La gestione delle risorse umane. Indice ragionato e parole chiave.

Transcript

1 Luca Labano,, master in gestione delle risorse umane, si occupa di ricerca e formazione nell ambito delle risorse umane. Collabora e ha collaborato con diverse società di formazione, svolgendo seminari e docenze. Ha sviluppato in particolare le problematiche relative allo sviluppo, valutazione e motivazione del personale. Domenico Laterza,, presidente di Eduforma e formatore-docente, si occupa prevalentemente di sviluppo organizzativo e piani di carriera, attraverso percorsi di selezione, formazione e compensation creati ad hoc per le aziende. La gestione delle risorse umane. Indice ragionato e parole chiave. Franco Angeli, 2008 ISBN pagine 96 30, 90, 150. Questi sono i tre tempi in minuti indicati dagli autori come necessari per la lettura del libro e per passare dal quadro generale a un maggiore approfondimento: una lettura per gradi, facilitata e resa visibile da tre diversi caratteri tipografici. Il contenuto del libro un indice ragionato e logico delle parole chiave inerenti alla gestione delle risorse umane richiede però un tempo di riflessione assai più lungo. Spesso, infatti, si confonde la gestione del personale con l amministrazione dello stesso. I saperi necessari sono assai diversi e qui, completato da esempi e interviste, ne abbiamo un esauriente elenco. La gestione delle risorse umane è spesso confusa con l amministrazione delle stesse. In qualsiasi organizzazione o azienda, le competenze e i saperi necessari a svolgere i due compiti sono però molto diversi: di ambito psicologico, sociologico, organizzativo e comunicativo quelli inerenti alla gestione; amministrativi, contabili, fiscali e giuridici quelli inerenti all amministrazione.

2 Lo sviluppo delle risorse umane è il principale strumento che un azienda ha per accrescere la propria competitività e potersi distinguere dalle concorrenti: la corretta gestione di tale capitale è quindi un elemento strategico fondamentale. Eppure, nel mondo, solo il 12% delle imprese pone il proprio capitale umano al centro della propria attività di gestione quotidiana: queste imprese sono, ovviamente, quelle ad aver conseguito i migliori risultati in termini di efficienza, efficacia, produttività e fatturato. Il ciclo virtuoso da seguire è: prodotto, processi, produttività, persone. I prodotti devono essere innovativi e rispettosi del rapporto qualità/prezzo. I processi devono avvenire nel minor tempo e al minor costo possibile. La produttività va incrementata unendo tecnologia, impianti e quantità e qualità della manodopera necessaria. Le persone devono essere selezionate, formate, gestite, valutate e amministrate. Ascolto e Comunicazione Udire è un fatto puramente fisiologico. Ascoltare è un azione mentale insostituibile in ogni rapporto umano. E a saper ascoltare sempre meglio si può imparare. L ascolto può essere: passivo,, quando si ascolta l altro senza partecipazione, azione, né emotiva né intellettuale, chiudendosi e difendendo in modo preconcetto interessi personali; attivo,, quando non si ha timore di confrontarsi apertamente con le posizioni, anche critiche, altrui per verificare la possibilità e la validità di possibili diversi modi di agire; empatico,, quando si ha la capacità di avvertire, comprendere e condividere gli stati d animo altrui e, nel caso, sostenerli, moderarli o rafforzarli. L ascolto passivo non porta da nessuna parte. L ascolto attivo aiuterà i collaboratori, ascoltati ed empaticamente realmente compresi nelle loro esigenze, a essere più motivati e, di conseguenza, coinvolti nelle attività dell azienda. Imparare ad ascoltare significa prestare attenzione ai messaggi verbali e non verbali dell altro, per coglierli e far sentire il collaboratore un elemento partecipe e importante dell organizzazione. Una competenza relazionale come l approccio empatico, che permette di creare un clima più sereno e collaborativo, distinguerà poi il manager o l imprenditore bravo da quello discreto (che si limita all ascolto attivo) o mediocre (senza capacità di empatia e ascolto). Delega ed Empowerment Delegare significa motivare i propri collaboratori, riconoscendone le capacità e avendo modo di valutarli in diverse situazioni. Consentire alle persone di fronteggiare con autonomia compiti professionali via via più ardui induce a una maggiore responsabilità, aumentandone