Il processo decisionale nelle organizzazioni. Seconda parte

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1 Il processo decisionale nelle organizzazioni Seconda parte

2 COSA PRODUCONO I MODELLI DECISIONALI? OGNI DECISIONE PRODUCE UN CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO DI MAGGIOR O MINOR INTENSITA

3 Il cambiamento organizzativo Il cambiamento organizzativo si identifica come un intervento finalizzato, pensato nei termini di un passaggio di stato dell organizzazione: una transizione da uno stato A ad uno stato B entro una certa unità di tempo.

4 Le spinte al cambiamento Le spinte al cambiamento sono forze che mettono in tensione l assetto aziendale e si traducono in fondamentali fattori motivanti per la trasformazione strategica dell organizzazione. Possono derivare da: Tensione strategica Tensione sulle risorse

5 La tensione sulle risorse L impostazione (dall esterno) di traguardi ambiziosi La scarsità delle risorse (umane, economiche, temporali) Le situazioni di emergenza o crisi acuta Le forme di presa di parola o di protesta I vincoli normativi

6 Gli agenti del cambiamento I possibili agenti di cambiamento possono essere organizzati in tre gruppi: la leadership i ruoli organizzativi critici le costellazioni di ruoli (i circuitio reti emergenti)

7 PROCESSO DI CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO E UTILE CONSIDERARE le spinte l inerzia/resistenza gli agenti/ soggetti i processi del cambiamento le leve di attivazione dei processi 7

8 L inerzia al cambiamento Per inerzia si intende la tendenza delle funzioni organizzative esistenti a permanere, anche quando inefficienti e non funzionali rispetto ai nuovi bisogni dell organizzazione. Fattori sistemici Fattori comportamentali

9 Gli agenti del cambiamento I possibili agenti di cambiamento possono essere organizzati in tre gruppi: la leadership i ruoli organizzativi critici

10 La gestione del potere Il potere costituisce un mezzo di cui non si può fare a meno per essere in grado di intervenire in un processo di cambiamento organizzativo

11 Le leve per la gestione del potere La formazione e ridefinizione di alleanze La sostituzione di attori chiave La contrattazione tra esponenti di interessi diversi

12 CORNICE DI RIFERIMENTO DEL CAMBIAMENTO E LA CONVIVENZA ORGANIZZATIVA Quel processo che consente agli individui, alle organizzazioni e alle comunità di gestire relazioni significative e stabili, collocate in uno spazio fisico e simbolico, con altre persone, gruppi e sistemi sociali. Le dimensioni della convivenza organizzativa: A livello affettivo A livello sociale A livello organizzativo: il processo di convivenza si fonda sulla capacità di essere tolleranti e sulla condivisione di obiettivi, mentre il principale fattore di rischio è rappresentato dall esercizio di un potere prevaricante nei confronti degli altri membri dell organizzazione

13 IL RUOLO DELLE EMOZIONI NEL PROCESSO DECISIONALE Con il termine emozione si indica un processo che comporta cambiamenti piuttosto ampi e interrelati invari sottosistemi dell organismo e che si verifica in risposta ad un evento scatenante, che ha un significato fondamentale per l individuo in termini di sopravvivenza biologica o psicologica l emozione, pertanto, si configura come un processo dinamico e adattivo di risposta ad una situazione di crisi

14 Le emozioni discrete basilari o primarie sono: secondo Campos: -felicità -paura -tristezza -collera -interesse secondo Argyle: -felicità -tristezza -sorpresa -disgusto/disprezzo -paura -interesse -vergogna -senso di colpa

15 Mentre l emozione è un processo dinamico di durata relativamente breve l umore è uno stato emozionale più diffuso e duraturo (almeno qualche ora), non necessariamente scatenato da un evento concreto l emotività è un tratto della personalità relativamente stabile il sentimento è la risonanza affettiva, meno intensa della passione e più duratura dell emozione, con cui il soggetto vive i propri stati soggettivi e gli aspetti del mondo esterno (può includere più emozioni anche di segno opposto)

16 Teoria classica dell emozione l emozione sensazione, elicitata da un evento emotigeno, è la causa e non la conseguenza delle tipiche reazioni corporee delle specifiche tendenze all azione

17 La maggior parte degli psicologi sociali fanno riferimento alle tre principali componenti sensazione fisiologia espressione con il termine di triade delle reazioni emozionali

18 L attività di ricerca sulle emozioni, in ambito psico-sociale, ha riguardato due questioni centrali: lo studio delle situazioni che elicitano le risposte emozionali lo studio delle relazioni tra specifiche situazioni e particolari emozioni

