Eccellere nel Governo dei Costi

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1 Eccellere nel Governo dei Costi Workshop n. 1 Roma, 17 Aprile 2015 (seconda parte) Milano Roma Londra San Paolo Rio de Janeiro Madrid Lisbona Tunisi Buenos Aires Kuala Lumpur

2 Agenda Day 1 Data dalle alle Oggetto Day 1 Venerdì 17 Aprile 12:30 12:45 Presentazione Business Integration Partners (Bip.) 12:45 13:30 13:30 13:45 Pausa 13:45 14:15 Case Study 1: Allocazione dei costi in Banca Settore bancario: la redditività in Banca e andamento del Cost Income Modello di allocazione dei costi per prodotto e per cliente di un primario Gruppo Bancario Case Study 2: Nuova cultura dei costi in Banca La crisi globale e il taglio dei costi Esemplificativo di un piano di Cost Optimization 14:15 14:30 Domande & Approfondimenti Bip

3 Presentazione Case Study 2 Nelle slide seguenti sarà presentato un case study relativo a come le Banche stanno affrontando la crisi adottando una nuova cultura del governo costi Sarà introdotta una panoramica sul contesto di crisi degli ultimi anni Verrà presentata una metodologia operativa di successo che ha consentito di raggiungere l obiettivo di riduzione dei costi in banca agendo su 4 dorsali principali di governo della spesa: Governance Processi e strumenti Analisi spesa Comportamenti Bip

4 Principali leve di intervento sui costi I maggiori player bancari Italiani, nei piani al 2015, hanno intrapreso in maniera combinata diverse azioni di cost optimization Player Analizzati Piattaforma IT Principali leve di intervento Chiusura filiali Paperless Space Management Razionalizzazione fornitori Automazione processi Outsourcing Dismissione Asset Razionalizzazione Prodotti Multi-canalità Fonte Dati: Piani Industriali al 2015 Bip

5 Framework Operativo Governo Costi Per la realizzazione di obiettivi di Cost Optimization sostenibili nel tempo, si è sperimentato con successo un framework operativo che agisce su 4 dorsali principali di governo dei costi Framework 1 GOVERNANCE 2 PROCESSI e STRUMENTI 3b DOMANDA 3a MODELLO DI 3c OFFERTA ANALISI SPESA (Unità Organizzativa /User) SERVIZIO Quantità Modello Operativo (Vendor Management) 3 Prezzo 4 COMPORTAMENTI Bip

6 1 Framework operativo Governance La creazione di una struttura di governance stabile e condivisa tra la direzione CFO e la direzione COO è l elemento chiave per il conseguimento dei risultati attesi CFO Assegnazione obiettivi di budget sulle singole voci di spesa Raccolta, consolidamento ed elaborazione dati andamentali e forecast Produzione reportistica e rilevazione scostamenti rispetto a valori attesi Governance COO Individuazione, pianificazione e monitoraggio azioni di ottimizzazione costi Predisposizione avanzamento saving e criticità Utilizzo dati andamentali e raccordo con evidenze monitoraggio interventi Comitato Costi Comitato Direzione Comitato Operativo Processi strutturati per condivisione/approvazione spese e valutazione sostituibilità fornitori (interni vs esterni, altro fornitore, priorità) Comitati di allineamento tra Direzioni come momenti di condivisione avanzamento costi e di decisioni strategiche Tavoli operativi per garantire corretto presidio costi, azioni di saving e per individuazione ambiti di efficientamento Dir. Rischi Dir. Rete Dir. HR... Bip

