L INNOVAZIONE ORGANIZZATIVO-GESTIONALE: REQUISITI E CRITICITÀ

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1 L INNOVAZIONE ORGANIZZATIVO-GESTIONALE: REQUISITI E CRITICITÀ ANGELO RICCABONI ELENA GIOVANNONI SOMMARIO: 1. Introduzione; 2. Innovazione tecnologica e innovazione organizzativo-gestionale; 3. I requisiti per innovare; 3.1. Le conoscenze; 3.2. Le capacità di apprendimento e relazionali; 3.3. L integrazione di saperi locali e saperi globali; 3.4. L orientamento al cambiamento e la motivazione delle figure di vertice; 3.5. L impostazione strategica; 4. Il ruolo dell Università: principali criticità operative; 5. Riflessioni di sintesi INTRODUZIONE L innovazione aziendale può essere definita come la messa in opera di una concezione nuova del o nel processo di creazione di valore 1. In altri termini, la nuova concezione può riguardare la modalità stessa mediante la quale l impresa crea valore oppure un momento all interno di tale processo. Di solito l innovazione è la traduzione in termini operativi di un intuizione o di nuove conoscenze riguardanti la produzione, l organizzazione interna od il modo con cui l azienda si relaziona con i clienti, con le altre aziende o con gli altri stakeholder. Per essere valutata positivamente, un innovazione deve contribuire alla costituzione di un vantaggio competitivo durevole e/o deve 1 Sul concetto di valore e sul processo per la sua creazione si veda Catturi (2003).

2 2 consentire la creazione di un valore che il cliente è disposto a pagare. Nell attuale scenario economico, sempre più turbolento e competitivo, le aziende sono chiamate ad innovare continuamente le strategie, le strutture, i meccanismi operativi, il modello di business e gli strumenti gestionali ai mutevoli fabbisogni del mercato. L innovazione è oggi un fattore critico di successo, la cui rilevanza per la sopravvivenza e lo sviluppo dell azienda è unanimemente riconosciuta dagli studiosi e dagli operatori 2. Sono numerosi, al riguardo, i contributi dottrinali e gli studi che evidenziano le ragioni che spingono o dovrebbero spingere le aziende a ricercare nell innovazione una fonte cruciale di vantaggi competitivi. Maggiore attenzione dovrebbe essere, tuttavia, prestata al percorso innovativo in azienda, al cosa ed al come innovare. A tale riguardo, sono molteplici gli attori che possono prendere parte al suddetto processo innovativo, svolgendo un ruolo attivo nello stimolare e guidare l azienda verso l apprendimento continuo e la ricerca del nuovo. Obiettivo di questo contributo è formulare alcune riflessioni sulle caratteristiche e sui requisiti dell innovazione aziendale, nonché sul possibile ruolo dell Università nello stimolare, guidare od integrare lo sviluppo di idee innovative in azienda, non solo in relazione alle tecnologie adottate, ma anche alle modalità di organizzazione e gestione. A tale scopo, il lavoro assume la seguente struttura: nel paragrafo 2 vengono evidenziate le principali forme di innovazione, non solo tecnologica, ma anche organizzativa e 2 Come evidenziato da Corno (1989, p. VI), L innovazione è certamente l asse strategico dello sviluppo imprenditoriale e costituisce la stessa ragion d essere delle imprese nella dinamica di un mercato aperto alla concorrenza e soggetto a frequenti mutamenti.

3 3 gestionale. Nel paragrafo 3 vengono approfonditi i principali requisiti per l innovazione aziendale, ovvero le conoscenze, le capacità relazionali e di apprendimento, l integrazione tra saperi globali e locali, la propensione al cambiamento e l impostazione strategica. Di seguito, il paragrafo 4 evidenzia il possibile ruolo dell Università rispetto ai requisiti precedentemente richiamati. Le considerazioni emerse vengono, infine, sintetizzate nel paragrafo INNOVAZIONE TECNOLOGICA E INNOVAZIONE ORGANIZZATIVO-GESTIONALE Solitamente l innovazione viene considerata da un punto di vista tecnologico. Rispetto all impresa, la tecnologia è una variabile di confine, in quanto, per certi aspetti, deriva dall ambiente scientifico di riferimento (e, dunque, dal contributo di esperienze maturate fuori dall azienda), mentre, per altri aspetti, viene adattata internamente alle esigenze dell azienda che la adotta, estrinsecandosi in innovazioni interne. Le innovazioni tecnologiche di prodotto e di processo possono essere (Cafferata, 1995, p. 162 e ss.): - radicali, se comportano un significativo balzo in avanti nel ruolo assolto dalla tecnologia nella società; - incrementali (marginali), quando si traducono in miglioramenti nei prodotti o processi tecnici esistenti; - nuovi sistemi tecnologici, nel caso di più innovazioni correlate (sia radicali che incrementali); 3 Benché questo contributo sia il frutto di un lavoro di ricerca congiunto, Angelo Riccaboni è autore dei paragrafi 1, 2, 3.4, 3.5 e 4; Elena Giovannoni è autrice dei paragrafi 3.1, 3.2 e 3.3, 5.

