Market-Driven Management, Competitive Customer Value ed economia d impresa globale

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1 Market-Driven Management, Competitive Customer Value ed economia d impresa globale Silvio M. Brondoni * Abstract Il market-driven management è una strategia aziendale che presuppone il confronto diretto e continuo con i concorrenti, in una logica di customer value management. Il market-driven management privilegia quindi una visione outside-in, articolata su l individuazione di offerte con valore più alto dei competitor per provocare l incontro con la domanda ( Prima e meglio dei competitor ). Nei mercati globali e in eccesso di offerta, il successo delle imprese market-driven è condizionato dalla intensità di presenza e dal livello di sofisticazione delle risorse immateriali d impresa (corporate intangible assets), cioè di quelle particolari capacità gestionali che riguardano il patrimonio di marca, il sistema informativo aziendale e la cultura d impresa. Keywords: Market-Driven Management; Concorrenza globale; Economia d impresa globale; Patrimonio di marca; Sistema informativo aziendale; Cultura d impresa. 1. Market-Driven Management: Prima e meglio dei competitor Il market-driven management è una strategia aziendale che presuppone il confronto diretto e continuo con i concorrenti, in una logica di customer value management 1. Il market-driven management è adottato dalle imprese che competono nei mercati aperti e riformula il tradizionale approccio di marketing management, introdotto negli anni 50 da Alfred P. Sloan di GM per vincere la supremazia della product orientation imposta negli anni 30 da Henry Ford con la leggendaria modello T nera. Il marketing management, infatti, presuppone la conoscenza della domanda (e soprattutto dei suoi segmenti), per poter offrire un prodotto in grado di occupare un dato spazio di mercato. Con il marketing management, quindi, il processo gestionale parte dalla domanda, per definire poi i caratteri di un prodotto destinato a colmare uno specifico vuoto di offerta (spazio di mercato) che tende ad essere stabile per tempi non brevi. Con il market-driven management, invece, l orientamento al mercato è innanzitutto volto ad individuare un temporaneo spazio di concorrenza, cioè un vuoto di domanda da rendere altamente instabile nei volumi di vendita e nelle attese della clientela per effetto di continue proposte innovative. In altri termini, il processo di gestione market driven presuppone che, prima di tutto, l impresa si focalizzi sulla concorrenza (market-space) per individuare temporanee opportunità di domanda (bubble demand), scegliendo poi le caratteristiche di prodotto più aderenti alle attese della domanda, al fine di predisporre contingenti (ma forti) vantaggi differenziali di offerta (competitive pricing, prima e meglio dei concorrenti) 2. In sintesi, come ha indicato l impianto teorico di Kenichi Ohmae, il market-driven management è indispensabile per competere nei mercati saturi e dominati da una clientela instabile e poco fedele 3. * Professore Ordinario di Economia e Gestione delle Imprese e Coordinatore ISTEI, U- niversità degli Studi di Milano-Bicocca

2 16 2. Market-Driven Management e Competitive Customer Value La strategia di market-driven management (dominata dal customer value e dal confronto diretto e continuo con i concorrenti) si è sviluppata con la globalizzazione a partire dagli anni 80, soprattutto per effetto delle numerose innovazioni introdotte da Toyota e da altre aziende leader giapponesi (lean production; just in time; total quality; mass customisation; bubble demand management) 4. In particolare, nei mercati globali, contraddistinti da consumatori sempre più volubili e non fedeli, la gestione market-driven risulta molto attrattiva perché privilegia: 1. attività incentrate sulla redditività di concorrenza, anziché sulla semplice customer satisfaction 5, 2. politiche di mercato basate su innovazione e competitive pricing, per stimolare all acquisto clienti incerti e instabili 6, 3. e infine, metriche di performance con un orizzonte anche di brevissimo periodo 7. Il market-driven management esalta quindi nuovi comportamenti di acquisto, che enfatizzano il competitive customer value, in cui la domanda finale tende a non collocarsi più alla fine della catena delle transazioni, con una posizione marginale, passiva e condizionabile nelle scelte con limitati investimenti di marketing. Al contrario, la domanda si pone in una relazione di circolarità con il trade ed i produttori, esprimendo nuovi modelli di acquisto, basati su comportamenti non-fedeli, che si affiancano ai noti meccanismi di fedeltà 8. Nelle organizzazioni market-based, la cultura d impresa impone a tutte le funzioni aziendali (produzione, vendite, programmazione e controllo, marketing e finanza) di far meglio dei concorrenti e di essere anticipative con una gestione outside-in, basata sull offerta di beni con un valore più alto dei competitor e sull acquisizione time-based di conoscenze dal mercato 9. La gestione d impresa con un orientamento market-driven si qualifica pertanto con: - una dimensione culturale, con norme e valori (corporate responsibility) coerenti con la complessità e la trasparenza dei mercati globali 10 ; - una dimensione di analisi, basata sul continuo monitoraggio del sistema di concorrenza e sostenuta da flussi pull/push di comunicazione aziendale 11 ; - e, da ultimo, una dimensione operativa, dove il tempo è il fattore critico di successo per gestire una variabilità redditizia della domanda Mercati globali e Market-Driven Management La globalizzazione e i nuovi confini di concorrenza impongono alle imprese una nuova filosofia di gestione competitiva orientata al mercato (market-driven management), in cui predomina il competitive customer value management, cioè la vendita ad aggregati instabili di clientela (bubble demand) con un confronto diretto e continuo con i concorrenti 13. In effetti, la gestione market-driven delle imprese che operano con una visione di economia globale si caratterizza per:

