INFORMATICA E SISTEMI AMMINISTRATIVI

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1 IL CRM NELLE AZIENDE IT: FINISCE L'ETA' DEL FERRO INFORMATICA E SISTEMI AMMINISTRATIVI di Giancarlo Nadin Marketing e vendite >> CRM

2 IL MERCATO DELL INFORMATION TECHNOLOGY Gli anni 90 hanno segnato la centralità dell Information Technology nel supporto alla gestione delle aziende; un trend che proseguirà ancora per tutto questo decennio. In questo senso vanno le proiezioni fornite da Sirmi autorevole società che da tempo studia il comparto Information Technology in Italia (si veda la Tavola 1). Tavola 1 - Il mercato dell'it: le proiezioni di sviluppo % HARDWARE % % 24% SOFTWARE % % 30% SERVIZI % % 35% TOTALE IT % % 30% Fonte: SIRMI SPA Dati in milioni di Dai dati emerge che la continua crescita del settore non è uniforme al suo interno, ma vede, e vedrà sempre più, l espandersi della domanda di soluzioni software e servizi, contro una crescita minore della domanda di apparati hardware. Le aziende stanno infatti sperimentando nuove modalità di intendere il proprio business e in particolare stanno ridefinendo, anche attraverso il supporto IT, il loro modo di rapportarsi a fornitori e clienti. In questo scenario l IT diventa un asset strategico che consente di ri-strutturare le relazioni e i relativi flussi informativi con fornitori (Supply Chain Management - SCM) e clienti (CRM). Se consideriamo inoltre la possibilità di utilizzare tali applicativi in modalità ASP (Application Service Provider), questo fenomeno si estenderà presto anche alle Piccole Medie Imprese che, come noto, costituiscono l ossatura del sistema industriale del paese. Affinché tutto ciò si compia, sarà indispensabile un deciso riorientamento dal lato dell offerente che, da fornitore di prodotti/servizi, assumerà il ruolo di supporto al cambiamento in qualità di integratore fra sistemi, metodi e organizzazione del cliente. Alla luce di tale previsione aumenterà la spesa per i servizi IT, soprattutto per quanto attiene alla consulenza applicativa ed organizzativa. Se il futuro delle aziende che operano nel comparto IT sarà quello prospettato, ne discende una conseguenza ineluttabile: la loro gestione commerciale diverrà sempre più complessa: sarà necessario dotare tali aziende di sistemi informativi dedicati, che consentiranno di gestire proattivamente un numero significativo di trattative complesse simultaneamente. Nei paragrafi che seguono intendiamo mostrare il percorso da seguire per automatizzare il processo di vendita di soluzioni IT e quindi gestirlo attraverso un complesso sistema informativo. LE ESIGENZE DEGLI INVESTITORI Se, in ragione di quanto detto, si scomponesse la domanda di investimento IT in domanda di semplice fornitura di hardware (il cosiddetto ferro ), domanda di fornitura di soluzioni applicative (software) e domanda di competenze progettuali di sviluppo ed integrazione (servizi), sarebbe buona cosa chiedersi quando e come questi tre diversi livelli di domanda sono percepiti e manifestati dal cliente. Infatti è proprio dal cliente e dalle sue esigenze che bisogna partire per la progettazione di un sistema informativo che supporti il processo commerciale degli operatori IT. La percezione che il cliente stesso ha dei propri bisogni dipende a sua volta da come egli valuta il ruolo che ricopre l IT per il successo del suo business e la conseguente valutazione delle competenze già possedute e disponibili a tale riguardo. L IT può essere, infatti, valutato come fattore abilitante al successo dell innovazione di business o, per contro, può ricoprire il semplice ruolo di fattore di sviluppo operativo (si veda la Tavola 2, asse delle ascisse). Pagina 2 di 14

3 Tavola 2 - Matrice di analisi dei bisogni IT dei potenziali clienti IS IT Minima Competenza tecnologica Elevata Richiesta di strumenti Richiesta di strumenti e formazione Area della consonanza Richiesta di soluzioni Richiesta di competenze CED Bassa Centralità IT per Innovazione del business Alta Sviluppo operativo Leva strategica Fattore di business Nel primo caso l azienda cliente comprende che, per sviluppare un certo business, l IT ricopre un ruolo determinante sia perché il contenuto di informazioni nel processo di servizio è rilevante, sia perché tali informazioni sono diffuse nei vari reparti dell organizzazione o - caso ancor più complesso - sono al di fuori della propria organizzazione (clienti, fornitori, partner, ecc.). Si