Osservatorio ICT nelle Utility L'innovazione ICT nelle Utility: dal Cloud alle Smart Grid Executive Summary

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1 Osservatorio ICT nelle Utility L'innovazione ICT nelle Utility: dal Cloud alle Smart Grid Executive Summary Febbraio 2012

2 L'innovazione ICT nelle Utility: dal Cloud alle Smart Grid Rapporto 2011 Osservatorio ICT nelle Utility Partner strategici Partner Febbraio

3 Copyright e utilizzo dei contenuti I Report non potranno essere oggetto di diffusione, riproduzione e pubblicazione, anche per via telematica (ad esempio tramite siti web, intranet aziendali, ecc.), e ne viene espressamente riconosciuta la piena proprietà del DIG Dipartimento di Ingegneria Gestionale del Politecnico di Milano. La violazione di tale divieto comporterà il diritto per il DIG di ottenere il risarcimento del danno da illecito utilizzo, ai sensi di legge. Indice pagina Introduzione di Umberto Bertelè e Andrea Rangone 5 Executive Summary di Paolo Catti 7 PARTE I 13 Outsourcing e Cloud: come cambiano organizzazione e competenze ICT nelle Utility L approccio all acquisto di servizi ICT 15 Le motivazioni ex ante e i benefici ex post dell ICT Outsourcing 15 Le criticità dell ICT Outsourcing 16 L organizzazione dell ICT Supply Management 18 Le risorse dedicate all ICT Supply Management Lo stato di diffusione del Cloud Computing 21 L Infrastructure e Platform as a Service 21 Il Software as a Service 22 Gli obiettivi ex ante e i benefici ex post 23 Le criticità ex ante ed ex post Le implicazioni organizzative del Cloud Computing 29 Il ruolo delle diverse Unità Organizzative 29 Il ruolo dei fornitori ICT 29 Il ruolo dell ICT Supply Management Gli aspetti contrattuali del Cloud Computing 31 Dalla personalizzazione dei contratti alla standardizzazione 32 I livelli di servizio e le penali 32 Le responsabilità del fornitore 33 Le tutele nei contratti 33 PARTE II 35 La misura del valore dell ICT per il Business: trend in atto nelle Utility Il budget ICT 37 L evoluzione del budget ICT 37 Capex vs Opex 37 Innovazione vs manutenzione 38 Il Rapporto con i risultati completi della Ricerca è scaricabile da 1

4 6. La valutazione degli investimenti 39 Il processo formale di valutazione degli investimenti 39 Le tecniche di valutazione degli investimenti 40 Il ruolo della Direzione ICT La misurazione delle performance 43 I sistemi di misurazione delle performance 43 I diversi indicatori utilizzati 44 I sistemi di MBO 46 Gli indicatori negli MBO 47 PARTE III 49 Smart Grid: scenari e opportunità per le Utility Verso le Smart Grid: prospettive e lavori in corso 51 La sostenibilità energetica 51 I lavori in corso Smart Grid o Smart Power Systems? I nuovi network users al centro del cambiamento 55 L evoluzione della rete 55 La diffusione dei veicoli elettrici e l impatto sui sistemi elettrici 56 La centralità dei network users 57 La community di Executive delle Utility 59 I Partner della Ricerca 67 Nota metodologica 81 Il Gruppo di Lavoro 83 La School of Management 85 La School of Management del Politecnico di Milano 85 Gli Osservatori ICT & Management 85 Il MIP

