TEORIE SULLA LEADERSHIP MODULO Leadership e Management

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1 TEORIE SULLA LEADERSHIP MODULO Leadership e Management Materiale di Lettura Tratto da: MANAGEMENT Ed. Franco Angeli Meggison, Mosley, Pietri Jr. Master in Amministrazione e Gestione delle Risorse Umane 1

2 Teorie sulla leadership Le teorie sulla leadership possono essere ricondotte a tre grandi categorie: innatiste, comportamentiste e relativiste. a) Le teorie innatiste sulla leadership Secondo le teorie innatiste i leader posseggono determinati tratti personali che li rendono capaci di suscitare la fedeltà dei seguaci (detti anche followers). L elenco di questi tratti personali è lunghissimo e comprende, fra l altro, l altezza, il dinamismo, l aspetto, la conoscenza, l intelligenza, l immaginazione, la fiducia in sé, l integrità morale, l eloquenza, l equilibrio emotivo e mentale, l autocontrollo, la socievolezza, l iniziati va, l entusiasmo e il coraggio. Ricerca sui tratti personali Molte delle prime ricerche sulla leadership puntavano a rafforzare i tratti personali di chi era diventato leader e di ci era diventato follower, ovvero gregario o seguace; individuare i tratti distintivi dei veri leader. Spesso si riscontrò che i leader tendevano ad essere più intelligenti, più alti, più estroversi e più sicuri di sé, rispetto agli altri. Essi sembravano inoltre avvertire in modo assai spiccato il bisogno di potere. Non sono però state individuate combinazioni di tratti che distinguano il leader, attuale o potenziale, dai follower. Chi si dedica a queste ricerche dei tratti distintivi dei leader sembra partire comunque dall assunto che leader si nasce, e non si diventa. Questo però resta un assunto, perché non risulta da nessuna ricerca che certi tratti personali possano effettivamente contraddistinguere i veri leader dalla massa degli altri individui. Le ricerche in questa direzione, tuttavia, non sono state abbandonate. Uno dei primi ad investigare i tratti distintivi dei leader è stato Ralph Stodgill che ne ha trovati parecchi, fra i quali la propensione ai rapporti interpersonali, la bravura tecnica, la capacità amministrativa e l efficacia direttiva 1. Un altro studioso, Edwin Ghiselli, ha trovato che certe caratteristiche sembrano effettivamente contare per l efficacia della leadership 2. Fra queste vi sono: 1. la capacità di supervisione, ovvero la capacità di svolgere le funzioni essenziali di management, specialmente quelle di guida e di controllo del lavoro altrui; 1 Ralph M. Stodgill personal Factors Associated with Leadership, Journal of Applied Psycology, gen Edwin Ghiselli, Explorations in Managerial Talent, Pacific Palisades, CA,

3 2. il bisogno di ben meritare che comprendere la ricerca della responsabilità e il desiderio del successo; 3. l intelligenza che comprende il giudizio obiettivo, il ragionamento e il pensiero reattivo; 4. la capacità di decidere, ovvero di risolvere i dubbi e d affrontare costruttivamente i problemi; 5. la fiducia in sé che dà sicurezza nell affrontare i problemi; 6. lo spirito d iniziativa, ovvero la capacità d agire in modo indipendente, d individuare e di seguire linee d azione che altri non discernono e d escogitare nuovi modi d agire. Le ricerche attualmente in corso su questi aspetti non partono più dall assunto che i leader siano tali per nascita, anziché per esercizio, ma considerano i tratti personali della leadership secondo un punto di vista nuovo: per esempio, alcuni studiosi ritengono che se si possono individuare caratteristiche favorevoli alla leadership, allora esse potranno essere coltivate in coloro che aspirano a diventare leader. Limitazioni delle teorie innatiste Nonostante alcune promettenti ricerche in corso, la concentrazione innatista ha innegabili limitazioni. Sappiamo per esempio, che Alessandro, Napoleone, Giovanna d Arco, Lincoln, Florence Nightingale, Geronimo, Gandhi, Mao, Hitler, Churchill, e Martin Luther King (per citare solo alcuni leader universalmente noti) erano diversissimi gli uni dagli altri: non si trova nessun tratto che li accomuni nelle loro doti di leadership. Per di più conosciamo molti casi di leader efficaci in certe situazioni, ma non in altre. L esempio classico di questa limitazione è stato Winston Churchill. Come primo ministro della Gran Bretagna durante la seconda guerra mondiale fu un autentico leone, sostenendo mirabilmente il morale della nazione e dimostrandosi coraggiosissimo. Eppure nella primavera del 1945, proprio alla fine di quella guerra tremenda che si concludeva con la sconfitta totale del nemico, fu a sua volta battuto alle elezioni politiche da un oscuro avversario. La concezione innatista non ha ancora portato a risultati significativi, nella sua ricerca delle stimmate della leadership. Possiamo però osservare che tutti i leader qui menzionati hanno avuto lungimiranza, comunicativa, motivazione e capacità di motivare i loro followers. 3