prenda ad esempio il servizio proposto da uno delle principali aziende di distribuzione - DHL - che consente di verificare in tempo reale lo stato delle proprie consegne. Questo servizio può essere abilitato solo a condizione che l azienda abbia strutturato precisamente il percorso standard di consegna, le informazioni qualificanti e il relativo flusso abilitante. E chiaro che un simile flusso dei dati non può che essere gestito informaticamente, pena l inefficacia. Per converso vi sono realtà ove il contributo dell IT, pur essendo presente, non è centrale per l innovazione del business. Si tratta di casi ove il contenuto informativo nel processo da specificare (produttivo, distributivo, logistico, ecc.) non è complesso ovvero, pur essendolo, è concentrato in una determinata funzione che lo presidia efficacemente. In questi casi l IT, pur supportando il corretto e semplificato funzionamento del business, non è centrale essendo considerato come uno strumento (si pensi ad esempio ai sistemi informativi dell amministrazione). A fronte di tali valutazioni, ogni azienda considera poi la propria capacità di risposta in termini di competenze interne da mettere in campo per gestire i progetti di informatizzazione. Come si evince dalla Tavola 2 (asse delle ordinate), le aziende possono avere al proprio interno competenze squisitamente tecnologiche, tipiche di un Centro Elaborazione Dati, o più avanzate e aggiornate di Information Technology, oppure possono contare su una vera e propria funzione di Information System. In quest ultimo caso l azienda possiede una marcia in più, in quanto oltrepassa la pura competenza tecnologica attraverso la capacità di presidio del ciclo informativo di business, senza alcun vincolo di natura tecnologico-informatica. Pagina 3 di 14

4 L incrocio delle due dimensioni competenza tecnologica/centralità IT per l innovazione del business definisce il grado di consapevolezza delle aziende circa le proprie esigenze di investimento e di richiesta di supporto esterno di Information Technology. Quando un azienda opera in contesti a bassa centralità del supporto IT, per il successo dell innovazione, e nel contempo possiede internamente uno staff IT qualificato, emergeranno esigenze di supporto di carattere strumentale (HW, SW, infrastrutture di networking). Viceversa, se l ingaggio IT per lo sviluppo del business è significativo e non si possiedono all interno dell organizzazione competenze di presidio del ciclo informativo legato allo stesso, allora la necessità che verrà esplicitata dall azienda non sarà solo di natura strumentale ma anche di competenze progettuali e realizzative. Entrambe le situazioni rappresentate sono di confine; nella maggioranza dei casi le aziende presentano un certo grado di interazione delle due dimensioni analizzate. Questo ci fa comprendere come, a seconda del tipo di complessità, le necessità degli investitori potranno oscillare fra il bisogno di strumenti (spesso supportati da specifica formazione e aggiornamento per la corretta implementazione) e la necessità di soluzioni, cioè pacchetti integrati (prodotti personalizzati e servizi) in grado di supportare problematiche complesse (quali CRM o SCM). IL COMPORTAMENTO DI ACQUISTO Qualsiasi intervento di IT implica per le aziende una duplice valutazione circa la propensione all investimento e la propensione al cambiamento: organizzativo, procedurale e persino di modello di business (si vedano, su tutte, le banche on line). La scelta finale (investire o no in quell applicativo) segue quindi un processo logico scandito da diverse fasi consequenziali che guidano verso la consapevolezza dell investimento. La Tavola 3 evidenzia le fasi di questo processo, dimensionandolo in termini di tempo impiegato e di tangibilità del risultato della singola attività. Tavola 3 - Le fasi del comportamento di acquisto e del processo decisionale alto Offerta Hardware Pacchetto standard Pacchetto personalizzato Soluzione IT custom Livello di tangibilizzazione attività Definizione del modello Dimensionamento sforzo IT Software selection Consapevolezza al cambiamento basso Cambiamento del contesto economico tempo Pagina 4 di 14

