Burocrazia: Varietà & Potere

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1 Organizzazione aziendale CLT in Economia e Management Prof. Paolo Gubitta 1 ottobre 2014 L evoluzione del pensiero organizzativo Teorie Classiche Burocrazia: Varietà & Potere e Materiali didattici - a.a Approfondimenti sulla storia del pensiero organizzativo.

2 Come usare questi materiali 2 Slide di supporto ad alcune lezioni i (come da programma) Necessarie per la preparazione all esame (= comprese nell esame finale) Fai attenzione Il pensiero degli Autori citati è molto più ampio, approfondito e vario di quello riassunto nelle slide In questi materiali sono state estratte le parti della loro produzione scientifica che ci servono per il nostro ragionamento Che si inquadra nello schema, riportato nella pagina seguente

3 Gli attori e le teorie organizzative In sintesi 3

4 Weber nelle teorie classiche 4 Autori Ambiti Istanza Contributi di interesse superiore di emblematici riferimento Taylor Processi produttivi Scienza One Best Way Paradigma razionalistico i Fayol Amm.ne Esperienza Principi generale razionalizzata direzionali Weber Apparati Amm.vi Diritto Idealtipo burocratico

5 Per andare oltre la burocrazia 5 Revisionismo in ottica funzionalista Mette in luce gli scarti tra l intenzione razionale e le conseguenze inattese a livello di struttura Funzioni latenti (Merton) Pluralità di modelli burocratici (Gouldner) Effetti sulle burocrazie provocate da gruppi di potere esterni (Selznick) Si pone in discussione l idea weberiana secondo cui non possono esistere organizzazioni razionali se non come burocrazie Crozier e la scoperta dell agire strategico

6 Chi era Alvin Gouldner ( ) 6 Americano Professore di sociologia Patterns of Industrial Bureaucracy, 1954 Per saperne di più, consulta anche questi siti:

7 Alvin W. Gouldner Obiettivi di apprendimento Il lavoro in miniera Cosa ci dice il caso della miniera Funzioni manifeste e funzioni latenti delle norme Quante burocrazie esistono Il circolo vizioso della burocrazia

8 Cosa dice di nuovo Gouldner 8 Non si ferma come Merton all analisi li i critica ma propone modelli alternativi di burocrazia Studia il processo di burocratizzazione Usa ricerche empiriche Studio in una miniera di gesso,

9 Il lavoro in miniera: vera pacchia? Dough Capo tollerante, bonario Atmosfera familiare Orario rispettato in modo familiare Assenteismo troppo elevato: il capo va a casa dai minatori assenti per convincerli a tornare al lavoro Regola della seconda chance in caso di infrazione che prevedeva il licenziamento Persone convalescenti o stanche : dirottamento nella stanza degli esperimenti Risultati Scarsa produttività Popolarità del capo 9

10 Il lavoro in miniera: fine della pacchia? 10 Peele Cambia radicalmente il funzionamento della fabbrica Prima alternativa: ti puntare sulla leadership carismatica Seconda alternativa: avvalersi delle qualità formali del ruolo (questo è il modello weberiano ) Peele sceglie questa strada Due azioni forti Promuove alcuni operai (che hanno i titoli per essere promossi) )per crearsi una squadra di alleati Scarsi risultati; azione scontata Altera radicalmente le regole di promozione, riuscendo a ottenere il cambiamento sperato

11 In soldoni 11 Peele prova senza successo ad applicare il cambiamento anche ai minatori (non operai di superficie) Gruppo chiuso, iniziazione, ritualismi Non accettano le promozioni Non contraccambiano come sperato

