Leadership e gestione dei conflitti

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1 Leadership e gestione dei conflitti Alessandria, 17 Febbraio 2006 A cura del Dr. Gianluca Celeste -Psicologo del lavoro e delle organizzazioni-

2 2 Principali Obiettivi Contribuire ad una migliore definizione e conoscenza dei modelli teorici sulla leadership Introdurre i concetti di conflitto e gestione del conflitto

3 Percorso Formativo 1) Modelli teorici della leadership 2) Conflitto e gestione del conflitto

4 1) Modelli teorici della leadership

5 Cosa vi fa venire in mente il termine leadership? Sapreste darne una definizione?

6 Un tentativo di definizione Le radici etimologiche del termine: Dall inglese: to lead = condurre, guidare Dal latino: cum-ducere = tirare insieme, coordinare Dall alto germanico: Witan = guidare, indirizzare TO LEAD = GUIDARE, CONDURRE Funzione di Azione, esplorazione, guida

7 Un tentativo di definizione Nel linguaggio italiano il termine leadership si trova: 1834 (M.Vitali) Leader = capo di un partito politico 1895 (Hoepli- dizionario) Leader (ippica)= cavallo che si pone in testa alla gara Oggi (Utet- dizionario) Leader Colui che indirizza verso una meta determinata, suscita o provoca un determinato effetto; colui che indica il percorso da seguire

8 Presupposti La leadership implica l influenza di un membro del gruppo sugli altri (rispettivamente, leader e seguaci) in vista del raggiungimento degli obiettivi del gruppo (Hollander, 1985) Il leader e colui che mostra piu iniziativa nel dirigere, suggerire, consigliare, proporre idee rispetto agli altri membri del gruppo; occupa una posizione elevata nella gerarchia di status e ricopre una posizione centrale nella rete di comunicazione nel gruppo (Turner, 1991)

9 Primi approcci alla leadership Fine 800 Anni 30 Approccio meccanicistico (Taylor) Presupposti: produzione, stabilità dell ambiente, disponibilità di informazioni, prevedibilità delle condotte umane, adesione incondizionata delle persone Gerarchia verticale, capo: Equiparazione di controllo, potere, autorità, leadership Limiti: Scarsa attenzione sia alle interazioni sociali che agli aspetti di soddisfazione e qualità (risorse umane)

10 Tra potere e leadership Potere = capacità di influenzare o vincere le resistenze degli altri, assicurandosi comportamenti di adesione o acquiescenza-compiacenza Autorità = legittimità dell esercizio del potere che si fonda su regole stabilite e rispetto ad un certo campo di attività Controllo = modalità con cui viene valutato il conseguimento degli obiettivi predefiniti e si assicura il rispetto di un certo patto sociale che lega fra loro gli attori Leadership = comprende gli aspetti precedenti, ma è una specifica forma di influenza caratterizzata dalla capacità di determinare un consenso volontario, accettazione soggettiva e motivata delle persone rispetto a certi obiettivi del gruppo o dell organizzazione

11 Approcci storici sulla leadership (Trentini, 2002) APPROCCIO PERSONOLOGICO (TRATTI) APPROCCIO SITUAZIONALE ANNI 30 -ANNI 40 ANNI 60 APPROCCIO SUGLI STILI APPROCCIO TRANSAZIONALE ANNI Fine ANNI 60 ANNI 80

12 APPROCCIO PERSONOLOGICO (TRATTI) Principi Tratto = attributo stabile della personalità Si concentra sui tratti caratteristici della personalità del leader, dipendente dall esistenza di certe qualità innate determinismo genetico La personalità del leader efficace è diversa da quella di chi non e leader Implicazioni Leader si nasce L uomo giusto al posto giusto

13 APPROCCIO PERSONOLOGICO (TRATTI) Tratti del leader Intelligenza Capacità percettive, logiche e verbali Determinazione Spirito d iniziativa, tenacia, fiducia in sé Integrità morale Onestà, lealtà, coerenza Capacità relazionali socievolezza, gentilezza, diplomazia Competenze e conoscenze Capacità di gestire insuccessi Competenze tecniche, innovazione Orientamento all azione