3 17 - attività organizzate su mercati (ossia con riferimento diretto prima ai concorrenti, e poi alla domanda), anziché focalizzate sulla customer satisfaction di segmenti di domanda (con un ruolo subordinato alla dimensione competitiva); - politiche di mercato basate sull innovazione continua, per soddisfare domande mutevoli e instabili; - e, infine, nuove metriche di valutazione dei fattori-chiave di concorrenza (soprattutto immateriali) che determinano le performance d impresa. Il market-driven management assume rilevanza critica nello sviluppo delle imprese che si confrontano nei mercati aperti, dove l orientamento competitivo parte dal basso, per forzare l incontro tra offerta e domanda, generando transazioni ed al contempo flussi di comunicazione (push/pull communication) 14. Le organizzazioni market-based sono infatti molto orientate alla comunicazione e permeabili alle informazioni, ed inoltre presuppongono che tutte le funzioni aziendali (produzione, vendite, programmazione e controllo, marketing e finanza) siano: coscienti delle condotte dei concorrenti; anticipative delle attese della domanda; ed infine, determinate a proporre soluzioni oltre i compiti delle singole funzioni e gli spazi fisici di concorrenza naturale 15. Il market-driven management privilegia quindi una visione outside-in, articolata su: l individuazione di offerte con valore più alto dei competitor per provocare l incontro con la domanda; la creazione del valore massimo pro tempore progettando e offrendo beni a specifiche bolle di domanda; ed infine l acquisizione time-based di utili conoscenze di mercato. La gestione d impresa market-driven si qualifica pertanto con: una dimensione culturale, con norme e valori di condotta (corporate responsibility) coerenti con la complessità e la trasparenza dei mercati globali; una dimensione di analisi basata sul continuo monitoraggio del sistema di concorrenza secondo una moderna economia d impresa in condizioni d instabilità; ed, infine, una dimensione di azione, dove il tempo è il fattore vitale (time-based competition), in una logica di gestione d impresa orientata alla mutabilità delle relazioni di domanda e offerta. 4. Economia d impresa globale, Market-Driven Management e risorse immateriali Corporate L economia d impresa globale si interfaccia con molteplici spazi di competizione, contraddistinti da differenti intensità di concorrenza e quindi la gestione d impresa market-driven risulta riferita ad un sistema complesso di ambiti, connotati da specifiche condizioni competitive, che tipicamente si possono sintetizzare in: - condizioni di scarsità di offerta (D>O), dominate da forme di mercato monopolistiche, con una economia d impresa focalizzata su price competition e su mercati locali; - condizioni di domanda e offerta in equilibrio dinamico (D O), ovvero mercati in oligopolio statico e con concorrenza controllata, dove l economia d impresa manifesta una diffusa internazionalizzazione e

4 18 politiche di non-price competition (tipicamente utilizzando advertising e sales promotion); - condizioni di eccesso di offerta (D<O), riferite a mercati in oligopolio dinamico, in cui l economia d impresa enfatizza la centralità delle risorse immateriali (corporate intangibile assets e product intangibile assets), la globalizzazione dei mercati e la criticità di una innovazione continua per la domanda intermedia e la domanda finale. La globalizzazione dei mercati evidenzia un profondo ripensamento della filosofia di sviluppo di lungo periodo delle grandi imprese-leader, che tendono a contemperare la crescita dei volumi offerti (supply-driven management) con una focalizzazione prioritaria alla concorrenza ed al soddisfacimento della domanda (market-driven management). Un debole orientamento al mercato, può infatti minare la forza competitiva d impresa, per il manifestarsi di: eccessi di centralizzazione decisionale; una progressiva insensibilità alle opportunità dei mercati locali; un attuazione burocratica delle strategie corporate a livello locale; il danneggiamento dell immagine di marca 16 ; il deterioramento del patrimonio di marca (brand equity) 17. La globalizzazione, in particolare, impone l abbandono del riferimento competitivo ad un dominio chiuso, coincidente con particolari contesti fisici o amministrativi (una categoria di prodotto, un paese, una regione, un area geografica, ecc.) 18. Nei mercati globali si superano i tradizionali schemi di concorrenza, focalizzati sulla semplice espansione dei volumi delle vendite di dati prodotti in definite aree geografiche, e le politiche di sviluppo privilegiano la customer satisfaction a forte sensibilità competitiva, che apre le classi di prodotto e stimola una ricerca di incroci innovativi tra vuoti di offerta e bisogni non soddisfatti della domanda. In realtà, la competizione nei mercati globali configura uno spazio multidimensionale, per cui un determinato ambito geografico può comportare la concomitante presenza di competitors molto diversi. Inoltre, le condotte di concorrenza sono ulteriormente rivoluzionate in quanto devono prevedere: mercati saturi e domande molto volatili; condizioni di time-based competition ; ed infine processi di comunicazione che condizionano vendite e produzione. In questo ambito la logica di concorrenza diviene First Community, Second Business, ovvero prima si vende e poi si produce, con lo stravolgimento delle tradizionali condotte competitive (tipiche di mercati non saturi, con lenti processi imitativi e dove la comunicazione segue produzione e vendita) sintetizzate nel modello First Business, Second Community, in pratica prima si produce e poi si vende. In altri termini, un nuovo approccio competitivo, con un sovvertimento di ordine gerarchico tra customer satisfaction e produzione: i beni si realizzano infatti solo quando sono noti livello e intensità delle opportunità di vendita e grado di soddisfazione richiesta dagli acquirenti. Una concezione prettamente fisica dello spazio di competizione risulta pertanto primitiva e limitativa rispetto a piani di concorrenzialità in cui specifici contesti geografici sono demandati ad esprimere peculiari vantaggi competitivi parziali (cioè riguardanti la produzione, il marketing, la R&D,