4 b) Teorie comportamentiste Dopo la pubblicazione del libro del compianto Douglas McGregor L aspetto umano dell impresa, nel 1960, l attenzione degli studiosi s è spostata sulle teorie comportamentiste. McGregor era docente e consulente, oltre che ricercatore, ed era considerato una vera autorità nella gestione delle risorse umane. Egli influì su tutte le teorie behavioriste, (o comportamentiste) che fanno riferimento ai rapporti umani, oltre che ai risultati ed alla performance. Al contributo di McGregor seguirono quelli di altri behavioristi, come Rensis Likert, Robert Blake e Jane Mouton. Le loro concezioni conservano ancora oggi validità ed influenza. Più di recente è stata formulata da William Ouchi la cosiddetta Teoria Z che fa riferimento allo stile di management giapponese. Non dobbiamo infine dimenticare quanto sia importante, in tutte le teorie comportamentiste, il ruolo dei followers. Le teorie X e Y di McGregor La strategia del ricorso al management partecipativo, proposta nel classico libro di McGregor come strumento di leadership, ha avuto un enorme influsso sui manager 3. La tesi più nota di McGregor è senz altro quella che le strategie di leadership sono influenzate dagli assunti sulla natura umana ai quali si richiama il leader. McGregor condensò questi assunti in due insiemi, chiamati teoria X e teoria Y, secondo quanto aveva osservato nella sua lunga esperienza di consulente aziendale. Secondo gli assunti della teoria X: 1. gli esseri umani sono generalmente poco inclini al lavoro e lo evitano il più possibile; 2. per questa loro caratteristica, le persone vanno generalmente costrette a lavorare e vanno costantemente controllate, guidate o minacciate di punizione, affinché compiano sforzi sufficienti a conseguire gli obiettivi generali dell organizzazione; 3. gli esseri umani preferiscono generalmente essere gregari, evitando qualunque responsabilità, contentandosi della sicurezza e limitandosi a ben poche ambizioni. Secondo gli assunti della teoria Y, invece: 3 Douglas McGregor, L aspetto umano dell impresa, F.Angeli, Milano,

