Come redigere un business plan di sucesso

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1 IMPRENDITORIA FEMMINILE: DALL IDEA AL PROGETTO Come redigere un business plan di sucesso Gian Luca Gregori Preside Facoltà di Economia G. Fuà Ascoli Piceno, 28 Giugno

2 OBIETTIVI Fornire una serie di indicazioni teoriche ma anche operative (ad esempio, nella definizione della strategia, nelle relazioni con la clientela, ecc.) Avviare differenti riflessioni sui nuovi strumenti gestionali METODOLOGIA Risultati di differenti ricerche Numerosi interventi operativi 2

3 Paradigmi del cambiamento Ambiente ed obiettivi Paradigmi del 20 secolo Paradigmi del 21 secolo Mercati e Locali Mondiali Competitors Focus Produzione Cliente Qualità Quella che Sorprendente possiamo fare Tecnologia Meccanica digitale Risorse Capitale Le informazioni 3

4 Le conoscenze diventano sempre più importanti ed autonome rispetto ai processi della produzione materiale, aumentando con le loro applicazioni il peso dei servizi, intesi come prestazioni immateriali (Rullani, 2006). 4

5 Il valore nasce da attività terziarie (conoscenza e relazione) che arricchiscono l utilità generata per il cliente: l ideazione, la progettazione, il design, la logistica, la comunicazione, il marchio, la commercializzazione, la distribuzione, il sistema delle garanzie fornite ai clienti, la tutela della proprietà intellettuale, il servizio post-vendita, ecc. 5 5

6 Si parla in tal senso di smaterializzazione del valore. La stessa impresa non è più soltanto trasformazione efficiente di materia prima in prodotto finito; soprattutto oltre agli oggetti materiali produce sogni, esperienze, emozioni, identità, rappresentazione, memoria (Pine II-Gilmore, 1999). Cercando di trarre valore da questa attività, più ancora che dal processo produttivo. 6

7 La conoscenza per l innovazione: è l azienda che deve rendere i propri prodotti/servizi ed il proprio sistema organizzativo-gestionale OBSOLETI, prima che lo faccia il mercato. Se funziona è già obsoleto. Nelle PMI l imprenditore in prima persona, il motore creativo dell azienda. Dal leader carismatico al processo di generazione delle idee organizzato. SAPERE SPECIALISTICO PIU SOLIDO, MA AL TEMPO STESSO CONOSCENZE E ABILITA TRASVERSALI- APPROCCI INTERDISCIPLINARI (dalle valli ai crinali) 7

8 Dall economia della conoscenza all economia della relazione Economia della conoscenza (replicativa) ed economia del legame (personalizzante). Mettere insieme conoscenza e legami in modo non convezionale costituisce oggi una grande opportunità. Due soluzioni che in passato si escludevano a vicenda, esistendo un trade-off tra replicazione della conoscenza e legami personalizzati con gli utilizzatori. Ma che oggi possono invece essere perseguite congiuntamente, pensando a forme di replicazione modulari, adattive, dialogiche che valorizzino i legami e consentano a questi di crescere e rafforzarsi (Rullani, 2006). UN ESEMPIO: le reti personali di un manager!!!!! 8 8

9 IL CAPITALE INTELLETTUALE CAPITALE INTELLETTUALE È IL SISTEMA DELLE RISORSE IMMATERIALI (conoscenza) CAPITALE UMANO CAPITALE ORGANIZZATIVO CAPITALE RELAZIONALE Competenze Know how Clima aziendale Conoscenze strutturate (sistemi informativi, software, database, procedure, struttura organizzativa, ) Capacità di governo delle relazioni con gli stakeholders Brand Immagine 9 9

10 Capitale Umano (persone) Competenze Motivazione Fedeltà Clima aziendale Capacità di Leadership Allineamento alla strategia Integrazione manager Capitale Strutturale (conoscenza codificata) Manuali Procedure Brevetti Invenzioni non formalizzate in brevetti Databases Modelli organizzativi Meccanismi operativi (sistema informativo e di gestione, procedure decisionali, sistemi di pianificazione, valutazione delle prestazioni) Capitale Relazionale (relazioni) Brand equity Immagine Relazioni con clienti Relazioni con fornitori Relazioni con operatori dei mercati finanziari Relazioni con istituzioni Relazioni con Università e centri di ricerca 10 10

11 Da recuperare COME STRUMENTO METODOLOGICO 11

12 Una metodologia trascurata LO SVILUPPO DI UN BUSINESS PLAN DIFFERENTI FASI Analisi dei dati storici (mercato, settore, ecc.) Analisi del mercato (CRM, GEO, Cur. Val.) Formulazione della strategia Declinazione negli strumenti operativi Definizione della configurazione organizzativa Realizzazione del budget Controllo ed interventi correttivi 12

