Brand Management. al Global Business Management nelle imprese Market-Driven *

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1 Dal Brand Management al Global Business Management nelle imprese Market-Driven * Emilio Zito ** Abstract Le imprese più competitive, operanti nei mercati globali di massa (automotive, high-tech, largo consumo, ecc.), si avvalgono di un approccio strategico market-driven, che integra il semplice approccio di marketing tipicamente consumer-driven. L impresa globale market-driven adotta un efficace sistema di misurazione delle performance, orientato alla concorrenza e con indicatori basati su: economics di progetto, ratio analysis (ROI, inventory turnover, ecc.), gestione del rischio, analisi del valore per gli azionisti, sinergie (economie di scala, scopo, esperienza), market share, soddisfazione del cliente e del distributore. Operativamente, quindi, la struttura di management si concentra sulle strategie globali di marca e di prodotto, attribuendo specifiche funzioni a una nuova figura aziendale: il global manager. Keywords: Globalizzazione; Market-Driven Management; Imprese Market-Driven; Global Business Management; Brand Management. 1. Le imprese Market-Driven In questi ultimi anni, le imprese più competitive operanti nei mercati di massa (settori industriali quali automobilistico, high-tech, largo consumo, ecc.) hanno sperimentato un nuovo approccio strategico market-driven, anziché il semplice approccio di marketing tipicamente consumer-driven. Nell attuale economia di mercato, una strategia market-driven ha come obiettivo fondamentale quello di creare, sviluppare e mantenere soluzioni di alto valore aggiunto, aiutando i principali attori del mercato (comunità, individui ed organizzazioni) ad affrontare e soddisfare, efficientemente ed efficacemente, i propri i bisogni e le proprie necessità. Questo approccio evidenzia che l impresa competitiva dovrebbe essere guidata dal mercato con riferimento ai consumatori e ai distributori, da un lato, ed ai concorrenti, nonché agli altri stakeholder strategici, dall altro lato. Una strategia market-driven consente infatti alle imprese di focalizzarsi sul proprio prodotto e/o servizio finale, guardando alle potenzialità presenti nel mercato e alle modalità con cui queste stesse potenzialità potrebbero essere sfruttate, controllate e sviluppate al meglio. 2. Il Brand Management nelle imprese Market-Driven Una strategia market-driven nasce dalla necessità delle imprese operanti nei mercati globali di seguire i rapidi cambiamenti di un mercato assoggettato ad una forte competitività e caratterizzato da un esubero strutturale di offerta rispetto alla domanda. In altre parole, una tale strategia reattiva diventa fondamentale in un mercato in continua innovazione per permettere alle imprese di mantenere e potenziare qualunque vantaggio competitivo, attraverso un veloce * Invited Article ** Merger and Acquisition Manager, EDF - Electricité de France, Parigi