12 Cosa ci dice il caso della miniera 12 Il caso del lavoro in miniera i dimostra che Esistono scarti tra intenzione razionale (tramite l aiuto delle norme) con cui i soggetti agiscono e le conseguenze non attese e non volute che ne derivano a livello strutturale (le funzioni latenti) La burocrazia non si afferma in modo neutrale ma violando le regole Esiste una insanabile contraddizione tra principi Di disciplina gerarchica: il potere indotto dall autorità formale La competenza professionale: influenza sul processo decisionale derivante dalla posizione sociale (nel gruppo) e dalle conoscenze Stratificazione dei gruppi sociali

13 Cosa ci dice il caso della miniera 13 In sintesi i Il processo di burocratizzazione realizzato da Peel dimostra Che la burocrazia è superiore agli altri modelli Che il processo di burocratizzazione avviene seguendo linee diverse da quelle previste dai criteri i tipico-ideali i id definiti i i da Weber Il processo di burocratizzazione i nel suo divenire i Non si spiega solo con i concetti di efficienza ed impersonalità Dipende anche dalle caratteristiche e dalle problematiche del gruppo dirigente

14 Funzioni manifeste delle norme 14 Esplicative Le norme sostituiscono con maggiore autorevolezza e precisione ii gli ordini ipersonali lidirettii Funzioni di schermo Le norme evitano la ripetizione personale di ordini Funzioni di controllo a distanza Le norme consentono una supervisione indiretta e pubblica sul lavoro subalterno Funzioni di legittimazione delle punizioni Spersonalizzazione delle punizioni

15 Funzioni latenti della norme 15 Funzioni di deriva L esistenza di norme formali dà ai superiori la possibilità di contrattarne informalmente con i dipendenti l applicazione al fine di ottenere la loro cooperazione La tolleranza su alcune norme meno importanti può essere utilizzata come mezzo per ottenere in cambio l osservanza rigorosa di altre norme ritenute più importanti Conservazione dell apatia Le norme sono strumento formale per l ottenimento di un risultato che si suppone ottimale, ma che nella realtà si rivela solamente un minimo tollerabile, ma legittimato. Ciò avviene a causa della mancata partecipazione p dei dipendenti, privi di stimoli motivazionali. La possibile soluzione va cercata nel ricorso ad una autorità qualitativamente diversa: la leadership carismatica

16 Funzioni latenti della norme 16 In sintesi i Le norme hanno origine Dall apparato dirigente interno ma anche esterno al sistema organizzativo Dall iniziativa i i i dei dipendentid i Esistono Norme operanti per coercizione Norme operanti per consenso La burocrazia rimane sempre lo strumento di chi detiene il potere e quindi ne riflette, nel momento di attuazione, preoccupazioni, interessi e intendimenti

17 Quante burocrazie esistono 17 Nll Nelle situazioni i ipiù povere di contenuti tiprofessionali Più efficiente il modello basato sul principio di disciplina Nelle situazioni dai contenuti professionali più ricchi Più efficiente il modello basato sul principio di competenza, fatta salva la complessità e la difficile interpretazione delle situazioni reali Non è auspicabile la compresenza dei principi della disciplina gerarchica e della competenza professionale Esistono tensioni soggettive e strutturali conseguenti

18 Quante burocrazie esistono 18 Burocrazia apparente Si verifica quando sia la direzione che i dipendenti hanno un atteggiamento di indifferenza verso una norma imposta da una autorità iàesterna al sistema aziendale dl Il divieto di fumare Burocrazia rappresentativa Si verifica quando dirigenti e dipendenti concordano nell osservare determinate norme Norme anti-infortunistiche Burocrazia impositiva Si verifica quando le norme sono imposte da una parte contro l altra È chiaramente la situazione più conflittuale e potenzialmente pericolosa per l assetto aziendale

19 Il circolo vizioso della burocrazia 19 Le norme nascondono le relazioni di potere e diminuiscono la tensione tra dipendenti e superiori Le norme spesso stabiliscono un rendimento minimo, con la tacita aspettativa che il rendimento effettivo sia superiore Progressivamente il minimo diventa lo standard Il che provoca l intervento diretto dei capi Questo aumenta la tensione e induce il ricorso a ulteriori i norme Il risultato t è la proliferazione r di norme che non n aiutano la produttività, ma che hanno l unica funzione latente di conservare l apatia