5 1. il lavoro è un attività naturale per gli esseri umani, così come il gioco e il riposo. Se le condizioni sono favorevoli, le persone imparano non solo ad accettare la responsabilità, ma anche a ricercarla attivamente; 2. le persone sono capaci d autocontrollo e d autonomia, in vista degli obiettivi ai quali si sono impegnate; 3. le capacità d inventiva, d immaginazione e di creatività, nella soluzione di problemi organizzativi, sono relativamente comuni nella popolazione e le potenzialità intellettuali dell uomo medio sono utilizzate solo in parte, nelle attuali condizioni dell industria moderna. E facilmente intuibile che i leader orientati alla teoria X avranno stile prevalentemente autocratico, mentre quelli orientati alla teoria Y avranno stile prevalentemente democratico. La Managerial Grid di Blake e Mouton La Managerial Grid, il modello di leadership elaborato da Robert Blake e da Jane Mounton, guarda all orientamento dei manager che si realizza, in pratica, con la combinazione degli orientamenti estremi, verso i compiti e verso i dipendenti 4. Nella figura 1 alla pagina seguente (ripubblicata nel 1991 come Leadership Grid Figure da Robert Blake e Anne Adams Mccanse) il modello si presenta come una griglia nella quale l orientamento verso i compiti corrisponde all asse orizzontale, mentre l orientamento verso i dipendenti corrisponde all asse verticale: in essa sono indicati cinque stili di leadership caratteristici, individuali da due coordinate; l intensità dell orientamento verso i compiti (prima coordinata) e l intensità dell orientamento verso i dipendenti (seconda coordinata). Lo stile manageriale (9,1) è quello della leadership autocratica di che ha anche alcune delle caratteristiche del supervisore assiduo descritto poco fa e di chi s interessa unicamente d ottenere dai suoi subordinati l esecuzione del lavoro assegnato. Lo stile manageriale (1,9) è quello della leadership permissiva di chi si preoccupa più che altro di tener buoni i dipendenti e cerca di non sollecitarli troppo, per ottenere da loro il lavoro assegnato. Lo stile manageriale (1,1) è quello della leadership rinunciataria di chi pratica il laissez-faire, cioè il management noncurante indiduato da lewin e citato nella prima parte di questo capitolo. Lo stile manageriale (5,5) è quello della leadership di chi bada attivamente alle esigenze della produzione e a quelle del personale, magari con un intesa più o meno tacita di reciproca utilità con i subordinati. 4 Robert Blake e Jane S. Mouton, Leadership Dilemmas Grid Solutions, Gulf, Houston,

6 Lo stile manageriale (9,9) è quello della leadership di chi crede che il compito del dirigente sia soprattutto quello d ottenere il consenso convinto dei dipendenti, circa gli obiettivi dell organizzazione e circa il modo per conseguirli. I manager che l adottano hanno a cuore sia la produzione, sia il personale, e ricorrono al lavoro di team per ottenere i risultati che si prefiggono. Diversamente dai ricercatori del Michigan, che avevano riscontrato maggiore produttività nei supervisori orientati al dipendenti, rispetto ai supervisori orientati ai compiti, Blake e Mouton concludono che i migliori risultati si ottengono quando si conciliano entrambi gli orientamenti. Forte ,9 9,9 Management da club di campagna Management di team L attenzione scrupolosa alle esigenze Il lavoro viene svolto da persone fortemente che le persone hanno d instaurare rapporti impegnate. L interdipendenza che deriva da soddisfacenti fra loro porta ad un atmosfera un interesse comune nello scopo della amichevole e rilassata, e ad un ritmo di organizzazione conduce a rapporti di fiducia lavoro confortevole e di rispetto reciproco 5,5 Management equilibrato Si può ottenere una buona performance generale attraverso la conciliazione dell esigenza di produrre e dell esigenza di mantenere ad un buon livello il morale del gruppo Management riduttivo Management autoritario Si esercita il mino sforzo per ottenere L efficienza operativa è ottenuta con la l esecuzione del lavoro assegnato e si organizzazione del lavoro in modo tale riesce a mantenere a livelli accettabili il da ridurre al minimo l interferenza con gli senso d appartenenza all organizzazione elementi umani 1,1 9, Debole Attenzione alla produzione Forte Fonte: The Leadership Grid Figure, da Robert R. Blake e Anne Adams McCanse, Leadership Dilemmas Grid Solutions, Gulf Publishings, Houston, Copyright 1991, pag. Copyright 1991 by Scientific Methods, Inc. Per gentile concessione dei proprietaryi. Fig. 1 La Leadership Grid Figure 6