2 60 adattamento della propria strategia internazionale e dell organizzazione interna all evoluzione dei drivers strategici e degli stakeholders principali presenti nel mercato. Per le imprese market-driven, i più comuni drivers strategici sono: - la marca (prodotto, posizionamento, prezzo, concorrenti, comunicazione, ecc.); - il consumatore finale e il trade (CRM, incentivi, strategie di marketing, ricerche di mercato, ecc.); - i fornitori (filiera della produzione e della distribuzione, integrazione verticale, esternalizzazione, ecc.). Dati questi drivers strategici e considerando l analisi di marca/prodotto, in un mercato di massa in continua e rapida innovazione è probabile che l impresa competitiva adotti metriche quali-quantitative di valutazione per determinare le proprie performance. Questi indicatori di performance sono basati su: quota di mercato totale, ricavi, costi fissi e variabili, analisi dei margini operativi, soddisfazione del consumatore e del trade. L organizzazione interna sottostante ad un tale approccio strategico prevede che il management dell azienda e l intera struttura gestionale siano principalmente focalizzati su strategie di marca e prodotto che implicano, a livello operativo e funzionale, la presenza di managers con responsabilità di marca e di prodotto (brand/product managers). Il processo decisionale può essere fortemente gerarchico in quanto le decisioni e le direttive operative seguono un percorso strettamente topdown: dai top manager e i dirigenti verso il basso della filiera. La prima fase nel flusso di trasmissione delle informazioni risulta essere piuttosto efficiente; ad un livello di interazione non operativo, le informazioni scorrono tempestivamente ed efficacemente tra i senior managers ed i dirigenti. La seconda fase del flusso di trasmissione delle informazioni si manifesta quando le decisioni adottate e l informazione di pre-analisi (per esempio, avviare un analisi di prodotto, confrontare il posizionamento con i concorrenti, studiare la fattibilità di un nuovo marchio/lancio di prodotto, analizzare l entrata in un nuovo mercato) sono comunicate ai managers delle funzioni operative, per essere concretamente analizzate ed eseguite. Un processo decisionale fortemente gerarchico può comportare il rischio che i flussi d informazione si appesantiscano e che, allo stesso tempo, vista l interazione non quotidiana tra la funzione operativa ed i top managers e vista la loro distanza, si determini una perdita di informazioni. Seguendo questa interpretazione, l informazione sarà interamente gestita dall alto e comunicata verso il basso secondo la specifica organizzazione funzionale aziendale. Un semplice esempio per illustrare il modello di flusso di informazione top-down indicato potrebbe essere costituito da un azienda in cui il marketing senior management interagisce con il finance senior management, con riguardo alla fattibilità del lancio di una nuova marca sul mercato. Il marketing senior management poi invierà verso il basso l informazione e le considerazioni di pre-analisi di marketing ai managers di marca/prodotto. Lo stesso accadrà con il finance senior management con riferimento agli obiettivi finanziari relativi alle decisioni da prendere (v. Figura 1).

3 61 I managers della funzione marketing (product e brand manager) e quelli della finanza porteranno a termine le proprie analisi, focalizzandosi sulle proprie specifiche funzione e expertise per poi consegnare i risultati raggiunti al senior management. Figura 1: Brand Management 3. Il Global Business Management nelle imprese Market-Driven Mission, cultura aziendale, drivers strategici ed organizzazione interna rappresentano per un impresa internazionale alcune delle pietre miliari più importanti, determinanti della strategia d impresa secondo una dimensione globale. Gli approcci multinazionali danno solitamente luogo a strategie glocali caratterizzate da un forte adattamento al mercato locale e da una notevole abilità nella gestione del cambiamento. Nell attuale mercato globale di massa, la sfida alla continua innovazione comporta che le strategie glocali delle multinazionali potrebbero risultare non sufficienti per permettere alle imprese di mantenere e/o differenziare il proprio vantaggio competitivo. Alcune delle motivazioni sottostanti a questo fenomeno possono essere ravvisate nelle seguenti: mercati e Borse (Stock Exchanges) sono diventati sempre più globali e volatili; è molto difficile mantenere e influenzare la fedeltà del cliente; la continua innovazione dei drivers strategici di mercato e l evoluzione degli stakeholders rendono complicata per le aziende la gestione efficace del cambiamento; ecc. Si comprende quindi come alcune delle maggiori imprese fortemente market-driven, stiano modificando la propria strategia per utilizzare metriche strategiche più sofisticate e flessibili, così da riflettere, in maniera proattiva, l estrema rapidità nel cambiamento dei propri principali drivers strategici e degli stakeholders globali. In altre parole, insieme ai drivers strategici menzionati in precedenza, ve ne sarebbero alcuni nuovi particolarmente critici: - azionisti; - comunità finanziaria (creditori e banche, Borse, analisti finanziari, agenzie di rating, media, ecc.). Adottando quindi un approccio più eterogeneo nei riguardi dei drivers strategici in un mercato di massa in continua innovazione, l impresa globale tende ad adottare un preciso ed efficace sistema di misurazione delle performance basato su indicatori chiari. Alcuni di questi indicatori sono: gli eco-

