STRATEGIE D IMPRESA Guida alla studio del libro di testo (Fontana Caroli) per gli studenti frequentanti (in sequenza) Cap. 5.1 e Cap. 5.2 (da indicazioni precedenti) segue Cap. 4.2 + 6.5 Cap. 5.3 (esclusi 5.3.6 e 5.3.7) Cap. 4.1 Cap. 2.2 + 2.3 Cap. 3 Cap 1.4
LA DEFINIZIONE DEL MODELLO DI CRESCITA STRATEGIA COMPLESSIVA Dall enunciazione della missione alla definizione del modello di crescita (schema pag. 160) Espansione nel business attuale *sviluppo in nuove aree geografiche *estensione della gamma offerta *integrazione verticale / estensione della catena del valore (catena del valore, pag. 76 e segg.) Diversificazione
Estensione della gamma offerta MATRICE DI ANSOFF Prodotto attuale Penetrazione del mercato Sviluppo del mercato Mercato attuale Mercato diverso Sviluppo del prodotto Diversificazione Prodotto diverso
Focus sulla diversificazione (par. 4.2+6.5) Correlata Che tipo di legame può esistere? *domanda *canale distributivo *servizi integrati *processi produttivi *tecnologie di processo o di prodotto *materie prime o componenti *risorse distintive Conglomerale (o non correlata) Quali obiettivi persegue? *individuare e sfruttare le opportunità di business più redditizie per l impresa *ottimizzare il rischio finanziario complessivo del suo portafoglio business (settori anticiclici)
Focus sulla diversificazione Perché scegliere una strategia di diversificazione? mancanza di opportunità di crescita nel settore di origine Sfruttamento di risorse e competenze eccellenti al di fuori del settore di origine Utilizzazione di capacità in eccesso e la ricerca di nuove opportunità Sfruttamento di economie di scopo Sviluppo di un mercato interno Riduzione del rischio Aumento del potere di mercato dell impresa Riconversione industriale
L analisi dell equilibrio finanziario del portafoglio prodotti: la matrice BCG (par. 5.3.1, PP. 172-173) Tasso di crescita del mercato ALTO Quota di mercato relativa ALTA Star Cash cow Question mark Dog Quota di mercato relativa BASSA Tasso di crescita del mercato BASSO
PREMESSE (Estensione delle catena del valore) Focus su integrazione verticale CONCETTO DI FILIERA PRODUTTIVA insieme di lavorazioni conseguenti che vengono effettuate per trasformare un certo insieme di materie prime in un prodotto finito e collocarlo sul mercato (pag. 114) CONCETTO DI COSTI TRANSAZIONALI gli oneri insiti nella preparazione e attuazione dello scambio sul mercato (pag. 115)
(Estensione delle catena del valore) Focus su integrazione (parr. 5.3.2, 5.3.3, 4.1) Integrazione Verticale Orizzontale A monte A valle
Economie di scala Diminuzione del costo medio unitario all aumentare della quantità prodotta Costo medio unitario 60 50 Economie di scala 40 30 Economie di scala 20 10 0 0 2 4 6 8 10 Qt. Prodotta
Economie di scala Economie di scala interne esterne tecniche gestionali
Economie di scala Diminuzione del costo medio unitario all aumentare della quantità prodotta Costo medio unitario DEM DOM Qt. prodotta Economie di scala
Risorse Competenze distintive - Strategia (paragrafi 2.2 2.3) IL RIFERIMENTO DI BASE DELLA STRATEGIA L orientamento strategico si basa sulle risorse e competenze disponibili Le risorse e le competenze distintive sono: L OGGETTO PRIMARIO DELLA STRATEGIA Ricercare il vantaggio competitivo significa rafforzare le risorse e le competenze
La ricerca del vantaggio competitivo (cap. 3) VANTAGGIO COMPETITIVO risultato di una strategia che conduce l impresa a occupare e mantenere una posizione favorevole nel mercato in cui opera, e che si traduce in una redditività stabilmente maggiore a quella media dei competitori.
