IL CONTACT CENTER COME STRUMENTO DI CRM NELL AMBITO DI UNA STRATEGIA DI RIDUZIONE DEI COSTI

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1 IL CONTACT CENTER COME STRUMENTO DI CRM NELL AMBITO DI UNA STRATEGIA DI RIDUZIONE DEI COSTI I consumatori sono saturi e hanno poco tempo, ha sentenziato recentemente Enrico Finzi, presidente di Astra/Demoskopea, in un articolo comparso su una prestigiosa rivista specializzata. La frase sintetizza con grande efficacia le caratteristiche principali dei consumatori moderni, sperduti nella giungla pubblicitaria e nella grande varietà di offerta di prodotti e servizi e al contempo stretti nella morsa del tempo. Se - come ricordava Lorenzo Montagna, nel libro Lavapiubianco.biz - Marketing, business e web - la casalinga di Voghera è morta, ad acquistare prodotti e servizi oggi è sua figlia, certamente più critica, informata e attenta all etica della marca, ma anche meno fedele, vittima del bombardamento mediatico e distratta da mille brand. Per questo, molte aziende da product oriented, hanno ritenuto opportuno cambiare strategie di business e comunicazione, ponendosi un unico obiettivo, il cliente. Secondo questo nuovo orientamento, le esigenze dei clienti costituiscono il principale driver delle scelte strategiche d impresa, finalizzate a costruire nel tempo una customer base fedele, che consenta, in un circolo virtuoso, di massimizzare il ritorno dal cliente. La Customer Care, pertanto, è sempre più un must imprescindibile, secondo una logica per cui a fare la differenza non sono più i meri prodotti ma i servizi che si possono garantire. Il concetto di brand loyalty è infatti morto insieme alla celeberrima casalinga di Voghera. In questo contesto si deve inserire il forte incremento delle applicazioni di CRM: Riconoscendo la centralità del cliente come fattore primario per il successo, il CRM costituisce per le aziende una strategia di business progettata per incrementare costantemente la soddisfazione dei propri Clienti massimizzando quindi i profitti dell azienda. Tuttavia, le incertezze relative alle prospettive economiche impongono alle aziende di ponderare tali obiettivi strategici di orientamento al Cliente con una sempre maggiore efficienza produttiva, finalizzata ad un contenimento dei costi, afferma Enzo Quarenghi, Responsabile della linea di offerta Channel Optimization & Integration di Key Partners. La soluzione a questo trade-off è rappresentata dal Contact Center, uno dei principali strumenti di CRM che consentono di incrementare la customer satisfaction e di conseguenza la customer loyalty, nell ambito di una strategia aziendale di cost reduction. Attraverso l integrazione di diversi canali (telefono, sms, web, fax, e chat), il Contact Center rappresenta infatti un strumento a basso costo ma estremamente efficace nella gestione del contatto con il Cliente oltre che consolidato sia sul fronte delle tecnologie utilizzate che su quello del risparmio di costi. Questa affermazione risulta essere ancora più vera se calata all interno di particolari Industry. Uno studio Key Partners ha infatti dimostrato che, nel settore dei Financial Services, il costo medio di una transazione al telefono (stimato in circa 2,50) è pari a circa la metà della stessa transazione effettuata allo sportello ( 5,00), a circa 1/5 nel caso di impiego del risponditore automatico ( 1,00) e ad 1/50 se si utilizza il canale web (stimato in circa 0,10) 1. Pertanto, la soluzione del Contact Center può potenzialmente garantire un enorme risparmio di costi per gli istituti di credito con un alto numero di servizi forniti. 1 Fonte: Key Partners, 2004.

2 6 5 4 Costo (in ) Sportello Telefono Risponditore automatico CANALE web In un momento in cui i piani industriali dei principali gruppi bancari italiani sono fortemente orientati all efficientamento dei canali distributivi e alla conseguente riduzione dei costi di gestione, il Contact Center si pone quindi come un facilitatore al raggiungimento di tali obiettivi strategici consentendo sia alle banche che ai Clienti di impiegare un approccio Win- Win, dove: il Cliente ha il vantaggio di utilizzare un modello di multicanalità integrata che gli consenta di interagire con la banca utilizzando il canale che meglio risponda ai propri bisogni, sia per esigenze di natura informativa (informazioni sul proprio conto corrente, su investimenti e disinvestimenti, sullo stato delle transazioni finanziari etc.) che dispositiva (acquisto e vendita di azioni Italia/estero, di obbligazioni Italia/estero, di fondi, derivati, etc.). Gode quindi delle opportunità offerte dai canali tipici del Contact Center con la consapevolezza che per qualsiasi esigenza (investimenti per cui si rende necessarie una consulenza specifica) sarà comunque possibile recarsi in banca e avere un contatto diretto con un operatore o un gestore; gli Istituti Finanziari potranno cogliere le seguenti opportunità: o abbattere i propri costi di gestione, attraverso l incremento delle operazioni eseguite sui diversi supporti virtuali, puntando su una differenziazione di pricing tra i diversi canali e rendendo questi maggiormente appealing, semplici, veloci nella risposta e sicuri nella transazione; o incrementare la customer loyalty disponendo la propria clientela di una molteplicità di canali da utilizzare secondo le proprie esigenze e preferenze; o potenziare la customer retention. Mantenere un cliente è molto meno costoso di acquisirne di nuovi: trovare un nuovo cliente, all interno del mercato dei servizi finanziari, ha un costo medio di 280 contro i 57 di mantenerne uno attuale 2 ; o aumentare la conoscenza dei propri Clienti ad un costo basso, attraverso la raccolta di una serie di informazioni di natura sia socio-demografica che commerciale (interesse o orientamento verso particolari prodotti/servizi, canale preferito per la raccolta delle informazioni e per l acquisto, etc.). Nelle campagne di marketing l utilizzo del canale outbound del Contact Center permette il reperimento di tali informazioni anticipando i bisogni di prodotti e servizi da parte dei propri Clienti e individuando i canali più appropriati per soddisfare tali bisogni. Tuttavia, per qualsiasi istituto finanziario, la vera sfida consiste nello strutturare il Contact Center secondo un modello che consenta contestualmente di minimizzare i costi di gestione della propria Clientela e massimizzarne la soddisfazione. 2 Fonte: Gartnerg2, 2004.