7 c) Teorie relativistiche sulla leadership Le teorie comportamentiste sono inadeguate a spiegare esaurientemente l efficacia della leadership in tutte le situazioni pratiche, così come sono inadeguate le teorie innatiste. Per lo più oggi gli studiosi ammettono che non esiste lo stile di management valido sempre e comunque, accettando in vario grado le teorie della contigenza-situazionale secondo le quali conviene scegliere di volta in volta lo stile di management che meglio s adatta alle circostanze (cioè alla situazione, alle persone, ai compiti, all organizzazione, e così via). Le teorie relativiste più seguite sono la teoria del continuum di Tannenbaum e Schmidt la teoria delle fasi (leadership situazionale) di Hersey e Blanchard 5. La teoria del continuum secondo Tannenbaum e Schmidt Nel 1958 la Harvard Business Review pubblicò un articolo di Tannenbaum e Schmidt, intitolato How to Choose a Leaderaship Pattern che ebbe un accoglienza estremamente favorevole da parte dei manager, tanto da essere ripubblicato nel 1973 come classico, con un commercio retrospettivo degli autori. Il favore del pubblico era dovuto soprattutto alla considerazione d un campo di comportamenti alquanto ampio, anziché della solita coppia antitetica (comportamento autocratico/comportamento democratico). I manager trovarono utilissime le nuove alternative teoriche di comportamento proprio per la loro varietà che consentiva un analisi più soddisfacente del loro comportamento pratico, nelle situazioni contingenti dove il confine fra corretto e scorretto è incerto e mutevole. Il continuum di leadership Tannenbaum e Schmidt presentano la leadership secondo una scala continua, come in fig. 2. Questo continuum fa riferimento alla law of the situation di Mary Parker Follett secondo la quale i manager possono scegliere fra diverse alternative di comportamento, nella relazione con gli altri 6. La scelta del comportamento dipenderà, di volta in volta, da fattori riferiti a loro stessi, da fattori riferiti ai loro subordinati e da fattori riferiti alla situazione: 5 Per approfondimenti vedi materiale di lettura Leadership Situazionale II ; 6 M. Parker Follet, Nuovi modelli di direzione nelle imprese, F. Angeli, Milano,

8 fattori riferiti al manager che riguardano o il suo sistema di valori, o la sua fiducia nei subordinati, o le sue propensioni in fatto di leadership o il suo senso di sicurezza, o d insicurezza; fattori riferiti ai subordinati che riguardano o il loro bisogno d indipendenza, o il loro bisogno di responsabilità, o le loro attitudini al problem-solving o le loro aspettative di partecipazione al processo decisorio; fattori riferiti alla situazione che riguardano o il tipo d organizzazione, o il grado d efficacia del gruppo, o l urgenza e o la natura del problema. Leadership imperniata sui subordinati Leadership imperniata sul capo Campo d intervento del manager prende da sé le decisioni e le annuncia ai subordinati cerca di convincere i subordinati della validità della decisione già presa espone le sue idee e sollecita domande e proposte presenta le decisione provvisoria, suscettibile di modifica presenta il problema, sollecita proposte e prende la decisione finale definisce i limiti e chiede al gruppo di decidere Campo d intervento dei subordinati consente ai subordinati di regolarsi a loro discrezione, entro i limiti generali già definiti Tratto da Robert Tannenbaum e Warren H. Schmidt, How to Choose a Leadership Pattern, Havard Business Review, mag-giu Copyright by President e Fellows dello Harvard College. Tutti I diritti riservati. Fig. 2 Il continuum di comportamento manageriale 8

9 Il bravo manager, questo è il punto, è colui (o colei) che ha una buona media di successi nel valutare quale sia di volta in volta il comportamento più adatto alla situazione. Lo stile di management democratico appare applicabile a condizione che il leader non soffra troppo delle ambiguità, abbia fiducia nei subordinati e possa contare sul sostegno dei superiori, i dipendenti abbiamo esperienza, competenza, un forte bisogno d indipendenza ed un grande desiderio di meritarsi il successo. Il ruolo dei subordinati Un avvertenza importante è che il leader deve comunicare chiaramente ai subordinati, di volta in volta, quale sarà il loro grado di coinvolgimento. Saranno i subordinati a decidere? Oppure il superiore intende solo prendere in considerazione il loro parere, prima di assumere la sua decisione? Un errore che i leader commettono spesso è quello di fingere un forte coinvolgimento dei dipendenti, pur sapendo già quale sarà la scelta. In altre parole, il manager ragiona così: So benissimo che su questo argomento i miei subordinati la pensano esattamente come me. Perché allora non farli sentire partecipi alla decisione? Il rischio che decidano diversamente da me è quasi nullo. Fate attenzione! A nessuno piace sentirsi manipolato: il leader che s arrischia a questo gioco di relazione può finire per scottarsi le dita. 9