Aziende familiari e competitività: mercati internazionali, managerialità e scenari strategici

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1 La sapienza è figliola dell esperienza. (Leonardo da Vinci, Codici Forster II e III, 1493/1505 Aziende familiari e competitività: mercati internazionali, managerialità e scenari strategici Convegno del Sestante Patrimony 1873 Mercoledì 17 settembre 2014 Villa d Este, Cernobbio (Como) Prof. Nicola Lattanzi Dipartimento di Economia e Management Università di Pisa Presidente CERCAF_LAB Centro Ricerca Competitività Azienda Familiare 1

2 Agenda Un riferimento macroeconomico Le aziende familiari nel contesto contemporaneo Aziende familiari e aree a forte vocazione produttiva Evoluzione manageriale e creazione di valore Dimensione aziendale e struttura finanziaria Aziende familiari e mercati internazionali Che cosa ci possiamo chiedere

3 Volatilità Riferiment0 macroeconomico: il rapporto fra volatilità dei mercati e crescita economica Agricoltura Industria Servizi Crescita

4 Volatilità Riferiment0 macroeconomico: il rapporto fra volatilità dei mercati e crescita economica Agricoltura Industria USA, UK, Europa Servizi Crescita

5 Volatilità Riferiment0 macroeconomico: il rapporto fra volatilità dei mercati e crescita economica Agricoltura Cina, Messico, Brasile Industria USA, UK, Europa Servizi Crescita

6 Volatilità Riferiment0 macroeconomico: il rapporto fra volatilità dei mercati e crescita economica Agricoltura Cina, Messico, Brasile Industria India USA, UK, Europa Servizi Crescita

7 Volatilità Riferiment0 macroeconomico: il rapporto fra volatilità dei mercati e crescita economica Agricoltura Cina, Messico, Brasile Industria India USA, UK, Europa Italia Servizi Crescita

8 Azienda familiare La definizione di azienda familiare è funzione della scelta dei fattori discriminanti che si assumono per il suo riconoscimento: ad essa ci si può riferire in senso stretto quando il capitale sociale e la direzione strategica dell azienda sono di pertinenza della famiglia (o di un gruppo famigliare), la quale abbia sperimentato almeno un processo di ricambio generazionale. E possibile delineare più situazioni: una prima all interno della quale è adottata una logica family first, per cui vi è una continua commistione fra patrimonio della famiglia e patrimonio dell impresa; una seconda all interno della quale è adottata una logica business first, per cui alla separazione giuridico formale fra patrimonio della famiglia e patrimonio dell impresa fanno riscontro modalità di governo ed organizzazione aziendale che antepongono l interesse aziendale a quello familiare. La famiglia sta mutando di significato: aperta, chiusa, aspetti inerenti il riconoscimento.

9 Azienda familiare e contesto contemporaneo La globalizzazione è stata favorita da alcuni fattori: il fenomeno conosciuto come ICT (Information and Communication Technology) ha facilitato le relazioni commerciali internazionali e la gestione delle aziende con unità geograficamente distaccate; le barriere geografiche e istituzionali si sono ridotte e configurate in modi nuovo con conseguente apertura dei mercati; la funzione di logistica è stata interessata da significativi cambiamenti che hanno inciso sulla conformazione della catena del valore delle aziende;. La previsione economica cede il passo alla predizione economica Gli attori dell arena competitiva sono mutati e le aziende familiari non sono esenti dagli effetti di queste dinamiche; le dinamiche finanziarie si sono fatte più complesse. Il modello di business basato sul mercato domestico mostra limiti; ciò non significa che tutte le aziende saranno obbligate ad essere presenti all estero quanto piuttosto sviluppare una capacità critica per l analisi della propria posizione competitiva. 9