La ricerca del vantaggio competitivo (cap. 3) attraverso le STRATEGIE COMPETITIVE di: - Leadership di costo - Differenziazione - Focalizzazione + STRATEGIE DI COLLABORAZIONE
Esempi di DIFFERENZIAZIONE Differenziazione delle imprese alberghiere oltre alla classificazione REGIONALE a stelle - low cost hotel - Wellness hotel - Design hotel - Alberghi a tema - Eco-hotel (dall ostello al 5 stelle lusso)
Esempi di DIFFERENZIAZIONE DESIGN HOTEL ALEXANDER MUSEUM PALACE HOTEL www.alexandermuseum.it
Esempi di DIFFERENZIAZIONE ALBERGHI A TEMA ICE HOTEL www.icehotel.com
Esempi di DIFFERENZIAZIONE ECOHOTEL Ostello Piero Rotta www.hostelmilan.org Lefay Resort & Spa Lago di Garda http://lagodigarda.lefayresorts.com/
Esempi di STRATEGIE DI COLLABORAZIONE Per le imprese alberghiere possiamo avere: Alleanze franchising contratti di management consorzi Obiettivo: economie di scala in alcune attività come commercializzazione, promozione, acquisti centralizzati o convenzionati In genere non la crescita dimensionale nel numero delle strutture
Studio dell ambiente competitivo (par. 1.4) (studio di settore) MODELLO DELLE CINQUE FORZE COMPETITIVE (Porter) 1. Intensità della concorrenza nel settore 2. Minaccia nuovi entranti nel settore 3. Competizione indiretta da prodotti o servizi sostitutivi 4. Potere contrattuale dei fornitori 5. Potere contrattuale degli acquirenti
FATTURATO 5 FORZE 1. Intensità della concorrenza nel settore IL GRADO DI CONCENTRAZIONE 1,000 0,900 (CURVA DI LORENZ) 0,800 0,700 0,600 Concentration of chassis industry Concentration of manufacturers Line of equality 0,500 0,400 0,300 0,200 0,100 ESEMPIO: MOTORCARAVAN INDUSTRY (Germania) 0,000 0,000 0,200 0,400 0,600 0,800 1,000 IMPRESE
5 FORZE 1. Intensità della concorrenza nel settore BARRIERE ALL USCITA Idiosincraticità degli impianti Interrelazioni con altri business dell impresa stessa Intervento di attori istituzionali Riconversione del soggetto economico (ragioni personali)
5 FORZE 2. Minaccia nuovi entranti nel settore BARRIERE ALL ENTRATA Istituzionali Strutturali (dovute a:) Strategiche economie di scala, di esperienza, di scopo vantaggi di costo assoluto condizioni di accesso ai canali di distribuzione e fornitura
5 FORZE 3. Competizione indiretta da prodotti o servizi sostitutivi ELASTICITA INCROCIATA DELLA DOMANDA se positiva = PRODOTTO O SERVIZIO SOSTITUTIVO Cosa deve fare l impresa nei confronti dei prodotti o servizi sostitutivi?! Mi serve anche per stabilire i confini del settore
5 FORZE 3. Competizione indiretta da prodotti o servizi sostitutivi Oppure posso usare la mappatura dei raggruppamenti strategici, attraverso l individuazione dei fattori di omogeneità. UN POSSIBILE MODELLO, proposto da Abell, basato su 5 variabili: Gruppi di clienti Funzioni d uso Tecnologie utilizzate Estensione geografica Ampiezza verticale delle attività svolte Mi serve anche per stabilire i confini del settore
5 FORZE 4-5. Potere contrattuale dei fornitori e degli acquirenti Solo alcuni esempi di fattori che possono influenzare il potere contrattuale: Concentrazione dei fornitori e loro dimensione Rilievo economico e strategico Capacità dei fornitori o acquirenti di integrarsi verticalmente Livello dei costi di conversione Esistenza di prodotti sostitutivi Trasparenza del mercato
Studio dell ambiente competitivo (par. 1.4) (studio di settore) Oltre al MODELLO DELLE CINQUE FORZE COMPETITIVE (Porter) si può aggiungere: Intensità dell azione degli stakeholder esterni Integrazione con imprese complementari rispetto alla domanda (TIPICO CASO IL SETTORE TURISTICO)