5 Indice Figure pagina Figura 1.1 Motivazioni e benefici dell ICT Outsourcing 15 Figura 1.2 Criticità ex ante ed ex post dell ICT Outsourcing 17 Figura 1.3 Esistenza di un unità organizzativa per l attività di ICT Supply Management 18 Figura 1.4 Risorse che svolgono le attività di ICT Supply Management 19 Figura 2.1 Infrastructure e Platform as a Service: livello di adozione 21 Figura 2.2 Software as a Service: livello di adozione nelle Grandi Utility 22 Figura 2.3 Software as a Service: livello di adozione nelle Medio-Piccole Utility 23 Figura 2.4 Infrastructure e Platform as a Service: obiettivi ex ante e benefici ex post 24 Figura 2.5 Software as a Service: obiettivi ex ante e benefici ex post 24 Figura 2.6 Infrastructure e Platform as a Service: criticità ex ante ed ex post 26 Figura 2.7 Software as a Service: criticità ex ante ed ex post 26 Figura 3.1 Ruolo delle Direzioni aziendali nelle iniziative Cloud 29 Figura 3.2 Capabilities desiderate e apportate dai fornitori di Cloud Computing 30 Figura 3.3 Impatto del Cloud Computing sul ruolo dell ICT Supply Management 30 Figura 4.1 Possibilità di negoziazione delle previsioni contrattuali per il Cloud Computing 32 Figura 5.1 Evoluzione del budget ICT nei prossimi 3 anni 37 Figura 5.2 Scomposizione del budget ICT tra CAPEX e OPEX 38 Figura 5.3 Scomposizione del budget ICT tra nuovi progetti e progetti di manutenzione 38 Figura 6.1 Esistenza di un momento di valutazione quantitativa esplicita degli investimenti 39 Figura 6.2 Esistenza di un momento di valutazione quantitativa esplicita degli investimenti ICT 39 Figura 6.3 Metodologie quantitative utilizzate per la valutazione degli investimenti ICT 40 Figura 6.4 Ruolo della Direzione ICT nel processo di valutazione degli investimenti ICT 41 Figura 6.5 Decisioni di investimento in soluzioni ICT basate su metodologie non quantitative 42 Figura 7.1 La presenza di sistemi di misurazione delle performance 43 Figura 7.2 La presenza di sistemi di misurazione delle performance della Direzione ICT 44 Figura 7.3 Indicatori utilizzati per la misura delle performance per la Direzione ICT 44 Figura 7.4 Motivazioni per cui non vengono misurate le performance della Direzione ICT 46 Figura 7.5 Esistenza di sistemi di MBO per i Manager dell impresa 47 Figura 7.6 Esistenza di sistemi di MBO per il CIO/Manager della Direzione ICT 47 Figura 7.7 Performance considerate per stabilire l MBO di CIO/Manager della Direzione ICT 48 Il Rapporto con i risultati completi della Ricerca è scaricabile da 3

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7 Introduzione Il settore delle Utility è caratterizzato da un forte dinamismo e attraversa, ormai da qualche anno, un periodo di grande trasformazione, sotto la spinta di driver interni alle singole aziende, ma soprattutto di stimoli a livello di sistema. In particolare, nel corso del 2011, il settore ha registrato in Italia una crescita dei ricavi aggregati superiori a 115 miliardi di euro. Tuttavia tale incremento non ha trovato analoga corrispondenza negli utili, che sono infatti diminuiti per molte aziende del settore. Questo dato conferma le problematiche del mercato di riferimento, caratterizzato da un inasprimento della concorrenza e da una progressiva erosione dei margini di vendita. A questi fattori se ne aggiungono altri, tra cui: lo sviluppo delle fonti rinnovabili; la crescente sensibilità culturale verso tematiche ambientali e risparmio energetico; l affermarsi di nuovi paradigmi incentrati sulle reti intelligenti; la necessità di raccogliere e processare informazioni in tempo reale. Questo scenario, carico di nuove sfide, ha enfatizzato l importanza per le imprese di saper utilizzare al meglio tutte le leve a propria disposizione, tra cui anche l Information & Communication Technology. Assume sempre più importanza il ruolo che le tecnologie digitali hanno, non solo nel supportare i processi, ma anche nell abilitare il cambiamento e contribuire concretamente alle strategie del proprio Business. L Osservatorio ICT nelle Utility, nella piena consapevolezza di quanto evidenziato, mantiene le sue missioni di fondo, in particolare: comprendere criticamente il ruolo dell ICT e quindi del CIO e della sua Direzione nel processo di innovazione del Business delle Utility; favorire il confronto tra i CIO e i Business manager del settore attraverso la partecipazione attiva alle Ricerche, la condivisione di analisi di benchmarking e di esperienze significative; contribuire a una maggiore diffusione della consapevolezza e conoscenza del ruolo strategico dell ICT nelle Utility, come leva sempre più rilevante per raggiungere l eccellenza. L Osservatorio, quindi, intende costituire un punto di riferimento continuativo per gli Executive che operano in tutte le principali aziende del settore, con l obiettivo di affiancarli nel delicato processo di trasformazione in atto. Alla luce di queste considerazioni, la Ricerca 2011 dell Osservatorio, i cui risultati sono illustrati in questo Rapporto, analizza criticamente tre temi tra i più caldi e attuali per il settore: le scelte di make or buy e il profilo di Sourcing delle Direzioni ICT, con specifici approfondimenti sul Cloud Computing e sui modelli di relazione con i fornitori; l allineamento tra Business e ICT, focalizzando l attenzione sulla misurazione del valore dell ICT in azienda; gli scenari e le opportunità abilitate dal paradigma delle Smart Grid all interno del settore. Il Rapporto con i risultati completi della Ricerca è scaricabile da 5

8 Introduzione L Osservatorio ha complessivamente coinvolto, nell attività di Ricerca e nei Workshop svolti nel corso del 2011, oltre 60 CIO e Business manager di aziende del settore Utility, oltre a rappresentanti del mondo dell offerta. Umberto Bertelè Andrea Rangone 6