10 Sfatare un mito: azienda familiare in Italia Ricerche condotte gli inizi degli anni 2000 (Italia Usa) evidenziano che: nel 57% delle imprese famigliari italiane, più del 75% della ricchezza della famiglia era impegnato nell azienda, mentre negli Stati Uniti ciò accadeva in meno del 30% dei casi; in Italia la quasi totalità delle famiglie che aveva partecipato alla fondazione dell impresa ne deteneva ancora in qualche modo il controllo nel passaggio alla seconda generazione, mentre negli Stati Uniti tale percentuale era significativamente più bassa; gli organi societari di governo delle società italiane si caratterizzavano per un basso livello di apertura a componenti esterni alla famiglia. (Montemerlo D., Il governo delle imprese familiari. Modelli e strumenti per gestire i rapporti tra proprietà ed impresa, Egea, 2000)

11 Three circle model Tagiuri e Davis (1982) impostano il loro framework «three circle model» per comprendere il fattore family nell attività economica Proprietari attivi Proprietà Proprietari inattivi Business Famiglia Area a maggiore rischio di scelte in conflitto fra ragione economica e sentimenti familiari Dipendenti famigliari 11

12 Three circle model Proprietà Deriva generazionale Preservare il valore ed accrescerlo Business Famiglia Corporate Governance Raffreddamento dei Soci

13 Azienda familiare e area a forte vocazione produttiva Le aree a forte vocazine produttiva (distretti industriali) si configurano come sistemi produttivi locali omogenei, caraterizzati da una elevata concentrazione di imprese industriali, prevalentemente di piccola e media dimensione molto spesso a conduzione familiare ad elevata specializzazione produttiva. Rappresentano uno dei maggiori punti di forza del sistema produttivo italiano e assumo rilevanza sociale, culturale e storica oltre che economica. Il distretto produttivo traccia le caratteristiche di un territorio, ne costituisce e ne riflette le potenzialità. 13

14 Azienda familiare e area a forte vocazione produttiva La globalizzazione dei sistemi economici ha posto nuove sfide e sollevato interrogativi sulla capacità di tenuta del modello distrettuale classico. La dinamicità ambientale costringe le aziende e i distretti a ricercare una nuova configurazione mediante: la capacità del distretto di promuovere conoscenza e circolazione del sapere esperienziale tra le imprese; l estensione dei distretti a nuovi ambiti produttivi diversi dall modello manifatturiero marshalliano; la specializzazione produttiva del territorio; la ricerca di risorse umane qualificate; l incremento del tasso di natalità delle start up; la ricerca di operatori specializzati nella finanza a sostegno di iniziative ad alto contenuto tecnologico 14

15 Evoluzione dei distretti e creazione di valore I tradizionali meccanismi di apprendimento localizzato si intrecciano con dinamiche di apprendimento esterne ossia attivate all interno di reti di collaborazioni che vanno bel al di là dei tradizionali confini distrettuali. Si affermano nuovi percorsi evolutivi, basati su differenti mix di globalizzazione e localizzazione. VOCABOLO INQUIETANTE! Le imprese del territorio Glocale Le imprese multinazionali Si globalizzano Si localizzano 15

16 Modelli di governance e risvolti manageriali L evoluzione comporta e impone rilfessioni circa taluni temi: la governance dell impresa e il processo di managerializzazione; la governance dei sistemi territoriali (sistemi di coopetition quale somma di cooperazione e competizione) Occorre incardinare l azienda in filiere produttive più ampie che però comportano maggiore complessità e competenze manageriali. Le strategie di governance strutturate e condivise possono agire da moltiplicatore degli interessi generali mediante i quali si rigenera lo sviluppo dei distretti, delle economie locali e dell intero Paese. 16

17 Dimensione aziendale e struttura finanziaria Per molti anni le PMI sono state viste come aziende uno stadio intermedio della crescita e non quale fenomeno dotato di una corporatura economica propria, le aggregazioni erano viste come la via maestra per il superamento del problema. Vi è un aspetto importante che riguarda la dimensione finanziaria che è correlata con la possibilità di sostenere costi di ricerca e sviluppo presupposto fondante della competitività. La PMI, soprattutto quella a conduzione familiare, è stretta nella morsa finanziaria che vede il capitale compresso fra credito bancario e finanza per l impresa. 17