il coinvolgimento nei processi e risultati aziendali e stimolandone creatività, efficacia, efficienza e soddisfazione. Molte aziende hanno avviato processi di empowerment: un percorso graduale di ampliamento delle possibilità di un soggetto (persona, gruppo di lavoro o azienda) con lo scopo di aumentarne la capacità di agire nel proprio contesto e di operare delle scelte, focalizzando e sviluppando le risorse già presenti aumentandone e l autodeterminazione per esprimere al meglio le capacità innovative e creative. Ciò può tradursi e realizzarsi con l affidamento, a ogni livello organizzativo, di responsabilità, autonomia, discrezionalità e un minimo di potere decisionale, formando sempre più persone all assunzione di nuovi compiti e impegni. Problem Solving Agire coscienziosamente e razionalmente sviluppa in azienda la sensazione che le soluzioni derivino sempre da analisi approfondite di ogni singolo problema e il problem solving che risolve con oggettività un problema si basa: sulla misurazione, definizione e dimensionamento del problema; sulla raccolta d informazioni; sulla ricerca, analisi, misurazione 2

3 delle cause e identificazione della causa prioritaria; sulla ricerca, individuazione, sviluppo e applicazione della soluzione. Nell affrontare un problema è sempre d aiuto ricordare poi il principio di Pareto o legge 80/20 così sintetizzabile: la maggior parte degli effetti è dovuta considerando i grandi numeri a un numero ristretto di cause. Secondo la legge 80/20 (valori ottenuti mediante osservazioni empiriche di numerosi fenomeni), l'80% dei risultati (e dei problemi) dipende, generalmente, dal 20% delle cause. Riuscire a individuare il problema principale porta quindi a risolvere gran parte dei danni da esso causati, contribuendo a riportare la situazione alla normalità. Applicare razionalmente il problem solving richiede tempo, persone, mezzi e attività ma porta a cambiamenti significativi. Brainstorming Il brainstorming è un metodo che pone la creatività alla base della soluzione delle problematiche che di volta in volta si riscontrano. Nell ambito del problem solving, nella fase di ricerca delle soluzioni, lasciare libera la capacità creativa dei partecipanti alle riunioni può condurre all individuazione di soluzioni innovative. Libera ma guidata dal responsabile della riunione in modo che le idee emerse possano essere ampliate, sviluppate, selezionate, valutate, modificate, verificate, approvate. Il processo si può sintetizzare in: scoperta, definizione, scelta e inquadramento del problema; preparazione; raccolta e analisi dei dati pertinenti; scoperta, produzione, elaborazione, sviluppo, selezione delle idee risultanti, aggiunta di altre, rielaborazione mediante modifica, combinazione, ecc.; scoperta della soluzione; valutazione; verifica delle soluzioni temporanee mediante prove; adozione, scelta e integrazione della soluzione. Il brainstorming rende partecipi le persone ai processi decisionali interni all azienda, indipendentemente dalla mansione o dal ruolo e, oltre a innescare connessioni cerebrali basate come sono sull emisfero destro (creativo) a supporto di quanto già analizzato da quello sinistro (razionale) individuali e interpersonali, rappresenta una componente più ampia di una politica di coinvolgimento e compartecipazione alla gestione dell impresa. Team Building Il team building, la costruzione del gruppo, è un attività che, attraverso specifiche metodologie nate per lavorare sui gruppi, mira a creare o ricreare armonia e spirito di gruppo tra persone che non si conoscono o che non riescono più a lavorare assieme efficientemente. In un gruppo, cultura e valori del singolo e cultura e valori del gruppo devono integrarsi prima tra loro e poi con quelli dell organizzazione: un gruppo è tale quando ogni componente sente la necessità di raggiungere gli obiettivi assegnati ed è conscio che gli obiettivi i personali si raggiungono attraverso quelli comuni. La coesione è l elemento fondamentale per definire un insieme di persone un gruppo, un team, una squadra. Le fasi di composizione di un gruppo sono: 1. forming: : i membri sono ansiosi di capire il loro ruolo all interno del gruppo e la fiducia reciproca è bassa; il responsabile deve gestire questo periodo di studio e conoscenza tra i singoli; 2. storming: : il gruppo e i singoli iniziano a lavorare secondo quanto stabilito dall organizzazione e dal responsabile, ma è un periodo d incomprensione e di possibili conflitti; 3. norming: : i conflitti si superano e ognuno opera rispettando ciò che gli altri si aspettano da lui e tendendo al fine comune; 4. performing: : il gruppo ha trovato un identità e ciascun componente 3