5 Si consideri ad esempio la valutazione della possibile apertura di un portale per la gestione dell interazione (transazioni incluse) con i clienti. La decisione finale circa la soluzione IT da adottare è il risultato di una serie di attività consequenziali, che parte dalla comprensione e condivisione dei mutamenti intervenuti nel contesto economico di riferimento per sfociare quindi nella consapevolezza che è tempo di innovare il sistema di interazione con il cliente (magari perché i concorrenti già lo fanno). Tale presa di coscienza comporta pertanto la definizione del nuovo modello di business (es. procedure per la esecuzione di transazioni in modalità self service, flusso dei dati, nuova organizzazione dei reparti, ecc.), la valutazione del dimensionamento dei supporti IT necessari ed infine lo studio degli operatori che sul mercato vendono le applicazioni di maggior successo (in modalità standard, personalizzate o costruite appositamente). Ciò che si vuole evidenziare è che la scelta finale (acquistare o no) non può essere presa se non sono stati prima analizzati e risolti i momenti decisionali precedenti. Momenti decisionali che, come detto: - sono afferenti a momenti temporali diversi, - possiedono un livello di consapevolezza e tangibilità propria (tendenzialmente crescente), e - sono gestiti da figure aziendali differenti le quali raramente confluiscono in un unica persona (se non nei casi di piccole e medie imprese). Inoltre questo processo logico di scelta non sempre è lineare, ma richiede spesso momenti di ripetizione, quasi a testimoniare la difficoltà intrinseca del superamento di ogni fase. Per oltrepassare tali ostacoli le aziende predispongono sistemi diversi di analisi quali i business case e/o la valutazione del portafoglio investimenti al fine di rendere più agevole la gestione delle varie fasi del cambiamento in corso. Ciò detto, colui che si propone di fornire applicativi di un certo livello (diciamo con esclusione di quelli standard cosiddetti a scaffale ), dovrebbe avere la conoscenza o meglio ancora essere in grado di guidare ogni singola fase di questo processo per comprendere al meglio le esigenze dell azienda cliente, indirizzarne le scelte eludendo, magari, la spirale negativa del confronto concorrenziale (si veda la Tavola 3). IL RUOLO DEI PARTNER TECNOLOGICI Sebbene l approccio ora descritto sia valido in assoluto, è bene ricordare che non sempre viene applicato dai fornitori di IT. Vi sono casi ove il partner tecnologico non ha interesse a prendere parte alle fasi decisionali che precedono la scelta finale, in quanto il valore dell opportunità commerciale potrebbe non essere commisurata allo sforzo da sostenere oppure non avere le competenze necessarie. Nei casi in cui il partner non si limita a proporre un offerta nella fase finale della trattativa, ma decide di partecipare all intero processo decisionale di investimento, adotterà una serie di comportamenti simili a quelli sintetizzati nella Tavola 4. Tavola 4 - ll ruolo dei partner tecnologici Attività Competenze Influenzabilità Sostituibilità Cambiamento del contesto economico Presentazione indagini di settore insieme a ricercatori esterni Conoscenza trend di settore Bassa Bassa Necessità di cambiamento Valorizzare opportunità Valutare impatto su ROI Problem setting Bassa Bassa Definizione del nuovo modello Mostrare esperienze di Reingegnerizzazione di successo Business analyst Media Bassa Dimensionamento sforzo IT Esemplificare potenzialità di informatizzazione del nuovo modello System integrator Alta Medio/ Bassa Software selection Gestione di Workshop e coordinamento presentazioni Varietà soluzioni Media Media Pagina 5 di 14

6 Il partner tecnologico può avere diversa influenza e peso a seconda della fase in cui ci si trova. Sia perché le fasi stesse hanno un diverso livello di tangibilità (concretezza), sia perché l azienda prospect attribuisce un valore ridotto all interazione col partner tecnologico su attività che sono più di taglio organizzativodecisionale. Per questo motivo il partner tecnologico ingaggiato sulla dimensione di progettazione e valutazione degli investimenti (e non solo sulla fornitura di tecnologia informatica) deve assumere anche la figura di consulente organizzativo e non solo informatico. Sebbene questa evoluzione di ruolo sia complessa, essa trova un significativo corrispettivo nel restringimento della base competitiva, in conseguenza del fatto che si riducono i parametri di sostituibilità del fornitore. LO SVILUPPO DEL SISTEMA DI SUPPORTO IT La scelta del tipo di impegno da profondere nelle attività di prevendita dipende dalla valutazione degli obiettivi di investimento che il