18 Azienda familiare, percorsi di sviluppo e mercati internazionali. Considerando l estensione geografica delle attività commerciali e delle attività produttive è possibile individuare alcune tipologie di aziende rilevanti: le aziende locali, ovvero quelle imprese che producono e commercializzano i prodotti su base unicamente nazionale; le aziende esportatrici, ovvero quelle imprese che producono in Italia e che esportano quota parte del proprio fatturato; le aziende internazionali, ovvero quelle imprese che hanno costruito reti internazionali di produzione e vendita. Il processo di internazionalizzazione è in molti casi una strategia di crescita premiante, che va condotta però con attenzione, commitment e metodologie specifiche a seconda del contesto in cui si opera. L espansione internazionale è una opzione strategica che le aziende possono perseguire con buoni risultati indipendentemente dalla loro dimensione, tuttavia necessita di consapevolezza strategica 18

19 Azienda familiare, percorsi di sviluppo e mercati internazionali Individuare le determinanti della crescita aziendale Relazione fra crescita aziendale e processo di internazionalizzazione La decisione di internazionalizza re l'attività Ricerca e individuazione del mercato o dei mercati esteri La struttura organizzativa La presenza in più mercati esteri Il modello di business La scelta del mercato e le modalità di ingresso Alimentare la tensione strategica alla proiezione internazionale delle attività Il capitale umano è presupposto fondante e fondamentale del processo di sviluppo internazionale. 19

20 Azienda familiare, percorsi di sviluppo e mercati internazionali La decisione di espandere l azienda sul mercato estero comporta implicazioni strategiche da valutare all interno di un orizzonte temporale di medio periodo. In molte circostanze il mercato estero è visto solo ed esclusivamente come mercato di sbocco, senza coglierne le opportunità in termini di sviluppo aziendale. I mercati esteri vengono frammentati, con conseguente scarsa e superficiale conoscenza della struttura di ciascuno di essi, senza adattare il sistema di offerta al contesto specifico La sfida per l azienda che si pone in ottica internazionale risiede nel comprendere le proprie specificità strategiche e come queste possano essere valorizzate e generare valore, alla luce delle risorse umane disponibili, nei mercati di riferimento. 20

21 Azienda familiare, percorsi di sviluppo e mercati internazionali Nel nostro paese si è formato nei secoli uno straordinario bagaglio di competenze e saperi, in particolare legate alla tradizione manifatturiera che si è radicata in territori a forte vocazione produttiva, che richiede di essere valorizzato mediante la contaminazione con nuovi linguaggi e opportunità di tipo tecnologico. Si possono rilevare alcuni trend all interno dei quali il ruolo e la funzione delle aziende a conduzione familiare è molto importante: è in atto un fenomeno di democratizzazione del processo di internazionalizzazione è in atto un fenomeno di riorganizzazione geografica del processo di internazionalizzazione a vantaggio delle economie emergenti, in particolare nel mondo asiatico (Medio Oriente e Cina). è in atto un fenomeno di crescente interesse da parte della domanda internazionale di prodotti o servizi di aziende non fortemente brandizzate del Made in Italy (nei settori: a) automazione; b) arredo; c) abbigliamento; d) agroalimentare) ma egualmente intrisi di qualità artigianali, storia e cultura. 21

22 Che cosa ci possiamo chiedere? Dopo il settore terziario si configura un nuovo scenario: il quaternario? Forse è il caso di domandarsi se la crescita economica non richieda una disciplina economica? Quante le PMI, anche a conduzione familiare, che hanno raccolto e vinto la sfida dell intearnazionalizzazione e che si sono posizionate su nicchie di mercato profittevoli, puntando sulla differenziazione e facendo leva su un mix premiante di artigianalità, eleganza, design, tecnologia? Quali le contimanazioni disciplinari a cui esporre il management? Ma davvero esiste la nazionalità dei capitali o forse è meglio considerare la nazionalità delle menti che li muovono? Siamo di fronte ad una democratizzazione del processo di internazionalizzazione? 22

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