14 Misurare i tratti Esistono 2 tipologie di test psicologici ATTITUDINALI Misurano le attitudini ovvero le capacità oggettivamente misurabili (ad es. DAT: ragionamento numerico, verbale astratto, ecc ) DI PERSONALITA Definiscono un profilo personologico, in base a tratti tipici del nostro essere (ad es. 16 PF, BFQ: Coscenziosità, Energia, Amicalità, Apertura Mentale, Stabilità emotiva)

15 Esempi di Test attitudinali *DAT Differential Aptitude Test RAGIONAMENTO VERBALE Scegliere coppie di parole con lo stesso rapporto logico rispetto alla coppia data Sta a SCUOLA come MEDICO sta a 1) Educazione medicina 2) Scolaro dottore 3) Lezione malattia 4) Educazione ospedale 5) Insegnante ospedale

16 Esempi di Test di personalità: BFQ * BFQ Big Five Questionnaire In una scala di valori da 1 (totale disaccordo) a 5 (totale accordo) esprimere il proprio grado di accordo con le seguenti affermazioni: Mi sembra di essere una persona attiva (E) Non mi piace fare le cose ragionandoci troppo sopra (C) Mi capita spesso di fare nuove conoscenze (A) Non ho difficoltà a controllare i sentimenti (S.E.) Con certe persone non bisogna essere troppo tolleranti (A.M.) Non ho mai detto una bugia (L)

17 Esempi di Test di personalità: 16 PF Il lavoro di Raymond Bernard Cattell ( ) ha dato luogo ad una serie piuttosto ampia di Test. La versione più diffusa degli Inventari di personalità da lui sviluppati è comunque il 16PF, che utilizza: 187 item nella versione A; 105 item nella versione B/C/D I Test di Cattell utilizzano item a scelta tricotomica: vero, falso, incerto.

18 Esempi di Test di personalità: 16 PF 16 Dimensioni della personalità: A. Warmth o espansività - distacco o orientamento agli altri; B. Reasoning (intellect) o ragionamento, ovvero alta o bassa intelligenza; C. Emotional stability o stabilità emozionale - emotività o forza dell Io; E. Dominance (assertiveness) o dominanza contrapposta a sottomissione / umiltà; F. Liveliness (gregariousness) o vivacità, ovvero riservatezza o silenziosità contrapposta a estroversione o apertura; G. Rule consciousness (dutifulness) o coscienziosità, ovvero incostanza contrapposta a scrupolosità;

19 Esempi di Test di personalità: 16 PF 16 Dimensioni della personalità: H. Social boldness (friendliness) o audacia sociale contrapposta a prudenza; I. Sensitivity o sensibilità contrapposta a cinismo; L. Vigilance (distrust) o vigilanza, ovvero fiducia contrapposta a sospetto; M. Abstractedness (imagination) astrattezza, ovvero conformismo contrapposto a eccentricità; N. Privateness (reserve) o prudenza, ovvero semplicità contrapposta a sofisticheria; O. Apprehension (anxiety) o apprensività, ovvero sicurezza contrapposta a insicurezza;

20 Esempi di Test di personalità: 16 PF 16 Dimensioni della personalità: Q1. Openness to change (complexity) o apertura al cambiamento, ovvero atteggiamento conservatore oppure radicale; Q2. Self-reliance o fiducia in sé, ovvero atteggiamento dipendente contro atteggiamento autonomo; Q3. Perfectionism (orderliness) o perfezionismo, ovvero basso contro alto autocontrollo; Q4. Tension (emotionality) o tensione, ovvero rilassato contro irritabile

21 Esempi di Test di personalità: 16 PF La verifica della validità del responso finale è affidata a tre scale di validità: Scala IM (gestione dell immagine): è una scala di desiderabilità sociale Scala INF (infrequenza): permette di individuare se il soggetto ha risposto a un numero relativamente ampio di item in modo differente rispetto alla maggior parte delle persone Scala ACQ (acquiescenza): misura la tendenza a rispondere "vero" ad un item senza tenere conto del suo contenuto.