7 2 Framework operativo Processi e strumenti La definizione di una macchina dei costi efficace prevede il consolidamento dei processi e degli strumenti a supporto dell operatività Processi Definire e consolidare i processi necessari per un controllo efficace e puntuale della spesa in tutto il suo ciclo di vita Ciclo passivo Demand Processo strutturato per determinare in ogni istante: Ammontare impegnato Budget Impegno vs fornitori Futuri esborsi Strutture/processi per la gestione esigenze progettuali e sviluppo per un efficiente pianificazione delle risorse e un monitoraggio della domanda Strumenti Interventi strutturali sugli strumenti consentono di stabilizzare e consolidare il controllo sui processi di gestione della spesa Revisione delle autonomie negoziali al fine di eliminare la possibilità di spese non autorizzate/senza copertura budget Blocco su iniziative non coperte da budget o non autorizzate (blocco RDA/ODA/ Fatture) Revisione sistemi di controllo processi di gestione della spesa Implementazione dashboard di sintesi da presentare al Top Management Forecast e Budget Budget spese in ottica ZBB sulla base delle singole iniziative/attività Principio competenza economica Processi stima chiusura costi e analisi scostamenti Key performance indicators (KPI) per monitoraggio azioni di cost optimization ed obiettivi di saving Strutturazione database azioni di saving (comparti, razionali e risk management) Bip

8 3 Framework operativo Analisi Spesa La raccolta e analisi delle informazioni finalizzato a individuare possibili ambiti di intervento e spazi per azioni di Cost Optimization per singolo comparto di spesa Definizione ambiti di intervento Recupero informazioni per analisi Analisi per comparto di spesa Presa in carico obblighi cliente e interventi già pianificati Definizione tassonomia costi e livello minimo comparto Raccolta per comparto delle informazioni economiche: Budget Consuntivo Disponibile Associazione alle voci di spesa di: Tipologia Prodotto Fornitori Owner spese Analisi livello minimo di comparto per l identificazione interventi di saving agendo su: 3a Modello di servizio cambiamento paradigmi di operatività 3b Domanda orientamento consumi a effettive esigenze 3c Offerta ricerca saving sul mercato e gestione fornitori Focus prossime slide Bip

9 3a Framework operativo Modello di servizio Un analisi puntuale dei contratti e un confronto con il mercato consentono una rapida individuazione di opportunità di Cost Optimization agendo su Prezzi, Modello Operativo e Quantità Revisione modello di servizio Analisi contratti Evidenze modelli contrattuali di mercato Benchmark Evidenze prezzi, livelli di servizio e tipologie contratti per i diversi comparti Analisi dei contratti per individuazione: Scadenze contrattuali SLA e Penali KPI di monitoraggio Tariffe e agevolazioni Benchmark per singoli comparti di spesa (es. trasporto valori, postali, sicurezza fisica, consumabili, energy, fonia fissa e mobile, ): Overview fornitori per servizi attività (player consolidati e outlier di mercato) Posizionamento minimo possibile in termini di prezzi, servizi, SLA e clausole contrattuali Quantità Razionalizzazione esigenze Allineamento ai livelli di servizio di mercato Analisi domanda 3b Interventi di cost optimization Modello Operativo Outsourcing/Insouring Paperless Accentramento attività Prezzo Rinegoziazione tariffe Approvvigionamento da fornitori più economici. Gestione forniture (offerta) Bip c

10 3b Framework operativo Domanda Attribuire il budget secondo la logica Zero Based consente un allocazione delle risorse più puntuale e maggiormente rivolta ai bisogni point in time del cliente Linee guida Zero Based Budget x Budget T-1? Budget T Il consuntivo all anno T-1 non rappresenta la base di partenza per il nuovo budget Il budget riparte da zero rimettendo in discussione tutte le iniziative Analisi fabbisogni di spesa Verifica effettive priorità dei needs (normativa, audit, business, ) Azzeramento iniziative discrezionali Analisi per ogni needs critico dei possibili scenari di attuazione (diverse ipotesi di budget) Approvazione scenari e iniziative (negoziazione) Consolidamento budget 1 2 Budget ZBB Anno T Approvazione iniziative a Budget anno T in ottica Zero Based Interventi strutturali di processo x Budget T-1 T3 T2 T1 Budget T Basic Scenari di budget incrementali a partire da ipotesi basic Il budget definito è soggetto a revisione mensile/trimestrale Confronto eventuali nuove spese vs attività già approvate in sede di budget Bip