cliente, in maniera esplicita o implicita, trasmette al venditore. Il primo aspetto da affrontare, nella messa a punto di un sistema di supporto e gestione delle trattative, consiste quindi proprio nella predisposizione di un modello che guidi alla valutazione delle opportunità commerciali. Nel caso specifico che abbiamo trattato lo schema logico previsto per detta valutazione prevede la classificazione dei progetti secondo quattro livelli (si veda la Tavola 5): - progetti di supporto, - upgrade di processo, - trasformazione, e - innovazione. Tavola 5 - La classificazione del portafoglio progetti Supporto Upgrade di processo Trasformazione Innovazione modello Si riferisce a progetti che riguardano l architettura IT dell azienda e mirano a garantire maggiore supporto all azienda senza modificare la modalità di lavoro dell organizzazione Si riferisce a progetti che tendono ad automatizzare esistenti attività e processi aziendali rendendoli più efficienti Si riferisce a progetti che revisionano e automatizzano processi aziendali al fine di renderli più efficaci e integrare il funzionamento aziendale Si riferisce a progetti che innovano il modello di business dell azienda verso il mercato. Innovazione a forte contenuto IT Potenziamento capacità di elaborazione Adeguamento/ri ammodernamento della infrastruttura di rete Aggiornamento della realise degli applicativi Acquisto di HW Automazione elettronica di funzioni aziendali gestite ancora manualmente (es. HR, Agenti- SFA) Automazione di Supply Chain già esistente Informatizzazione di sistemi di controllo di gestione Sistemi ERP Portali interni per il personale per integrazione di applicativi Sistemi di misurazione delle performance (BSC) Creazione di DataWarehouse e Sistemi di Business Intelligence Interazione diretta con il cliente in ambiente web Introduzione di aste on line per la vendita Self-service del cliente via web Integrazione con fornitori e partner grazie a sistemi di Supply chain elettronica Pagina 6 di 14

7 La classificazione proposta riflette il grado di complessità insito nelle esigenze del cliente. Un intervento di supporto presenta limitata complessità: per esempio può trattarsi di una valutazione circa il rinnovo del parco macchine; per converso un intervento di innovazione del modello, essendo intimamente legato a scelte strategiche dell azienda, potrebbe prevedere un processo articolato che coinvolge svariati attori e comporta decisioni complesse. Un approccio ragionato consiste nell indurre colui che è nominato responsabile-cliente a definire la mappa degli interventi attivati dal cliente e quelli potenzialmente attivabili, cioè il portafoglio progetti. Questo è solo il punto di partenza; il «sistema», infatti, porta il negoziatore ad associare, a ciascun progetto in portafoglio, l opportuno percorso logico di sviluppo dell intervento, stabilito a partire dal comportamento d acquisto del cliente. La Tavola 6 mostra la correlazione fra la classificazione dei progetti adottata e le fasi del comportamento di acquisto che devono essere selezionate dal venditore come componenti della propria strategia di gestione della relazione. Tavola 6 - Lo sviluppo della negoziazione complessa assistita dal sistema Supporto Upgrade di processo Trasformazione Innovazione modello Cambiamento del contesto Necessità del cambiamento Definizione nuovo modello Dimensionamento sforzo IT Software Selection Pacchetto personalizzato Offerta HW + SW pacchetto Il sistema informatico così progettato gestisce quindi in maniera coordinata sia il portafoglio interventi (per cliente o per venditore), sia il percorso per ogni tipo di intervento. Presentiamo nel dettaglio come ciò avvenga nei fatti. IL SISTEMA INFORMATIVO CLIENTE (SIC) Il sistema, progettato per gestire ed assistere le relazioni con i clienti, è stato denominato Sistema Informativo Cliente (SIC) ed è stato costruito su quattro pilastri di base: gestione clienti e contatti, gestione portafoglio progetti, gestione status delle trattative, e infine gestione delle attività in corso. Gestione clienti e contatti Il modulo SIC dedicato alla gestione dei contatti prevede la possibilità di articolare lo schema organizzativo del cliente in maniera gerarchica: capogruppo, società del gruppo, organigramma delle funzioni interessate, responsabili delle funzioni, figure di contatto. Il sistema consente la creazione di legami reticolari fra più società e persone ad esse appartenenti anche al di fuori di rapporti gerarchici, in modo da agevolare lo sviluppo di rapporti informali fra persone ed organizzazioni, talvolta decisivi per il compimento positivo della trattativa. Il modulo permette poi di correlare Pagina 7 di 14