22 APPROCCIO PERSONOLOGICO (TRATTI) Limiti Trascurano l influsso ambientale, individuando nelle sole qualità personali la variabile determinante l efficacia della leadership, in qualsiasi contesto ed in qualsiasi gruppo; Non considerano gli effetti della leadership, nè le condizioni ottimali per la sua efficacia.

23 APPROCCIO SUGLI STILI Qualis dominus, talis est servus Petronio

24 APPROCCIO SUGLI STILI Kurt Lewin Psicologo ricercatore -cittadino tedesco di origine ebraicatrasferitosi in USA negli anni 30, per primo si pone il problema di COME possa emergere una leadership -> studi con Lippit e White ( ) PROSPETTIVA FUNZIONALISTA APPROCCIO BASATO SUGLI STILI STILE = Modello di comportamento tendenzialmente stabile.

25 APPROCCIO SUGLI STILI Modello di Lippit & White (1940) LEADER AUTORITARIO DEMOCRATICO LASSISTA Caratteristiche Esercita il potere dispoticamente, determina la linea del gruppo, no al cambiamento, forte dipendenza dal leader Stimola la partecipazione e discussione di gruppo, delega, accetta critiche, bassa dipendenza dal leader Disinteressato, non stimola, non controlla, assente, rispetto passivo delle attività, bassa dipendenza dal leader Effetti sul gruppo Provoca aggressività, incertezza sul futuro, tendenza all apatia Diminuisce l aggressività, stimola la motivazione Scarsa coesione e collaborazione, insoddisfaz. membri Conseguenze generali Max produzione ma bassa soddisfazione e bassa qualità lavorativa Adattabile in situazioni di emergenza. Attenzione all individuo e gruppo Relazioni interne vs. produttività Rendimento mediobasso, delusione può trasformare in L. autoritario o scomparire

26 Ricerche anni Gli studi di Lippit e White danno il via ad un periodo di numerose ricerche, condotte in particolare dall Ohio State University e dal Michigan University, che favoriscono la nascita di un nuovo approccio APPROCCIO SITUAZIONALE

27 APPROCCIO SITUAZIONALE Principi Si concentra sui fattori di contesto (situazioni) che influenzano le decisioni ponendoli in relazione con gli stili di leadership Al variare delle situazioni decisionali varia lo stile di leadership non leader partecipativi o autocratici, ma situazioni partecipative o autocratiche

28 APPROCCIO SITUAZIONALE Principi Non esiste un unico modo - migliore degli altri - per influenzare le persone Attenzione centrata sulle situazioni che fanno emergere il leader Poiché le variabili cambiano, cambieranno anche le caratteristiche del leader Enfasi sulla flessibilità del leader, adattabile alle specificità di ogni situazione

29 APPROCCIO SITUAZIONALE Bale e Slater Studi di BALE e SLATER (1955) Due orientamenti del leader Leader centrato sul compito : REALIZZAZIONE OBIETTIVI Leader centrato sulla relazione: STABILIRE RELAZIONI L efficienza della leadership dipende dalla corrispondenza tra stile adottato dal leader e il controllo che questo possiede della situazione

30 APPROCCIO SITUAZIONALE I due orientamenti (leader orientato al COMPITO vs leader orientato alle RELAZIONI) sono più o meno efficaci a seconda degli elementi presenti nella situazione: Livello di relazioni tra leader e seguaci (>relazioni e >fiducia > influenza) Livello di strutturazione del compito (compito più strutturato / prescrivibile > influenza) Livello di potere di posizione del leader ( >potere leader > influenza)

31 APPROCCIO SITUAZIONALE L analisi di Blake, Mouton (1964) MODELLO BIDIMENSIONALE Due fattori di base: l interesse per la produzione (asse orizzontale X) l interesse per le persone (asse verticale Y) Leadership Grid: 2 scale incrociate a 9 intervalli ciascuna. Le 81 possibili combinazioni costituiscono una griglia per diagnosticare analiticamente sia l individuo e il suo stile di leadership che il clima di funzionamento del gruppo stesso.