5 19 ecc.), da coordinare in un più vasto sistema di operatività e di redditività (market-space management). L evoluzione della struttura dello spazio competitivo trova ulteriore riscontro nella drastica riduzione dei tempi di azione e reazione concorrenziale. L estensione dei fronti di concorrenza e la necessità di disporre di un sistema di informazioni coerente con ridotti intervalli decisionali determina infatti orizzonti competitivi di brevissimo periodo, riferiti ad una molteplicità di oggetti (prodotti, prezzi, azioni promozionali, ecc.), su cui occorre decidere anche in simultanea ed in tempo reale, con una molteplicità di soggetti 19. Lo sviluppo d impresa presuppone pertanto innovativi rapporti spaziotemporali di concorrenza, che più precisamente riguardano: - tempi decisionali brevissimi, sulla base di una concorrenza timebased, con la riduzione dei tempi burocratici di non-azione; - spazi di concorrenza legati all attrattività ed alla capacità di soddisfazione del business e quindi non condizionati da confini geografici fisici e da vincoli di giurisdizione del management locale. I mercati globali, in sintesi, impongono alle imprese di confrontarsi con confini di concorrenza in cui: 1. lo spazio diviene per l impresa un fattore di competizione (marketspace competition), che si qualifica con caratteri dinamici e instabili, per la variabilità indotta dalla continua innovazione dell offerta e per la selettività crescente della domanda; 2. le condotte competitive aziendali sono dominate da coordinate spaziali complesse (market-space management), risorse immateriali di prodotto (che definiscono la gestione dell impresa globale, tipicamente costituiti da: design; marca; servizi pre-vendita; servizi postvendita) 20 e risorse immateriali corporate (specificamente riguardanti l economia d impresa globale e riferite a cultura d impresa, sistema informativo aziendale e patrimonio di marca), per la presenza di imprese che operano in diverse aree geografiche, con prodotti molto differenziati e con dissimili rapporti di immaterialità/materialità (che in concreto individuano differenti situazioni di competitività, definibili in prima approssimazione come: economie di scarsità; economie con concorrenza controllata, con domanda e offerta in equilibrio dinamico; ed infine, economie in eccesso di offerta. Nei mercati ad elevata tensione competitiva, peraltro, lo sviluppo duraturo d impresa non dipende primariamente dai volumi o dalle connotazioni di singoli prodotti (facilmente imitabili nelle caratteristiche tangibili e con fattori intangibili di offerta product intangible assets contraddistinti da un altissima volatilità delle spese di marketing) 21. Nei mercati globali e in eccesso di offerta, infatti, il successo di impresa è piuttosto condizionato dalla intensità di presenza a dal livello di sofisticazione delle risorse immateriali d impresa (corporate intangible assets), cioè di quelle particolari capacità gestionali che riguardano l insieme delle conoscenze accumulate ed il complesso dei canali che permettono l acquisizione delle informazioni vitali per l azienda.

6 20 5. Market-Driven Management e sistema delle risorse immateriali Corporate nell economia dell impresa globale Le risorse immateriali corporate governabili dall impresa si ricollegano a: l affermazione e il consolidamento di una specifica cultura dell organizzazione 22 ; la progettazione e la gestione del sistema informativo aziendale; ed infine la creazione e lo sviluppo di un definito patrimonio di marca (brand equity). Le singole risorse immateriali (patrimonio di marca, sistema informativo e cultura d impresa) in realtà costituiscono un sistema strettamente integrato, dove cioè ciascuna componente intangibile trae valore dalle altre e ad esse si connette in vario modo. Inoltre, la valutazione in sistema delle risorse immateriali di impresa implica che l'insieme individuato non sia circoscritto alla semplice somma degli elementi che lo costituiscono, ma si componga anche delle interazioni che tra di essi si sviluppano. In tal modo, cultura d impresa, sistema informativo e patrimonio di marca, se considerati come elementi costitutivi di un sistema, attribuiscono valore all impresa cui appartengono non solo in via autonoma, ma soprattutto in quanto sono in relazione tra loro. La struttura descritta è rappresentata in Figura1, dove si evidenzia il cosiddetto sistema delle risorse immateriali d impresa. Il sistema dei corporate intangible asset costituito da cultura d impresa, sistema informativo e patrimonio di marca propone alcuni aspetti-chiave: - le singole risorse immateriali devono essere sviluppate, mediante investimenti specificamente destinati allo sviluppo; - l immaterialità che contraddistingue i corporate intangibile asset ne complica certamente la rappresentabilità, ma non esclude in alcun modo la necessità di valutare l efficacia degli investimenti ad esse dedicati 23 ; - le risorse immateriali richiedono tempo per essere costituite quindi occorre tempo anche per apprezzare l economicità delle scelte di gestione indirizzate al loro sviluppo; - in quanto parti di un sistema, non è possibile prospettare il mantenimento delle singole risorse, una volta che esse siano state estratte dal contesto in cui e per cui sono state sviluppate, per essere inserite in differenti sistemi di risorse, ad esempio per effetto di fusioni di imprese. Le precedenti considerazioni attribuiscono rilievo centrale alle interrelazioni che si sviluppano tra le risorse immateriali e spiegano i fondamenti dei processi di governo di un sistema aziendale di risorse immateriali nell economia di un impresa globale, senza condizionamenti fisici di competitività e con un prioritario orientamento al competitive customer value (market-space management). In effetti, gli intangible asset sopra indicati consentono la gestione di strutture aziendali complesse (network) 24 e quindi, ad esempio, un impresa può affermare un identica cultura aziendale in differenti paesi, mentre non sono trasferibili da un impresa all altra poiché, in realtà, sono cedibili solo gli elementi tangibili delle risorse indicate 25.

7 21 Figura 1: Sistema delle risorse immateriali d impresa Cultura d'impresa Comunicazione aziendale Sistema informativo Brand Equity Performance aziendale Fonte: S.M. Brondoni, M. Gatti, M. Corniani, Cultura d impresa, Intangible Assets e modelli di concorrenza, ISTEI, Progetto Comunicazione Aziendale, cit. 5.1 Market-Driven Management e cultura d impresa La criticità della cultura d impresa è oggi particolarmente evidente nelle grandi corporation. Le imprese di maggiori dimensioni, infatti, si confrontano con la globalizzazione secondo una concezione di spazio di concorrenza che supera i confini della fisicità e risulta ampliato dallo sfruttamento di potenzialità non materiali (market-space competition) 26. In questo contesto di spazio competitivo aperto, la cultura d impresa si sviluppa nell organizzazione aziendale con una operatività pervasiva, enfatizzata ed accelerata dalle potenzialità delle nuove reti di comunicazione, quali: Internet (cioè, una rete pubblica, mondiale, con libero accesso); Intranet (ovvero reti private aziendali, utilizzabili solo dai dipendenti); E- xtranet (ossia l estensione di date reti Intranet al di fuori dell azienda, per il coinvolgimento di specifiche imprese co-makers). Nelle organizzazioni complesse orientate a superare gli ambiti fisici di concorrenza (market-space management) appare quindi evidente la centralità della cultura d impresa nel governo del sistema delle relazioni interne, esterne e di co-makership, dal momento che queste relazioni si basano su una stretta e diffusa interattività, realizzabile in tempo reale e senza condizionamenti di spazio fisico. La globalizzazione dei mercati e l affermazione di un modello di economia d impresa globale (con il superamento degli ambiti fisici e geografici di operatività e con l adozione di una visione sistemica delle risorse immate-

