Dalla BI Reporting-Based alla BI di Supporto alle Decisioni 18 gennaio 2011

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1 Divisione Ricerche Claudio Demattè Osservatorio Business Intelligence Dalla BI Reporting-Based alla BI di Supporto alle Decisioni 18 gennaio 2011 In collaborazione con:

2 Il campo di impiego dei processi associativi (Prima Ipotesi di ricerca) l estemporaneo, l inaspettato, la curiosità, la navigazione libera e ad hoc diventano ordinari, normali 2

3 L appiattimento della piramide di esperienza della BI 1/3 (Seconda ipotesi di ricerca) Creatività sul mercato e nei Business Model Nuovi Prodotti e Servizi Migliorare i processi aziendali e le relazioni nella rete del valore AUMENTA: IL GRADO DI SOFISTICAZIONE E DI STRATIFICAZIONE TECNOLOGICA LA NECESSITA DI CULTURA E COMPETENZE ANALITICHE IL VALORE DEL SISTEMA DI BI SI RIDUCE IL N DI UTENTI Anticipare i problemi e Guidare il Business nel Breve-Medio Termine Capire e dare un senso al Business, al passato 3

4 L appiattimento della piramide di esperienza della BI 2/3 (Seconda ipotesi di ricerca) Data e Text Mining Modelling, Predictive Simulation Performance Management, Analisi Geografica Query e Reporting ad Hoc ( pull ), Analisi Multidimensionale, OLAP Cruscotti Direzionali, Reporting standard ( push ) 4

5 L appiattimento della piramide di esperienza della BI 3/3 (Seconda ipotesi di ricerca) Competitive Advantage Analytics Decision Optimization Predictive Analytics Forecasting Statistical models Alerts Query/drill down Ad hoc reports Standard reports What s the best that can happen? What will happen next? What if these trends continue? Why is this happening? What actions are needed? Where exactly is the problem? How many, how often, where? What happened? Reporting Degree of Intelligence (Fonte: Davenport, 2007) 5

6 I casi studiati 1. Azienda Ospedaliera di Padova ULSS 16 di Padova Istituto Oncologico Veneto: il monitoraggio delle prenotazioni e dei pagamenti e la scelta della miglior allocazione delle risorse finanziarie. 2. Banco Popolare: il Risk management e la valutazione dell adeguatezza patrimoniale. 3. BCC Vita (BCC Assicurazioni): il processo di budgeting, di monitoraggio e di forecast mensile. 4. Corepla: il processo di pianificazione finanziaria pluriennale. 5. Edison: il piano di dispacciamento di energia alla Borsa elettrica e ai grossisti. 6. Federazione Lombarda delle Banche di Credito Cooperativo (BCC): il processo di pianificazione delle attività di Internal Auditing. 7. Preca Brummel: il processo di definizione del briefing (e del budget) di collezione e la pianificazione dei lanci di produzione. 8. RCS Direct: il processo di scelta delle campagne marketing (per gli abbonamenti). 9. Servizi Bancari Associati: il processo di monitoraggio delle performance finanziarie delle banche socie e la scelta delle nuove azioni di marketing e di vendita. 10. ULSS 19 di Adria: il monitoraggio dell andamento delle attività di ricovero e la continua pianificazione delle risorse finanziarie. 6

7 Performance Monitoring Controllo Manageriale di routine Allarmi e segnalazioni fuori norma Spiegazione e ricerca delle cause Decision Making prevedibile Processo di decisione di routine, quasi strutturato Costruzione del Modello Decisionale (causa-effetto) Formulazione delle alternative di azione Valutazione/simulazione e Scelta AZIENDA OSPEDALIERA DI PADOVA, ULSS 16 DI PADOVA, ISTITUTO ONCOLOGICO VENETO. Il monitoraggio di prenotazioni e pagamenti e scelta della miglior allocazione delle risorse finanziarie. BCC VITA. il processo di budgeting, di monitoraggio e di forecast mensile. COREPLA. Il processo di pianificazione finanziaria pluriennale. FEDERAZIONE LOMBARDA DELLE BCC: il processo di pianificazione delle attività di Internal Auditing SERVIZI BANCARI ASSOCIATI. il processo di monitoraggio delle performance finanziarie delle banche socie e scelta delle nuove azioni di marketing e di vendita. ULSS 19 DI ADRIA. Il monitoraggio dell andamento delle attività di ricovero e continua ri-pianificazione delle risorse finanziarie. 7