32 APPROCCIO SITUAZIONALE L analisi di Blake, Mouton (1964)

33 APPROCCIO SITUAZIONALE L analisi di Blake, Mouton (1964) Cinque stili di conduzione: 1. Centrato sulla produzione (operativo duro) Amicale (circolo ricreativo) Struzzo (burocrate) Orientato all organizzazione (a metà strada) Centrato sul lavoro di gruppo (team) 9.9

34 APPROCCIO SITUAZIONALE Modello della contingenza (Fiedler, 1967) Modello tridimensionale Tre fattori: 1. Relazione tra leader e dipendenti (clima affettivo) 2. Grado di precisione e chiarezza con cui è definito il compito 3. Il potere accordato al leader dall organizzazione Idea interazionista: l efficienza del leader dipende dalla corrispondenza fra stile adottato e controllo della situazione

35 APPROCCIO SITUAZIONALE Modello della contingenza (Fiedler, 1967) Lo stile è misurato sulla scala LPC (Least preferred coworker - valutazione del collaboratore meno preferito) Descrizione su scale bipolari (collaborativo / non collaborativo; amichevole / ostile ) del collaboratore con cui la persona trova più difficile lavorare Alto Lpc = leader > centrato sulle relazioni Basso Lpc = leader > centrato sul compito

36 Le ricerche compiute sulla base del modello di Fiedler hanno evidenziato che le combinazioni efficaci di stile di leadership e situazione sono le seguenti: >LPC Leadership centrata sulla relazione + Controllo moderato della situazione <LPC Leadership centrata sul compito + Controllo alto o basso della situazione In caso di leadership orientata al compito (LPC basso) 2 possibilità: - Con basso controllo il gruppo si può dividere e si riorganizza - Con alto controllo riesce meglio a realizzare gli obiettivi

37 APPROCCIO SITUAZIONALE Limiti Trascura le caratteristiche delle persone con ruoli di leader (tratti) La definizione della situazione (centrata sulle richieste relative al compito) è riduttiva e considera poco elementi importanti come la storia, la struttura, le risorse del gruppo (Modello di Fiedler): parziali conferme sperimentali, le misure dell LPC sono di difficile applicazione reale, il contesto è poco valorizzato

38 APPROCCIO TRANSAZIONALE Principi Introduce il concetto di Transazione interpersonale: Trae origine dall analisi analisi transazionale di Berne (1961) Afferma che esiste una relazione bi-direzionale tra leader e gruppo, che si influenzano reciprocamente -> Interazione e legittimazione del leader nel gruppo (Hollander,, 1978) Lo stile di leadership dipende anche dal livello di maturità delle persone che il leader sta tentando di influenzare (Modello di Hersey-Blanchard Blanchard,, 1982)

39 L analisi transazionale (Berne, 1961) Possibili stati dell io (= insieme coerente di pensieri, sentimenti e stati d animo): G - genitore - parte della personalità che comanda, consiglia, regola, sede dei valori e delle norme assorbite con l interazione sociale B - bambino - sede dei bisogni, atteggiamenti propri dell infanzia A - adulto - espressione della nostra parte logica e razionale, adeguata alla realtà del momento

40 Modello G-A-B (Berne) Insegna/Valuta Analisi dati oggettivi Genitore Adulto Critico Benevolo Razionale Emozioni/Pulsioni Bambino Naturale Adattato Ribelle

41 APPROCCIO TRANSAZIONALE Teoria di Hollander (1978) La sequenza di adesione iniziale alle norme del gruppo e di successiva introduzione di idee nuove riveste un ruolo centrale Introduce la nozione di credito idiosincratico, che il leader deve conquistare nei contatti iniziali con il gruppo Quattro fonti di legittimità (credibilità leader): conformità iniziale alle norme di gruppo essere stato scelto dal gruppo competenza rispetto agli scopi del gruppo adesione o lealtà alle norme di gruppo

42 APPROCCIO TRANSAZIONALE Modello di Hersey Blanchard, (1982) Tre variabili: 1. Comportamento direttivo (orientamento al compito) 2. Supporto emotivo e relazionale (orientamento alle relazioni) 3. Livello di maturità dei collaboratori (capacità di assumersi le responsabilità) 4 LIVELLI LEADERSHIP

43 APPROCCIO TRANSAZIONALE Modello di Hersey Blanchard, (1982) Quattro stili adottabili dal leader, a seconda della MATURITA del gruppo : 1. Telling (direttivo) 2. Selling (motivante) 3. Participating (partecipativo) 4. Delegating (delegante)