4 sente di dover svolgere al meglio il proprio ruolo, comunicando e collaborando con gli altri; 5. adjourning: : la fase di lavoro comune è terminata e ciascuno riprende la propria attività e autonomia. Il team building è l insieme di tutti gli strumenti che aiutano i gruppi di lavoro a operare al meglio delle proprie capacità e ha come obiettivo di sviluppo: la modifica degli atteggiamenti, il miglioramento delle abilità; il miglioramento del lavoro di gruppo, il lavoro sul prodotto di gruppo; l analisi delle le problematiche, la soluzioni dei problemi; le azioni di costruzione, gli interventi di cambiamento; la selezione/formazione. Indispensabile è però individuare il team builder, spesso un consulente esterno all azienda. Implementazione sistema di valutazione Valutare i propri dipendenti è un attività irrinunciabile per qualsiasi organizzazione. L attività di valutazione deve far parte della cultura aziendale e deve farsi con efficienza, efficacia ed equità per rispondere alle esigenze e non creare disparità. E deve anche, ai fini di individuare i fabbisogni formativi, ricevere feedback sulle prestazioni dei dipendenti, individuare le persone adatte a ogni ruolo (e per far questo è necessario che ogni azienda possieda una precisa mappatura delle competenze richieste per ogni mansione). Valutazione posizioni e competenze Una posizione organizzativa, che esiste in organigramma anche se non coperta, è un elemento della struttura organizzativa che necessita di chi la ricopra e ne assuma le funzioni al fine di operare in modo efficiente. Per scegliere la persona più adatta a ogni ruolo occorre compiere, precedentemente, un analisi della posizione, una descrizione della mansione e un analisi delle caratteristiche personali, delle competenze e delle abilità tecniche richieste. Tecnicamente, per competenza, s intendono sia le capacità personali sia le abilità tecniche. Competenza è l insieme dei saperi teoricopratici, comportamenti e attitudini che consentono a un soggetto di svolgere bene il proprio lavoro e la valutazione di tale insieme può avvenire utilizzando strumenti come il bilancio delle competenze o i crediti formativi. Valutazione prestazioni e potenziale Valutare le prestazioni richiede una disamina approfondita delle caratteristiche, dei comportamenti e dei risultati di ogni collaboratore. Per valutare correttamente occorre però ridurre al minimo la soggettività durante la valutazione e questo richiede impegno, volontà, costanza e formazione continua. Valutatore e valutato dovranno anche fare attenzione a evitare una serie di possibili errori. Per il valutatore possono essere le possibili rigidità dovute a prime impressioni, informazioni inesatte, pregiudizi, intuizioni non verificate, interferenze esterne, reazioni emotive, e all effetto alone, cioè al non giudicare separatamente le diverse aree della personalità. Per il valutato confusione, chiusura, fuga o evasione, sopra o sottovalutazione di sé. Valutato un collaboratore diventa poi necessario capire fino a che punto possa migliorare e assumere incarichi più importanti e maggiori responsabilità: il potenziale è appunto l insieme delle risorse palesi e nascoste di un individuo. Questa valutazione avviene attraverso l assessment center,, strumento che descrive il profilo del candidato e prende in considerazione la capacità di problem solving, di comunicare, di organizzare e gestire gruppi e persone, di resistere e gestire lo stress. Come nel caso del team building, anche qui i valutatori sono di solito consulenti esterni. Formazione Formare i collaboratori è fondamentale in relazione alle conoscenze, alle capacità operative, ai comportamenti interpersonali. 4