8 BANCO POPOLARE. Risk management e valutazione dell adeguatezza patrimoniale. EDISON. Il piano di dispacciamento di energia alla Borsa elettrica e ai grossisti. PRECA BRUMMEL. Il processo di definizione del briefing (e del budget) di collezione e pianificazione dei lanci di produzione. RCS DIRECT. Il processo di scelta delle campagne marketing (per gli abbonamenti). Decision Making prevedibile Processo di decisione di routine, quasi strutturato Costruzione del Modello Decisionale (causa-effetto) Formulazione delle alternative di azione Valutazione/Simulazione e Scelta Decision Making non prevedibile Navigazione libera (incrocio libero dei dati disponibili, searching, surfing) 8

9 Le tipologie di benefici emersi dai casi aziendali 1. Capacità di risposta a domande complesse di business con informazioni mirate che implicano l analisi trasversale e discrezionale (tramite processi associativi) di molteplici fenomeni aziendali, in molti casi anche fortemente mutevoli (validazione prima ipotesi di ricerca). 2. Processo di introduzione modulare ed incrementale delle nuove tecnologie di BI (validazione seconda ipotesi di ricerca). 3. Possibilità di ottenere nello stesso ambiente di BI un elevata complessità applicativa della BI unita all integrazione di fonti source molto eterogenee. 4. Progetti di BI time-to-market e riduzione del time-to-delivery delle informazioni. 5. Impatto sull organizzazione delle funzioni utenti e della funzione SI (ruoli, task, adozione della tecnologia di BI, relazioni tra specialisti e utenti). 6. Maggiori capacità di tuning e di interventi sulla qualità dei dati dei sistemi transazionali. 7. Capacità tecnico-prestazionali dell ambiente di BI e semplificazione della progettazione dei modelli dati. 9

10 1. Capacità di risposta a domande complesse di business disporre di un ambiente flessibile e simulativo più coerente con la complessità del problema decisionale facilmente adattabile al contesto mutevole in cui dover prendere le decisioni di dispacciamento di energia. Edison. la creazione del briefing di collezione è un processo complesso trasversalità del processo di analisi e di simulazione i percorsi di analisi sono scelti liberamente dall utente senza limiti o vincoli imposti dallo strumento. Preca Brummel. Molte erano le domande alle quali era spesso difficile dare risposta efficacia dei soggetti della comunicazione, efficacia dello sconto rispetto al gadget nell abbonamento, profili dei consumatori che rispondono alle campagne, modalità di pagamento, efficacia del canale, indici di propensione e di anzianità dei clienti etc. oggi si fanno analisi associative e dinamiche sul DB storico stimolando direttamente la curiosità di mercato. RCS Direct. 10

11 2. Processo di introduzione modulare e incrementale delle nuove tecnologie di BI metodo di introduzione degli strumenti di BI di tipo incrementale subset di funzionalità standard creare un vocabolario comune di analisi e grafici standard,. viene eseguito un raffinamento delle funzionalità. Azienda Ospedaliera di Padova, ULSS 16 di Padova, Istituto Oncologico Veneto. La flessibilità dello strumento ha permesso di raggiungere con successo gli obiettivi per gli utenti, però, anche la facilità di utilizzo dello strumento e la sua velocità nel recuperare i dati e produrre i report richiesti sono elementi non trascurabili. Preca Brummel. In conclusione, i nuovi ambienti di BI possono contribuire sia a ridurre i tempi di esperienza, di familiarizzazione e quindi di diffusione delle funzionalità di BI fino a quelle più sofisticate. 11