8 22 riali) impone l evoluzione della cultura organizzativa 27 in una più complessa cultura d impresa, enfatizzandone le finalità competitive e le componenti di sviluppo esterno 28. In effetti, la cultura d impresa assume connotazioni più ampie di quella meramente organizzativa, correlandosi alla personalità d impresa e tendendo pertanto a permeare ogni espressione e manifestazione della vita dell organizzazione, sia all interno sia nei riguardi dell ambiente esterno. Le organizzazioni che operano con complessi rapporti di mercato presentano una cultura d impresa articolata, con una dimensione interna interfacciata con numerosi altri livelli di responsabilità della gestione del consenso (Figura 2) 29, specificamente riguardanti: dimensione interna dipendenti dimensione di networking co-makers e partners dimensione di integrazione global markets dimensione di trasparenza 30 shareholders & finance dimensione di Corporate Ethics 31 government e media dimensione di Brand Responsibility 32 domanda intermedia e finale. Figura 2: Le dimensioni della cultura d impresa La cultura aziendale esprime pertanto la corporate identity (personalità d impresa), nei rapporti con l ambiente esterno (clienti; intermediari; concorrenti) e soprattutto all interno della struttura, nei confronti delle molteplici u- nità operative del network, articolate per tipologia di rapporto (dipendenti; co-makers; partners), diffuse nello spazio, ma comunque orientate a comportamenti omogenei (superando quindi le specificità di condotta locali) e sincroni a livello internazionale (ovvero con tempi di azione/reazione indipendenti dalla collocazione geografica) 33.

9 23 Nei rapporti esterni, in particolare, la personalità d impresa contribuisce fortemente a determinare l immagine, ossia i caratteri differenziali competitivi di un organizzazione. Clienti, azionisti, finanziatori, fornitori, autorità pubbliche 34 distributori, concorrenti, ecc., sulla base dei rapporti instaurati concorrono essi stessi a determinare il profilo d immagine, che valutano in continuo rispetto a propri schemi percettivi e cognitivi. L immagine è infatti la risultante della rielaborazione, da parte dei principali gruppi di interlocutori (key-opinion makers), di un complesso di segnali che, veicolati direttamente dall impresa o provenienti da altre fonti (media, concorrenti, consumatori, finanziatori, ecc.), contribuiscono a qualificare, con specifiche valenze, il profilo dell azienda. Nell economia globale d impresa, al livello interno della organizzazione, la personalità d impresa è finalizzata ad affermare un elevata identificazione, per realizzare un forte allineamento di obiettivi, interessi e comportamenti 35. Un simile allineamento esplicita i valori-guida e le regole di condotta dell azienda, ponendo le basi per agire unitariamente nel raggiungimento di finalità comuni; ad evidenza senza i connotati tipici (sociali, formativi, etnici, religiosi, ecc.) delle strutture locali e configurando il passaggio dal Product Management e dal Country Management al Key-People Management, che focalizza le risorse-chiave su un numero ridotto di persone, con profili molto aderenti ad una mission d impresa globale e dunque svincolati da appartenenze geografiche statiche Market-Driven Management e sistema informativo aziendale Nelle imprese che assumono lo spazio di operatività come un fattore competitivo (market-space competition) 37, anche il sistema informativo individua una risorsa immateriale critica, le cui connotazioni discendono dalla cultura dominante nell organizzazione 38. Uno spazio di operatività vasto e mutevole presuppone lo sviluppo di continue interrelazioni propositive e a tale scopo il sistema informativo costituisce il tramite necessario per la valutazione critica delle potenzialità e dei limiti che si manifestano all esterno ed all interno di un organizzazione strutturata a rete per operare sui mercati globali. Il processo di gestione dei flussi di comunicazione sulla base di sistemi informativi evoluti permette di acquisire e di diffondere in continuo, all interno di strutture organizzative complesse ed articolate, informazioni e dati che interagiscono con il complesso delle conoscenze esistenti. In un ottica di gestione competitiva dello spazio (market-space management), la cultura d impresa diviene in realtà centrale nel configurare il sistema informativo come strumento di governo dei flussi di comunicazione interni ed esterni e di conseguenza stabilisce al di là di confini geografici ed amministrativi le linee di integrazione e di adattamento che (in rapporto ad una specifica comunque unica e non replicabile identità aziendale) consentono ad un organizzazione di porsi in sintonia con i molteplici ambienti in cui opera 39. La globalizzazione dei mercati e la crescente volatilità delle preferenze di prodotto modificano profondamente le regole del gioco competitivo: i prodotti ad elevata differenziazione di marketing risultano infatti ad alta redditività solo per le organizzazioni che dispongono di conoscenze e di capacità per