13 LA MANCATA REALIZZAZIONE DI UN PIANO STRATEGICO COMPORTA * NON CONTROLLARE I RISULTATI * NON COSTRUIRE UNO STORICO AZIENDALE NON RICORRERE AD EFFICACI SISTEMI ORGANIZZATIVI 13

14 PRIMA FASE ANALISI DEI DATI STORICI (DI SETTORE/MERCATO) 14

15 SECONDA FASE ANALISI DEL MERCATO DOMANDA ATTUALE E POTENZIALE CONCORRENZA RISTRETTA E ALLARGATA SISTEMA DISTRIBUTIVO 15

16 L analisi del customer value L analisi del customer value consiste nell analisi del valore del valore che il cliente percepisce di ricevere dal fornitore, frutto del rapporto tra benefici e sacrifici percepiti, dato come valore in termini monetari dei benefici economici, tecnici, di servizio, sociali che il cliente riceve in cambio del prezzo che paga per accedere all offerta LA CONSEGUENZA E CHE L IMPRESA DEVE ESSERE IN GRADO DI SVILUPPARE UNA CUSTOMER VALUE PROPOSITION 16

17 Customer Value Management Obiettivi Fornire valore superiore Ottenere ritorno su valore fornito Processo Tradurre le problematiche in progetti Organizzare CV workshop Effettuare ricerca field di valore per cliente Costruire business case per cambiamento Realizzare il valore Ottenere un feedback 17

18 Prezzo e valore per il cliente: quale rapporto? Benefici percepiti: ad esempio la performance tecnica (beneficio esplicito), la reputazione del fornitore (beneficio simbolico esplicito) La performance riferita ai benefici (VALORE) V = B S Onerosità dei costi Costi associati al prodotto: costi di ricerca, costi di reperimento, costi di acquisto, ecc Il prezzo pagato dal cliente deve esprimere il valore che esso percepisce. 18

19 RICERCHE DI MERCATO ANALISI DI CUSTOMER SATISFACTION 19

20 IL CLIENTE NON PERDONA Ma attenzione, conquistare e trattenere il cliente non è facile perché il cliente è: INFORMATO CURIOSO PERMALOSO COCCIUTO EGOISTA INFEDELE TIRCHIO LUNATICO CAPRICCIOSO ETC. MA SOPRATTUTTO IL CLIENTE E E VENDICATIVO e non perdona chi gli fa dei torti 20

21 TIPOLOGIE DI QUALITA PER IL CLIENTE (1) QUALITA POSITIVA QUALITA NEGATIVA QUALITA RELATIVA QUALITA PERCEPITA Livello di qualità intrinseco nel progetto del servizio Riduzione del livello di qualità progettata a causa di difetti Qualità offerta dalle aziende concorrenti in nostra alternativa E come il cliente percepisce la qualità dell azienda 21

22 TIPOLOGIE DI QUALITA PER IL CLIENTE (2) QUALITA ATTESA QUALITA EROGATA QUALITA ESPRESSA Livello di qualità non chiesta dal cliente in quanto data per scontata E come il cliente realmente riceve la qualità del prodotto/servizio E la qualità che il cliente chiede in maniera espressa QUALITA LATENTE E la qualità latente legata ai bisogni già presenti a livello inconscio dal cliente, ma da lui non ancora percepiti 22

23 DALLE LINEE STRATEGICHE A QUELLE OPERATIVE TUTTO CIO CHE NON PUO ESSERE MISURATO NON PUO ESSERE MIGLIORATO 23

24 TERZA FASE FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA 24

25 GLI ORIENTAMENTI DELLE ORGANIZZAZIONI AL MERCATO - PRODUZIONE - PRODOTTO -VENDITE DALLA VENDITA AL MARKETING 25

26 Il concetto di marketing tradizionale ORIENTAMENTO DELL IMPRESA AL MERCATO VOLTO AL SODDISFACIMENTO DELLE ESIGENZE E DEI BISOGNI DELLA CLIENTELA, PERSEGUENDO GLI OBIETTIVI AZIENDALI,MEDIANTE IL MARKETING MIX. DA EVITARE: LA TRAPPOLA ORGANIZZATIVA 26

27 What is Marketing? A social and Managerial process by which individuals and groups obtain what they need and want through creating and exchanging products and value with others. - Kotler and Armstrong 27

28 Il marketing mix Variabili di mercato che l impresa l ha ( in alcuni casi dovrebbe avere sotto il proprio controllo): -Prezzo -Prodotto -Distribuzione -Comunicazione -Dalle 4 alle 6 P 28

29 Alcune differenti tipologie di marketing MARKETING OPERATIVO (quello al servizio-brochure e altri strumenti) MARKETING STRATEGICO (deve tracciare gli scenari È la progettazione meccanica per chi realizza la macchina) 29

