Advisory. Verso Solvency II. Aspettative degli operatori e stato dell arte dei progetti di adeguamento. kpmg.com/it

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1 Advisory Verso Solvency II Aspettative degli operatori e stato dell arte dei progetti di adeguamento kpmg.com/it

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3 Indice Premessa 4 La survey e il contesto di riferimento 5 Executive Summary 6 Evidenze emerse dalla survey 8 Creare valore con l implementazione di Solvency II Le sfide connesse all implementazione Gli impatti strategici Gli impatti organizzativi e commerciali I principali motivi di preoccupazione L approccio di calcolo adottato I tre pilastri di Solvency II Lo stato di avanzamento dei progetti La struttura dei team Il coinvolgimento degli organi amministrativi e dell alta direzione La responsabilità dei progetti Le aree driver Focus 16 Approccio stocastico alla modellizzazione dei requisiti di capitale in ottica Solvency Il Il Data Quality in ambito Solvency II I fondi propri nel regime Solvency II Own Risk and Solvency Assessment: adeguatezza patrimoniale e creazione di valore Conclusioni 32

4 4 Verso Solvency II Premessa La Direttiva Europea Solvency II, che entrerà in vigore a partire dal 1 gennaio 2013, è destinata a catalizzare l attenzione di tutti gli operatori del settore assicurativo. La nuova regolamentazione, infatti, darà luogo ad un ampio processo di cambiamento e innovazione nel modello di business delle compagnie. Per centrare al meglio l obiettivo dell adeguamento e gestirlo non solo in chiave difensiva, ma anche come opportunità di creazione di valore per l impresa, occorre comprendere le logiche sottostanti e le motivazioni intrinseche della Direttiva, con una visione d insieme dei relativi impatti sul business. Per fotografare lo stato dell arte di Solvency II e catturare le aspettative degli operatori e il grado di proattività e preparazione dei progetti d implementazione, KPMG ha interpellato i principali protagonisti del mercato assicurativo italiano. L analisi consente di cogliere l atteggiamento delle compagnie verso i progetti di adeguamento alla Direttiva. In questa prospettiva rappresenta un punto di partenza per dare avvio a riflessioni più ampie sui principali temi su cui le imprese assicurative, a breve, dovranno prendere delle decisioni rilevanti. Questo anche in considerazione del fatto che la pubblicazione del Quantitative Impact Study 5 è alle porte (novembre 2010). Il taglio della ricerca è essenzialmente operativo. Vuole essere un utile strumento per interpretare la complessa dinamica dell adeguamento a Solvency II nella sua fase iniziale. Il documento offre, inoltre, una serie di contributi specialistici di professionisti KPMG: dalla definizione dei modelli interni alle implicazioni in termini di data quality management, dagli impatti sul capitale alle tematiche relative al Secondo Pilastro (Own Risk and Solvency Assessment - ORSA). Cogliamo l occasione per ringraziare i Gruppi assicurativi che hanno aderito alla ricerca e confidiamo che la lettura possa fornire utili spunti progettuali. Giuseppe Latorre Partner, Advisory

5 Verso Solvency II 5 La survey e il contesto di riferimento KPMG Advisory, tra giugno e settembre 2010, ha coinvolto gli esponenti dell alta direzione dei principali gruppi assicurativi italiani in una survey per comprendere il loro grado di readiness rispetto ai progetti di adeguamento, gli impatti, i benefici e le sfide attese. La survey è stata lanciata in un contesto normativo ancora in evoluzione, ma che registra una consapevolezza diffusa sull architettura regolamentare vista la pubblicazione della Direttiva ed i pareri finali del comitato delle autorità di vigilanza del settore (Committee of European Insurance and Occupational Pensions Supervisors o CEIOPS) sulle misure implementative di 2 Livello. In seguito, si è aperto tra i player del settore assicurativo e le Autorità di Vigilanza un confronto riguardante i requisiti di capitale ritenuti eccessivamente prudenziali e che potrebbero pertanto avere delle ripercussioni negative su tutti gli stakeholder, dagli azionisti agli assicurati, nonché sulla stessa funzione sociale del comparto. Attualmente il settore assicurativo è interessato dallo studio di impatto dei nuovi requisiti patrimoniali di Solvency II (il cosiddetto Quantitative Impact Study 5 o QIS 5) che ha introdotto in più punti una riduzione dell assorbimento del capitale di vigilanza ipotizzato nel parere fornito nei mesi scorsi dal CEIOPS. Alla survey hanno aderito tutti i principali gruppi assicurativi, nazionali e internazionali, attivi sul mercato italiano. Complessivamente si tratta di 21 gruppi che rappresentano oltre il 70% della raccolta premi consolidata. I gruppi assicurativi domestici sono il 75% del campione, quelli esteri operanti in Italia il restante 25%.

6 6 Verso Solvency II Executive Summary Benefici dall implementazione di Solvency II Uno dei benefici principali derivanti dall adozione di Solvency II è la crescita delle competenze in tema di risk management, sia in termini di misurazione/controllo, sia come gestione integrata del rischio. Inoltre, i Gruppi si aspettano di ottenere rilevanti benefici grazie alla disponibilità di nuove e più accurate informazioni sulle quali basare le decisioni strategiche. Secondo gli interpellati, al momento, sembrano invece meno evidenti i benefici rispetto ad un altra questione cruciale: la trasparenza. Solo pochi sostengono di attendersi che la maggiore trasparenza richiesta influenzi positivamente le relazioni con il mercato e gli stakeholder. Tendenzialmente, i Gruppi assicurativi che si trovano in una fase più avanzata dei progetti di adeguamento evidenziano anche un maggiore ottimismo sui potenziali benefici derivanti dall implementazione della normativa. Le principali sfide L avvio dei progetti in una fase di non completa definizione dei requirement e la difficoltà nel coinvolgere gli organi amministrativi e l alta direzione rappresentano le sfide principali. Ci si attende, tuttavia, che nei prossimi mesi, con l avanzamento delle progettualità ed il consolidamento del framework normativo, possano emergere ulteriori aspetti