9 Executive Summary Outsourcing e Cloud Computing: come cambiano organizzazione e competenze ICT nelle Utility Da alcuni anni ormai l ICT Outsourcing, visto come delega di attività considerate non core, sta lasciando il posto a una nuova logica: l outsourcing è una leva strategica e d innovazione per il core business, il cui corretto utilizzo richiede una Direzione ICT di alto livello, capace di progettare e gestire sistemi di governance complessi e ripensare coerentemente l organizzazione e le competenze della Direzione, anche nell ottica di gestire relazioni con partner esterni. Il mercato dell offerta ICT, tuttavia, sta attraversando un processo di cambiamento strutturale con il graduale spostamento dell attenzione dai prodotti ai servizi e una progressiva tendenza alla consumerizzazione dell ICT. La Ricerca si è posta quindi l obiettivo di analizzare l approccio delle imprese del settore Utility all acquisto di beni e servizi ICT, anche in relazione al ruolo che stanno acquisendo i nuovi modelli di offerta as a Service. Per rispondere a tale obiettivo è stata realizzata una Survey che ha coinvolto un panel di 37 CIO, 13 appartenenti a Utility di Grandi dimensioni (fatturato maggiore di 500 mln ) e 24 a Medio-Piccole imprese (fatturato minore di 500 mln ). Abbiamo voluto comprendere, innanzitutto, quali siano, da un lato, le motivazioni che spingono le Direzioni ICT verso l acquisto di beni e servizi ICT e, dall altro, le criticità che limitano il ricorso al mercato. La Ricerca dipinge un quadro in cui i principali driver decisionali che spingono le Utility all Outsourcing ICT sono: l abbassamento dei costi, la riduzione degli immobilizzi e la focalizzazione sul core business. Gli stessi CIO rispondenti alla Survey, tuttavia, evidenziano come queste motivazioni spesso non producano reali benefici percepiti e rilevati ex post. Le analisi rivelano come, ancora oggi, la scelta di esternalizzare attività ICT sia spesso accompagnata dal timore, da parte dei CIO, di perdere il governo dell attività stessa e di ritrovarsi ostaggio del fornitore. Il dato ex post, relativo alla reale esperienza di Outsourcing rivela invece che le maggiori difficoltà si riscontrano nel mantenere livelli di servizio soddisfacenti e, soprattutto, nel far evolvere le attività in Outsourcing e promuoverne l innovazione. Il lock-in cliente-fornitore si verifica quindi non tanto nella perdita delle competenze interne necessarie al governo del servizio, bensì nella riduzione delle possibilità di promuovere l innovazione e l evoluzione dello stesso. Una particolare e ormai sempre più consolidata e diffusa modalità di offerta di servizi ICT è rappresentata dal paradigma del Cloud Computing, che porta con sé dinamiche e impatti sulla Direzione ICT differenti dall Outsourcing ICT tradizionale. La Ricerca ha investigato in modo puntuale le soluzioni di Infrastructure as a Service (IaaS), Platform as a Service (PaaS) e Software as a Service (SaaS), per coglierne il livello di adozione, le principali aspettative e barriere e gli impatti sulle imprese del settore Utility. L Infrastructure as a Service è il paradigma che presenta il maggior livello di diffusione nel settore Utility. L adozione di queste soluzioni si riscontra in oltre la metà delle Grandi imprese del settore, considerando sia le soluzioni IaaS già adottate sia quelle in corso di sperimentazione. I CIO delle Il Rapporto con i risultati completi della Ricerca è scaricabile da 7