5 Un azienda deve quindi analizzare i propri bisogni formativi, progettare l intervento formativo, realizzarlo e valutarlo considerando gli obiettivi iniziali. La formazione può essere autoformazione o etero formazione. L autoformazione dipende dalla volontà e dalla capacità del soggetto di acquisire da sé le informazioni necessarie per lavorare al meglio e superare i propri limiti. L etero formazione consiste invece nella fruizione di un servizio formativo interno o esterno alla struttura aziendale. Coaching Il coaching è un nuovo modo di intendere la gestione delle risorse e in particolare lo sviluppo delle capacità dei collaboratori fino a portarli ad applicare nel lavoro quotidiano il massimo del loro potenziale. L attenzione è centrata sul singolo e sugli atteggiamenti e sulle idee che gli impediscono di superare i propri limiti. Il coach è quindi un consulente o un manager esperto nelle tematiche psicologiche, comunicative, tecniche e comportamentali degli individui in determinati contesti organizzativi. Il rapporto tra coach e coachee è e deve essere impostato sulla fiducia reciproca considerando che il coach ch svolge un ruolo fondamentale anche nello sviluppo umano dei collaboratori. Mentoring e Tutoraggio La socializzazione permette di rendere il clima aziendale più sereno: è quindi importante che i nuovi assunti siano affiancati da persone che gli consentano di operare, aiutandoli nei progressi professionali e facendoli sentire parte di un gruppo. Il tutor può essere sostegno e guida per le persone in stage ma anche per chi affronta un nuovo progetto. Quello del mentoring è, invece, un ruolo più complesso: sostiene il collaboratore più giovane o con minori responsabilità, il mentee, sia per la sua carriera sia per la sua continua crescita professionale. Ridefinizione delle mansioni Nel tempo possono cambiare gli atteggiamenti e le motivazioni delle persone, le esigenze delle organizzazioni, le strutture, le procedure, gli obiettivi dei singoli e dei gruppi. Diventa perciò utile modificare le mansioni attribuite attraverso la job rotation,, assegnando i lavoratori a mansioni diverse in aree diverse; job enlargement,, assegnando compiti inerenti, più o meno direttamente, alle mansioni già assegnate; job enrichment,, che, creando un clima stimolante e riconoscendo il lavoro ben fatto, consente la realizzazione personale oltre che professionale. Processi decisionali Per stabilire strategie, operare scelte, elaborare piani alternativi, formulare ipotesi (applicando quelle aziendalmente più vantaggiose), può non essere sufficiente l intuito: serve un processo razionale. L approccio alle decisioni razionali prevede l identificazione del problema, la ricerca delle soluzioni, la scelta della soluzione migliore e l applicazione della soluzione. La razionalità non è però sempre presente: occorre quindi considerare gli stili decisionali, dal direttivo (niente ambiguità o insicurezza), all analitico (molto concentrato ma tollerante), al comportamentale (più attento ai comportamenti che ai compiti), al concettuale (attento a molte opzioni, ma poco incisivo). Cultura organizzativa È l insieme dei valori e delle convinzioni condivise costituenti la base dell identità di un organizzazione. Permea l intero contesto organizzativo e da lei derivano i sistemi premianti e la struttura organizzativa, quindi il tipo di socializzazione interna, le dinamiche di gruppo, la leadership, il tipo di comunicazione e i processi decisionali. Forza, coerenza e adattamento possono essere prospettive diversamente caratterizzanti una cultura organizzativa. Insistere sulla forza un forte radicamento di valori, comportamenti e intenti del gruppo 5

6 può però causare irrigidimento e ostacolare o impedire i processi di rinnovamento. Una cultura della coerenza sostiene, invece, che le aziende debbano adattarsi al contesto economico omico e strategico di appartenenza. La prospettiva dell adattamento, infine, ritiene che le migliori imprese siano quelle che anticipano i cambiamenti, sostenendoli, seguendoli e incentivandoli. Leadership I leader sono coloro che innovano, sviluppano, sanno trovare le soluzioni giuste, analizzando situazioni ed elaborando strategie, sanno a chi affidare determinati compiti, valutando e motivando chi li circonda. Possiedono una forte tensione al raggiungimento degli obiettivi, una comunicazione chiara ed efficace, un dinamismo elevato e una forte empatia. Sono inoltre in grado di rappresentare, umanamente e professionalmente, il contesto, l organizzazione e il gruppo che guidano, evidenziandone i lati positivi. Saper individuare i potenziali leader è un altra delle capacità richieste a chi lavora con le persone. Pianificazione del personale Quest attività, purtroppo