7 Verso Solvency II 7 rilevanti che dovranno essere affrontati e portati all attenzione dei board aziendali. Gran parte dei Gruppi partecipanti hanno avviato solo di recente l attività di assessment e di individuazione dei gap, per cui solo a conclusione di questa fase si potrà avviare il pieno coinvolgimento dell alta direzione. Impatti strategici, organizzativi e commerciali La maggioranza del campione (71%) ritiene che vi possa essere una nuova ondata di fusioni e acquisizioni, legata all implementazione di Solvency II. Il maggiore assorbimento di capitale richiesto dalla Direttiva, nell ambito della quale la componente diversificazione influisce in termini di attenuazione dei requisiti stessi, potrebbe, infatti, deprimere la redditività delle compagnie, che per fronteggiare questo rischio si vedrebbero indotte a implementare strategie per il recupero di efficienza e la ricerca di maggiori economie di scala (razionalizzazione delle strutture e/o la ricerca di opportunità di acquisizioni). Da un punto di vista organizzativo, l implementazione della Direttiva inciderà prevalentemente sull integrazione della gestione del rischio nei processi decisionali e, dal punto di vista commerciale, sulla marginalità e sul pricing dei prodotti. Sono soprattutto le realtà di grandi e medie dimensioni ad attendersi effetti anche sui processi di business, sui margini provvigionali e sugli schemi incentivanti delle reti distributive. Zone d ombra Indipendentemente dalla dimensione dei Gruppi partecipanti, gran parte del campione dichiara di avere diversi motivi di preoccupazione che vanno dall incremento del capitale di vigilanza assorbito dalle nuove misure di rischio alla conseguente necessità di rafforzamento patrimoniale. Generalmente, i Gruppi che esprimono preoccupazioni sono anche quelli che nutrono maggiori aspettative rispetto ai potenziali benefici derivanti dall implementazione di Solvency II. Formula standard versus modelli interni (parziali o totali) Diversamente da quanto ci si potrebbe attendere non sono solo i grandi Gruppi ad avere progetti ambiziosi rispetto agli approcci per il calcolo dei requisiti patrimoniali. Infatti, l adozione di modelli interni (parziali o totali) è stata la scelta sostenuta anche da alcune realtà di piccole e medie dimensioni. La maggior parte degli operatori asserisce, infatti, di preferire i modelli interni anziché ricorrere alla formula standard dal momento che questa scelta presenta alcuni vantaggi quali: la maggiore comprensione dei rischi effettivi cui è esposta la compagnia e un livello di capitale più adeguato per supportare i rischi; la maggiore efficienza nell allocazione del capitale; il pricing più adeguato dei prodotti. Stato di avanzamento dei progetti Nonostante la normativa non risulti ancora consolidata, tutti i Gruppi assicurativi del campione hanno confermato l attivazione di progetti specifici sulla tematica Solvency II. Inoltre, la maggior parte dei partecipanti alla survey ha avviato le attività preliminari di analisi e individuazione dei gap rispetto ai requirement della Direttiva e alle proposte d implementazione avanzate dal CEIOPS. Quasi in tutti i casi, è verificata la correlazione positiva tra la dimensione dei Gruppi e lo stato di avanzamento dei progetti di adeguamento. Le realtà più grandi sono quelle che si trovano più avanti nel processo di adeguamento per una serie di fattori quali la maggiore cultura nella gestione dei rischi, l organizzazione strutturata per il presidio di grandi progetti complessi, la comprensione e la definizione di strumenti adeguati per cogliere la complessità dell impatto normativo sul core business. Coinvolgimento dei board Gli organi amministrativi e l alta direzione non sembrano molto coinvolti nei progetti di Solvency II. In generale, risulta che i board sono informati sulle linee generali della Direttiva e sui potenziali impatti della stessa, ma non hanno ancora avviato un percorso deliberativo delle principali scelte strategiche su cui si stanno orientando. Tendenzialmente sono le realtà estere operanti in Italia e i gruppi domestici di più grandi dimensioni a dichiarare un maggior coinvolgimento dei board, gli stessi che, tra l altro, si trovano ad uno stadio più avanzato nel processo di adeguamento alla Direttiva. Infatti, considerando la trasversalità del progetto Solvency II che investe diverse funzioni aziendali e società incluse nel perimetro di consolidamento del gruppo, solo un adeguata sponsorship da parte dell alta direzione può garantire il coinvolgimento di tutte le aree interessate e la spinta necessaria a portare avanti le attività progettuali. Responsabilità e strutture coinvolte nei progetti Solvency II Circa i due terzi del campione ha individuato l Area Rischi quale driver dell intero processo di implementazione, ed attribuito al CRO (Chief Risk Officer) la responsabilità principale del progetto Solvency II. Comunque si evidenzia, soprattutto per le imprese assicurative che si trovano in una fase progettuale più avanzata, un forte coinvolgimento delle altre funzioni chiave dell azienda. I Gruppi che dichiarano, invece, di non aver ancora individuato un singolo project leader si trovano in una fase embrionale dei progetti di adeguamento e sono per lo più di piccole dimensioni. Infine, gran parte dei Gruppi assicurativi intervistati dichiara di aver costituito team di lavoro composti da risorse interne ed esterne. Considerata la complessità della normativa, questo fenomeno è sintomatico della necessità sempre più spesso manifestata dalle compagnie di confrontarsi con specialisti esterni.