10 24 intercettare la variabilità della domanda e quindi per creare continue nicchie di consumo (bubble demand) 40, arrivando per prime a soddisfarle (time-tomarket) e ottenendo un consistente reddito con l abbandono tempestivo della bolla di domanda (time competition) 41, all arrivo dei concorrenti-imitatori. Nei contesti ad elevata intensità competitiva, il sistema informativo assume notevole rilevanza nella gestione delle cosiddette bolle di domanda e nella determinazione dei prezzi orientati alla concorrenza (competitive pricing) 42. Nei mercati globali ad alta intensità competitiva, la stabilità ripetitiva degli acquisti viene infatti a mancare e si accentua la presenza di una nonfedeltà di comportamento. In altri termini, uno stato di discontinuità da governare mediante l obsolescenza di offerta e l innovazione continua di prodotto, pianificata sulla base delle disponibilità della clientela (monitorata con tecniche e strumenti nuovi, come competitive intelligence, data mining 43, fidelity card, ecc.), frammentando domande preesistenti e ricomponendole in gruppi instabili di acquirenti, variamente sensibili al prezzo ma comunque molto aperti all informazione e alla comunicazione. La non-fedeltà si esprime con una valutazione critica del valore di specifici prodotti, in relazione al sistema di offerta di particolari punti di vendita in dati momenti. La decisione di acquisto può pertanto modificarsi radicalmente nel tempo e/o nello spazio oppure tardare a manifestarsi, con il rinvio dell acquisto dal momento che tende ad ottimizzare informazioni mutevoli sul valore differenziale del bene (brand benefit) e, congiuntamente, sulla specificità di vantaggio del luogo di acquisto (outlet benefit). La non-fedeltà pone in discussione i meccanismi di inerzia tipici della fedeltà (brand con valori stabili, vendute in un ridotto numero di punti di vendita) e induce i produttori e il trade ad attivare programmi di fidelizzazione, che inseguono proprio la domanda non-fedele con proposte allettanti, per costruire una relazione dinamica di acquisto ( stop & go ) da canalizzare in un sistema di punti di vendita reali e virtuali, comunque integrati in una logica di market-space competition. La fidelizzazione sfrutta quindi i vantaggi redditizi, ma volatili tipici delle relazioni di non-fedeltà, e per questo scopo richiede massicci investimenti. Investimenti che l industria di marca deve finalizzare al sistema informativo e allo sviluppo dei fattori immateriali di prodotto (brand responsibility, product design, merchandising). Il trade è chiamato invece ad effettuare costanti ed elevati investimenti nel sistema informativo aziendale per disporre di conoscenze molto aggiornate sul comportamento d acquisto della domanda finale nell ambito di un sistema molto differenziato di offerta (network) Market-Driven Management e patrimonio di marca Da ultimo, l economia d impresa globale con una gestione fortemente orientata alla competizione (market-driven management) riscontra un fondamentale fattore di sviluppo nel patrimonio di marca (brand equity). Il patrimonio di marca sintetizza gli effetti delle azioni di comunicazione condotte da un impresa per lo sviluppo della relazione di mercato di una marca (brand) e di conseguenza definisce anche lo stato del vantaggio competitivo di cui l impresa dispone con dati mercati per specifiche offerte.

11 25 In un ottica di market-space competition, il patrimonio di marca può essere sfruttato per il superamento degli ambiti fisici di competitività sotto differenti angolazioni, che in alcuni casi privilegiano il valore potenziale di specifiche marche (ad esempio, con politiche di Brand Extension e di Brand Portfolio), mentre in altre fattispecie focalizzano la forza di una marca per lo sviluppo dell azienda nel suo complesso (tipicamente mediante politiche di franchising, licensing e cornering). In effetti, l allargamento dei confini di concorrenza (market-space competition), sulla base del patrimonio di marca di specifiche offerte aziendali, può essere sviluppata mediante il ricorso al portafoglio di marca (Brand Portfolio) 45. Peraltro la politica di estensione della marca (Brand Extension) a differenti classi di prodotto. rappresenta una strategia naturale di espansione dello spazio competitivo per le imprese che perseguono uno sviluppo aziendale mediante la valorizzazione di determinate risorse immateriali d impresa, da destinare alla penetrazione in nuove aree di attività (categorie di prodotto). Il controllo di spazi globali di competizione può essere mantenuto anche da un network nel suo complesso, cioè indipendentemente da specifiche offerte e piuttosto correlatamente ad un patrimonio di marca riferito ad una determinata corporate brand. In proposito, tipici strumenti possono essere individuati in: franchising 46, licensing e cornering. Nei mercati globali, in particolare, i caratteri di flessibilità spaziale tipici del franchising risultano ulteriormente avvalorati e quindi preziosi per lo sviluppo. Infatti, i benefici connessi alla localizzazione e all esclusività geografica perdono drasticamente di importanza, mentre divengono critici peculiari fattori immateriali di competizione, quali: la notorietà di insegna (e quindi l entità e la continuità delle spese promozionali); l articolazione e la diversificazione per tipologia di offerta degli affiliati (per gestire l ottimizzazione di quantità vendute, invendute e invendibili); la coerenza tra immagine di insegna e politica di comunicazione integrata degli affiliati; ed infine la sofisticazione degli strumenti informativi e di coordinamento organizzativi, soprattutto per lo sviluppo di comportamenti, valori e cultura d impresa. Una gestione di impresa orientata al superamento dei vincoli fisici di concorrenza può essere perseguita anche con il licensing, cioè con la cessione temporanea dei diritti di uso di un marchio (Trade Mark) 47. In passato, il licensing si limitava allo sfruttamento commerciale dei marchi con vasta notorietà, per integrare l attività caratteristica d impresa con ricavi addizionali di varia entità. In realtà, il licensing può essere considerato come un attività di valorizzazione del patrimonio di marca e soprattutto come uno strumento per e- stendere le valenze competitive di notorietà e di immagine di una marca in settori diversi dal core business d impresa 48. Da ultimo, lo spazio competitivo d impresa può essere accresciuto anche con il ricorso al cornering; cioè con la cessione, da parte di un retailer, di spazi (o più propriamente, di condizioni) di vendita a favore di un produttore, sviluppando un azione sinergica tra insegna e marca. Il cornering, nella sua forma più tradizionale e diffusa, consente infatti ai distributori ed ai produttori di ampliare i rispettivi confini di concorrenza. Il cornering peraltro definisce nuovi confini di concorrenza (market-space