19 Le teorie dell appraisal (appraisal: valutazione) Teoria di Arnold il significato di un evento emotigeno per la persona che lo sperimenta è stabilito mediante un processo di valutazione o appraisal dell evento che si basa su insieme di criteri personali descrive un processo di appraisal seguito da una serie di valutazioni successive re-appraisal in grado di modificare le proprie impressioni e conseguentemente le relative emozioni Teoria di Lazarus appraisal primario riguarda la piacevolezza/ spiacevolezza dell evento oppure l eventualità che esso favorisca la realizzazione di scopi personali distingue appraisal secondario determina la misura in cui la persona sarà in grado di fronteggiare le conseguenze di un evento con le competenze, le risorse e il potere di cui dispone All interno del modello transazionale di Lazarus il significato dell evento è determinato dall interazione tra: variabili situazionali (specifica natura dell evento) variabili personali (bisogni, scopi, risorse)

20 In qualsiasi processo decisionale l emozione entra a diversi livelli Emozioni che ci aiutano a decidere Sono alla base delle nostre valutazioni e scelte. Emozioni incidentali Non hanno nulla a che vedere con la situazione decisionale, ma comunque influenzano il comportamento del decisore e le sue valutazioni (rabbia e paura) Emozioni anticipate Ci aspettiamo di provarle in seguito al realizzarsi degli esiti Emozioni anticipatorie Sono generate dalla prospettiva di subire perdite significative se gli esiti sperati non si realizzano.

21 Emozioni anticipatorie Effetti dell ansia generata dalla prospettiva di subire ingenti perdite: L ansia in questi casi si acutizza nelle situazioni di: Pressione temporale Conflitto decisionale (se le alternative sono tra loro troppo simili) Difficoltà a rovesciare una decisione già presa (Janis & Mann, 1977) Effetti negativi Decisioni degradate perché la condizione di ansia diminuisce le risorse attentive e di elaborazione del soggetto, che quindi non riesce a valutare bene tutte le informazioni Comportamenti di evitamento difensivo che sono dannosi nelle situazioni in cui invece una decisione deve essere assolutamente presa

22 APPROFONDIMENTO IL PROBLEM SOLVING

23 PROBLEM SOLVING: CHE COS E? Problem solving (locuzione inglese che può essere tradotta in italiano come risoluzione di un problema) è un'attività del pensiero messa in atto per raggiungere una condizione desiderata a partire da una condizione data. Il problem solving indica più propriamente l'insieme dei processi atti ad analizzare, affrontare e risolvere positivamente situazioni problematiche.

24 IL PROBLEMA Che cos'è? Per capire la natura del problema dobbiamo scoprire cosa c è dietro al disagio, quali sono la struttura ed il significato della difficoltà che stiamo incontrando. UN PROBLEMA ESISTE QUANDO C E UN OSTACOLO AL RAGGIUNGIMENTO DI UN OBIETTIVO.

25 IL PROBLEM SOLVING Possiamo suddividerlo in 4 FASI: 1. IDENTIFICARE ILPROBLEMA / OBIETTIVO 2. GENERARE SOLUZIONI 3. VALUTARE / SCEGLIERE / PIANIFICARE 4. METTERE IN PRATICA

26 Il processo di soluzione dei problemi E sistematico E sequenziale Inizia quando si prende coscienza del problema Tende a una soluzione pratica

27 Varie sono le tecniche e le modalità di problem solving, attualmente impiegate nelle imprese di eccellenza. Una delle più interessanti è sintetizzata nell acronimo FARE.

28 Focalizzare Creare un elenco di problemi Selezionare il problema Verificare e definire il problema Descrizione scritta del problema Analizzare Decidere cosa è necessario sapere Raccogliere i dati di riferimento Determinare i fattori rilevanti Elenco dei fattori critici

29 Risolvere Generare soluzioni alternative Selezionare una soluzione Sviluppare un piano di attuazione Scelta della soluzione del problema Piano di attuazione Eseguire Impegnarsi al risultato aspettato Eseguire il piano Monitorare l'impatto durante l'implementazion Impegno organizzativo Piano eseguito Valutazione dei risultati

30 GLI OSTACOLI AL PROBLEM SOLVING OSTACOLI COMPORTAMENTALI Sono rappresentati dalle difficoltà che tradurre in azioni le decisioni prese. spesso si incontrano al momento di Sono causati da carenze nell'area dell'autocontrollo comportamentale, oltre che dall'incapacità di gestire il proprio tempo.

31 GLI OSTACOLI AL PROBLEM SOLVING OSTACOLI EMOZIONALI Sono rappresentati dall ansia e da tutte le emozioni negative che possono insorgere durante levarie fasidel Problem-Solving.

32 OSTACOLI DI NATURA COGNITIVA Sono da ricondurre all azione dei cosiddetti "virus cognitivi", cioè di pensieri e di immagini che si inseriscono, a volte involontariamente, a diversi livelli del processo decisionale ostacolando la normale fluidità della mente. Sono altrimenti denominati Distorsioni cognitive.