8 le diverse informazioni sul cliente così assunte e strutturarle con riferimento alla gerarchia interna all azienda venditrice. A questa funzionalità non viene abilitato solo il responsabile cliente e le persone di contatto, ma vengono logati alla visione delle informazioni sul cliente e sulle trattative anche tutti i livelli superiori. L abilitazione di questa funzionalità è, naturalmente, legata alla preventiva esistenza, esterna al SIC, di un applicativo che gestisce le risorse umane ed in particolare l organigramma e i rapporti gerarchici dell azienda venditrice. Il modulo infine si completa con la funzione eventi. Essa consente di tenere traccia di tutta la corrispondenza multimediale intervenuta fra l organizzazione proponente e il cliente. Tale funzionalità è duplice: sia a consuntivo per tenere traccia degli accadimenti, sia prospettica per scadenziare gli impegni assunti. Tramite un pop-up alert il responsabile di una determinata attività viene infatti avvisato in anticipo del suo scadere. Portafoglio progetti Il modulo appena descritto è il punto di ingresso del SIC ma non presenta di fatto alcuna specificità essendo stato messo in funzione con una soluzione standard. Diversamente accade per il modulo funzionale alla gestione dei progetti. Il SIC guida infatti ciascun account cliente a rilevare innanzitutto le esigenze del cliente e valutare poi le stesse in termini di progetti attivabili. Nella Tavola 7 sono schematizzate le informazioni contenute nel portafoglio progetti per uno specifico cliente. Tavola 7 - Il sistema Informativo Cliente: il portafoglio progetti Portafoglio progetti Cliente: Gruppo/Società/Divisione Respons.: Nome/ Cognome Budget annuo in X.X Tipo progetto Contenuto Obiettivo bdg Inizio S/N Fase Supporto Acquisto nuovo server e nuova software realise Aumento capacità e velocità X mm/aa No Fuori mercato Upgrade di processo Automazione forza vendita Velocizzare processo di servizio X mm/aa Si Sw Selection Upgrade di processo Applicativo per HR Snellire gestione personale X0.000 mm/aa No Proposto Partner Trasformazione Implementare ERP Sostit. piattaforma gestione dati X mm/aa Si Definiz. Modello Trasformazione Creazione di Data Warehouse Agevolare condivisione dati X mm/aa Si Acquisto pacchetto Innovazione modello Soluzioni per 1 to 1 Mktg Sviluppo nuovo business X mm/aa Si Cambia-mento Innovazione modello Extended ERP Innovazione sistema di supply XX0.000 mm/aa Da valutare Pagina 8 di 14

9 I progetti, identificati per obiettivo e contenuti, sono valorizzati e soprattutto classificati secondo il criterio riportato nella Tavola 5. L approccio alla classificazione dei progetti assume un significato determinante, perché induce ad inquadrare il progetto nella strategia di sviluppo IT ed in generale l'aziendale del cliente. Inoltre consente di verificare l effettiva complementarità fra le necessità del cliente e le potenzialità di offerta dell azienda. Definita la classificazione del portafoglio progetti, l account insieme con la direzione commerciale, ha modo quindi di scegliere la propria strategia di gestione cliente, focalizzando gli sforzi su quelle iniziative maggiormente complementari, oppure, ove scarsa è la reciprocità, potrà scegliere di abbandonare l opportunità o in alternativa suggerire un partner specializzato. Nei casi in cui il comitato progetti" (account e direzione commerciale) decida di sviluppare l opportunità di affiancamento del cliente, il sistema richiede di progettare il percorso critico di sviluppo dell opportunità. Il comitato deve quindi predisporre il percorso e le tappe critiche che segnano il successo dell iniziativa. L elaborazione di tali fasi è pensata in base alla classificazione del progetto (prima delineata) e alla valutazione dello stadio di consapevolezza del cliente sul problema specifico (vedi momenti del comportamento di acquisto di tavola 4 riportati in tavola 6). Quindi, nel caso intendesse perseguire l opportunità di sviluppo di un progetto di innovazione del modello di business (si pensi all introduzione del CRM in azienda), risulta determinante comprendere quanto il cliente sia consapevole del significato dell iniziativa, ne conosca