10 Executive Summary Medio-Piccole Utility indicano, invece, che un livello di adozione di soluzioni IaaS è nettamente inferiore rispetto alle Grandi, ma l interesse potenziale è mediamente più alto. Diversa è la situazione riferita al Platform as a Service, che pur presentando un limitato livello di diffusione nelle Utility, viene indicata come soluzione di potenziale interesse da molti CIO, soprattutto delle Grandi imprese. Per quanto riguarda il Software as a Service, non si riscontrano ambiti applicativi con un livello di adozione capillare all interno del settore. Per le Grandi Utility i servizi maggiormente diffusi sono relativi a componenti trasversali (CRM, conservazione sostitutiva, posta elettronica, ecc.) e meno legati alla specificità del Business. Dalle analisi riguardanti le Medio-Piccole imprese emerge, rispetto alle Grandi, non solo una maggiore diffusione e sperimentazione nei diversi ambiti, ma anche un livello crescente di interesse verso il fenomeno. Le principali aspettative e, al contempo, i maggiori benefici apportati da soluzioni IaaS e PaaS sono in particolare per i CIO delle Grandi imprese del settore Utility la maggiore scalabilità e flessibilità e la riduzione dei tempi di adozione e attivazione del servizio. In ambito SaaS i CIO indicano, invece, la possibilità di accedere a nuovi servizi e il costante aggiornamento delle funzionalità. Questi benefici rispondono, almeno in parte, alle criticità espresse dai CIO relativamente all Outsourcing ICT tradizionale, ovvero alle esigenze di maggiore flessibilità e opportunità di evoluzione del servizio. Anche il Cloud Computing presenta delle barriere all ingresso, che si possono definire storiche, in quanto accompagnano questo fenomeno fin dalla sua nascita. I CIO delle Utility rivelano, infatti, di avere timori nell adozione di servizi IaaS, PaaS e SaaS a causa delle difficoltà di integrazione con l infrastruttura già presente in azienda e della percezione di scarsa sicurezza dei dati. Quest ultima, in accordo con la rilevazione di criticità ex post, è indicata dalla metà dei CIO che la evidenziavano come barriera all ingresso. Per ovviare alle possibili difficoltà di integrazione con l architettura esistente, soprattutto a seguito di acquisti in autonomia da parte del Business, i CIO sia delle Grandi che delle Medio-Piccole Utility sono, per il 92% dei rispondenti, sponsor proattivi delle iniziative Cloud all interno dell azienda. In poco meno della metà delle Utility le Line of Business hanno un ruolo sempre secondo i CIO di supporto rilevante ma reattivo. Nel caso delle Medio-Piccole Utility il Vertice aziendale ha un ruolo preponderante rispetto alle Line of Business, a sottolineare un maggior accentramento rispetto a quanto accade nelle Grandi aziende. I CIO delle Utility partecipanti alla Survey chiedono anche ai player del mercato dell offerta di giocare un ruolo attivo nel promuovere l introduzione di soluzioni ICT all interno dell azienda. In particolare, ai vendor è richiesto di colmare i gap di apporto di capability relativamente alla capacità di gestire la privacy e la sicurezza dei dati e alla capacità di integrazione di nuovi servizi con sistemi esistenti e di diversi fornitori. In alcuni casi, ai fornitori è anche chiesto di affiancare l ICT, soprattutto delle Medio-Piccole Utility, nel presentare le soluzioni Cloud al Business. L eterogeneità del mondo dell offerta, anche a seguito dei nuovi modelli as a Service, e la molteplicità di beni e servizi ICT rendono l approccio al mercato una leva strategica per il CIO delle Utility. In questo senso, le Direzioni ICT si stanno organizzando per gestire al meglio le attività di Supply Management, relative all implementazione della strategia di sourcing ICT e alla gestione dei rapporti con i fornitori. Oltre la metà dei CIO delle Grandi e circa un terzo dei CIO delle Medio-Piccole Utility indicano, infatti, la presenza di una unità dedicata all ICT Supply Management all interno dell azienda. Nella maggioranza dei casi, l unità riporta al CIO, mentre, nelle restanti casistiche, il riporto è alla Direzione Acquisti o condiviso tra ICT e Acquisti. Il Cloud Computing avrà, secondo i CIO della Community Utility, un impatto sulle attività di ICT Supply Management. La maggioranza dei CIO dichiara, infatti, 8

11 Executive Summary che il ruolo dell ICT Supply Management cambierà a seguito dell adozione di soluzioni as a Service e si renderà necessaria una revisione delle competenze interne. Per il 25% dei CIO rispondenti, l ICT Supply Management vivrà addirittura una crescita di importanza. La misura del valore dell ICT per il Business: trend in atto nelle Utility L Osservatorio ICT nelle Utility, attraverso una Survey che ha coinvolto un panel di 29 CIO e 12 CFO delle principali imprese del settore Utility, ha approfondito il tema della misura del valore dell ICT e della progettazione di sistemi di misurazione delle performance che spingano un reale allineamento tra ICT e Business. La valutazione degli investimenti ICT, in particolare, è sempre stata fra gli argomenti più dibattuti da analisti e osservatori. Una della principali motivazioni, emersa anche dai confronti tra CIO e CFO, è che l investimento ICT ha delle peculiarità che rendono i classici metodi di valutazione di difficile applicazione. In particolare, l investimento ICT è caratterizzato da benefici intangibili che condizionano ad esempio la flessibilità del lavoro, la qualità dei prodotti, l organizzazione dell azienda. Inoltre, gli investimenti in ICT hanno degli effetti di lungo periodo importanti sulle risorse e sul know-how complessivo dell azienda. Tra le imprese del settore Utility che valutano gli investimenti aziendali, l 83% delle Grandi e il 59% delle Medio-Piccole indicano di utilizzare metodologie di valutazione anche per i progetti ICT. Gli strumenti utilizzati dalle Grandi imprese si basano, pressoché in egual misura, su tecniche economico-finanziare (NPV, DCF modificato, ecc.) e sulla stima dei costi (CAPEX e OPEX), mentre le Medio-Piccole Utility si affidano maggiormente alla stima dei costi per le proprie valutazioni. Quando la valutazione degli investimenti ICT non è esplicita, gli investimenti in soluzioni ICT vengono stimati attraverso analisi informali e qualitative relative ai benefici e ai rischi derivanti dall investimento stesso oppure la Direzione ICT sottopone gli investimenti al Vertice/Line of Business dell impresa per l approvazione. I CFO, in particolare, evidenziano la necessità di spingersi oltre la mera analisi qualitativa o tecnica, a favore di una valutazione complessiva dei benefici che sia comprensiva, quindi, di una stima quantitativa degli investimenti. Per poter raggiungere questo obiettivo, acquistano sempre più importanza le relazioni interpersonali e la collaborazione tra ICT, Line of Business e staff, che pressoché la totalità dei CIO e CFO delle Utility rispondenti alla Survey afferma essere attiva ed efficace. Un altro tema, emerso dalle analisi ed enfatizzato nello specifico dai CIO, è l importanza di misurare il post-auditing dell investimento nel tempo, per rilevare e determinare gli eventuali scostamenti rispetto a quanto atteso in fase di valutazione. In questo modo è possibile costruire non solo un bagaglio di informazioni utili ai successivi processi di valutazione ma, soprattutto, avere una reale misura del valore costruito dall ICT per l azienda. Oltre ai sistemi di valutazione degli investimenti ICT, esiste un altro importante filone per misurare il valore delle tecnologie informatiche in azienda: la misurazione delle performance. Da un lato la crescente complessità del sistema impresa e dello scenario competitivo delle Utility impongono lo sviluppo e l uso di strumenti di pianificazione e controllo sempre più efficaci; dall altro, le soluzioni ICT consentono di misurare e rielaborare una quantità di informazioni fino a pochi anni fa impensabile. Questi due fenomeni hanno accelerato un processo già in atto presso gli Executive in azienda, ovvero individuare un sistema di misurazione delle prestazioni ICT che possa supportare ai processi decisionali, migliorare la conoscenza dei meccanismi che regolano il funzionamento dell impresa e non da ultimo incidere sulla motivazione delle persone. Tra le imprese del comparto Utility partecipanti alla Ricerca e che misurano le Il Rapporto con i risultati completi della Ricerca è scaricabile da 9