spesso poco utilizzata, è in grado di offrire, all area della gestione del personale e con un basso budget, il maggior contributo in termini di valore aggiunto. Ben utilizzata, permette di individuare i soggetti capaci di sostituire chi termina il lavoro (con le tavole di rimpiazzo), programmare gli avanzamenti professionali (con il diagramma di carriera), prevedere e verificare i costi dell area (con il budget), individuare il fabbisogno di personale in termini di quantità, livello, competenze (con il man power planning). Analisi delle motivazioni e attitudini Non esiste una misura razionale che si possa attribuire ai diversi fattori in grado di motivare i collaboratori. Tali analisi riguardano d altro canto la parte più interiore delle persone e richiedono quindi attenzione, capacità d introspezione, osservazione one di moti ed espressioni. Gli studiosi distinguono motivazioni intrinseche ed estrinseche: le prime spingono il lavoratore a dare il meglio per raggiungere gli obiettivi prefissati senza ricorrere a interventi esterni; le seconde consistono nelle gratificazioni icazioni derivanti dai riconoscimenti esteriori. Le attitudini sono invece gli elementi interiori di una persona, e si osservano nella semplicità volta a compiere lavori complessi senza stress o perdite di tempo. Analisi del clima aziendale Il clima aziendale l insieme di relazioni, comportamenti, percezioni e atteggiamenti individuali e di gruppo è diverso dalla cultura organizzativa: si basa su comportamenti e percezioni e per questo non perdura nel lungo periodo. È però lui a determinare il benessere organizzativo, l aspetto della vita aziendale che più influisce sulla vita extra-lavorativa dei dipendenti e sull immagine stessa che altri soggetti possono farsi dell impresa. Dinamiche di gruppo Le organizzazioni vivono e lavorano attraverso i gruppi e un gruppo diventa un team, una squadra, quando in ambito organizzativo ciascun membro sente la necessità di raggiungere gli obiettivi assegnati. Tra i soggetti che compongono un gruppo, si devono però distinguere quelli che possono lavorare al mantenimento del gruppo (il sostenitore, l armonizzatore, il mediatore, ect.) e quelli che possono invece contribuire allo svolgimento del compito assegnato (l iniziatore, il ricercatore d informazioni e opinioni, il coordinatore, il valutatore, ecc.). Gestione dei conflitti Frequenti e naturali tra singoli, nei gruppi, nelle organizzazioni, i conflitti devono essere gestiti. Cause e natura possono essere intrapersonali 6

7 (riguarda il singolo: la persona non vive serenamente il lavoro che svolge per diversi motivi) o interpersonali (due persone in disaccordo) o intragruppo o intergruppo. Nel primo caso occorre ascoltare e concedere tempo; nel secondo ricercare un compromesso o integrazione tra le diverse soluzioni; nel terzo l attenzione del gruppo deve intendersi volta al raggiungimento dell obiettivo; nel quarto i gruppi devono capire che si lavora per l azienda. Outplacement È un compito svolto il più delle volte da società specializzate e ha lo scopo di fare il possibile per aiutare una persona a reinserirsi in una diversa realtà produttiva. Effective Book Briefs è un periodico online che permette, in modo rapido e quando si vuole, di aggiornare le proprie conoscenze, ottimizzare il proprio tempo e aumentare la propria produttività. Efficacia e concisione che derivano dallo stesso significato del verbo to brief, riassumere, dare brevi istruzioni, e, per estensione, del suo sostantivo briefing che, nell organizzazione aziendale, descrive sia il complesso di informazioni e istruzioni con cui si affida un compito a un collaboratore, in modo da facilitargli e permettergli il raggiungimento dell obiettivo, sia la riunione in cui vengono impartite tali istruzioni. Effective Book Briefs seleziona accuratamente, tra le migliaia di libri pubblicati ogni anno, 72 testi italiani e internazionali, preparando per ognuno un Book Brief: una presentazione dei contenuti del libro, un sunto dei suoi concetti e delle sue idee, uno strumento efficace e rapido di conoscenza e crescita professionale e personale. Ottimizzate il tempo. Risparmiate centinaia di ore di lettura. Aumentate la produttività. Memorizzate nuove idee chiave. Applicate subito. Investite oculatamente. I benefici di Effective Book Briefs, con efficacia e concisione, sono questi. 7