i risvolti organizzativi e sia in grado di governarli. In ragione dello stadio di posizionamento sul ciclo di scelta del cliente viene stabilito il punto di entrata e definiti i passi da compiere per giungere alla conclusione positiva della trattativa. Status delle trattative Il sistema induce il comitato commerciale a stabilire le fasi evolutive, la relativa tempistica e le singole attività da sviluppare. La Tavola 8 riporta un esempio di progettazione di un intervento per introdurre in azienda soluzioni informatiche di One to One (1to1) marketing in una azienda cliente. Tavola 8 - Il sistema Informativo cliente: status trattative in corso Status del PROGETTO XYZ TIPO: Innovazione modello CONTENUTO: Soluzioni per 1to1 Mktg Fasi Previste e Tempistica Attività Status % Stima Successo Fasi selezionate termine Stop! Go! Cambiamento del contesto 11/X0 100 % Necessità del cambiamento 01/X1 50% Definizione nuovo modello 03/X1 0 % Dimensionamento sforzo IT 05/X1 Da 0 valutare % Software Selection 08/X1 0 % Pacchetto personalizzato 12/X1 0 % Pagina 9 di 14

10 Dato il livello di confidenza del cliente sul tema in questione, il comitato stabilisce che tutte le fasi standard devono essere verificate (dalla consapevolezza circa il cambiamento di contesto fino alla scelta della soluzione informatica). Non sempre accade così: vi sono casi in cui il cliente chiama il fornitore IT in fase avanzata, solo al fine di ottenere una quotazione di offerta (avendo già chiarito i precedenti aspetti). In questo caso la progettazione si concentra solo sulle ultime due fasi (software selection e pacchetto personalizzato), con conseguenti ovvi limiti e restrizioni di campo nella scelta della soluzione. Il sistema SIC così configurato, però, non consiste solamente nella definizione delle fasi critiche di sviluppo dell opportunità, ma richiede anche che siano stabilite delle attività operative di ciascuna delle fasi previste. Nel caso specifico il sistema è stato costruito in modo tale da accettare fino ad un massimo di cinque attività per ciascuna fase. L inserimento delle attività è libero (e viene spiegato nel successivo paragrafo). Bisogna qui invece sottolineare un ulteriore funzionalità propria del sistema, ovvero la valutazione della stima di successo di ciascuna fase. Il sistema, in base all avanzamento di ciascuna attività progettata, segnala (si veda la funzionalità status stop & go di Tavola 8) l avvenuta realizzazione della fase, disponendo l inizio della successiva o viceversa indicando l esigenza di reiterazione. Durante l esecuzione di ciascuna fase è chiesto all account di stimare la sua sensazione circa la probabilità di successo dell iniziativa, quantificabile nella capacità di passare con successo alla fase successiva e alla fine di concludere positivamente la trattativa. Avanzamento attività in corso Il SIC è stato inoltre progettato per gestire l avanzamento di ogni singola attività in cui si svolge il processo in atto. Per fare un esempio concreto, la Tavola 9 riporta le quattro attività concluse della fase denominata cambiamento di contesto riportata nella Tavola 8. Tavola 9 - Il sistema Informativo Cliente: le attività in corso Status del PROGETTO XYZ TIPO: Innovazione modello CONTENUTO: Soluzioni per 1to1 Mktg FASE ITER: Cambiamento del contesto Attività Attori interni Cliente ruolo pos. Compito Data O.K. All. 1 Desk G. Rossi Mktg Preparare 8/X0 research analisi settore M. Bianchi Ricerc. 2 Presentazione dell'analisi G. Rossi Mktg V.Verdi Presid. Neutrale Presentazione 9/X0 Analisi G. Cova Account P. Pinco Dir.Gen. Sponsor al board G. Cova Account L. Pallino Dir.Vend. Alleato 3 Invito a G. Biondi Presid. V.Verdi Presid. Neutrale Enfatizzare 10/X0 Convegno e sensibilizzare e accompagnamento in M. Zappa Ind.Man. P. Pinco Dir.Gen. Sponsor il cambiamento atto 4 Testimonianza fattibilità M. Zappa Ind.Man. P. Pinco Dir.Gen. Sponsor Persuadere sulla 11/X0 cliente S. Ruvo Cliente L. Pallino Dir.Vend Alleato dell iniziativa Pagina 10 di 14