12 Executive Summary performance aziendali, l 83% delle Grandi Utility utilizza sistemi di misurazione delle performance della Direzione ICT contro circa un terzo delle realtà Medio-Piccole. Gli indicatori maggiormente utilizzati sono quelli che misurano la qualità delle attività svolte, la capacità e la disponibilità dei sistemi, e quelli economico-finanziari. Solo le Grandi aziende del settore, nel 30% dei casi, indicano l utilizzo di KPI (Key Performance Indicator) di business. I CIO delle Utility vedono con favore un approccio che preveda l utilizzo di KPI di business poiché incoraggia la collaborazione fra ICT e Line e permette una maggiore condivisione e comprensione delle dinamiche sia tecniche che organizzative. Questa impostazione, inoltre, consente all ICT di essere misurata non come centro di costo, ma come contributore attivo al valore generato per l azienda. Per fare questo è necessario che il CIO esca dalla propria zona di comfort, anche attraverso uno sforzo personale e proattivo, e collabori con il Business per identificare e misurare indicatori che spingano verso l allineamento tra ICT e Line. Le Utility che non utilizzano sistemi di misurazione delle performance per la Direzione ICT (quasi esclusivamente Medio-Piccole) individuano, infatti, come causa principale la difficoltà nel misurare le prestazioni della Direzione ICT. Il contributo del CIO in queste situazioni risulta spesso la chiave di volta per la strutturazione di un sistema di misurazione delle prestazioni efficace e che dia evidenza dell impatto dell ICT sul business. Tema strettamente connesso alla misurazione delle performance aziendali è quello dei metodi di valutazione e incentivazione per i Manager dell impresa, che si basano sulla misurazione dei risultati raggiunti a fronte di obiettivi prefissati: Management by Objectives (MBO). In relazione alle Utility che utilizzano sistemi di misura delle performance aziendali, dalla Ricerca emerge che nella totalità delle Grandi Utility e in oltre la metà delle Medio-Piccole aziende del settore, i sistemi di MBO sono utilizzati anche per CIO e Manager della Direzione ICT, che sono valutati, nella maggior parte dei casi, sul rispetto dei Milestone temporali dei progetti. A seguire si considerano nel MBO le performance complessive dell impresa, le valutazioni qualitative da parte del Vertice Aziendale e il rispetto del budget ICT. Poco utilizzati, anche in questo caso, sono i KPI di business. Nelle analisi effettuate dall Osservatorio, attraverso sia la Survey sia la condivisione e la discussione con i CIO e i Business Manager delle Utility, si evidenzia che la variabile cultura è una discriminante fondamentale per la buona riuscita di un progetto di introduzione di KPI per valutare la Direzione ICT. Questa variabile presenta diverse sfaccettature, tra cui: consuetudine e famigliarità dell azienda a utilizzare sistemi di misurazione delle performance; capacità del Business di comprendere il ruolo strategico dell ICT; capacità della Direzione ICT di cogliere le opportunità abilitate dall introduzione di performance management systems. Questi aspetti, sommati alla natura dei rapporti interpersonali e alle modalità di collaborazione tra ICT e Business, influiscono in modo rilevante sulla buona riuscita dell allineamento tra Business e ICT e sulla possibilità di misurare l impatto di quest ultimo sul valore complessivo dell azienda. Smart Grid: scenari e opportunità per le Utility Vista la crescente attenzione posta negli ultimi anni sul paradigma delle Smart Grid, abbiamo deciso di fornirne una panoramica, nazionale e internazionale, in termini di potenzialità, progetti in atto, trend e criticità. In uno scenario fortemente in fermento del settore Utility, le Smart Grid nascono con l obiettivo di rispondere, in modo concreto, ai limiti evidenziati dalla rete di distribuzione tradizionale e a nuove problematiche ed esigenze, tra cui: l integrazione della produzione di energia rinnovabile su larga scala, l introduzione del prosumer (utente produttore e consumatore) e la gestione dei sistemi di ricarica per i veicoli elettrici. 10