8 8 Verso Solvency II Evidenze emerse dalla survey a cura dell Ufficio Studi KPMG Advisory Creare valore con l implementazione di Solvency II Gran parte dei rispondenti sostiene che l implementazione di Solvency II produrrà significativi benefici soprattutto in termini di gestione ed allocazione del capitale e di gestione e misurazione dei rischi complessivi a cui il Gruppo è o potrebbe essere esposto (71%). Più della metà ha anche posto l accento sui miglioramenti attesi nella gestione delle informazioni a supporto delle decisioni strategiche (57%). Nonostante una dettagliata normativa che disciplina la disclosure verso il mercato ed i rapporti con le autorità regolamentari, un numero ancora limitato di Gruppi assicurativi (24% del campione, si tratta, per lo più, di realtà di grandi e medie dimensioni, in alcuni casi anche quotate) pensa che con l introduzione di Solvency II otterrà sensibili miglioramenti in termini di comunicazione e trasparenza nei confronti degli stakeholder esterni. Probabilmente gli operatori sono più focalizzati sugli altri aspetti e tendono dunque a considerare il tema della trasparenza come conseguenza fisiologica della nuova normativa. In generale, si riscontra un segnale positivo nella volontà delle compagnie di non lasciarsi sfuggire l opportunità offerta dall implementazione di Solvency II per avviare una rivisitazione complessiva del proprio modello organizzativo ed operativo in termini di efficientamento dei processi, arricchimento delle informazioni gestite e miglioramento della qualità dei dati rilevanti ai fini di Solvency II. Allo stesso tempo, gli operatori nutrono aspettative molto caute in termini di potenziali riduzioni di capitale e, anzi, si mostrano molto preoccupati rispetto ai possibili impatti in termini di assorbimento di capitale. Ne è prova il dibattito ancora aperto sui requisiti di capitale proposti ritenuti eccessivamente prudenziali. Tuttavia, la recente pubblicazione delle specifiche tecniche del QIS 5 ha introdotto mediamente una riduzione dell assorbimento del capitale di vigilanza rispetto a quello ipotizzato nel parere fornito nei mesi scorsi. Si osserva, infine, (anche se non è verificato in tutti i casi) che tendenzialmente i Gruppi che si trovano in uno stato di avanzamento maggiore nei progetti di adeguamento alla Direttiva sembrano attendersi maggiori benefici. In quale ambito Solvency II porterà il maggior valore aggiunto per le compagnie? Nel miglioramento della gestione del capitale e nella sua allocazione tra le business unit Nella gestione dei rischi Nel miglioramento della gestione delle informazioni necessarie per le decisioni strategiche Nella disclosure verso il mercato 24% Nell'interazione con le agenzie di rating 19% 24% 43% 57% Nel perfezionamento delle tecniche di risk management Nella disclosure nei confronti delle autorità regolamentari 71% 71% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Fonte: elaborazione Ufficio Studi KPMG Advisory delle risposte fornite dal campione

9 Verso Solvency II 9 Le sfide connesse all implementazione Per il campione osservato, la principale sfida connessa all implementazione di Solvency II consiste nell avvio delle attività di adeguamento sulla base di requirement normativi ancora in fase di definizione (52% dei rispondenti). Per quasi la metà dei partecipanti è altrettanto impegnativo riuscire ad ottenere un forte commitment da parte dell alta direzione. Qual è la principale sfida connessa all'implementazione di Solvency II? La pianificazione e l'avvio del percorso di adeguamento a Solvency II sulla base dei requirement normativi ancora in fase di consolidamento La ridefinizione dei processi di business 24% 43% 48% 52% Il commitment degli organi amministrativi e dell'alta direzione La scelta tra la formula standard e il modello interno per il calcolo dell'scr per i principali rischi 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% I Gruppi sembrano invece avere minori preoccupazioni per quel che riguarda la ridefinizione dei processi di business e la scelta dell approccio da utilizzare per il calcolo dei requisiti patrimoniali di solvibilità (formula standard versus modelli interni). Una certa mancanza di chiarezza della Direttiva desta apprensione soprattutto per quei Gruppi che non hanno ancora avviato le analisi dei requirement Solvency II, percezione che spesso risponde più ad una mancata o non piena consapevolezza della portata della normativa che ad un effettiva difficoltà nell individuare le principali azioni da intraprendere. Un elemento da evidenziare è la difficoltà nel coinvolgimento del board che è una delle principali sfide percepite (al secondo posto nel ranking delle risposte). Una risposta comprensibile se si pensa alla trasversalità del progetto Solvency II che, per assicurare il pieno coinvolgimento e l attribuzione di responsabilità alle funzioni/società del gruppo interessate, necessita di una sponsorship adeguata da parte del top management. Fonte: elaborazione Ufficio Studi KPMG Advisory delle risposte fornite dal campione