3 In tutti i casi in cui l obiettivo di ottimizzazione dei costi di gestione di contatto con i Clienti è stato perseguito attraverso una riduzione dei costi del Contact Center (riduzione del numero di operatori con conseguente aumento dei tempi di attesa, utilizzo di risponditori automatici molto complessi per limitare il contatto umano con un operatore, minore attenzione dedicata alle attività di recruiting) si è giunti a risultati fallimentari, con conseguente riduzione della customer satisfaction e della customer loyalty dei propri Clienti. A tal fine, Key Partners ha sviluppato una propria metodologia di implementazione di un Contact Center, sperimentata con successo in diversi contesti aziendali, che consente di gestire il cambiamento secondo 4 diverse aree di analisi: Strategia di Business Organizzazione Modello di integrazione delle competenze nella gestione del progetto Processi Tecnologia Strategia di Business: identificazione degli obiettivi strategici, profiling e segmentazione della Clientela, definizione pricing per canale. Organizzazione: definizione della struttura responsabile del Servizio di Contact Center, delle figure professionali di stato futuro necessarie al corretto presidio delle attività del processo e delle relative job description, al fine di definire in maniera completa e puntuale le unità che costituiscono la struttura del Servizio, le mission, le attività e le relative responsabilità. Processi: focalizzazione sul disegno di stato futuro dei processi di gestione del Contact Center, definendone l ambito, le interrelazioni con altri processi e analizzando nel dettaglio le attività, le figure professionali e i sistemi coinvolti nel processo. Definizione di un modello di reporting e di Service Level Agreement. Tecnologia: definizione ed implementazione dei sistemi a supporto del processo, delle loro interrelazioni con sistemi esterni e il livello di copertura applicativa attuale delle attività di processo di stato futuro. La metodologia sviluppata, in particolare, consente di effettuare l analisi degli ambiti descritti opra secondo una roadmap che prevede 6 passi metodologici:

4 Modello organizzativo e competenze Modello di controllo (KPI e reporting) Implementazione del modello Linee guida modello di funzionamento di stato futuro Modello dei processi Analisi strategica Analisi Strategica: identificazione degli obiettivi in termini di riduzione dei costi e di sviluppo del business da perseguire attraverso il Contact Center profiling dei clienti: primo passo per impostare una strategia di CRM attraverso l implementazione di un Contact Center. A tal fine, vengono generalmente utilizzate metodologie sia di tipo quantitativo-statistiche che qualitative, evidenziando elementi di carattere anagrafico (età, sesso, stato civile, ecc.), di carattere sociale (reddito, titolo di studio, professione, ecc.) e informazioni di marketing (tipologia di consumi, propensione alla tecnologia, frequenza degli acquisti, spending annuo medio, ecc.) costruzione di customer group e segmentazione: si organizzano gruppi omogenei di clienti sulla base di driver predeterminati definizione del pricing dei prodotti/servizi per canale 2. Linee guida modello di funzionamento di stato futuro: definizione delle linee guida per sviluppare il modello di gestione della relazione con il Cliente definizione di alto livello dei macro-processi per gestire il contatto con i Clienti 3. Modello dei processi: identificazione della catena del valore per il Contact Center con distinzione tra processi core, di supporto e di governo definizione dei processi di funzionamento di dettaglio sia per le attività Inbound che Outbound (campagne di telemarketing) 4. Modello organizzativo e competenze: individuazione dei ruoli e delle figure professionali coinvolte nel processo di gestione del Contact Center definizione delle job description e delle competenze tecniche e comportamentali coinvolte nel processo definizione delle responsabilità delle strutture sulle attività di processo in base ai differenti livelli di coinvolgimento 5. Modello di controllo (KPI e reporting): individuazione delle aree chiave da monitorare definizione/revisione dei principali indicatori di performance rispetto alle aree individuate

5 rilevazione degli struenti finalizzati alla misurazione degli indicatori e all identificazione del gap di copertura definizione dei report sulla gestione della relazione con il Cliente 6. Implementazione del modello: definizione delle attività necessarie per l implementazione e il raggiungimento del modello proposto implementazione da un punto di vista tecnologico il modello definito Un Contact Center così strutturato consentirà di raggiungere contestualmente il duplice obiettivo di ridurre i costi di gestione del contatto (con un ROI positivo già dal primo anno) e incrementare la customer loyalty del Clienti massimizzandone la redditività. Fausto Bartalotta

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