13 Executive Summary In particolare, esistono due macro stadi di evoluzione delle Smart Grid. Il primo, a cui abbiamo già assistito in Italia, si è focalizzato sullo Smart Metering, con l introduzione dei contatori elettrici. La situazione attuale, invece, è la fase iniziale del secondo stadio, in cui le fonti di energia si diffondono ai capi della rete e risulta necessario gestire il bilanciamento dei fabbisogni energetici in una situazione fortemente dinamica. In Europa il tema della sostenibilità ha spinto a creare un agenda ad hoc, programmi condivisi, iniziative di supporto e di lavoro comune. Negli USA, dove le reti sono più obsolete, sono state iniettate nel sistema maggiori quantità di denaro orientate allo sviluppo della nuova rete. Anche la Cina ha annunciato investimenti imponenti in questo ambito. Gli investimenti in Italia sono stati i più ingenti a livello europeo e hanno riguardato principalmente lo Smart Metering. È ormai evidente, in quest ambito, lo spostamento da studi di scenario a progetti pilota, al fine di trovare soluzioni concrete di automazione da implementare. L Autorità per l energia elettrica e il gas (AEEG), per incentivare lo sviluppo e l investimento delle imprese in ambito Smart Grid, ha definito (delibera 292) i requisiti funzionali minimi dei contatori elettronici e ha introdotto l obbligatorietà della loro adozione per gli altri distributori. Un altro provvedimento (delibera ARG/elt 39/10) ha avuto, invece, l obiettivo di promuovere progetti pilota per realizzare Smart Grid su piccola scala. Uno dei temi caldi nel corso del 2011 è stato l Electric Vehicle (EV). Sono stati avviati numerosi progetti pilota, basati su business model e configurazioni di filiera differenti: Distribution System Operator. In questo modello, distribuzione e ricarica sono svolte dalla stessa azienda, tenendo tuttavia separate la contabilità, gli investimenti e i costi, che vengono correttamente allocati per attività. Questo scenario impone che l impianto debba essere funzionale per una molteplicità di vendor, secondo il concetto del multi vendor approach. Licensed Service Provider. In questo caso un soggetto terzo, dopo aver vinto una gara a livello locale, diventa l unico Service Provider per i servizi di distribuzione e di ricarica. Competitive Service Provider. La situazione è simile alla precedente, tuttavia, non vi è alcuna esclusiva territoriale e ogni Service Provider è in competizione con gli altri. Il flusso di innovazione nel settore Utility è chiaramente senza precedenti e, come dimostra il caso Smart Metering, sono spesso le scelte delle imprese a dettare i cambiamenti. Paolo Catti Il Rapporto con i risultati completi della Ricerca è scaricabile da 11

