiare il passaggio stesso da una struttura organizzativa ad un altra e sui vari meccanismi di gestione di cui l azienda si deve dotare; le discipline psicologiche, che pongono particolare attenzione ai comportamenti sia individuali sia di gruppo che avvengono nelle varie fasi del passaggio in oggetto, sia all interno dell azienda sia all interno del nucleo familiare dell imprenditore. E evidente che l argomento è particolarmente vasto e ben si presta a molteplici approfondimenti. Nel presente articolo l obiettivo consiste nel sottolineare l importanza rivestita dall introduzione di un sistema di controllo di gestione, inteso come strumento di governance in grado di garantire il successo della nascente azienda manageriale. Nello schema che si elencano i principali fattori di distinzione tra azienda imprenditoriale ed azienda manageriale: 1