4 4 - cambiamenti di paradigma tecnico-economico, ovvero trasformazioni profonde della tecnologia con effetti pervasivi su tutto il sistema sociale. Nella realtà operativa, tuttavia, l innovazione non è solo tecnologica ma anche organizzativa e gestionale. In questo contributo ci soffermiamo proprio su quest ultimo argomento. Al fine di fornire adeguate risposte agli impulsi provenienti dal mercato ed alle rinnovate esigenze interne, infatti, oggi è spesso essenziale per le imprese introdurre cambiamenti anche nelle modalità di conduzione, nella struttura organizzativa, nelle modalità di relazione interne ed esterne, nei meccanismi gestionali ed operativi e negli strumenti tecnico-contabili. L insieme di tali cambiamenti può essere definito come innovazione gestionale e organizzativa. In alcuni casi, i suddetti cambiamenti costituiscono innovazioni importanti per la singola impresa, ma non lo sono in termini generali. Vengono riprese, infatti, soluzioni già adoperate da altre aziende o suggerite da consulenti ed esperti. Queste, però, devono essere attentamente adattate alla singola situazione, per evitare facili e assai comuni errori. In altri casi, invece, le soluzioni adottate possiedono elementi di novità a livello generale. La crescente attenzione agli aspetti organizzativo-gestionali può esser collegata a due grandi processi di trasformazione in atto nella società contemporanea: - la globalizzazione dei circuiti cognitivi (scienza, mass media, tecnologie), che si accompagna all apertura dei mercati e all estensione della divisione del lavoro; - la smaterializzazione del valore, che deriva dalla crescente importanza nella filiera produttiva delle funzioni di trasformazione immateriale (innovazione tecnica e organizzativa, creatività, personalizzazione nel servizio al

5 5 cliente, creazione di nuovi linguaggi, etc.) rispetto alla trasformazione materiale (manifattura di fabbrica in senso stretto) 4. In particolare, lo spostamento del baricentro dell innovazione dalle macchine agli uomini porta a conseguenze interessanti. L innovazione non è più, principalmente, un processo indotto da una tecnologia o da macchine che si ricevono dall esterno. L innovazione rilevante passa, soprattutto, per altri fattori, se è vero come è vero che nella maggior parte dei settori del made in Italy si vendono non tanto prodotti (materiali), ma servizi e significati (immateriali). Questo spostamento del baricentro dell innovazione dalle macchine agli uomini, corrisponde anche ad uno spostamento del settore manifatturiero, che è ancora fortemente legato alle macchine, al settore terziario in cui, invece, le persone ed i rapporti inter-personali hanno un ruolo propulsivo diretto. Soprattutto, per un azienda terziaria che voglia innovare, c è bisogno che chi sta all interno dell azienda capisca il mondo del consumo, interpretandolo anche al di là delle consuetudini e delle apparenze superficiali. È fondamentale che il manager del terziario innovativo sia in grado di assumere il rischio di progettare proposte nuove, alcune delle quali destinate a cadere nel nulla, per consentire ad altre di andare avanti ed avere successo. Ma bisogna che il suo ruolo aziendale e le sue competenze siano pensate in questa funzione esplorativa (Rullani, 2004a, p. 21, enfasi aggiunta). Ai fini del successo aziendale, l innovazione organizzativa e gestionale non è certamente meno rilevante dell innovazione tecnologica. Anzi, molto spesso il principale limite alle imprese, 4 Sull argomento si confronti Rullani (2004b).