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15 Nota metodologica Gli obiettivi generali dell Osservatorio ICT nelle Utility sono: creare e consolidare una Community di riferimento di CIO delle Utility italiane; comprendere criticamente il ruolo dell ICT e quindi del CIO e della Direzione ICT nelle trasformazioni in atto nel settore; favorire il confronto tra CIO e altri Executives del settore, attraverso la partecipazione attiva alle ricerche, discussioni sui temi caldi, l analisi di benchmarking, ecc.; contribuire a una maggiore diffusione della consapevolezza e conoscenza del ruolo strategico dell ICT nelle Utility, importante componente spesso poco conosciuta del successo di molte imprese in questo ambito. Gli obiettivi specifici della Ricerca 2011 sono stati: analizzare il profilo di Sourcing delle Direzioni ICT, con particolare focus sul Cloud Computing; affrontare il tema dell allineamento tra Business e ICT, con specifica focalizzazione sulla misurazione del valore dell ICT in azienda; approfondire il paradigma delle Smart Grid all interno del settore e i possibili scenari abilitati per le Utility. Per rispondere a questi obiettivi sono state condotte interviste dirette lato domanda e offerta e implementate due Survey: la prima, sul tema Sourcing e Cloud, è stata inviata a oltre 400 Chief Information Officer facenti parte della Community; la seconda, sul tema della misura del valore dell ICT per il Business, ha coinvolto la Community di Chief Information Officer e 67 Chief Financial Officer di imprese del comparto Utility. Entrambe le analisi sono state effettuate distinguendo due diversi campioni di imprese: da un lato le Grandi Utility, con fatturato superiore ai 500 Milioni di all anno (31 aziende), e dall altro le Medio-Piccole Utility (circa 380 aziende), con fatturato annuo inferiore ai 500 Milioni di. Nella prima Survey è stato registrato un tasso di risposta del 42% per i CIO delle Grandi Utility e del 5% per i CIO delle Utility Medio-Piccole. Alla seconda Survey ha risposto il 48% dei CIO di imprese di grandi dimensioni e il 5% dei CIO delle Medio-Piccole. Alla seconda Survey sono stati, inoltre, coinvolti anche i Chief Financial Officer, 4 rappresentanti delle Grandi e 8 delle Medio-Piccole Utility. Il tasso di risposta dei CFO è stato del 22%. I risultati delle Ricerche sono stati discussi in occasione di due Workshop: Outsourcing e Cloud: come cambiano organizzazione e competenze ICT 30 giugno 2011; Misurare il valore dell ICT per il Business 12 ottobre In occasione del terzo Workshop dal titolo Smart Grid: quali scenari e opportunità per le Utility?, tenutosi in data 24 novembre, sono state realizzate interviste con CIO, Il Rapporto con i risultati completi della Ricerca è scaricabile da 81

16 Nota metodologica Business Manager delle Utility, referenti dei player di mercato ed esperti. Le discussioni e gli spunti emersi durante questi incontri, in cui si è riunita la Community dei CIO delle principali Utility del nostro paese, hanno permesso di integrare e arricchire le principali evidenze empiriche emerse dall analisi sul campo. Questo Report colleziona l insieme dei risultati della Ricerca, attingendo sia dalle analisi condotte (attraverso interviste dirette e Survey) sia dai tre Workshop con i CIO, gli Executive di Business, i Partner dell Osservatorio e gli esperti. 82

17 Il Gruppo di Lavoro Raffaello Balocco Mariano Corso Andrea Rangone Marco Pozzoni Eliana Bentivegna Stefano Papis Chiara Sgarbossa Fabio Bortolotto Luca Rinaldi Per qualsiasi commento e richiesta di informazioni: marco.pozzoni@polimi.it Il Rapporto con i risultati completi della Ricerca è scaricabile da 83

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19 La School of Management La School of Management del Politecnico di Milano La School of Management del Politecnico di Milano è stata costituita nel Essa accoglie le molteplici attività di ricerca, formazione e alta consulenza, nel campo del management, dell economia, e dell industrial engineering, che il Politecnico porta avanti attraverso le sue diverse strutture interne e consortili. Fanno parte della Scuola: il Dipartimento di Ingegneria Gestionale, le Lauree e il PhD Program di Ingegneria Gestionale e il MIP, la business school del Politecnico di Milano, focalizzata in particolare sulla formazione executive e sui programmi Master. Essa si avvale attualmente per le sue molteplici attività di formazione, ricerca e consulenza di oltre 240 docenti (di ruolo o a contratto, italiani o di provenienza estera) e di circa 80 dottorandi e collaboratori alla ricerca. La School of Management ha ricevuto nel 2007 il prestigioso accreditamento EQUIS, creato nel 1997 come primo standard globale per l auditing e l accreditamento di istituti al di fuori dei confini nazionali, tenendo conto e valorizzando le differenze culturali e normative dei vari Paesi. Dal 2009 è nella classifica del Financial Times delle migliori Business School d Europa. Le attività della School of Management legate ad ICT & Strategia si articolano in: Osservatori ICT & Management, che fanno capo per le attività di ricerca al Dipartimento di Ingegneria Gestionale; Formazione executive e programmi Master, erogati dal MIP. Gli Osservatori ICT & Management Le Tecnologie dell Informazione e della Comunicazione (ICT) svolgono un ruolo sempre più pervasivo e strategico in qualsiasi organizzazione, diventando una potente leva di innovazione e di miglioramento delle performance. Una corretta conoscenza di queste tecnologie e, soprattutto, del loro impatto sul business può portare una qualsiasi azienda a sfruttarle efficacemente per ottenere benefici significativi e migliorare la sua competitività. Gli Osservatori ICT & Management della School of Management del Politecnico di Milano, che si avvalgono della collaborazione dell ICT Institute del Politecnico di Milano, nascono proprio con l obiettivo di contribuire a questa conoscenza. Gli Osservatori si rivolgono in particolare ai manager e ai decision maker delle aziende utilizzatrici di ICT per fornire loro informazioni sulle opportunità offerte dalle soluzioni più innovative attraverso ricerche puntuali, studi di caso, benchmark, video degli eventi, atti dei convegni, ecc. Il Rapporto con i risultati completi della Ricerca è scaricabile da 85