11 3c Framework operativo Offerta Il processo di Vendor Management è finalizzato alla verifica ed al monitoraggio periodico dei costi e dei livelli di qualità espressi dai fornitori Obiettivo Principali attività Strumenti Assicurare un presidio di monitoraggio su costi e livelli di sevizio dei fornitori attivando, se necessario, azioni correttive Monitoraggio livelli di qualità e performance (SLA/KPI) Valutazione eventi rilevanti non rilevabili tramite SLA/KPI Verifica congruità e chiarezza fatturazione Individuazione iniziative di efficienza/miglioramento/sviluppo nuove idee Valutazione sostenibilità del fornitore Il monitoraggio del rispetto degli SLA viene effettuato mediante strumenti di raccolta delle informazioni standardizzati, in ottica di automazione Aziende che coprono il primo 50% della spesa (es.: prime 20) LINEE GUIDA MONITORAGGIO Service management ad hoc effettuato mediante e incontri periodici con i Fornitori con cadenza mensile per cluster Service management standardizzato con cadenza semestrale Tramite survey,verifiche ciclo passivo e valutazione performance Ruoli e Responsabilità Vendor manager: - governo della relazione operativa con il Fornitore attraverso la valutazione delle performance - indirizzo/governo della relazione commerciale con il fornitore e di raccordo dei diversi Vendor Manager di cluster Service manager: utente di business che gestisce la relazione nell ambito dei singoli contratti Nessuna specifica azione Bip

12 4 Framework operativo Comportamenti La comunicazione e i processi di change management sono un passaggio fondamentale per la diffusione della nuova cultura e di comportamenti virtuosi all interno dell organizzazione Awareness Sharing Motivation Cultural change Logo programma per richiamare gli obiettivi (es. logo dal caos all ordine ) Comunicazioni interne per stimolare l iniziativa (screen saver paperless) Interviste ai top manager (video sugli obiettivi di costo del top mgmt) Iniziative per incentivare condivisione di idee (workshops per la generazione idee di saving) Vignette per promuovere comportamenti virtuosi (flyers e poster per mantenere il focus su iniziative di cost reduction) Sezione intranet dedicata all informazione (mail alert giornaliera con contenuti informativi e top news) Articoli mensili dai top manager per tenere alta l attenzione (pubblicazioni su stampa e bollettini interni avanzamento obiettivi) Bip

13 Framework operativo: esemplificativo risultati L azione congiunta dell area COO e dell area CFO e l utilizzo del framework proposto hanno pemesso il raggiungimento dei target di spesa previsti a budget Consuntivo 2013 vista CE Aggiustamenti CE 2013 e operazioni straordinarie 2013 Consuntivo 2013 vista spese Azioni Cost Optimization Consuntivo 2014 vista spese Aggiustamenti CE 2014 e operazioni straordinarie Consuntivo 2014 vista CE Vista Gestionale (COO) Vista Contabile (CFO) Bip

14 Riepiloghiamo.. Cosa abbiamo imparato in questo secondo Case Study? La Cost Optimization come scelta strategica per far fronte alla crisi globale Le principali leve di riduzione dei Costi adottate dai maggiori player bancari Italiani: Governo, Processi, Strumenti, Domanda, Offerta, Modello di servizio, Comportamenti La Logica del Zero Based Budget Il ruolo e la sinergia tra CFO e COO nel governo dei costi Bip

15 Agenda Day 1 Data dalle alle Oggetto Day 1 Venerdì 17 Aprile 12:30 12:45 Presentazione Business Integration Partners (Bip.) 12:45 13:30 13:30 13:45 Pausa 13:45 14:15 Case Study 1: Allocazione dei costi in Banca Settore bancario: la redditività in Banca e andamento del Cost Income Modello di allocazione dei costi per prodotto e per cliente di un primario Gruppo Bancario Case Study 2: Nuova cultura dei costi in Banca La crisi globale e il taglio dei costi Esemplificativo di un piano di Cost Optimization 14:15 14:30 Domande & Approfondimenti Bip

16 Domande e Approfondimenti Bip

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