6 6 specialmente quelle di medio-piccole dimensione, è proprio quello di non sapere innovare il modello di business, ovvero il modo in cui sono organizzate e gestite. Fidandosi del successo ottenuto in passato, le imprese, in molti casi, non hanno né la motivazione né la cultura per mettere in discussione la struttura ed i meccanismi operativi che le caratterizzano. L innovazione tecnologica, peraltro, richiede spesso proprio modificazioni, a volte anche profonde, nel modello di business adottato (per produrre in maniera diversa o in quantità maggiore, probabilmente è necessario disporre di nuovi canali di vendita o di nuovi meccanismi di finanziamento o realizzare nuove azioni di promozione). Con riferimento all innovazione tecnologica, per favorire l evoluzione creativa nell azienda, le spinte endogene (capacità dell azienda di valorizzare e gestire le buone idee che nascono al suo interno) ed esogene all innovazione (produzione di innovazioni da parte di organismi esterni all azienda, centri di ricerca, aziende concorrenti, Università, etc.) possono essere organizzate tramite la formazione di una struttura interna specificamente progettata ed orientata all innovazione. Come evidenziato dal Cafferata (1995, p. 183): L innovazione tecnologica raramente nasce da una sorpresa strategica interna o esterna; sempre più distintamente essa si presenta come fatto voluto ed organizzato. Una struttura organizzativa orientata all innovazione richiede di: a) individuare nell azienda specifiche funzioni e ruoli di supporto alle attività di ricerca e sviluppo (fase di innovazione), b) predisporre specifiche attività e ruoli indirizzati all operazionalizzazione dei progetti innovativi selezionati (fase di sviluppo),

7 7 c) predisporre meccanismi di coordinamento ed integrazione tra le precedenti funzioni, attività e ruoli, d) definire meccanismi di incentivazione, che gratifichino coloro che collaborano alla predisposizione ed allo sviluppo di nuove idee I REQUISITI PER INNOVARE L innovazione in azienda, sia quella organizzativo-gestionale, sia quella tecnologica, richiede l attenta considerazione di numerosi requisiti così semplificabili: 1) le conoscenze; 2) le capacità di apprendimento e relazionali; 3) l integrazione di saperi locali e saperi globali ; 4) il sistema di valori interno orientato al cambiamento e la motivazione delle figure di vertice; 5) l impostazione strategica Le conoscenze I nuovi problemi che la nostra società e le imprese devono oggi affrontare (complessità, nuovi concorrenti, imprevedibilità legate al divenire globale, etc.) impongono un approccio esplorativo verso il nuovo. Tale approccio deve essere connaturato alle scelte di tutti i giorni e non soltanto ai periodi eccezionali (come la fase di costituzione, le fasi di ristrutturazione, etc.). Di fronte ai cambiamenti importanti, non basta adattare qualche tassello marginale della formula in essere: bisogna in molti casi cambiare o innovare in profondità la formula delle origini, rimettendo in discussione il patto non scritto che 5 Sull argomento si confronti Cafferata (1995, pp. 161 e ss.).

8 8 lega l impresa ai suoi clienti (ma anche ai suoi fornitori, lavoratori, azionisti, ecc.). Di qui la necessità di un atteggiamento esplorativo che cerca di identificare non tanto come modificare l esistente per tener conto dei cambiamenti, quanto di mettere a fuoco opportunità emergenti di business o campi di applicazione che prima non erano accessibili (Rullani, 2002a, pp ). Secondo Rullani (2002b, 2004b), le innovazioni richiedono: - conoscenze pre-costituite: sono ancora le precedenti conoscenze a fornire il senso generale alla ricerca di nuove soluzioni. I problemi da risolvere, infatti, non sono dati, ma devono essere definiti creativamente dai soggetti in gioco attraverso elaborazioni cognitive che interpretano le esigenze, i desideri, le identità e i presupposti da cui prendere le mosse, - conoscenze originali (diverse da quelle disponibili altrove) ed esclusive (difendibili rispetto alla possibilità che hanno gli altri di copiarle o sostituirle), in qualche misura autoprodotte ( la conoscenza importata non basta più ), facendo investimenti in ricerca, sperimentazione e networking e assumendone i relativi rischi, - capacità di accesso alle conoscenze presenti nella rete globale e dunque - l interazione con gli altri assumendosi il rischio di agire in condizioni di elevata incertezza, misurando gli errori derivanti dalle azioni e mettendo a frutto l apprendimento ottenuto. L innovazione, a sua volta, è un momento fondamentale nel processo di propagazione delle conoscenza. Come evidenziato, al riguardo, da Brunetti e Rullani (2005):