12 3. Possibilità di ottenere nello stesso ambiente di BI un elevata complessità applicativa della BI unita all integrazione di fonti source molto eterogenee. è stato risolto il problema dell eterogeneità e della dimensione delle fonti dati di input che insieme alla varietà di algoritmi utilizzati per le attività di Risk Forecasting, rappresenta la complessità del sistema. Banco Popolare. ha permesso di integrare i dati del ramo Vita con i dati del ramo Danni, che sono tra loro estremamente eterogenei per contenuto e per formati. la Direzione Vendite può monitorare i progressi della produzione ed effettuare le analisi necessarie per le due realtà, approcciando le singole BCC con un punto di vista condiviso. BCC Vita. non era possibile disporre di una così ampia base informativa in un unico ambiente, dove poter interrogare i dati liberamente secondo le logiche più coerenti per i decisori. la dispersione delle fonti alimentanti, che ancora oggi sussiste, non rappresenta più una criticità. Federazione Lombarda delle BCC. 12

13 4. Progetti di BI time-to-market e riduzione del time-to-delivery delle informazioni permette di agire con un nuovo paradigma operativo che consente anche di commettere errori di progettazione e procedere per tentativi permette di fornire risposte immediate agli utenti a fronte dei requisiti espressi, riducendo notevolmente il time-to-delivery: di evitare resistenze organizzative da parte degli utenti. Azienda Ospedaliera di Padova, ULSS 16 di Padova, Istituto Oncologico Veneto. ha portato in tempi veramente brevi a disporre di un prototipo funzionante la velocità e la facilità di implementazione del sistema lo hanno fatto diventare fin da subito la principale fonte di informazioni relative alla produzione, con continue richieste di implementazione e integrazione da parte degli utenti. BCC Vita. 13

14 5. Impatto sull organizzazione delle funzioni utenti e della funzione SI stretta collaborazione, decisamente non usuale, tra il Risk Management e la Funzione Applicazioni Rischio e Controllo Finanza, una positiva contaminazione di competenze normative, tecniche, gestionali e metodologiche tra i due team. Banco Popolare. la flessibilità garantita dallo strumento ha consentito un miglioramento consistente dell operatività del Controllo di Gestione e la possibilità di arricchire il controllo e la valutazione dell andamento aziendale. Corepla. maggiore flessibilità, skill velocemente costruibili sul tool, facilitazione dell auto-apprendimento degli utenti, ha cambiato le logiche dei progetti IT tradizionali processo di sviluppo iterativo, continuo, nel tempo in cui generalmente si costituisce il team di progetto, si è già ottenuto il primo risultato! RCS Direct. 14

15 6. Maggiori capacità di tuning e di interventi sulla qualità dei dati dei sistemi transazionali raggiungere uno stato di piena consapevolezza e conoscenza del patrimonio informativo a disposizione. messa a punto del sistema transazionale con le evidenze emergenti dall analisi. Il database associativo realizza la sua massima espressione nelle funzionalità di analisi, quindi è opportuno che costituisca uno specchio del sistema transazionale. Azienda Ospedaliera di Padova, ULSS 16 di Padova, Istituto Oncologico Veneto. l analisi libera dei dati sul DB di marketing ha consentito agli utenti di evidenziare i problemi di qualità dei dati operativi che erano insiti nei sistemi transazionali. visualizza tutti i dati, anche i dati sporchi (es. duplicati, record di test, etc), e fa scaturire altre domande alle quali si cerca di dare risposte con ulteriori analisi libere. RCS Direct. 15

16 7. Capacità tecnico-prestazionali dell ambiente di BI e semplificazione della progettazione dei modelli dati è stata superata la difficoltà di gestire il volume dei dati di input forniti da Terna ha consentito di disporre in linea del massimo dettaglio dei dati, senza dover necessariamente aggregare preliminarmente i dati. Edison. Il primo tentativo di costruzione di un sistema a supporto del processo di pianificazione delle attività di Internal Auditing era stato fatto alcuni anni prima ma si era scontrato con le difficoltà di costruzione del Datawarehouse e con la laboriosità di alcune implementazioni. La semplicità realizzativa è sicuramente stata la caratteristica più apprezzata. Federazione Lombarda delle BCC. maggiore elasticità del modello di controllo di gestione impostato, non vincolato a dimensioni decise a priori e non successivamente modificabili, costruzione di una infrastruttura ICT più semplice ed economica, navigazione dinamica nella reportistica direzionale. Servizi Bancari Associati 16