11 Quindi all apertura di una opportunità commerciale, l account e il comitato classificano la stessa, definiscono il corrispondente percorso evolutivo (scandito in fasi in ragione della valutazione del livello di confidenza del cliente sul tema) e per ciascuna fase definiscono le attività che alla data sono già formulabili. La definizione delle attività non si estrinseca nella semplice elencazione delle stesse o nella sola indicazione di una data di scadenza, ma richiede anche la programmazione di compiti, la scelta dei referenti interni da coinvolgere (analisti junior, ricercatori, responsabile di settore, fino al direttore generale o presidente se necessario), e ove possibile, delle figure da coinvolgere all interno dell organizzazione cliente. Queste considerazioni, sebbene di livello operativo, rivestono un importanza strategica per il successo dell iniziativa. Quanto più il tipo di intervento riveste, per il cliente, importanza strategica perché innovativo o legato a processi core o semplicemente di importo rilevante sull economia d azienda, tanto più il processo di scelta coinvolgerà diverse figure aziendali che interverranno a diverso titolo portando ciascuna interessi diversi. Il fornitore partner deve quindi essere in grado di coinvolgere tutti coloro che rivestono un ruolo interessato dall intervento, offrendo loro le risposte che soddisfano le specifiche esigenze e portandoli a concepire l organizzazione di vendita del fornitore come un valido alleato. Per questo motivo una funzionalità rilevante del SIC consiste nella definizione del prospect aziendale per ciascuna attività e nella sua valutazione. Implementazione della logica One by One Come ogni intervento sistemico anche l implementazione del SIC richiede non solo la creazione dello strumento informatico, ma la radicale revisione delle modalità con le quali l azienda gestisce le trattative commerciali. Se volessimo siglare questo cambiamento con uno slogan potremmo dire dalla fornitura alla consulenza ; intendendo così il riorientamento verso l analisi delle esigenze del cliente, prima ancora della focalizzazione sull offerta del miglior prezzo per il prodotto richiesto. Dette condizioni dischiudono opportunità di business interessanti, ancorché più complesse. Infatti la logica della fornitura spinge l azienda IT ad operare in uno spazio ristretto di mercato fatto da coloro (investitori) che, avendo già identificato le proprie esigenze, devono attivarsi solo per realizzare le fasi finali del processo di scelta legate alla selezione degli applicativi o dell HW. Conseguentemente si avranno scarsi margini di manovra, un forte livello di concorrenza e il prezzo come leva di azione principale. Viceversa operare in termini di consulenza nei confronti dei problemi IT dei clienti permette di anticipare - a proprio vantaggio - il processo di scelta fra gli attori e poter configurare la soluzione più rispondente alle esigenze del cliente. Questa strada, ovviamente, non presenta solo aspetti favorevoli poiché richiede che l azienda IT riveda il proprio orientamento al mercato, rifondando, se necessario, le proprie competenze nonché la propria immagine. Le problematiche relative al riorientamento al mercato, nonché quelle attinenti le competenze, verranno esaminate qui di seguito. Per ciò che riguarda, invece, il tema dell immagine, benché rilevante e strategico, esso sarà volutamente tralasciato in quanto esula dall oggetto specifico della presente analisi. La revisione di approccio al mercato è profonda dato che sposta l enfasi della trattativa di vendita dal prodotto ai bisogni del cliente. Cioè si sposta l equilibrio dalla sfera del venditore/azienda alla sfera del cliente. Il contenuto, il linguaggio, i tempi e la dinamica della trattativa non sono più definiti dal fornitore (prodotto), ma dal cliente (bisogni). Ogni trattativa diventa unica perché unico è il bisogno del cliente. Potremmo affermare che, paradossalmente, la brochure di presentazione delle soluzioni a catalogo, presente nel kit di ogni perfetto venditore, passi in secondo piano e assuma invece predominanza la check list di analisi e la classificazione dei bisogni del cliente. Sebbene i criteri ispiratori della segmentazione rimangano comunque validi, le logiche di applicazione variano. La segmentazione del mercato avviene con approccio bottom-up o altrimenti chiamata segmentazione inversa. Ciascun cliente è unico, quindi è possibile comprenderne caratteristiche di comunanza solo successivamente e non a priori. Ciò comporta la necessità di presentarsi sul mercato non con l offerta di soluzioni precostituite (pacchetti/prodotti) bensì con gli strumenti adeguati per svolgere un accurata analisi dei bisogni per ogni attività di prospezione. Tale analisi può essere fatta per induzione a partire da esperienze simili precedenti, per poi passare alla massima personalizzazione e contestualizzazione alla realtà del cliente. Data questa premessa ne discende un corollario molto importante: l evoluzione delle competenze del personale di contatto con il cliente, sia esso di vendita che tecnico di progettazione, e pertanto l evoluzione dell assetto organizzativo. Pagina 11 di 14