9 9 Conoscenze originali possono essere sviluppate, e difese, in molti altri campi della gestione di impresa l investimento nella produzione di conoscenza va fatto considerando tutto l arco delle conoscenze che possono potenzialmente creare valore. Ciascuna di esse va valutata, nello specifico, per quello che può dare in termini di differenziale cognitivo utile: un differenziale che conta non tanto per il contributo portato da una certa conoscenza al progresso del sapere, in generale, ma, più specificatamente, alla creazione di un vantaggio competitivo durevole e di un valore economico che il cliente è disposto a pagare. In tal senso le conoscenze scientifiche e tecnologiche in quanto facilmente replicabili sono più difficilmente originali ed esclusive: Dal punto di vista dell originalità e dell esclusività, le conoscenze che contano sono soprattutto altre: quelle che hanno natura tacita, contestuale, relazionale. Anche nel campo delle conoscenze scientifiche e tecnologiche è così: conta soprattutto la parte tacita che si accompagna all apprendimento codificato sotto forma scientifica o tecnologica. Conta avere scienziati, ricercatori, tecnici che hanno esperienza e che possono applicarla di volta in volta a problemi non codificati. Questo tipo di competenze ed esperienze sono le più importanti (Brunetti e Rullani, 2005). Oltre a quelle tecnologiche e scientifiche diventano critiche le conoscenze: - applicative, relative ai diversi possibili usi ed ai relativi significati; - organizzative, che coordinano filiere produttive sempre più complesse, mantenendole coerenti e flessibili nel tempo;

10 10 - connettive, che consentono ad attori diversi di interagire, dividersi il lavoro, fidarsi 6. Un altro elemento che negli ultimi decenni ha rafforzato il bisogno di nuove conoscenze e competenze è l emergere di nuove forme di rischio. Questo non è più delegabile come in passato alle grandi imprese o alle grandi tecnostrutture del welfare, capaci un tempo di neutralizzare una parte rilevante del rischio che gravava sulle aziende grazie alle loro superiori capacità di previsione e controllo (la possibilità di delegare il rischio è venuta meno da quando la complessità economica e sociale si è dimostrata non più facilmente controllabile) 7. L affermazione di nuove forme di rischio costituisce, inevitabilmente, un elemento che stimola l innovazione. Se bisogna assumere rischi, perché non c è più chi se li assume per tuo conto, allora serve l autonomia (il potere decisionale) e l intelligenza (la competenza e le conoscenze) necessari per scegliere a ragion veduta tra le diverse alternative (Rullani, 2002a, p. 154) Le capacità di apprendimento e relazionali L innovazione non richiede soltanto conoscenze ma anche capacità di apprendimento. Perché si abbia vera innovazione è necessario che: - chi opera in azienda sappia apprendere, - avvenga il passaggio dall apprendimento individuale (ovvero del singolo individuo) a quello collettivo (cioè dell intera azienda). 6 Cfr. Brunetti e Rullani (2004). 7 Sull argomento si confronti Rullani (2002a).

11 11 L apprendimento collettivo implica un percorso di interazione sociale all interno dell impresa. L obiettivo più ambizioso è che l azienda nel suo complesso apprenda ad apprendere. Come evidenziato da Nonaka (1991), la creazione di nuova conoscenza in un organizzazione inizia nel singolo individuo. Essa, però, si manifesta concretamente e produce gli effetti desiderati solo se le singole intuizioni vengono estratte dalla specifica situazione ed incorporate nella cultura aziendale, così da essere fruibili a tutti i membri dell organizzazione. Ciò interviene attraverso un processo di socializzazione, esteriorizzazione, combinazione e interiorizzazione. Con la socializzazione, la conoscenza tacita viene resa accessibile, seppur senza l uso di alcun linguaggio, attraverso la condivisione delle esperienze. Durante la fase di esteriorizzazione, la conoscenza tacita socializzata viene resa esplicita attraverso la conversazione e l uso di un linguaggio codificato. In seguito, la presenza di un linguaggio consente agli individui di accedere al sapere, di interpretare le loro esperienze sulla base dello stesso e di contribuire ad una sua ri-definizione attraverso delle modalità comunicative condivise (combinazione). Infine, con l interiorizzazione, ogni soggetto riporta le esperienze e le competenze che hanno caratterizzato la sua interazione sociale nell ambito delle conoscenze tacite che lo qualificano 8. Quanto appena evidenziato ribadisce la centralità delle capacità relazionali. Sapersi correlare con le altre imprese e gli altri attori economici consente di definire forme di interazione sociale che facilitano il processo innovativo e nello stesso tempo la condivisione delle innovazioni. Le reti interpersonali ed 8 Sull argomento si confronti Nonaka (1991); Busco e Riccaboni (2004).