10 10 Verso Solvency II Gli impatti strategici La gran parte del campione (71%) ritiene che l implementazione di Solvency II favorirà un ulteriore processo di concentrazione del settore assicurativo. A parità di condizioni, infatti, il maggiore assorbimento di capitale richiesto dalla Direttiva potrebbe deprimere la redditività delle compagnie, in particolare di quelle dimensionalmente più piccole e meno diversificate in termini di prodotti e presenza geografica. Pertanto, per fronteggiare questo rischio occorre implementare strategie volte al recupero di efficienza, vale a dire la razionalizzazione delle strutture e/o la ricerca di opportunità di acquisizioni che consentano di ottenere le necessarie economie di scala, ovvero di dismettere asset che non garantiscono adeguati ritorni in funzione dei rischi assunti. L implementazione di Solvency II pertanto, in alcuni casi, si potrebbe tradurre in opportunità di crescita esogena. In questa prospettiva, nel settore assicurativo, italiano ed estero, si potrebbe assistere ad un nuovo risiko, che potrà coinvolgere anche i gruppi stranieri presenti in Italia. Molti di questi infatti non sono riusciti a raggiungere massa critica adeguata e dunque potrebbero essere costretti a rivedere i loro progetti. L'implementazione di Solvency II favorirà un ulteriore processo di consolidamento nel settore assicurativo? Sì No 29% 71% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Fonte: elaborazione Ufficio Studi KPMG Advisory delle risposte fornite dal campione Gli impatti organizzativi e commerciali Quasi tutti i rispondenti (91%) concordano sul fatto che i maggiori impatti da un punto di vista organizzativo coinvolgeranno i processi di governance e di gestione del capitale. Questo dimostra come sia particolarmente forte la percezione che per acquisire un vantaggio competitivo, o più semplicemente per riuscire ad adeguarsi alle logiche riskbased introdotte da Solvency II, sia necessario adeguare il sistema di governance. Ciò, a sua volta, favorirà un modello di business coerente con il proprio profilo di rischio e in linea con il livello di tolleranza al rischio approvato dagli organi aziendali. Inoltre, la scarsità di capitale diventerà sempre più elemento di attenzione da parte delle compagnie e favorirà pertanto l attivazione di processi di allocazione del capitale basati sulle nuove logiche di misurazione e gestione dei rischi d impresa. Inoltre, non è trascurabile la percentuale dei Gruppi assicurativi (48%) che ritengono di dover adeguare il sistema dei controlli ed in particolare le politiche di risk management. Invece, dal punto di vista strettamente commerciale l 81% del campione sostiene che Solvency II, data la maggiore attenzione al price to risk, influenzerà prevalentemente la marginalità e il pricing dei prodotti, di fatto ribaltando sugli assicurati i maggiori costi per la copertura dei rischi. Solo il 10% circa sostiene che la Direttiva influenzerà i margini provvigionali e gli schemi incentivanti delle reti distributive (è l opinione dei Gruppi assicurativi di grandi e medie dimensioni del campione). Questo nonostante il fatto che in futuro gli incentivi saranno fondati maggiormente su componenti di valore e non solo di produzione. Dal punto di vista organizzativo in quale ambito Solvency II avrà i maggiori impatti? Sotto il profilo commerciale su quale aspetto Solvency II inciderà di più? Processo di governance e gestione del capitale Sistema dei controlli e risk management 48% Processi commerciali e di business 29% 91% Sulla marginalità e sul pricing dei prodotti 81% Sulle politiche commerciali 38% Sui margini provvigionali e sugli schemi incentivanti delle reti distributive 10% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Fonte: elaborazione Ufficio Studi KPMG Advisory delle risposte fornite dal campione 0% 20% 40% 60% 80% 100% Fonte: elaborazione Ufficio Studi KPMG Advisory delle risposte fornite dal campione

11 Verso Solvency II 11 I principali motivi di preoccupazione Indipendentemente dalla dimensione e dallo stato di avanzamento dei progetti di adeguamento, gran parte del campione dichiara di avere numerosi motivi di apprensione. I rispondenti in particolare sembrano preoccupati dall aumento della volatilità delle misure di rischio, con il conseguente incremento di capitale assorbito, e la necessità di ricorrere a misure di rafforzamento patrimoniale (57%). Le discrasie di contenuto/temporali nella valutazione di attività e passività tra IAS 39/IFRS4 e i principi di Solvency II provocano ansia al 48% del campione. I Gruppi sembrano altresì preoccupati dalla necessità di attivare specifici processi e funzionalità finalizzate a garantire la qualità dei dati gestiti (data quality management), anche in considerazione della complessità delle attuali architetture IT (43%). Tra le difficoltà percepite ci sono gli eccessivi costi di adeguamento (43% del campione) e i tempi di implementazione molto stringenti (38% del campione). Provocano decisamente minore ansia la disciplina di mercato, la gestione e la misurazione dei rischi finanziari, le implicazioni in termini di leverage finanziario e gli impatti sulle politiche di remunerazione degli azionisti (10%). In generale, si può ritenere che le criticità percepite siano dovute soprattutto: alla portata del cambiamento, che per molti aspetti ha dei riflessi strategici diretti; alla complessità e trasversalità del cambiamento, a causa della molteplicità degli ambiti di impatto della Direttiva. Generalmente, si osserva che i Gruppi che dichiarano maggiori preoccupazioni sono anche quelli che nutrono maggiori aspettative rispetto ai potenziali benefici derivanti dall implementazione di Solvency II. Di conseguenza, il livello di apprensione è strettamente collegato all ambizione e alla complessità dell approccio adottato dal gruppo. Pochi sono i Gruppi assicurativi che, pur essendo a buon punto nei progetti di adeguamento, dichiarano di avere meno motivi di preoccupazione. Quali aspetti di Solvency II destano le maggiori preoccupazioni? L'aumento della volatilità delle misure di rischio e il conseguente capitale assorbito La necessità di rafforzamento patrimoniale 10% 14% 14% 14% 24% 24% 24% 24% 38% 38% 43% 43% 48% La trasversalità degli impatti (modelli, processi, sistemi) I costi per l'adeguamento Gli impatti invasivi sui sistemi IT I tempi di implementazione molto stringenti La revisione dei processi di business Gli impatti sulla struttura del risk management Lo sviluppo del modello interno La revisione di vigilanza (Secondo Pilastro) La gestione e la misurazione dei rischi tecnici 48% La gestione e la misurazione dei rischi operativi Il dialogo/l'interazione con le autorità regolamentari 57% 57% Le discrasie di contenuto e/o temporali nella valutazione di attività e passività tra IAS 39/IFRS4 e i principi di Solvency II L'attivazione dei sistemi di raccolta dati e la gestione della qualità degli stessi La disciplina di mercato (disclosure secondo il Terzo Pilastro) Impatti in termini di capital management La gestione e la misurazione dei rischi finanziari 10% Le implicazioni in termini di leverage finanziario 10% Gli impatti sulle politiche di remunerazione degli azionisti 10% Impatti in termini di capital management 0% 20% 40% 60% Fonte: elaborazione Ufficio Studi KPMG Advisory delle risposte fornite dal campione

