DEFINIZIONE DI ECONOMIA AZIENDALE E DI AZIENDA

Transcript

1 DEFINIZIONE DI ECONOMIA AZIENDALE E DI AZIENDA SCIENZA ECONOMICA SCIENZA ECONOMICA ECONOMIA AZIENDALE ECONOMIA AZIENDALE disciplina economica che studia i problemi di base di un'azienda AZIENDA AZIENDA ORGANIZZAZIONE ORGANIZZAZIONE GESTIONE GESTIONE SISTEMA DI RILEVAZIONE SISTEMA DI RILEVAZIONE ORGANIZ. AZIENDALE ORGANIZ. AZIENDALE RELAZIONI UMANE RELAZIONI UMANE SOCIOLOGIA SOCIOLOGIA ALTRE DISCIPLINE DI COMP. ALTRE DISCIPLINE DI COMP. TECNICA INDUSTRIALE TECNICA INDUSTRIALE TECNICA COMMERCIALE TECNICA COMMERCIALE TECNICA BANCARIA TECNICA BANCARIA ALTRE TECNICHE ALTRE TECNICHE RAGIONERIA RAGIONERIA E.D.P. E.D.P. RICERCA OPERATIVA RICERCA OPERATIVA AZIENDALE AZIENDALE ALTRE DISCIPLINE ALTRE DISCIPLINE

2 COS E (ERA) UN AZIENDA? INPUT OUTPUT Vendite Ambiente esterno di riferimento: volumi

3 FATTORI DI CAMBIAMENTO PRESSIONI ESTERNE Crescita delle aspettative e della consapevolezza dei consumatori Globalizzazione PREZZO CONCORRENZA Diffusione delle conoscenze PRESSIONE SUI PRODOTTI ESPLOSIONE TECNOLOGICA COSTI RIDUZIONE DEL CICLO DI VITA DEL PRODOTTO NORMATIVE

4 COS E OGGI UN AZIENDA? CLIENTI Aspettative Bisogni Richieste OUTPUT INPUT Acquisti Quale strategia seguire e quali azioni intraprendere per sopravvivere e vincere sul mercato?

5 L EVOLUZIONE DEL MERCATO ITALIANO E LO SVILUPPO DEGLI STRUMENTI DI CONTROLLO E DEL CONTROLLER ANNI 60 ANNI 70 ANNI 80 ANNI 90 CONTESTO SVILUPPO ED ESPANSIONE STAGNAZIONE ED INFLAZIONE RISTRUTTURAZIONE E REINDUSTRIALIZZAZIONE INTERNAZIONALIZZAZIONE E GLOBALIZZAZIONE DOMANDA CRESCENTE DECLINANTE INCOSTANTE CICLICA ECONOMICITA ECONOMICITA EFFICIENZA DA SVILUPPO EFFICIENZA OPERATIVA EFFICIENZA STRUTTURALE EFFICIENZA COMPARATA STRUMENTI CONTABILITA INDUSTRIALE E PREVISIONE ECONOMICA BUDGET D ESERCIZIO E RESPONSABILITY ACCOUNTING COST REDUCTION E PIANO LUNGO TERMINE PIANO STRATEGICO E CONTROLLO COMPETITIVO CONTROLLER SPECIALISTA COSTI INTEGRATORE ORGANIZZATIVO SPECIALISTA COST SYSTEM BUSINESS ANALYST

6 IL SIGNIFICATO DEL TERMINE CONTROLLO CONTROLLARE TO CONTROL RISCONTRARE VERIFICARE DOMINARE REGOLARE A PIACERE TENERE A FRENO LIMITARE PILOTARE GOVERNARE REGOLARE GUIDARE CONTROLLO DI GESTIONE MANAGEMENT CONTROL

7 LE TIPOLOGIE DI CONTROLLO LE TIPOLOGIE DI CONTROLLO FUNZIONE DEL CONTROLLO STEERING CONTROL YES-NO CONTROL POST ACTION CONTROL Previsione dei risultati e correzione della direzione di marcia prima della conclusione dell azione Esempio: Correzione di rotta di un astronave Gli steps di avanzamento sono subordinati a verifiche Esempio: Controllo di qualità di semilavorati lungo il processo produttivo Misurazione dei risultati ad azioni concluse Confronto con lo standard ; Definizione di azioni correttive Esempio: Budgeting