44 Approcci attuali Non c'è niente di costante, tranne il cambiamento" Buddha (Shakyamuni) ( a.c.)

45 APPROCCI TRASFORMAZIONALI Prospettive Leadership transazionale leadership trasformazionale Declino delle ricerche sui tratti di personalità La leadership autentica prevede stili diversi Leadership tecnica > Leadership adattiva Leadership e management non sono la stessa cosa Il leader è il maggiore responsabile della gestione dei conflitti

46 LEADERSHIP TECNICA vs LEADERSHIP ADATTIVA (Heifetz e Laurie, 1997) DIRIGERE PROTEGGERE ORIENTARE GESTIRE IL CONFLITTO LEADERSHIP TECNICA DEFINIRE I PROBLEMI E DARE LE SOLUZIONI SCHERMARE / ISOLARE L ORGANIZZAZIONE DA MINACCE ESTERNE CHIARIRE RUOLI E RESPONSABILITA RISTABILIRE L ORDINE LEADERSHIP ADATTIVA IDENTIFICARE LE SFIDE ADATTIVE E DARE UN SIGNIFICATO LASCIARE L ORGANIZZ. ENTRI IN CONTATTO CON LE PRESSIONI ESTERNE CUSTODENDO I CONFINI SFIDARE I RUOLI ATTUALI NON CEDENDO ALLE PRESSIONI DEFINIRNE DEI NUOVI IN FRETTA NON COPRIRE I CONFLITTTI E CERCARE DI PREVENIRLI NORMARE FAR RISPETTARE LE NORME SFIDARE LE NORME NON PRODUTTIVE

47 Manager o leader? Manager Leader Ha una posizione di autorità formalmente riconosciuta Ha l autorità di far mettere in atto dal personale le decisioni che prende Pianifica e detta norme e procedure per conseguire i risultati del servizio Tende a mantenere la struttura razionale, stabile e controllata Può avere o non avere una autorità formale Fa mettere in atto le sue decisioni in quanto convince gli altri ad accettarle Influenza gli altri ad ottenere i risultati in modo formale o informale E disposto ad assumere rischi e a tentare nuove Strategie / soluzioni

48 Management e leadership Orientamenti Obiettivi Relazioni Qualità Principi Risultati Management Leadership Gestire e pianificare Dirigere e controllare Produrre e vendere Esperienza, competenza, distanza emotiva Controllo e stabilità Mantenere la stabilità Vision e strategie Sostenere i collaboratori Motivare, Coaching Ascolto, coraggio, vicinanza emotiva Motivazione e diversità Generare cambiamento

49 Management Leadership E un processo formale di governo. (HEADSHIPdeterminismo genetico) E un processo consensuale di governo (LEADERSHIPdeterminismo sociale). Persegue i risultati mediante la pianificazione, l organizzazione, il controllo del lavoro di altre persone approccio razionale Consente di attivare le energie dei collaboratori con doti personali del leader quali la visione, la comunicazione, la motivazione, il carisma

50 Verso una leadership ideale Arricchire il maschile con il femminile L autorità gerarchica tende a spostare l enfasi gestionale dal controllare, dirigere e prescrivere a incoraggiare, accompagnare e sostenere Da centratura sulla gerarchia interna verso una centratura sui confini esterni dell organizzazione La migliore conoscenza per risolvere i problemi dell organizzazione sta sui confini, presso coloro che si trovano più vicini ai problemi Dalle politiche aziendali ad una ricerca e sviluppo della responsabilizzazione (direzione interiorizzata di Sé) Costruzione di significati comuni e condivisi che orientano i comportamenti, crescita di sé e degli altri

51 Elaborazione del proprio potere em patia autenticità maschile equilibrio Pensiero positivo saggezza femminile coerenza integrazione Crescita di sé e degli altri

52 2) Conflitto e gestione del conflitto

53 Con il tono sbagliato non si può dire nulla, Con il tono giusto si può dire tutto. Il problema è trovare il modo giusto. (G. B. Shaw)