12 12 Verso Solvency II L approccio di calcolo adottato Per quel che riguarda l approccio di calcolo adottato, le risposte del campione, distribuite in maniera piuttosto omogenea tra i Gruppi di grandi e medio-piccole dimensioni, esprimono tuttavia una chiara preferenza per il modello interno (71%) piuttosto che per la formula standard (29%). In particolare, il modello interno parziale sarà adottato dalla gran parte dei Gruppi per i rischi finanziari e per i rischi tecnici (75%). Solo il 25% del campione ha intenzione di adottare il modello interno per i rischi operativi. Contrariamente alle aspettative, i modelli interni sono stati preferiti alla formula standard anche da parte di alcuni Gruppi di piccole e medie dimensioni del campione (di questi oltre la metà dichiarano di adottare il modello interno per tutti i rischi). Quale approccio di calcolo del requisito di capitale sarà adottato? Modello interno parziale Modelli interni per tutti i rischi Formula standard 29% 33% 38% 0% 10% 20% 30% 40% Modello interno parziale adottato per... rischi finanziari rischi tecnici 75% 75% rischi operativi 25% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Fonte: elaborazione Ufficio Studi KPMG Advisory delle risposte fornite dal campione I tre Pilastri di Solvency II Su quale aspetto di Solvency II si sta focalizzando l'attenzione? Sul Primo e sul Secondo Pilastro Su tutti e tre i Pilastri 10% 14% Sulle tematiche del Primo Pilastro 38% 48% Sulle tematiche organizzative del Secondo Pilastro 0% 20% 40% 60% 80% Fonte: elaborazione Ufficio Studi KPMG Advisory delle risposte fornite dal campione Circa la metà dei Gruppi assicurativi del campione sta focalizzando l attenzione allo stesso tempo sulle tematiche di misurazione del rischio ai fini della definizione dei requisiti patrimoniali di solvibilità (Primo Pilastro) e di gestione del rischio ai fini del processo di vigilanza (Secondo Pilastro). È incoraggiante, inoltre, che una parte non trascurabile del campione (38%) stia focalizzando l attenzione contemporaneamente su tutti e tre i Pilastri, compresa, dunque, la disclosure verso l Autorità di Vigilanza e verso il mercato. Un po a sorpresa, i Gruppi assicurativi che stanno considerando contemporaneamente i tre Pilastri sono per lo più di medie dimensioni. Si può supporre, tuttavia, che di fatto le attività svolte in relazione al progetto Solvency II ad oggi siano prevalentemente quelle del Primo Pilastro: adeguamento alle logiche della formula standard e/o sviluppo del modello interno. Sarebbe importante, invece, che i progetti Solvency II venissero affrontati prendendo in considerazione i requisiti nel loro complesso, soprattutto alla luce della maggiore attenzione richiesta dalla Direttiva stessa rispetto alle tematiche di governance e di disclosure verso il mercato. I Gruppi che sin dall avvio dei progetti hanno focalizzato l attenzione contemporaneamente sui tre Pilastri, se generalmente sembrano avere maggiori motivi di preoccupazione, allo stesso tempo riconoscono anche l opportunità strategica di questa discontinuità. In quest ottica, una più profonda conoscenza della Direttiva consente di cogliere appieno la portata del cambiamento.

13 Verso Solvency II 13 Lo stato di avanzamento dei progetti Nonostante la normativa non risulti ancora consolidata, tutti i Gruppi assicurativi hanno confermato l attivazione di progetti e cantieri specifici sul tema Solvency II. La gran parte dei rispondenti dichiara che l analisi dei requisiti della direttiva (77%) e la gap analysis (60% circa) sono state completate o, quanto meno, sono in corso di svolgimento. A che punto sono le attività progettuali relative a Solvency II? Analisi dei requisiti della direttiva 24% Gap analysis 48% 29% Oltre il 75% dei Gruppi ha pianificato e/o completato l approvazione dei budget per l adeguamento a Solvency II, mostrando quindi una forte percezione sulle criticità che potrebbero scaturire dai rilevanti costi di implementazione. Il 47% dei rispondenti sta già definendo o ha già definito i piani di implementazione, mentre per il 29% questa è un attività ad ora solo pianificata. Oltre i due terzi del campione dichiara di aver pianificato o di aver dato già avvio alle attività di review dei processi e le implementazioni/integrazioni di sistemi IT. Invece, un comportamento piuttosto eterogeneo si è rilevato in merito alle attività di adeguamento del sistema di governance. In particolare, il 38% del campione non le ha ancora prese in considerazione, il 33% dichiara che le suddette attività sono in fase di realizzazione e solo il 5% afferma di averle già completate. Questa disomogeneità nelle risposte dovrebbe essere valutata anche considerando la complessità del cambiamento dei processi di governo societario ed in particolare le peculiarità organizzative di ogni singolo Gruppo. Se per il 48% dei Gruppi assicurativi aderenti alla survey l attività di sviluppo dei modelli interni non è stata neanche presa in considerazione, per il resto del campione è un attività pianificata (14%) o in fase di realizzazione (38%). Si riscontra, infine, una correlazione positiva tra la dimensione dei Gruppi e lo stato di avanzamento dei progetti di adeguamento alla Direttiva. 5% 24% 24% 29% 33% 38% 38% Approvazione del budget 48% 29% 38% 33% 29% 24% 29% Definizione dei piani di implementazione Implementazioni/integrazioni sistemi IT 14% 33% Adeguamento della governance (struttura organizzativa, piano di crescita del personale) Sviluppo o taratura dei modelli interni 38% 38% 38% 33% 38% 29% Review dei processi (operativi e di controllo/risk management) 14% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Non ancora preso in considerazione In fase di realizzazione Pianificato Completato Fonte: elaborazione Ufficio Studi KPMG Advisory delle risposte fornite dal campione 5%