8 CONTROLLARE UN AZIENDA CONTROLLARE GUIDARE LE DECISIONI VERSO OBIETTIVI DEFINITI

9 PROGETTAZIONE DEL SISTEMA: IL MODELLO DI AMIGONI (A) ANALISI DELLE CARATTERISTICHE DI IMPRESA E DI AMBIENTE IDENTIFICAZIONE DELLE VARIABILI CHIAVE DA CONTROLLARE DEFINIZIONE DELLE CARATTERISTICHE DEL SISTEMA DI CONTROLLO (B) (C) (D) SCELTA DEGLI STRUMENTI

10 A) CARATTERISTICHE D'IMPRESA E DI AMBIENTE VARIABILI D IMPRESA E DI AMBIENTE COMPLESSITA D IMPRESA DINAMISMO E DISCONTINUITA D IMPRESA E DI AMBIENTE PRODOTTI CANALI DISTRIBUTIVI TECNOLOGIE INVESTIMENTI AREE DI RISULTATO AREE DI RESPONSABILITÀ CARATTERISTICHE STRUTTURA ORGANIZZATIVA STAZIONARIETÀ DINAMICITÀ DISCONTINUITÀ

11 IL SISTEMA COMPETITIVO ALLARGATO ENTRANTI POTENZIALI MINACCE DI NUOVE ENTRATE CONCORRENTI FORNITORI POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI RIVALITA' TRA IMPRESE ESISTENTI CLIENTI POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTI MINACCE DI PRODOTTI/SERVIZI SOSTITUTIVI PRODOTTI SOSTITUTIVI Fonte: Michael Porter

12 I BISOGNI DI ADATTAMENTO E DI INTEGRAZIONE AL CRESCERE DELLA COMPLESSITA AZIENDALE IMPRESA SEMPLICE IMPRESA COMPLESSA INDISTINTA STRUTTURA ORGANIZZATIVA ARTICOLATA SUPERVISIONARE RUOLO DEL MANAGEMENT DECIDERE LIMITATE E SEMPLICI TECNOLOGIE PRODUTTIVE MOLTE E COMPLESSE POCHI E SIMILI PRODOTTI NUMEROSI E DIFFERENZIATI ALCUNI ED UNIFORMI MERCATI MOLTI E DIVERSI OMOGENEA E PREVEDIBILE CONCORRENZA VARIEGATA E POCO PREVIDENZIALE Fonte: Pezzino

13 COME ORDINARE LA COMPLESSITA? A AUMENTA IL FABBISOGNO DI ADATTAMENTO COMPLESSITA STRATEGICA MERCATI, CONCORRENZA, CANALI - B AUMENTA IL FABBISOGNO DI INTEGRAZIONE B A COMPLESSITA ORGANIZZATIVA STRUTTURA, TECNOLOGIE, PRODOTTI - Fonte: Pezzino

14 B) VARIABILI CHIAVE DA CONTROLLARE LE DETERMINANTI DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO PREFERENZE DEL TARGET DI CONSUMATORI CARATTERISTICHE DEL PROCESSO DI ACQUISTO DIMENSIONI DEL MERCATO MINACCE DA PRODOTTI SOSTITUTIVI CARATTERISTICHE DELLA TECNOLOGIA CARATTERISTICHE DEI FORNITORI VINCOLI POLITICO-AMMINISTRATIVI...

15 VARIABILI CHIAVE DA CONTROLLARE POCHI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO Fattori Critici di Successo COSTI INNOVAZIONE SERVIZIO AZIENDE A B Ad esempio: acciaio di base componentistica standard prodotti chimici di base servizi di calcolo

16 VARIABILI CHIAVE DA CONTROLLARE NUMEROSI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO FCS AFFIDABILITA QUALITA GAMMA IMMAGINE COSTI ASSISTENZA TECNICA RETE DI VENDITA AZIENDE A B C Ad esempio: tessile automobili software house ECCELLERE SU PIU FRONTI E SEMPRE PIU DIFFICILE

17 INDICATORI DI SUCCESSO REDDITUALE ROI (RITORNO SUL CAPITALE INVESTITO) REDDITO OPERATIVO/FATTURATO MARGINE DI CONTRIBUZIONE/FATTURATO TASSO DI RIGIRO DEL CAPITALE INVESTITO TASSO DI RIGIRO DEL CIRCOLANTE PARAMETRI DI COSTO RISPETTO AI CONCORRENTI FATTURATO PER ADDETTO...