20 I circoli viziosi della burocrazia Gouldner 20 Esigenza di controllo Uso di regole generali ed impersonali Conoscenza della prestazione minima accettabile Visibilità delle relazioni di potere Livello di tensione interpersonale Differenza tra obiettivi e risultati organizzativi Rigorosità della supervisione Conseguenze attese Conseguenze inattese

21 Chi è Philip Selznick ( ) 21 Americano Professore di sociologia TVA and the Grass Roots: a Study in the Sociology of Formal Organization Per saperne di più, consulta anche questi siti: Sito del libro

22 Philip Selznick Obiettivi di apprendimento Elementi fondamentali di novità Il caso della Tennessee Valley Authority Cooptazione formale e informale Come funzionano veramente le organizzazioni Il doppio livello Il ruolo fondamentale della leadership

23 Elementi fondamentali di novità 23 Il processo degenerativo delle organizzazioni burocratiche Deriva dal funzionamento delle organizzazioni Che impongono scelte orientate alla tutela tela dello strumento Piuttosto che al perseguimento dei fini Dipende anche da forze tangenziali esterne che interferiscono con le linee di azione dell organizzazione L organizzazione è un soggetto attivo Capace di perseguire fini, di modificare rapporti di forza nel contesto, di affermare a e valori, di trasformarsi a s in istituzione, tu e di concepire la leadership in maniera assolutamente innovativa e creativa

24 Il caso della Tennessee Valley Authority ( ) 24 Finalità della TVA Realizzare opere pubbliche per il miglioramento delle condizioni di vita locali Modo di operare Sviluppo di una politica capace di superare le opposizioni preconcette e di conquistare la fiducia degli enti locali A seguito delle accuse di concorrenza sleale e pericolo per il sistema democratico, la TVA persegue una politica tesa a Dare grande autonomia decisionale ai vari dipartimenti interni, decentrando le strutture sul territorio Sviluppare un fitto reticolo di relazioni con gli organismi locali (università, associazioni, ecc) Così la TVA raggiunge l obiettivo di Entrare in contatto con la comunità locale Coinvolgere la comunità nel riassetto regionale

25 Il caso della Tennessee Valley Authority ( ) 25 La TVA attuò una politica basata su una grande autonomia decisionale ai dipartimenti interni decentralizzando sul territorio i e sviluppando una rete di relazioni icon gli organismi locali. Questo fu possibile prendendo atto dei poteri presenti nel territorio e facendo uso di meccanismi di cooptazione, formale ed informale. Tali compromessi fecero progressivamente allontanare l agenzia dalle finalità originarie.

26 Cooptazione formale e informale 26 Il concetto di cooptazione Processo di assorbimento di nuovi elementi nella direzione o struttura in modo da evitare minacce alla stabilità Cooptazione formale (es. comunità locali) L organizzazione i assorbe i nuovi elementi attraverso l allargamento degli organi direttivi Non conduce a effettivo trasferimento di potere ma alla condivisione di decisioni impopolari (si mantengono valori e ideologie) Necessaria quando è in crisi la legittimità di un ente o quando il bisogno di promuovere la partecipazione è essenzialmente amministrativo (forme di autogoverno) Non si allarga la base decisionale, ma la base sociale del consenso

27 Cooptazione formale e informale 27 Cooptazione informale (es. lobby proprietari terrieri) L organizzazione inserisce esponenti di forze sfidanti nei propri organi decisionali o ne recepisce le istanze avanzate Conduce a parziale trasferimento di potere, per fronteggiare la minaccia di specifiche forze esterne (venire a patti: contraddice valori e ideologie originarie; si modifica il programma originario) Più sono rilevanti i processi di cooptazione informali, più diventa evidente la distanza tra prassi dell organizzazione ed elementi alla base della sua ideologia Il fallimento non è colpa di funzionari corrotti ma di conseguenze inattese dell organizzazione