12 26 competition) tra retailer e produttori anche con forme più innovative, cosiddette di virtual cornering. Queste (pur prevedendo sempre un contratto e la negoziazione di condizioni di presenza, un minimo garantito, provvigioni pro-quota sul fatturato e tempi contrattuali con scadenze fisse e rinnovabili) si estendono in effetti decisamente nelle configurazioni immateriali di competizione ad esempio con l ausilio interattivo di chioschi multimediali, web windows, data base mailing, ecc. contribuendo a delineare nuovi rapporti industria-distribuzione, con inediti rapporti tra vendita di beni e servizi presale / aftersale e soprattutto con enormi flussi di push/pull communication) 49. Note 1 Cfr. Silvio M. Brondoni, Ouverture de Market-Driven Management e mercati globali 1, Symphonya.Emerging Issues in Management (), n. 1, Cfr. Silvio M. Brondoni, Il Market-Driven Management nell economia d impresa globale, in Nadia Olivero, Vincenzo Russo, Manuale di psicologia dei consumi, McGraw Hill, Milano, 2009; Roger J. Best, Market-Based Management, Prentice Hall, Upper Sadle River, 2004; Frederick E. Webster, Market-Driven Management, John Wiley & Sons, New York, 2002;Jean-Jacques Lambin, Silvio M. Brondoni, Ouverture de Market-Driven Management, Symphonya.Emerging Issues in Management (), n. 1, ; Jean-Jacques Lambin, Market-Driven Management, McGraw-Hill, London, 2000; Gaetano M. Golinelli, L approccio sistemico al governo d impresa, vol. 1, L impresa sistema vitale, CEDAM, Padova, 2000; George, S. Day, The Market-Driven Organization, The Free Press, New York, 1999; George S. Day, The Market-Driven Strategy, The Free Press, New York, Cfr. Kenichi Ohmae, Globalization, Regions and the New Economy, UCLA, Center for Globalization and Policy Research, Working Paper n.1, January Cfr. Taiichi Ohno, Toyota Production System: Beyond Large Scale Production, Productivity Press, Shelton, Cfr. Silvio M. Brondoni, Ouverture de Eccesso di offerta e mercati globali-1, Symphonya.Emerging Issues in Management (), n. 1, Cfr. Silvio M. Brondoni, Ouverture de Eccesso di offerta e mercati globali-2, Symphonya.Emerging Issues in Management (), n. 2, Cfr. Silvio M. Brondoni (ed.), Cultura di network performance e dinamiche competitive, Giappichelli, Torino, Cfr. Jean-Jacques Lambin, La nuova complessità del mercato globale,in Silvio M. Brondoni (ed.), Market-Driven Management e mercati globali, Giappichelli, Torino, Cfr. Elisa Arrigo, Federica Codignola, Imprese globali e Cross-Cultural Management, in Silvio M. Brondoni (ed.), Cultura di network performance e dinamiche competitive, cit. 10 Cfr. Elio Borgonovi, Valore economico sostenibile nella società globale: regole e comportamenti aziendali, Symphonya.Emerging Issues in Management (), n. 2, 2007; Enrico Cavalieri, Etica e responsabilità sociale nelle imprese, Symphonya.Emerging Issues in Management (), n. 2, 2007; Cosetta Pepe, Valori e relazioni d impresa nelle filiere globali, Symphonya.Emerging Issues in Management (), n. 2, 2007; Antonella Zucchella, La responsabilità sociale nelle reti d impresa, Symphonya.Emerging Issues in Management (), n. 2, 2007; Clara Caselli, Etica e responsabilità d impresa nelle relazioni internazionali, Symphonya.Emerging Issues in Management (), n. 1, 2003; Daniela M. Salvioni, Corporate Governance e responsabilità d impresa, Symphonya.Emerging Issues in Management (), n. 1, 2003; Vincenzo Tassinari, La filiera socialmente responsabile. Il caso Coop Italia, Symphonya.Emerging Issues in Management (), n. 1, 2003; Silvio M. Brondoni, Ouverture de Responsabilità d impresa e Market-Space Competition, Symphonya.Emerging Issues in Management (), n. 1, 2003.

13 27 11 Cfr. Margherita Corniani, Comunicazione digitale, sistema informativo e Market-Driven Management, in Silvio M. Brondoni (ed.), Market-Driven Management e mercati globali, Giappichelli, Torino, 2007; Margherita Corniani, Digital Marketing Communication, Symphonya.Emerging Issues in Management (), n. 2, Cfr. Elisa Rancati, Il tempo nelle imprese orientate alla concorrenza, in Silvio M. Brondoni (ed.), Market-Driven Management e mercati globali, cit. 13 Cfr. Silvio M. Brondoni, Market-Driven Management e neoprotezionismo, MARK UP, giugno 2005; Silvio M. Brondoni, Market-Driven Management: meglio e prima dei competitor, MARK UP, luglio-agosto 2005; Gaetano M. Golinelli, Mauro Gatti, L impresa sistema vitale. Il governo dei rapporti intersistemici, Symphonya.Emerging Issues in Management (), n. 2, Il market-driven management configura una politica di mercato specificamente in grado di contrastare le misure nazionali di protezionismo. Ad esempio, le catene distributive francesi e tedesche si scontrano spesso con le norme degli Stati-nazione per la tutela dal made in China ; tuttavia, le misure di difesa protezionistica sono in realtà deboli -come quelle già adottate in Europa negli anni 60 per contrastare (appunto, invano) l invasione delle moto giapponesi- perché basate su matrici di concorrenza elementare (fondate sulla semplice difesa delle produzioni nazionali, senza riferimento ai differenziali di capacità di concorrenza ed alle abilità di soddisfacimento della domanda). Cfr. Silvio M. Brondoni, Ouverture de Market-Driven Management e mercati globali 2, Symphonya.Emerging Issues in Management (), n. 2, Cfr. Frederick E. Webster, Market-Driven Management e strategia aziendale nei mercati globali, in Silvio M. Brondoni (ed.), Market-Driven Management e mercati globali, cit. 16 La marca (Brand), rappresentando la relazione che si sviluppa tra offerta e domanda, si trova in una posizione centrale rispetto ad un complesso sistema di flussi informativi, alcuni dei quali provengono all impresa dalla domanda - e più in generale dall ambiente esterno - mentre altri muovono dall impresa in direzione della domanda e dell ambiente in generale (comunicazione aziendale). La marca trova posto al centro di questo sistema di flussi e si sviluppa grazie ad essi, costituendo il frutto di un processo continuo di azione-reazione che congiunge la realtà aziendale (risorse, obiettivi, valori, ecc.) al contesto esterno di mercato e di ambiente in generale. v. Silvio M. Brondoni, Mauro Gatti, Margherita Corniani, Competizione globale, risorse immateriali e responsabilità sociale d impresa, 25 Convegno AIDEA, Novara, 4-5 ottobre Il patrimonio di marca (Brand Equity), ossia lo stato in un definito momento della relazione di marca è l asset che origina dal sistema dei flussi informativi interni ed esterni, e in un ottica competitiva si connette alle performance aziendali. Nel confronto concorrenziale, infatti, l impresa con un definito patrimonio di marca emerge in quanto portatrice di connotazioni specifiche (immagine di marca) e note (notorietà di marca) che le consentono di occupare una posizione privilegiata rispetto alle altre imprese. Cfr. Silvio M. Brondoni, Patrimonio di marca e gestione d impresa, Symphonya.Emerging Issues in Management (), n. 1, Con riferimento all Italia, alcuni recenti esempi evolutivi imposti dai mercati globali e dal passaggio da ambienti chiusi a contesti competitivi aperti si possono riscontrare in: liberalizzazione degli orari di aperture dei centri commerciali (e più in generale degli esercizi commerciali) come da molto tempo praticato in Europa; liberalizzazione delle merceologie di prodotto offerte del trade; nuova cultura delle ferie estive per le imprese di produzione e di distribuzione, con l abbandono della chiusura generalizzata e concentrata nel mese di agosto (con un adeguamento agli standard europei delle ferie diluite ). 19 Cfr. Silvio M. Brondoni, Comunicazione, performance e sistema delle risorse immateriali d impresa, Sinergie, n.59, 2002.