18 INDICATORI DI SUCCESSO COMPETITIVO QUOTA DI MERCATO QUOTA DI MERCATO RELATIVA GRADO DI COPERTURA GRADO DI PENETRAZIONE CONFRONTO TRA FLUTTUAZIONI GENERALI E AZIENDALI DELLA DOMANDA QUALITÀ DEI CLIENTI POTERE CONTRATTUALE CON CLIENTI E FORNITORI...

19 C) CARATTERISTICHE DEL SISTEMA DI CONTROLLO 1. ARTICOLAZIONE Numerosità dei livelli di aggregazione delle informazioni economicofinanziarie 2. RILEVANZA Tipologia delle aggregazioni e loro connessione con l attività decisionale dei diversi organi 3. SELETTIVITA Rapporto tra quantità di informazioni rilevanti ed irrilevanti 4. ORIENTAMENTO Tendenze a privilegiare certe tipologie di eventi ed informazioni (orientamento ai fattori o ai risultati al passato e al futuro) 5. RESPONSABILIZZAZIONE FORMALE Numerosità e tipologia degli obiettivi economico-finanziari e delle connesse aree di responsabilità 6.RIGIDITA PROCEDURALE Grado di predefinizione con regole e procedure delle caratteristiche formali del sistema 7. STILE DI CONTROLLO Tipologia di impiego della gestione per obiettivi economicofinanziari 8. PRONTEZZA Intervallo temporale tra il verificarsi di un evento interno di impresa od esterno d ambiente e la segnalazione dei suoi effetti economico-finanziari

20 C) LE POSSIBILI ARTICOLAZIONI Assortimento Paese... Holding Macro-linea Regione Area Impresa Linea di prodotto Zona Distretto Divisione Articolo Cliente - canale -mercato - anzianità Filiale Funzione Componente Ordine Agente Unità Organizzativa Gerarchia produttiva Gerarchia commerciale Gerarchia distributiva Gerarchia organizzativa

21 C) LE POSSIBILI ARTICOLAZIONI TABLEAU DE BORD Sistema mercato e concorrenza Sistema produzione e qualità Sistema investimenti e finanza Sistema di reporting economico/reddituale Analisi del fatturato Confronto con i concorrenti Efficienza di produzione Qualità Controllo investimenti Controllo finanziario Sintesi economica Controllo costi Prodotto Tipologia di investimento Flussi di cassa Per tipologia Settore Area di investimento Tipologia dei flussi Analisi dei fabbisogni Per centri di costo Mercato Rilevanza investimento Per settore Per attività Per area Per processo

22 D) STRUMENTI RILEVANTI PER L INFORMAZIONE ESTERNA Bassa COMPLESSITA' STRUTTURALE DELL IMPRESA Alta ENTALE COMPLESSITA' AMBI Bassa Contabilità Generale Sintesi di esercizio annuali Contabilità Industriale a Costi consuntivi Sintesi di esercizio Parziali Tecniche di analisi Sintesi di esercizi economico/finanz.. parziali o infrannuali Contabilità per l inflazione Contabilità Industriale a Costi standard Budget operativi Rigidi Budget operativi Flessibili Contabilità per centri di costo Budget degli investimenti Contingecy Plans Contabilità per centri di risultato e di investimento Programmazione a lungo termine a due cicli Pianificazione a tre cicli Contabilità per progetti e per funzioni Pianificazione strategica Alta Simulazioni economico/ finanziarie Globali Simulazioni economico/ finanziarie Parziali STRUMENTI RILEVANTI PER L INFORMAZIONE ESTERNA

23 RELAZIONI TRA VARIABILI D IMPRESA E DI AZIENDA E CARATTERISTICHE DEL CONTROLLO DI GESTIONE ALTA STRETTO ALTA RESPONSABILIZZAZIONE FORMALE RIGIDITA' PROCEDURALE STILE DI CONTROLLO BASSA COMPLESSITA STRUTTURALE DELL IMPRESA BASSA PRONTEZZA AL PASSATO ORIENTAMENTO STAZIONARIETA', DINAMISMO, CONTINUITA BASSA LARGO ALTA AL FUTURO BASSE ARTICOLAZIONE, RILEVANZA, SELETTIVITA' ALTE TRATTO DA AMIGONI: SISTEMI (nostra elaborazione) AI FATTORI ORIENTAMENTO AI RISULTATI