12 L evoluzione organizzativa interna L azienda fino a questo momento strutturata su unità di business definite per competenza e per prodotto è indotta per così dire - a «cambiare pelle», adottando un organizzazione a matrice che vede la costituzione di centri di responsabilità di mercato (food, telecomunicazioni, media, banche, ecc.), come esposto nella Tavola 10. Tavola 10 - L'evoluzione organizzativa (organizzazione a matrice) FOOD TLC MEDIA BANCHE SCM CRM ERP Competenze Infrastruttura Hardware Mercato In questo nuovo schema matriciale, le competenze tecniche vengono affiancate e guidate da competenze di mercato che, in maniera atecnica rispetto alle soluzioni tecnologiche (IT), conoscono il settore e possono qualificare meglio le esigenze di mercato e l analisi dei bisogni dei singoli clienti. L incrocio fra competenze tecnologiche e di mercato genera team di progetto misti, creati ad hoc sulle dimensioni e necessità del cliente. Tali gruppi di progetto sono costituiti da consulenti esperti di ogni singolo settore, analisti IT, venditori di soluzioni e di HW. Questo nuovo assetto organizzativo richiede un grosso sforzo di affinamento di competenze e l allineamento di schemi ed atteggiamenti comportamentali finalizzati a creare spirito di squadra e maggiore collaborazione fra le persone. Pagina 12 di 14

13 I primi risultati A distanza da un anno dalla messa in funzione del nuovo applicativo e a sei mesi dal reale funzionamento a regime del rivisitato modello di business (IT e revisione organizzativa inclusa) si possono riscontrare i primi benefici in termini di efficacia sul mercato (nonostante la generalizzata crisi che sta vivendo il mercato IT in generale). L azienda mostra un mix di trattative molto più spostato verso la configurazione del modello che verso la fase di software selection, come riscontrato in passato, segno questo del rinnovato modo di affrontare il mercato e di misurare e cogliere le opportunità commerciali che lo stesso offre. Dall altro lato la diffusa e ormai totale applicazione del SIC, come strumento di supporto della gestione della trattativa, evidenzia ampi spazi di miglioramento nel grado di efficienza nella conduzione delle relazioni stesse. L analisi della pipeline commerciale vede infatti un netto miglioramento dei tempi medi di chiusura delle trattative, derivante dal fatto che ogni attività viene pianificata prima e controllata poi in termini di qualità di esecuzione e tempi di sviluppo. E doveroso concludere dicendo che tali risultati non si sarebbero avuti in assenza di una tecnologia abilitante (sistema SIC) ed è altrettanto doveroso ricordare che ciò è da considerarsi condizione necessaria ma non sufficiente al successo del progetto. Lo sforzo continuo finalizzato a far evolvere strategia, struttura ed organizzazione (compreso competenze e persone) ha sempre avuto infatti una dimensione fondamentale sia prima della messa a punto del sistema (SIC) che successivamente alla sua implementazione. Pagina 13 di 14

14 GLOSSARIO SCM (Supply Chain Management) Strumenti informatici che utilizzano i dati transnazionali rilevati nei sistemi ERP per assicurare che l'esecuzione delle attività aziendali sia in sintonia con i piani stabiliti. La catena logistica (supply chain) rappresenta oggi una importante componente della gestione aziendale. Inizialmente legata al solo settore di produzione, (movimentazione dei materiali tra i magazzini e i reparti di produzione) la "catena" si è allungata e modificata con l'espansione del commercio elettronico via Internet. CRM (Customer Relationship Management) Insieme di strumenti informatici strutturati per sviluppare un processo continuo di integrazione dei prodotti e servizi nell'ottica della gestione dei processi aziendali rivolti allo sviluppo di nuovi rapporti con i clienti.. Documento reperibile, assieme ad altre monografie, nella sezione Dossier del sito Documento pubblicato su licenza di Ipsoa Editore S.r.l. Copyright Ipsoa Editore S.r.l. Fonte: Amministrazione & Finanza-Quindicinale di gestione, pianificazione e controllo aziendale, Ipsoa Editore Pagina 14 di 14