14 14 Verso Solvency II La struttura dei team Per le attività progettuali, circa i due terzi dei Gruppi assicurativi dichiara di aver predisposto team di lavoro dedicati costituiti da risorse interne supportate da società esterne. Questo dimostra che data la complessità e la trasversalità della normativa, si avverte la necessità di un confronto con specialisti esterni. I Gruppi che dedicano, per il momento, solo risorse part-time rivelano un atteggiamento attendista per meglio valutare i comportamenti degli operatori di settore e in particolare dell Autorità di Vigilanza su tematiche ancora oggetto di discussione. La percezione di poter riuscire a portare avanti questi progetti facendo ricorso a risorse già presenti in azienda e in parallelo con le attività ordinarie è diffusa maggiormente tra i Gruppi di medie e piccole dimensioni. Come sono state allocate le risorse? Creazione di team di lavoro costituiti da risorse interne supportate da società esterne Creazione di team di risorse interne che lavorano part-time al progetto Solvency II 19% 33% Creazione di team di risorse interne completamente dedicate al progetto Solvency II 67% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Fonte: elaborazione Ufficio Studi KPMG Advisory delle risposte fornite dal campione Solo il 19% dei Gruppi del campione (prevalentemente di grandi dimensioni) dichiara di aver creato team di risorse interne completamente dedicate al progetto di adeguamento alla Direttiva. Il coinvolgimento degli organi amministrativi e dell alta direzione Nella gran parte dei casi (81%) gli organi amministrativi e l alta direzione hanno ricevuto solo un informativa sulle linee generali della Direttiva, mentre appena la metà dei rispondenti (48%) dichiara che il board è maggiormente coinvolto su issue più specifiche relative al percorso di avvicinamento a Solvency II, quali le simulazioni in termini di rischi ed excess capital. Ancora meno sono i Gruppi (il 43% dei rispondenti) che hanno portato i budget progettuali all attenzione e, quindi, all approvazione degli organi amministrativi. Il 57% dei rispondenti dichiara, altresì, che l alta direzione è al corrente degli impatti che Solvency II produrrà a livello aziendale. In generale, si è evidenziato che nei Gruppi di piccole dimensioni il board non è ancora stato formalmente coinvolto poichè in queste realtà esiste un contatto più diretto e informale tra gli organi amministrativi e l alta direzione e le strutture operative coinvolte nei progetti e, pertanto, si può ipotizzare che vi sia comunque un adeguata partecipazione da parte del board aziendale. Il maggior coinvolgimento dei board si rileva tendenzialmente nelle realtà estere operanti in Italia e nei gruppi domestici di più grandi dimensioni, gli stessi che, tra l altro, si trovano ad uno stadio più avanzato nel processo di adeguamento alla Direttiva. Pertanto, sembra ragionevole ritenere che con l avanzare dei programmi di implementazione di Solvency II vi sarà sempre un maggior commitment da parte degli organi dell alta direzione al fine di imprimere un positivo impulso al processo di adeguamento, anche in considerazione degli impatti strategici e dei reali benefici che ne deriveranno. Qual è il grado di coinvolgimento degli organi amministrativi e dell'alta direzione? Hanno ricevuto informativa sulle linee generali della Direttiva 43% 43% 48% 57% Ricevono informativa periodica sullo stato avanzamento del progetto di adeguamento 81% Hanno ricevuto informativa in tema di impatti di Solvency II sulla compagnia Hanno ricevuto informativa in tema di simulazioni in termini di rischi ed excess capital per la compagnia Hanno approvato il progetto di adeguamento e definito il budget 0% 20% 40% 60% 80% 100% Fonte: elaborazione Ufficio Studi KPMG Advisory delle risposte fornite dal campione

15 Verso Solvency II 15 La responsabilità dei progetti Circa i due terzi del campione ha già individuato un responsabile del progetto Solvency II. La restante parte (33% circa), costituita da Gruppi per lo più di piccole dimensioni e ancora ad uno stadio embrionale dei progetti di adeguamento, dichiara di non aver individuato un singolo project leader. Questi Gruppi al momento hanno affidato ciascun Pilastro o singolo cantiere di attività a diversi responsabili. Il CRO (Chief Risk Officer) è stato individuato come responsabile del progetto dal 38% del campione, prevalentemente nei Gruppi assicurativi di grandi dimensioni. L evidenza empirica dimostra che Solvency II non è considerato solo un esercizio attuariale dal momento che appena il 9% circa del campione dichiara quale referente del progetto il responsabile dell area attuariale. La designazione del CRO come responsabile del progetto è dimostrazione del fatto che i Gruppi assicurativi stanno considerando l adeguamento alla Direttiva come metodologia per una migliore comprensione e gestione dei rischi in un ottica più ampia ed integrata. Chi è stato individuato come responsabile del progetto? CRO 38% Altro 5% Il responsabile dell'area attuariale 10% CFO 14% Non è stato individuato un unico responsabile 33% Fonte: elaborazione Ufficio Studi KPMG Advisory delle risposte fornite dal campione Questo fenomeno è anche conseguenza del fatto che il CRO ha acquisito negli ultimi anni le competenze tecniche adeguate per affrontare, opportunamente supportato dalle singole strutture coinvolte, tutte le tematiche trasversali relative ai progetti Solvency II. Le aree driver L Area Rischi e quella Attuariale sono le funzioni che più comunemente fungono da driver nei progetti di adeguamento. Tuttavia, è l Area Rischi che nella maggior parte dei casi (86%) guida i progetti di adeguamento. Il coinvolgimento delle altre funzioni chiave, in particolare dell Area Finanza e dell Area Sistemi, evidenzia ancora una volta l impatto interdisciplinare delle tematiche Solvency II. Inoltre, il fatto che le suddette aree vengano coinvolte sin dalle prime fasi progettuali (dalle quali deriveranno importanti decisioni strategiche e operative) è ritenuto dalla quasi totalità del campione una scelta organizzativa adeguata per il conseguimento degli obiettivi fissati dalla Direttiva in tempo utile per l entrata in vigore della normativa (1 gennaio 2013). Quali delle seguenti aree, principalmente interessate dalla Direttiva Solvency II, guidano il progetto di adeguamento e quali sono coinvolte? 86% 90% 100% 71% 29% 14% 10% 0% Area Rischi Area Attuariale Area Finanza Area Sistemi Informativi Guida È coinvolta Fonte: elaborazione Ufficio Studi KPMG Advisory delle risposte fornite dal campione