14 28 20 Cfr. Silvio M. Brondoni, Risorse immateriali e concorrenza d impresa, Silvio M. Brondoni (ed.), Il sistema delle risorse immateriali d impresa: cultura d impresa, sistema informativo e patrimonio di marca, Giappichelli, Torino, Cfr. George S. Day, David J. Reibstein, Managing Brands in Global Markets, H. Gatignon, J.R. Kimberly, R.E. Gunther (eds.), Alliance on Globalizing, University Press, Cambridge, Cfr. Silvio M. Brondoni, Mauro Gatti, Margherita Corniani, Cultura d impresa, intangible assets e modelli di concorrenza, in Progetto Comunicazione Aziendale, ISTEI-Istituto di E- conomia d Impresa, Università degli Studi di Milano-Bicocca, gennaio Cfr. Robert S. Kaplan, David P. Norton, Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets, Harvard Business Review, February, Cfr. Silvio M. Brondoni (ed.), Cultura di network performance e dinamiche competitive, cit. 25 Per il patrimonio di marca, il solo elemento separabile da un contesto aziendale è il marchio (Trade Mark). Il marchio è l aspetto tangibile ed identificativo di una data offerta, ma prescinde dal valore della relazione (Brand) stabilita con un certo mercato. Una volta ceduto, un marchio contraddistingue un offerta gestita da una impresa diversa: la nuova proprietà non potrà che adeguare alle proprie specificità la relazione con il mercato (marca), sviluppando di conseguenza un patrimonio di marca diverso da quello originario. Per il sistema informativo aziendale, l elemento tangibile è costituito dal sistema informatico. Questo si compone della strumentazione (hardware e software) e della architettura che la governa e può essere replicato a piacere, senza però alcuna possibilità di ricostituire la medesima risorsa immateriale originaria. Il solo fatto di servire alle esigenze informative di una nuova impresa determina un diverso uso delle medesime attrezzature e coinvolge persone differenti, dando vita ad un nuovo sistema informativo. Anche la cultura aziendale non può essere separata da un impresa, neppure mediante il trasferimento di immobili, persone-chiave, ecc. che pure sono importanti veicoli delle principali istanze culturali caratteristiche. L acquisizione della sede di una impresa o l assunzione delle sue risorse umane non consentono di riprodurne la cultura. A contatto con nuove realtà interne ed esterne, le stesse persone sviluppano infatti differenti forme e livelli di sintonia. 26 Cfr. Silvio M. Brondoni, Ouverture de Market-Space Management, Symphonya.Emerging Issues in Management, (), n. 1, La cultura organizzativa identifica il complesso delle routine organizzative, cioè la memoria collettiva che conserva le soluzioni a determinati problemi di adattamento all ambiente e di integrazione interna che nel tempo, sulla base dell esperienza e di processi di apprendimento, si sono affermati come i più adatti ad assicurare la sopravvivenza e lo sviluppo dell impresa. Una volta memorizzate, le routine vengono riutilizzate per affrontare tipologie di problemi con caratteristiche simili a quelli che in precedenza le stesse routine hanno contribuito a risolvere. 28 Cfr. Mauro Gatti, Cultura d impresa, risorse immateriali e competitvità, Silvio M. Brondoni (ed.), Il sistema delle risorse immateriali d impresa: cultura d impresa, sistema informativo e patrimonio di marca, Giappichelli, Torino, Cfr. Silvio M. Brondoni, Ouverture de Cultura d impresa e complessità di mercato, Symphonya.Emerging Issues in Management (), n. 2, Nelle economie a forte concorrenza, lo sviluppo dell azienda sui mercati globali comporta un fabbisogno finanziario molto elevato, per cui l autofinanziamento ed il credito bancario non sono sufficienti ed occorre fare ricorso a mercati e intermediari finanziari. La comunicazione finanziaria diviene allora fondamentale ed esalta una cultura aziendale di trasparenza, dal momento che i flussi informativi non possono essere limitati a rapporti diretti, semplici ed occasionali, con pochi interlocutori (banche e soci). Cfr. Daniela M. Salvioni, Cultura della trasparenza e comunicazione economico-finanziaria d impresa, Symphonya.Emerging Issues in Management (), n. 2, Cfr. Elisa Arrigo, Responsabilità aziendale e performance economico-sociale, Giappichelli, Torino, 2008.