4 62 nomics di progetto e analisi dei flussi di cassa (project profitability, VAN e analisi di break-even, TIR, costo del capitale, ecc.), ratio analysis (ROI, inventory turnover, ecc.), gestione del rischio, analisi del valore per gli azionisti, sinergie potenziali (si pensi all acquisizione di una marca/prodotto e dunque, ad esempio, economie di scala, di scopo, di esperienza), market share, soddisfazione del cliente e del distributore, e così via. Attraverso un analisi quali-quantitativa di questo tipo, un impresa avrà la possibilità di trasformare queste metriche strategiche nello strumento essenziale per prendere decisioni in modo rapido ed efficace. I drivers strategici costituiscono la granularità essenziale nel dimensionamento delle metriche strategiche, che a loro volta incidono pesantemente sul modo in cui verrà costituita l organizzazione interna e determinato il focus del management. Operativamente, quindi, la management structure sarà concentrata sulle strategie globali di marca/prodotto coinvolgendo un nuovo tipo di manager operativo: il global manager. Per potere definire un manager come global occorre che quest ultimo dimostri di avere una expertise globale, quindi una solida conoscenza di marketing, strategia e finanza. Il global manager possiederà una chiara visione di dove andare e come arrivarci, essendo in grado di: 1) anticipare il cambiamento dei drivers strategici, 2) fare proprie le metodologie di valutazione strategica e scorecards, 3) organizzare e guidare gruppi operativi con capacità eterogenee, e così via. Il processo decisionale diviene molto meno gerarchico rispetto alla precedente struttura top-down. In realtà, la struttura organizzativa prevede ancora top managers funzionali che però demandano, dall alto verso il basso, decisioni e istruzioni. Rispetto alla struttura precendente, la differenza riguarda la partecipazione più diretta dei managers operativi (attraverso i global managers) alle discussioni strategiche, rendendoli capaci di esercitare un ruolo di assemblatore di informazioni piuttosto che di semplice esecutore di decisioni di alto livello. Questo tipo di approccio è chiaramente di tipo bottom-up e si sviluppa mediante una struttura organizzativa matriciale. Una tale struttura si differenzia dunque dalla precedente struttura funzionale che, nella maggior parte dei casi, si focalizza attorno ai managers operativi e ad un approccio di tipo top-down. Concretamente, l informazione scorrerà in maniera rapida tra i senior managers e gli executives, da un lato, e tra i global managers ed i loro gruppi di lavoro, dall altro lato. Questo tipo di approccio bottom-up comporta probabilmente: 1) lo snellimento generale della struttura organizzativa e del processo decisionale; 2) la centralizzazione dei managers operativi che si avvicineranno ai processi decisionali; 3) la possibilità per l impresa di sviluppare un organizzazione interna efficiente e flessibile. In questo contesto bottom-up, un semplice esempio di flusso di trasmissione delle informazioni può essere il seguente: il marketing senior management si interfaccia con il finance senior management per la verifica di fattibilità del lancio di una nuova marca sul mercato. I gruppi dirigenziali avranno una persona di riferimento nel global manager con cui interagire e cominciare l analisi di fattibilità.

5 63 I gobal managers interagiscono operativamente con i propri gruppi di lavoro per prendere decisioni che sono analizzate e che comportano l esecuzione dei tasks attraverso: 1) un attenta visione del progetto globale; 2) la definizione di una raccomandazione finale. Figura 2: Global Business Management La parola-chiave in una struttura matriciale di tipo bottom-up è interazione. Infatti, è attraverso l interazione diretta dei diversi decision-makers e teams operativi che può essere definito ed attuato un approccio strategico globale come quello esposto nell esempio precedente. Con un approccio fortemente interattivo, in un mercato di massa in continua evoluzione ed innovazione, l impresa market-driven può in effetti continuare a prevalere sui propri concorrenti, mantenendo, migliorando e differenziando il proprio vantaggio strategico e competitivo.