20 La School of Management Gli Osservatori si rivolgono anche a tutte le aziende che offrono soluzioni e servizi ICT (software vendor, hardware vendor, service provider, consulenti, operatori del canale), fornendo fotografie approfondite sugli scenari di mercato in Italia, con l intento di supportarle nella messa a punto di offerte più efficaci. Gli Osservatori attualmente attivi sono: Agenda Digitale B2b eprocurement e esupply Chain Business Intelligence Canale ICT Cloud & ICT as a Service ecommerce B2c egovernment Enterprise 2.0 eprocurement nella PA Fatturazione Elettronica e Dematerializzazione Gestione dei Processi Collaborativi di Progettazione Gestione Strategica dell ICT Gioco Online HR Innovation Practice ICT & Business Innovation nel Fashion-Retail ICT & Commercialisti ICT & PMI ICT Accessibile e Disabilità ICT in Sanità ICT nel Real Estate ICT nelle Utility ICT Strategic Sourcing Information Security Management Intelligent Transportation Systems Internet of Things Intranet Banche Mobile & Wireless Business Mobile Banking Mobile Internet, Content & Apps Mobile Marketing & Service Multicanalità New Media & New Internet New Slot & VLT New Tablet & Business Application NFC & Mobile Payment RFId Smart Working Startup Digitali Unified Communication & Collaboration Riportiamo di seguito alcuni Osservatori in parte correlati all Osservatorio ICT nelle Utility: Cloud & ICT as a Service Gestione Strategica dell ICT ICT Strategic Sourcing Internet of Things RFId Per maggiori informazioni si veda il sito Start-up Boosting Gli Osservatori, con il progetto Startup Boosting, intendono giocare un ruolo sempre più attivo nello stimolare la nascita e lo sviluppo di nuove avventure imprenditoriali basate sull innovazione nella convinzione che ciò rappresenti un ingrediente fondamentale per il rilancio della nostra economia. Startup Boosting si pone l obiettivo, attraverso il succedersi di una serie di Call 4 Ideas collegate ai diversi Osservatori, di identicare le idee di business e i progetti imprenditoriali più innovativi, che saranno supportati e seguiti nel loro sviluppo dalla School of Management del Politecnico di Milano. Ogni mese vengono valutate le proposte pervenute. Per maggiori informazioni si veda il sito

21 La School of Management Il MIP Gli Osservatori ICT & Management sono fortemente integrati con le attività formative della Scuola: nel senso che rappresentano una importante sorgente per la produzione di materiale di insegnamento e di discussione per i corsi e traggono anche spesso linfa vitale dalle esperienze di coloro che partecipano ai corsi (in particolare a quelli postuniversitari erogati dal MIP) o vi hanno partecipato nel passato. In sinergia con gli Osservatori, il MIP Politecnico di Milano ha lanciato diverse iniziative nell ambito ICT & Management: EMBA ICT Executive Master of Business Administration ICT Corso Executive in Gestione Strategica dell ICT Corsi brevi ICT&Management Master Media & Telco Per maggiori informazioni si veda il sito Startup Program Lo Startup Program è una delle iniziative dell Entrepreneurship Academy, il programma culturale del MIP Politecnico di Milano, volto a supportare startupper, imprenditori ed executive nello sviluppo di progetti imprenditoriali. Il Corso si rivolge ad imprenditori di aziende appena nate (startup) e aspiranti imprenditori (startupper) ed è indicato anche per sviluppatori fortemente motivati all attività imprenditoriale. Il programma ha l obiettivo di supportare i partecipanti nella messa a punto del proprio progetto imprenditoriale, attraverso un alternarsi di lezioni in presenza, assignement da svolgere a distanza, analisi di casi reali e testimonianze; contribuire allo sviluppo e al potenziamento dei soft skill rilevanti nel percorso imprenditoriale (innovazione, leadership, negoziazione e gestione dei conflitti, capacità di comunicazione e motivazione, empowerment, ecc.) attraverso specifiche attività di coaching; fornire un insieme di strumenti e metodologie che possano aiutare lo startupper o l imprenditore nell analisi e nella gestione del proprio progetto imprenditoriale. Per maggiori informazioni si veda il sito Il Rapporto con i risultati completi della Ricerca è scaricabile da 87

22 Copyright 2012 Politecnico di Milano Dipartimento di Ingegneria Gestionale Realizzazione grafica: Emanuela Micello e Stefano Erba Copertina: Stefano Mandato Stampa: Grafiche Ponzio

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