15 29 32 Cfr. Silvio M. Brondoni, Patrimonio di marca e gestione d impresa, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 1, Cfr. Silvio M. Brondoni, Network e cultura della concorrenza, in Silvio M. Brondoni (ed.), Cultura di network performance e dinamiche competitive, cit. 34 Cfr. Flavio Gnecchi, Market-Driven Management e servizi pubblici locali, Giappichelli, Torino, Cfr. Daniela M. Salvioni, Comunicazione, cultura e governo economico d impresa, Sinergie, maggio-dicembre, Cfr. Jean-Jacques Lambin, Il marketing strategico dopo l 11 Settembre, Symphonya.Emerging Issues in Management ( ), n.1, Cfr. Maria Emilia Garbelli, Il sistema informativo nei network cooperativi di imprese, Silvio M. Brondoni (ed.), Il sistema delle risorse immateriali d impresa: cultura d impresa, sistema informativo e patrimonio di marca, Giappichelli, Torino, Individuare il sistema informativo alla stregua di una risorsa significa riconoscere il suo contributo alla produzione del risultato aziendale, ossia il suo ruolo nel governare i flussi di informazioni che di tale gestione sono la linfa. Con riferimento alla relazione con il patrimonio di marca, ad esempio, il sistema informativo si esprime nella attivazione e nel governo dei flussi di informazioni provenienti dall esterno (ad esempio domanda, concorrenti, sistema legislativo) ed, allo stesso tempo, è lo strumento che ne consente la diffusione all interno dell azienda, così da rendere possibile lo sviluppo di decisioni a loro volta destinate ad orientare i flussi informativi in uscita (comunicazione aziendale) ed ulteriori flussi in entrata (raccolta di informazioni specifiche, competitive intelligence e ricerche di mercato e di marketing). In questo senso, il sistema informativo costituisce per l impresa la capacità di acquisire elaborare e diffondere una molteplicità di flussi di informazione finalizzati a mantenere e/o sviluppare una definita relazione tra offerta e domanda (marca) e quindi uno specifico patrimonio di marca. v. Silvio M. Brondoni, Mauro Gatti, Margherita Corniani, Competizione globale, risorse immateriali e responsabilità sociale d impresa, cit. 39 La cultura d impresa impronta così ad unitarietà il sistema informativo, caratterizzandolo rispetto ad una precisa identità aziendale. In tal senso, ad esempio, a seconda del modello di gestione del consenso di una definita impresa, il sistema informativo potrà essere contraddistinto da una accessibilità più diffusa e libera, oppure da percorsi di fruizione rigidamente prestabiliti. 40 Cfr. Margherita Corniani, Segmentazione e aggregazione della domanda aziendale, Giappichelli Torino, Cfr. Elisa Rancati, Risorse immateriali d impresa e concorrenza basata sul tempo, Silvio M. Brondoni (ed.), Il sistema delle risorse immateriali d impresa: cultura d impresa, sistema informativo e patrimonio di marca, Giappichelli, Torino, 2004; Flavio Gnecchi, Margherita Corniani, Bolle di domanda, comunità virtuali e potenziale di domanda, Symphonya.Emerging Issues in Management (), n. 2, Cfr. Werner Reinartz, Customizing Prices nei mercati on-line, Symphonya.Emerging Issues in Management (), n. 1, 2002; Giuseppe Cappiello, Politiche di prezzo e concorrenza basata sul tempo, Giappichelli, Torino, Cfr. Antonella Reitano, Data Mining e sistemi informativi di concorrenza, Silvio M. Brondoni (ed.), Il sistema delle risorse immateriali d impresa: cultura d impresa, sistema informativo e patrimonio di marca, Giappichelli, Torino, Cfr. Sabina Riboldazzi, Competitive Customer Value nelle imprese della grande distribuzione, Giappichelli, Torino, Cfr. Flavio Gnecchi, Paolo Ricotti, la reingegnerizzazione del portafoglio di marca. Il caso Gruppo COIN, Symphonya.Emerging Issues in Management (), n. 1,

16 30 46 I sistemi di franchising riguardano network di imprese in cui una struttura centrale (franchisor) è collegata a organizzazioni-satellite (franchisee) con rapporti economico-contrattuali di co-makership, ovvero dotati di autonomia gestionale all interno di uno specifico progetto imprenditoriale di gruppo. Cfr. Marisa Amoroso, Bernardino Quattrociocchi (eds.), Le dinamiche evolutive del franchising in Italia: tra sviluppo locale e competizione internazionale, Sinergie. Rapporti di ricerca, n. 28, maggio Il licensing (cessione dei diritti di uso del marchio) è una tecnica gestionale nata e consolidatasi negli USA, che si basa sulla forza di mercato di una marca (Brand), cioè sul più elementare fattore intangibile di prodotto. Il licensing costituisce una politica competitiva internazionale più sofisticata del licencing (vendita di prodotti su licenza), che in tempi precedenti era stata sviluppata soprattutto da imprese britanniche con vaste ramificazioni commerciali nell impero UK- con riguardo a prodotti tangibili, con l obiettivo di ampliare la produzione in partnership/co-makership, in aree geografiche controllate e in via di sviluppo. Cfr. Silvio M. Brondoni (ed.), Marketing Lexicon, CLUEB, Bologna, 1999, pp.187 e In quest ottica, il diritto d uso di un marchio è ceduto al maggior numero di utilizzatori, anche di settori molto eterogenei e in genere slegati da valenze di sviluppo della marca.cfr. Fabio Albanese, Merchandising e Licensing per lo sviluppo della Brand Equity. Il caso Coca-Cola, in Brand E- quity, Symphonya.Emerging Issues in Management (), n.1, Cfr. Andrea Francesco Martinelli, Dal Cornering al Virtual Cornering, Symphonya.Emerging Issues in Management (), n. 1, 2002.

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