16 Focus

17 Verso Solvency II 17 Approccio stocastico alla modellizzazione dei requisiti di capitale in ottica Solvency II Antonella Chiricosta, Associate Partner, Advisory Ulrich De Prins, Senior Manager, Advisory Antonio Papa, Manager, Advisory Solvency II introdurrà un cambiamento radicale nel regime di adeguatezza patrimoniale del settore assicurativo europeo. La Direttiva stabilisce una nuova serie di requisiti patrimoniali a livello europeo e nuove regole di gestione e misurazione del rischio, che andranno a sostituire gli attuali requisiti (Solvency I), con il fine di ottenere un capitale di vigilanza più allineato al profilo di rischio specifico di ogni compagnia. Nell ambito dell adeguamento ai nuovi requirement normativi le compagnie sono tenute a determinare l ammontare di capitale da accantonare (Solvency Capital Requirement o SCR) a fronte dei rischi legati al proprio portafoglio di attività e passività, e più in generale allo svolgimento dell attività assicurativa. Per alcune tipologie di prodotti la quantificazione dei rischi potrebbe risultare particolarmente impegnativa. Le specificità, tipicamente italiane, dei prodotti collegati ad una Gestione Separata costituiscono probabilmente la tipologia di assicurazione più diffusa tra quelle maggiormente sensibili all andamento dei mercati finanziari.

18 18 Verso Solvency II La specificità della Gestione Separata La quantificazione dei rischi per le tipologie di prodotti legate al rendimento di una Gestione Separata pone le compagnie davanti a una sfida impegnativa in termini di modellizzazione finanziaria e attuariale, implementazione informatica e gestione dati. Rispetto ad altre forme di risparmio gestito maggiormente diffuse, la polizza collegata ad una Gestione Separata presenta alcune peculiarità che possono rendere particolarmente ardua la modellizzazione dei rischi di mercato connessi: il rendimento minimo garantito (annuale o a scadenza), la possibilità conferita al cliente di riscattare la propria polizza in qualsiasi momento, le durate generalmente medio/lunghe, la particolare formula di calcolo dei rendimenti della gestione (secondo il metodo money weighted) che introducono nella modellizzazione elementi desunti dalla teoria di option pricing. Semplificando si potrebbe dire che la presenza di elementi opzionali nelle Gestioni Separate implica che i flussi di cassa generati dalla gestione stessa non sono rappresentabili come funzioni lineari dei fattori di rischio di mercato. La conseguenza pratica di tale fenomeno è che generalmente si rende necessario l utilizzo di un approccio stocastico basato su simulazioni. L andamento di una Gestione Separata può essere rappresentato attraverso un sistema ALM (Asset Liability Management) che genera, sia per l attivo (investimenti in obbligazioni, azioni, prodotti strutturati,...), sia per il passivo (forme tariffarie, tipologie di premio, tipi di prestazione, ), i flussi di cassa futuri e le relative valorizzazioni in funzione di un evoluzione ipotizzata delle variabili finanziarie. Il suo valore può conseguentemente essere determinato come la somma algebrica dei valori attualizzati dei flussi di cassa simulati. La validità di tale stima è, quindi, subordinata alle future realizzazioni delle variabili aleatorie, finanziarie e non, rispetto ai percorsi ipotizzati nella fase di simulazione. Ad esempio, in ipotesi di prodotti con garanzie di rendimento minimo, basare la propria valutazione su una singola proiezione media (deterministica) dei rendimenti finanziari non consente di cogliere gli effetti finanziari di tutte quelle circostanze per le quali il rendimento della Gestione scende sotto il livello del minimo garantito. L approccio stocastico sopperisce a questa limitazione simulando migliaia di evoluzioni diverse per i mercati finanziari. La media delle suddette valutazioni produrrà una valorizzazione più realistica di quella basata su un singolo scenario. L utilizzo di una grande quantità di scenari consente, inoltre, di predisporre una distribuzione di frequenza del valore della Gestione necessaria ai fini dell individuazione degli eventi sfavorevoli (situati nelle code della distribuzione) e delle correlate misure economiche (ad esempio valore delle opzioni implicite e assorbimento di capitale). Questo tipo di valutazioni sono pertanto indispensabili per il risk manager al fine dell analisi, della misurazione e della gestione dell effettivo profilo di rischio della compagnia. La formula standard e l approccio stocastico Nell ambito della Standard Formula, introdotta dalla direttiva Solvency II, per le varie tipologie di rischio il requisito di capitale viene generalmente calcolato seguendo un approccio scenario-based: il requisito è determinato come l impatto sul Net Asset Value (NAV) di uno shock istantaneo di un determinato fattore di rischio. La corretta valutazione di tale impatto, che consideri anche le componenti opzionali presenti nelle Gestioni Separate, richiede un approccio stocastico da applicare sia alla situazione ante-shock che post-shock. Ad esempio, ai fini della quantificazione dell SCR per il rischio equity in seguito a uno shock verso il basso occorre in primo luogo computare il NAV ante-shock come la media dei valori risultanti da migliaia di simulazioni con il modello ALM, alimentato a sua volta con altrettanti scenari di variabili finanziarie proiettate coerentemente con la situazione economico-finanziaria al momento della valutazione. Per la determinazione del NAV per il rischio equity si ricalcola il NAV fornendo in input al modello ALM scenari calibrati sui valori azionari post-shock. Base Case t = 0 t = 1 Risk Neutral Shock t = 0 Shock in t = 0 Risk Neutral t = 1 Malgrado la notevole complessità l approccio stocastico, prima dell entrata in vigore di Solvency II, dovrà essere sviluppato e implementato anche da compagnie vita medio-piccole al fine di misurare l SCR e, più in generale, il proprio profilo di rischio, nonché per adottare adeguate misure di gestione. Infatti, anche qualora un impresa di assicurazione vita optasse per la formula standard, il calcolo dell SCR dovrà, comunque, in parte essere effettuato attraverso la determinazione di cosiddetti delta Net Asset Value che in vari casi (quali SCR tasso, SCR spread e SCR equity) necessitano di valorizzazioni basate sull approccio stocastico.