17 Come colmare il Gap tra la BI basata su Report e la BI orientata al Supporto Decisionale? CURVA DI ESPERIENZA E DI SOFISTICAZIONE DELLE FUNZIONALITA DELLA BI ANALYTIC & PREDICTIVE APPLICATIONS 1,6% MODELLING SIMULATION 1,2% DATA MINING 0,6% GEO- LOCATION INTELLIGENCE REPORTING STANDARD 44% QUERY AD HOC 28,5% OLAP 20,8% CRUSCOTTI SCORECARDS BPM 3,2% TEMPO 17

18 BI Maturity Model SDA Bocconi 2009 Fase 1 SPERIMEN- TAZIONE Fase 2 CRESCITA Fase 3 INTEGRA- ZIONE Fase 4 OTTIMIZZA- ZIONE 1. Strategia aziendale di BI 2. Budget dedicato alla BI BI Strategy 3. Diffusione/penetrazione dei sistemi di BI 4. Grado di Copertura dei fabbisogni informativi 5. Grado di esperienza nella BI 6. Architettura BI BI Diffusion 7. Standard tecnologici 8. Data Quality Management BI Architecture 9. Ownership e Accountability della BI 10. Unità organizzative dedicate alla BI 11. Relazioni specialisti-utenti e SLA 12. Analisi costi/benefici 13. Misurazione dei risultati 14. BI sourcing BI Organization BI Measurement BI Sourcing Valori Medi delle imprese italiane, dati

19 BI Strategy 1. Strategia aziendale di BI Consapevolezza della direzione Valore percepito della BI Piano di BI, BI portofolio 2. Budget dedicato alla BI Consapevolezza della direzione % rispetto al budget totale IT Valori Medi delle imprese italiane, dati

20 BI Diffussion Diffusione/penetrazione dei sistemi di BI Utenti abilitati (N e tipologie) Funzionalità di BI più diffuse 4. Grado di Copertura dei fabbisogni informativi Copertura del fabbisogno per aree/processi aziendali chiave Qualità delle informazioni Informatizzazione dei sistemi di informazione 5. Grado di esperienza nella BI Competenze utenti e specialisti IT Valori Medi delle imprese italiane, dati

21 BI Architecture Architettura BI Integrazione applicativa Integrazione dati SW Tools e Analytics Intelligence su Web 7. Standard tecnologici Metodi di progetto Tecnologie 8. Data Quality Management Consapevolezza Qualità attuale Valori Medi delle imprese italiane, dati

22 BI Organization Ownership e Accountability della BI Budget di progetto Costi di esercizio Responsabilità dei progetti 10. Unità organizzative dedicate alla BI Strutture formali dedicate Localizzazione degli skill di BI 11. Relazioni specialisti-utenti e livelli di servizio Figure di relazione Livelli di servizio ad hoc Valori Medi delle imprese italiane, dati

23 BI Measurement Analisi costi/benefici Procedure di analisi Responsabilità (RACI) 13. Misurazione dei risultati Economici, quantitativi Qualitativi Valori Medi delle imprese italiane, dati

24 BI Sourcing BI sourcing Intelligence mkt BI, SW Selection Ruoli di acquisto Gare e contratti IT ad hoc Valori Medi delle imprese italiane, dati

25 BI Maturity Model SDA Bocconi Strategia aziendale di BI 2. Budget dedicato alla BI 3. Diffusione/penetrazione dei sistemi di BI 4. Grado di Copertura dei fabbisogni informativi 5. Grado di esperienza nella BI 6. Architettura BI 7. Standard tecnologici 8. Data Quality Management 9. Ownership e Accountability della BI 10. Unità organizzative dedicate alla BI 11. Relazioni specialisti -utenti e livelli di servizio 12. Analisi costi/benefici 13. Misurazione dei risultati 14. BI sourcing Valori Medi delle imprese italiane, dati 2008 Profilo di un gruppo manifatturiero italiano 25

26 Grazie per l attenzione

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