54 Campagna elettorale La campagna elettorale del Professor Camillo Bensoni Obiettivo: Saper organizzare il programma elettorale tenendo conto di tutte le anime del movimento, appartenenti a 6 delegazioni

55 Quali conflitti? Individuo Coppia Piccolo gruppo Grande gruppo Comunità Soggetti coinvolti /10 9/11-?? - Conflitti comuni Interiori (Ex:ragione/passione) Tensione, invidia, dominio, gelosia Collusioni e collisioni tra membri del gruppo (c. intragruppi) Alleanze / competizioni tra gruppi (c. intergruppi) Alleanze / competizioni tra classi sociali (c. classe)

56 5 stadi dello sviluppo dei piccoli gruppi (Tuckman & Jensen 1977) stadio di forming (formazione) dipendenza e conoscenza stadio di storming (conflitto) conflitti (rifiuto leader) stadio di norming (normativo) coesione e scambio tra membri stadio di performing (prestazione) role-taking e problem solving stadio di adjourning (sospensione) disimpegno progressivo

57 La nascita dei grandi gruppi (Worchel et al. 1991, 1992) periodo di malcontento evento precipitante identificazione di gruppo produttività di gruppo individuazione risultati declino

58 Conflitti di gruppo Le caratteristiche dei progetti odierni, spesso permeati di rischio e incertezza nelle decisioni da prendere, in contesti sempre più multi-disciplinari determinano una tendenza all insorgenza dei conflitti. Il conflitto costituisce una parte intrinseca ed essenziale del progetto in quanto assicura la fonte del confronto e lo stimolo alla risoluzione dei problemi, inoltre la conflittualità può indicare che i componenti del team sono interessati al successo del progetto. Senza contatto e senza relazione non c è conflitto e le probabilità che esso insorga sono maggiori quanto più due soggetti sono integrati tra loro.

59 Una ricerca di Thamhain e Wilemon (2004) su 100 project manager individua sette materie di conflitto principali: Conflitto sul tempo: possono verificarsi disaccordi sulla durata dei compiti relativi al progetto; Conflitti sulle priorità dei progetti: i punti di vista dei decisori di progetto possono divergere sulla sequenza delle attività e dei compiti necessari per la realizzazione del progetto; Conflitti sulle risorse umane: conflitto sull attribuzione di ruoli e responsabilità; Conflitti tecnici: nella realizzazione dei progetti possono insorgere conflitti di natura tecnica;

60 Conflitti sulle procedure gestionali: sono confitti di tipo manageriale e amministrativo su come gestire il progetto. Essi riguardano la definizione delle responsabilità, le necessità operative, il piano esecutivo, le procedure amministrative e i rapporti di interfaccia; Conflitti di personalità: conflitti che nascono da problemi legati ai profili individuali e alle personalità coinvolte. Conflitto sui costi: i conflitti sulle stime dei costi effettuate dalle unità che dovranno eseguire i compiti nell ambito del progetto, spesso le risorse dedicate dal project manager risultano essere insufficienti;

61 EVOLUZIONE DEI CONFLITTI NELLE FASI PROGETTUALI Conflitto sui tempi Conflitto sulle priorità Conflitto su risorse umane Conflitti tecnici Conflitto su procedure Conflitto su personalità Conflitto su costi 0,4 0,35 0,3 0,25 0,2 0,15 0,1 0,05 0 Impostazione Fase iniziale Fase operativa Fase finale In generale la conflittualità media è alta nella fase iniziale ed operativa del progetto e diminuisce nella fase finale

62 Il Conflitto e sempre negativo? In realtà ha aspetti positivi, come ad esempio quelli di: Stimolare la comunicazione tra i membri del gruppo; Favorire la comprensione reciproca e rendere più incisivo l accordo stipulato; Giocare un ruolo importante nel processo di sviluppo del senso di appartenenza al team di progetto; Sviluppare la creatività individuale e collettiva; Incrementare la produttività; Innalzare il livello di qualità delle decisioni assunte. Si è dimostrato che le performance migliori si ottengono in un clima di conflittualità media, troppo conflitto o troppo poco indicono negativamente sul risultato

63 Atteggiamento collaborativo o assertivo? In relazione al tipo di comportamento degli individui nell ambito di un conflitto, si possono identificare cinque orientamenti sulla base di due dimensioni: > la collaboratività (il grado di disponibilità di una parte a soddisfare gli interessi dell altra) > l assertività (il grado di predisposizione a soddisfare i propri interessi). I cinque orientamenti possono essere letti attraverso l atteggiamento dell individuo e il tipo di situazione nella quale adotta un comportamento piuttosto che un altro.