30 Un andamento sul quale riflettere Il marketing si sta orientando verso due direzioni: Ampliamento dei confini del marketing strategico (nascono forme di intertype competition) Progressivo restringimento dei target del marketing operativo, per migliorare l efficienza e l efficacia delle azioni. 30

31 Data base marketing Si può definire come l uso del database per raccogliere ed analizzare dati e informazioni sui clienti, anche provenienti da fonti diverse, con le quali creare strategie e tattiche di marketing (Roberts, 1992). 31

32 Direct Marketing E un modo di acquisire e conservare clienti mediante tre attività: l analisi delle informazioni sui singoli clienti, la definizione di strategie e la loro implementazione per ottenere una risposta diretta dai clienti stessi (Tapp, 1998). 32

33 L evoluzione del marketing nell era digitale DAL MARKETING TRADIZIONALE AL MARKETING RELAZIONALE 33

34 Il relationship marketing o marketing relazionale E una filosofia di marketing che mira non solo alla fedeltà comportamentale, ma al coinvolgimento del cliente, il quale si sente parte di una relazione con l impresa, basata sulla fiducia. 34

35 QUARTA FASE DECLINAZIONE NEGLI ASPETTI OPERATIVI PRODOTTO/SERVIZIO PREZZO DISTRIBUZIONE COMNICAZIONE 35

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39 MARGINE DI CONTRIBUZIONE CONCETTO FONDAMENTALE NELLA DETERMINAZIONE DEL PREZZO E VERIFICA DEL PROPRIO BUSINESS M.C. = P.-C.V. B.E.P. = COSTI FISSI MARGINE DI CONTRIBUZIONE 39

40 IL MARGINE DI CONTRIBUZIONE PONDERATO L ANALISI DEI MARGINI E L IMPUTAZIONE DEI VARI COSTI DEVE PORTARCI VERSO UN RIPENSAMENTO DELLA STRATEGIA COMMERCIALE ED AZIENDALE ANALISI MARGINALITA STRATEGIA CONMMERCIALE 40

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45 Esempio 3.1: calcolo del margine di contribuzione e del volume di pareggio date differenti ipotesi di prezzo Elementi di calcolo Ipotesi (1) Ipotesi (2) Ipotesi (3) Prezzo di vendita 160,00 165,00 170,00 (-) Costo di prodotto 129,88 129,88 129,88 (=) Margine di Contribuzione 30,12 35,12 40,12 Costi fissi di struttura , , ,00 (:) Margine di Contribuzione 30,12 35,12 40,12 (=) Volume di pareggio Costi e ricavi Ricavo Totale (3) Ricavo Totale (2) Ricavo Totale (1) Costi Totali Volume di produzione 45

46 Esempio 3.2 Calcolo del fatturato di pareggio Ipotesi di partenza Legenda Elementi di calcolo Prodotto A Prodotto B Prodotto C Totali a Prezzo di vendita 150,00 140,00 130,00 b Costo di prodotto 124,00 117,00 98,00 c = a - b Margine di contribuzione 26,00 23,00 32,00 d = c : a Margine di contribuzione % 17,33% 16,43% 24,62% e Distribuzione % del fatturato 50,00% 30,00% 20,00% 100,00% f = d x e Margine di contribuzione % del mix 8,67% 4,93% 4,92% 18,52% g Costi Fissi di Struttura ,00 h = g : f Fatturato di pareggio ,34 Ipotesi 2 con mix differente Legenda Elementi di calcolo Prodotto A Prodotto B Prodotto C Totali a Prezzo di vendita 150,00 140,00 130,00 b Costo di prodotto 124,00 117,00 98,00 c = a - b Margine di contribuzione 26,00 23,00 32,00 d = c : a Margine di contribuzione % 17,33% 16,43% 24,62% e Distribuzione % del fatturato 20,00% 20,00% 60,00% 100,00% f = d x e Margine di contribuzione % del mix 3,47% 3,29% 14,77% 21,52% g Costi Fissi di Struttura ,00 h = g : f Fatturato di pareggio ,15 Ipotesi 3 con prezzi differenti Legenda Elementi di calcolo Prodotto A Prodotto B Prodotto C Totali a Prezzo di vendita 155,00 145,00 140,00 b Costo di prodotto 124,00 117,00 98,00 c = a - b Margine di contribuzione 31,00 28,00 42,00 d = c : a Margine di contribuzione % 20,00% 19,31% 30,00% e Distribuzione % del fatturato 50,00% 30,00% 20,00% 100,00% f = d x e Margine di contribuzione % del mix 10,00% 5,79% 6,00% 21,79% g Costi Fissi di Struttura ,00 h = g : f Fatturato di pareggio ,59 46