24 LA STRUTTURA DEL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE INPUT SIST. DI CONTROLLO OUTPUT Fattori organizzativi Struttura organizzativa Efficienza direzionale Fattori umani Struttura tecnico contabile Motivazione Fattori sociali Processo Morale Fonte: BRUNETTI, Controllo, p. 15

25 SISTEMA DI CONTROLLO STRUTTURA ORGANIZZATIVA Riguarda la trasposizione delle responsabilità organizzative nell ambito economico-finanziario STRUTTURA TECNICO-CONTABILE E rappresentata da tutta la strumentazione utilizzata per il funzionamento del sistema da un punto di vista di contabilità di controllo (contabilità generale, analitica, budget, analisi degli scostamenti, etc..) PROCESSO DI CONTROLLO Fase in cui gli obiettivi prefissati derivanti dalla programmazione vengono confrontati con i dati effettivi.

26 CONTROLLO DI GESTIONE ED ESIGENZE ORGANIZZATIVE IL CONTROLLO DI GESTIONE NON E SOLO L INSIEME DI TECNICHE SPECIFICHE, MA E LA SCELTA DI UNA POLITICA AZIENDALE CHE RISPONDE AD ESIGENZE ORGANIZZATIVE Chiarire obiettivi specifici ai responsabili Chiarire le responsabilità conseguenti a rendere attuabile un processo di delega Dare un significato motivante alle responsabilità presidiate Favorire un dialogo efficace ma preciso fra i vari livelli del management Riflettere su cause/effetti specifici a monte e a valle (coordinamento) Sviluppare sistemi e modelli decisionali basati sulle capacità di elaborare e valutare particolari classi di informazioni Essere valutati anche su responsabilità e risultati oggettivi

27 CONTROLLO DIREZIONALE E CONTROLLO OPERATIVO CARATTERISTICHE CONTROLLO DIREZIONALE CONTROLLO OPERATIVO Attività su cui è incentrato Intervento del giudizio Natura della struttura Natura dell informazione Operazione complessiva Relativamente ampio; decisioni soggettive Psicologia Integrata; soprattutto dati finanziari; le approssimazioni sono accettabili;informazioni future e storiche Transazione o compito singolo Relativamente ristretto; si basa su regole Razionale In relazione alla operazione;spesso no finanziarie;precise; spesso in tempo reale Persone principalmente interessate Attività mentale Disciplina di base Orizzonte temporale Tipi di costi Dirigenti Amministrativa; persuasiva Psicologia sociale Settimane, mesi, anni Direzionali Capi (o nessuno) Segue degli indirizzi (o nessuna) Economia; scienze fisiche Giorno dopo giorno Industriali

28 LE DIVERSE PRIORITA DEL SISTEMA DI CONTROLLO ALTA INTERPRETARE ORIENTARE COMPLESSITA STRATEGICA BASSA VERIFICARE INTEGRARE BASSA ALTA COMPLESSITA ORGANIZZATIVA Fonte: Pezzino

29 PRIORITA DEL SISTEMA DI CONTROLLO E CARATTERISTICHE DELLE COMPONENTI - CHIAVE COMPLESSITA STRATEGICA SISTEMA DI CONTROLLO INTERPRETARE ORIENTARE STRUTTURA VERIFICARE INTEGRARE PROCESSO COMPLESSITA ORGANIZZATIVA CONTROLLER Fonte: Pezzino