64 Orientamento al conflitto assertività assertività collaborazione Competizione Compromesso Collaborazione Fuga Accomodamento collaborazione

65 Competizione Atteggiamento sono assertivo e non collaborativo Comportamento L unico modo per risolvere il conflitto è vincere, attaccare Situazione Quando i problemi sono gravi e urgenti, quando non si ha un altra scelta; quando si ha poco tempo.

66 Collaborazione Atteggiamento sono assertivo e collaborativo Comportamento Situazione sono alla ricerca di una soluzione condivisa affinché tutti vincano Quando si vuole trovare una soluzione condivisa e integrata; quando si deve apprendere; quando si vuole far crescere.

67 Fuga Atteggiamento non sono né assertivo né collaborativo Comportamento Situazione Mi ritiro! Recedo da un disaccordo, lo evito a priori Quando si ha bisogno di tempo; quando non c è una via di uscita; quando bisogna lasciar calmare le acque.

68 Accomodamento Atteggiamento sono collaborativo e non sono assertivo Comportamento Situazione Riconosco che la controparte ha delle istanze più importanti o urgenti delle mie Quando i problemi sono più importanti per gli altri; quando si vuole il minor danno; quando si ha torto

69 Compromesso Atteggiamento sono mediamente collaborativo e assertivo Comportamento Situazione Ricerca di una soluzione ragionevole dalla quale nessuno esca sentendosi vincitore o vinto: dare per avere Quando si vuole una situazione vantaggiosa in tempi brevi, quando non è il caso di giungere la rottura.

70 Quale strategia? La collaborazione è sempre la strategia migliore di risoluzione dei conflitti, sebbene non sia sempre di facile applicazione. E opportuno comunque ricordare che da una sana tensione del gruppo possono nascere soluzioni brillanti e che, a volte, non entrare in conflitto può provocare danni peggiori.

71 4 Consigli per Anticipare il conflitto I. Pianificazione e chiara definizione di ruoli, responsabilità e autorità II. III. IV. Fiducia nell altro, atteggiamento win/win Obiettivi chiari e condivisi Umorismo saper sdrammatizzare

72 Dalla teoria alla pratica IL TRILEMMA Si costituiscono 3 sottogruppi: Squadra ROSSA Squadra BLU Squadra NERA Obiettivo: ottenere il > numero di punti

73 Dalla teoria alla pratica B Y 10* TOTALE B Y B Y A Y 7* B Y B X A X 4* A X A X B Y 1 Punti NERI Punti BLU Punti ROSSI Scelta NERI Scelta BLU Scelta ROSSI Giocata

74 Interpretazione del trilemma Una decisione è la soluzione di un (di/tri)lemma, il taglio di un nodo, il superamento di un conflitto fra opzioni diverse o alternative. I conflitti possono essere superati con decisioni il cui risultato sia per il gruppo: A somma negativa (perdo qualcosa io, ma perdi qualcosa anche tu: "muoia Sansone con tutti i Filistei!") A somma uguale a zero (io vinco+1, tu perdi-1, infine siamo pari, l insieme resta a zero) A somma positiva (io vinco, tu vinci, il gruppo ne guadagna; è la soluzione creativa e generativa)

75 La scelta giusta Un gruppo costituito da leader autentici dovrebbe sempre sforzarsi di prendere decisioni a somma positiva. Quando avviene che i conflitti vengano risolti spesso a somma negativa, significa che il processo decisionale è mal-funzionante Il gruppo rischia pesanti danni nell appartenenza, nella stima e fiducia reciproca ma sopratutto nelle performance finali.

76 Ma qual è, in definitiva, la pietra che sostiene il ponte? Il ponte non è sostenuto da questa o quella pietra, ma dalla linea dell arco che esse formano Italo Calvino

77 Grazie della Vostra attenzione Contatti

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