19 Verso Solvency II 19 Il modello interno e l approccio stocastico Un aspetto importante del nuovo regime di solvibilità è la possibilità data alle imprese di determinare il proprio requisito di capitale mediante l utilizzo dei cosiddetti modelli interni che riflettono in modo più accurato i rischi specifici cui sono esposte. Una compagnia che decide di dotarsi di un proprio modello interno deve affrontare un notevole sforzo aggiuntivo per le inerenti attività di sviluppo, implementazione e convalida. Nonostante i costi legati a tale scelta, esistono varie motivazioni che possono indurre una compagnia a optare per un modello interno: una quantificazione più accurata dei rischi cui la compagnia è esposta consente una migliore gestione dei rischi e un efficientamento dell allocazione del capitale; i risultati prodotti da un modello interno mettono la compagnia nelle condizioni di calibrare la tariffazione dei propri prodotti sulla base dei rischi assunti e dei relativi impatti con maggiore precisione rispetto a quelle compagnie che hanno scelto la formula standard; moral suasion da parte del mercato e delle agenzie di rating ad adottare un modello interno. Per le medesime ragioni già illustrate per la formula standard, è necessario seguire un approccio stocastico nella misurazione dell SCR, anche se si è scelto il metodo del modello interno. Anzi, l esigenza normativa di definire una misura di assorbimento di capitale coerente con un value-atrisk su un orizzonte temporale di un anno e con un livello di confidenza del 99,5%, comporta per la compagnia la necessità di valorizzare il proprio balance sheet dopo un anno dalla data di valutazione. Tale obiettivo può essere raggiunto suddividendo la modellizzazione stocastica in due momenti distinti: il primo, costruito secondo una logica real world, al fine di rappresentare le possibili realizzazioni delle variabile aleatorie nell arco del primo anno; il secondo, costituito dai successivi periodi, sviluppati generando un elevato numero di possibili percorsi futuri secondo una logica risk neutral, per ciascuna realizzazione real world, simulata durante lo step precedente. t = 0 t = 1 Fully Nested Real world Risk neutral Gli scenari real world servono a rappresentare tutte le possibili situazioni economico-finanziare ad un anno dal momento della valutazione. Al termine di ogni scenario real world va calcolato il valore della Gestione Separata (come media di tutti i possibili scenari risk neutral associati allo specifico scenario real world), in modo tale da ottenere una distribuzione su cui basare il value-at-risk. La valorizzazione di una Gestione Separata richiede, pertanto, l utilizzo di un gran numero di scenari (risk neutral) al fine di prendere correttamente in considerazione le componenti opzionali. L approccio sin qui descritto comporterebbe l utilizzo di un elevatissimo numero di simulazioni stocastiche, si pensi ad esempio che utilizzando proiezioni real world e scenari risk neutral al termine di ciascuno di questi scenari, si giungerebbe alla valorizzazione di un milione di simulazioni differenti per il calcolo dell SCR (1.000 scenari risk neutral per ognuno dei scenari real world). Con un tale numero di scenari, ipotizzando circa 5 secondi di elaborazione per ogni scenario, sarebbero necessarie circa trenta elaborazioni in parallelo per terminare la simulazione in circa 48 ore. Al fine di ottimizzare i tempi di elaborazione, senza la necessità di potenziare ulteriormente l hardware a disposizione della compagnia, si possono percorrere due differenti strade: ridurre il tempo di elaborazione del singolo scenario, ottimizzando il numero dei model point (raggruppamento delle polizze in gruppi omogenei) in uso; ridurre il numero di scenari, cercando di ottimizzare le informazioni contenute nelle elaborazioni.

20 20 Verso Solvency II Tra le possibili soluzioni per ridurre il numero degli scenari, semplificando la parte risk neutral della simulazione, si può ricorrere all approssimazione delle passività tramite vari metodi (ad esempio, curve fitting, least squares Monte Carlo, replicating portfolio) t = 0 t = 1 Fully Nested Real world Risk neutral t = 0 t = 1 Least Squares i = 1 i = 2 i = 3 i = i = n Real world Risk neutral La scelta del modello di valutazione più opportuno dipende da fattori specifici della compagnia quali la tipologia di asset e di prodotti presenti in portafoglio, gli strumenti applicativi disponibili, le competenze delle risorse coinvolte. Ogni modello presenta per sua natura dei vantaggi e degli svantaggi associati al livello di complessità concettuale e d implementazione, al livello di accuratezza desiderato, alle semplificazioni introdotte in fase di simulazione: Livello di complessità concettuale Effort implementazione Scenario Picking Least Squares Monte Carlo Fabbisogno scenari Tempo macchina Accuratezza attesa Intuitività risultati Replicating Portfolio oppure selezionando a priori gli scenari real world che probabilmente causeranno i risultati peggiori in termini di valore della Gestione Separata, tramite metodologie quali, ad esempio, la variance reduction techniques e la scenario picking. Fully Nested Need competenze interne Nell ambito della definizione funzionale del modello interno, risulta pertanto di fondamentale importanza avviare una fase di analisi rivolta all individuazione ed alla successiva implementazione delle suddette metodologie, indispensabili per una corretta valutazione degli impatti sia di natura economica che di processi e sistemi, derivanti dalle specificità tecniche introdotte dalla normativa Solvency II. t = 0 t = 1 Real world Risk neutral Scenario Picking t = 0 t = 1 Real world Risk neutral