28 Come funzionano veramente le organizzazioni 28 Tutte le organizzazioni formali sono plasmate da forze tangenziali (sia interne che esterne) alle loro strutture costruite razionalmente per raggiungere g determinati scopi Strutture adattive Una organizzazione per sopravvivere deve soddisfare alcuni bisogni di base: Sicurezza dei confini verso l esterno Stabilità di linee di autorità e comunicazione Stabilità di relazioni informali interne Continuità della politica e sue fonti di sostegno Omogeneità dell immagine (significato e ruolo dell organizzazione)

29 Come funzionano veramente le organizzazioni 29 L adattamento t dell organizzazione i è da esaminare in rapporto al modo in cui vengono soddisfatti i bisogni Processo problematico, che ubbidisce a vincoli e crea tensioni Una delle fonti tipiche di tensione è la recalcitranza dei mezzi di azione L organizzazione è uno strumento indispensabile per raggiungere un obiettivo ma, contemporaneamente, imperfetto, che deforma l obiettivo verso cui tende per via degli ostacoli che incontra conseguenze inattese come concetto basato su una logica organizzativa i

30 Il doppio livello 30 Organizzazione i Strumentale, non richiede leadership Struttura adattiva priva di scopi, di programmi e valori propri In una organizzazione prevalgono logiche di efficienza amministrativa, ruoli, strumenti e procedure tecniche Gestione, efficienza, buon funzionamento Organizzazione come sistema essenziale di attività coscientemente subordinate per raggiungere dati scopi (strumento razionale)

31 Il doppio livello 31 Istituzione Logiche adattive non sono più sufficienti Il dirigente deve trasformarsi in leader Determina obiettivi generali e legittimati; incorpora valori e identità, per cui può costituire fonte diretta di gratificazioni personali e veicolo di integrazione di gruppo L organizzazione, i incorporando valori ed acquisendo una identità i distintiva, si trasforma in istituzione La natura istituzionale delle organizzazioni è definita competenza distintiva e costituisce i l insieme i degli impegni i accettati ti e fatti propri nel corso del tempo Decisioni politiche, efficacia, consenso Attività i creativa Organizzazione come istituzione, prodotto naturale delle esigenze e delle pressioni sociali (organismo reattivo ed adattivo)

32 Il ruolo fondamentale della leadership 32 Nella tensione tra forze tangenziali e bisogni di base, un ruolo importante è giocato dalla leadership (leadership carismatica Weber; ruolo dell attore che esercita il potere Gouldner) Agisce in un ambito di decisioni critiche Esplica una attività essenzialmente creativa (contrapposta a quella adattiva), consentono all organizzazione di porsi come istituzione Risposta alle critiche i alla valenza negativa attribuita i alle conseguenze inattese Funzioni esercitate dal leader Determinazione degli scopi e creazione del consenso di base necessario per raggiungerli

33 Il ruolo fondamentale della leadership 33 Le funzioni fondamentali della leadership Definizione della missione e del ruolo istituzionale Dare uno scopo all organizzazione non è attività ità di routine ma impegno critico e creativo Incorporazione istituzionale dello scopo Oltre ad indicare mete e funzioni occorre fare sì che si interiorizzino nei soggetti appartenenti all organizzazione Difesa della integrità istituzionale Si tratta di tutelare il patrimonio di idee e valori identificativi dell istituzione Composizione dei conflitti interni Opera di mediazione nei conflitti

34 I circoli viziosi della burocrazia Selznick 34 Conseguenze attese Esigenza di controllo Conseguenze inattese Delega di autorità Apprendimento ambiti specialistici Differenziazione degli obiettivi Interiorizzazione parziale obiettivi Contenuto delle decisioni