30 STRUTTURA STRUTTURA AREE DI RISULTATO STRUMENTI E MECCANISMI TIPOLOGIE DI MISURE PROCESSO CONTROLLER Fonte: Pezzino

31 PROCESSO STRUTTURA PROCESSO STILE ATTORI CICLO CONTROLLER Fonte: Pezzino

32 CONTROLLER STRUTTURA PROCESSO CONTROLLER AUTONOMIA COLLOCAZIONE COMPETENZE Fonte: Pezzino

33 L EVOLUZIONE DEL MERCATO ITALIANO E LO SVILUPPO DEGLI STRUMENTI DI CONTROLLO E DEL CONTROLLER ANNI 60 ANNI 70 ANNI 80 ANNI 90 CONTESTO SVILUPPO ED ESPANSIONE STAGNAZIONE ED INFLAZIONE RISTRUTTURAZIONE E REINDUSTRIALIZZAZIONE INTERNAZIONALIZZAZIONE E GLOBALIZZAZIONE DOMANDA CRESCENTE DECLINANTE INCOSTANTE CICLICA ECONOMICITA EFFICIENZA DA SVILUPPO EFFICIENZA OPERATIVA EFFICIENZA STRUTTURALE EFFICIENZA COMPARATA STRUMENTI CONTABILITA INDUSTRIALE E PREVISIONE ECONOMICA BUDGET D ESERCIZIO E RESPONSABILITY ACCOUNTING COST REDUCTION E PIANO LUNGO TERMINE PIANO STRATEGICO E CONTROLLO COMPETITIVO CONTROLLER SPECIALISTA COSTI INTEGRATORE ORGANIZZATIVO SPECIALISTA COST SYSTEM BUSINESS ANALYST

34 PIANIFICAZIONE STRATEGICA E CONTROLLO (CENNI) PIANIFICAZIONE STRATEGICA definizione degli obiettivi di medio-lungo termine individuazione delle risorse per conseguirli CONTROLLO DIREZIONALE verifica del raggiungimento degli obiettivi di breve termine supporto alla definizione di azioni correttive CONTROLLO OPERATIVO verifica delle attività Fonte: Anthony

35 PIANIFICAZIONE STRATEGICA E CONTROLLO DIREZIONALE CARATTERISTICHE PIANIFICAZIONE STRATEGICA CONTROLLO DIREZIONALE Focalizzazione dei piani Complessità Grado di strutturazione Natura dell informazione Comunicazione dell informazione Scopo delle stime Persone principalmente coinvolte N. di persone coinvolte Attività mentale Discipline di base Pianificazione e controllo Orizzonte temporale Risultato finale Valutazione del lavoro svolto Su un singolo aspetto per volta Molte variabili Non strutturato ed irregolare: ogni problema è differente Fatta su misura per il problema; per lo più esterna e previsionale;meno accurata Relativamente semplice Mettere in evidenza i risultati attesi L Alta Direzione e il suo staff Poche Creativa; analitica Economica La pianificazione è prevalente Tende ad essere lungo Politiche e priorità Estremamente difficile Sull intera organizzazione Meno complesso Ritmico; secondo procedure prescritte Integrata; generalmente interna e storica; più accurata Relativamente difficile Guidare verso i risultati attesi L Alta Direzione e il suo staff Molte Amministrativa; persuasiva Psicologia sociale Enfasi sia sulla pianificazione che sul controllo Tende ad essere breve Azione all interno delle politiche e delle priorità Molto meno difficile Fonte: Anthony

36 ATTIVITA AZIENDALI CLASSIFICABILI SOTTO TRE GRANDI RIPARTIZIONI PIANIFICAZIONE STRATEGICA CONTROLLO DIREZIONALE CONTROLLO OPERATIVO Scelta degli obiettivi aziendali Pianificazione dell organizzazione Fissazione delle politiche personale Fissazioni delle politiche finanziarie Fissazioni delle politiche commerciali Fissazioni delle politiche di ricerca Scelta di nuove gamme di prodotti Acquisizione di una nuova divisione Decisioni non correnti di investimento Formulazione dei budget Pianificazione degli organi di staff Formulazione delle direttive di personale Pianificazione del capitale circolante Formulazione dei programmi pubblicitari Decisione sui progetti di ricerca Scelta dei miglioramenti del prodotto Decisioni relative alla ricostruzione degli impianti Decisioni correnti di investimento Formulazione di regole di decisione per il controllo operativo Misura, valutazione e miglioramento delle prestazioni direzionali Controllo delle assunzioni Attuazione delle politiche Controllo della estensione del credito Controllo della collocazione degli annunci Programmazione operativa degli impianti Controllo delle giacenze Misura, valutazione e miglioramento dell efficienza degli operai Fonte: Anthony

37 CIRCOLARITA DEL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO PIANIFICAZIONE CONTROLLO PROGRAMMAZIONE AZIONE