47 QUINTA FASE DEFINIZIONE DELLA CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA CHI FA CHE COSA ED IN CHE MODO 47

48 SESTA FASE LA FORMULAZIONE DEL BUDGET LA TRADUZIONE DEGLI OBIETTIVI QUALITATIVI IN OBIETTIVI QUANTITATIVI 48

49 LE VARIABILI ORGANIZZATIVE A.STRUTTURA ORGANIZZATIVA B. MECCANISMI OPERATIVI C. STILE DIREZIONALE 49

50 MECCANISMI OPERATIVI A.SISTEMA INFORMATIVO B. SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO C. SISTEMA DI GESTIONE DEL PERSONALE 50

51 SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO LA PIANIFICAZIONE NON E UN FATTO CONTABILE DALLA PREVISIONE ALLA PIANIFICAZIONE 51

52 DALLE LINEE STRATEGICHE A QUELLE OPERATIVE TUTTO CIO CHE NON PUO ESSERE MISURATO NON PUO ESSERE MIGLIORATO QUESTA PROBLEMATICA E E QUASI SEMPRE DISATTESA 52

53 IL CONCETTO DI REDDITIVITA LA REDDITIVITA AZIENDALE PUO ESSERE CONSIDERATA COME UN CONTENITORE NEL QUALE CONFLUISCONO DIFFERENTI GESTIONI 53

54 GESTIONE OPERATIVA GESTIONE ACCESSORIA GESTIONE STRAORDINARIA GESTIONE FINANZIARIA 54

55 Pianificazione strategica Processo con cui si formulano e si valutano le strategie aziendali e si redigono i piani operativi mediante i quali il disegno strategico viene reso concretamente realizzabile Controllo di gestione Controllo di gestione Processo con cui la direzione aziendale si assicura che le risorse vengano acquisite ed impiegate efficacemente ed efficientemente in vista del raggiungimento degli obiettivi strategici 55

56 V A R IAA B ILI L I D I P IA N IFIC A ZIO N E FATTURATO N U M E R O C L I E N T I FATTURATO DISTINTO PER TIPO LO G IE D I PROR O G RAMA M M I C O S T I S U D D IVI V ISI S I N E LLEL L E V A R I E T I P O L O G I E PRO FITTO F L U S S O D I C A S S A C I C L O F I N A N Z I A R I O 56

57 FASI DEL PROCESSO DI CONTROLLO DI GESTIONE 1. Controllo antecedente (a preventivo) 2. Controllo concomitante 3. Controllo susseguente (a consuntivo) 57

58 1. Controllo antecedente (a preventivo) 113 += In questa fase valutiamo a priori l adeguatezza del piano operativo (economico, finanziario e patrimoniale) fino a renderlo esecutivo assieme ai programmi sottostanti. Questa fase di controllo richiede la formulazione di decisioni, normalmente definite correnti o di breve periodo, formalizzate attraverso calcoli di convenienza economica e relative a: pricing analisi dei margini di contribuzione scelta del mix produttivo make or buy 58

59 2. Controllo concomitante Feed-back Viene eseguito in itinere, una volta approvato il budget e iniziate le operazioni di gestione che lo attuano Richiede un tempestivo monitoraggio delle condizioni di efficacia ed efficienza della gestione (analisi degli scostamenti e reporting) in modo da intervenire tempestivamente 59

60 3. Controllo susseguente (a consuntivo) Avviene al termine di un periodo amministrativo annuale ( a cose fatte ). E un momento significativo del controllo per due motivi: consente di elaborare utili informazioni per successive programmazioni consente di misurare oggettivamente la performance dei manager rendendo possibile la loro valutazione ed incentivazione 60

61 G LI L I S TRT R U M ENE N TI T I D ELE L CO N TRO LLO C O N TA B ILITA G E N E R A L E C O N TA B ILITA A N A LITICI T I C A B U D G E T 61

62 CARATTERISTICHE DELLA CONTABILITA ANALITICA In questo caso si imputano i costi (ed i ricavi) alle singole parti in cui risulta suddivisa la struttura aziendale (centri di responsabilità) ed ai singoli servizi offerti In modo evidente, la contabilità analitica colma un vuoto informativo della contabilità generale. 62

63 IL BUDGET: le principali caratteristiche Il budget è un programma di gestione, riferito all esercizio futuro, che si caratterizza per alcuni specifici requisiti. Funzione somma L articolazione per centri di responsabilità L articolazione per intervalli di tempo infrannuali La traduzione in termini economico-finanziari Strumento globale: differenti tipologie 63

64 SETTIMA FASE IL CONTROLLO E GLI INTERVENTI CORRETTIVI ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI PORRE IN ESSERE INTERVENTI CORRETTIVI 64