12 12 interaziendali assumono, pertanto, particolare rilevanza ai fini dell innovazione. La rete consente di governare efficacemente l interdipendenza attraverso appropriate tecnologie e attraverso la formazione di un tessuto affidabile di relazioni (regole, fiducia, garanzie, ecc.), che consente di usare la comunicazione, l interazione e la condivisione, facilitando la divisione del lavoro e lo sfruttamento della complementarietà Ovunque, anche nei settori tradizionali e di piccola impresa, c è bisogno di collegare, interpretare, dialogare (Rullani, 2002a, p. 163). Il riferimento alle reti richiama il concetto di capitale sociale di cui il territorio è portatore e che ne determina la forza economica. Il sistema produttivo di un determinato ambito territoriale si connota, infatti, per una serie di elementi invisibili, sommersi, taciti ed impliciti che le aziende che operano in quel territorio condividono spesso inconsapevolmente. In altri termini, le aziende localizzate in un certo contesto si avvalgono non solo dello spirito imprenditoriale e dei fattori produttivi acquisiti sul mercato, ma anche di una serie di beni invisibili di natura collettiva che compongono, per l appunto, il capitale sociale. Ne fanno parte, ad esempio, i vantaggi della cooperazione derivante da relazioni stabili e ripetute, la fiducia nei rapporti commerciali fra aziende, la presenza di specifici meccanismi di apprendimento, la condivisione di conoscenze, la condivisione di pratiche professionali e sociali 9. Il capitale sociale, così definito, si connota per la sua accessibilità da parte di tutte le imprese che si collocano all interno del sistema locale e per la non accessibilità dall esterno: 9 Sul concetto di capitale sociale si confronti Rullani (2002b).

13 13 Attraverso la mediazione di quello che chiamiamo capitale sociale i territori si fanno concorrenza in quanto territori o, meglio, in quanto società locali dotate ciascuna di storia e specificità differenti (Rullani, 2002b, p. 2). L accessibilità al capitale sociale è strettamente collegata ai rapporti con il territorio, alle reti personali cui le organizzazioni si appoggiano, alla condivisione di esperienze ed ai processi di interazione sociale L integrazione di saperi locali e saperi globali È stato appena evidenziato che l interazione fra agenti economici e ambiente circostante è rilevante nello sviluppo di know how produttivi derivanti da un corpus di conoscenze diffuse nel territorio, e capaci di influenzare in modo decisivo, grazie alla loro specificità, la competitività della struttura produttiva locale su mercati molto ampi (Becattini 1987, Bagnasco 1988, Brusco 1989). Oggi il processo di globalizzazione rende spesso i saperi locali non più sufficienti a garantire il successo delle imprese di un certo territorio. La stessa globalizzazione, però, offre interessanti opportunità di accedere a saperi globali da parte dei sistemi locali. Le nuove tecnologie dell informazione migliorano la capacità di accedere alle conoscenze disponibili nella rete globale e consentono l interazione con realtà che si collocano sulla frontiera dell innovazione, anche se localizzate in paesi lontani. Risulta più facile, inoltre, l accesso al circuito internazionale di divisione del lavoro, selezionando le migliori conoscenze e competenze, nonché le risorse più efficienti, non più su base locale, ma su scala globale (Becattini e Rullani, 1993). Molti osservatori (Dierickx e Cool, 1990; Barney, 1991; Rullani, 1994; Rullani e

14 14 Romano, 1998) sottolineano come la riproduzione del vantaggio competitivo non possa più fare leva unicamente sulle risorse e sulla capacità di innovazione locale, ma debba partecipare ad un più ampio sistema di divisione del lavoro cognitivo che travalica i confini locali. La capacità di un impresa di stare sul mercato dipende, pertanto, non più solo dal governo di dinamiche di innovazione basate su processi di learning by doing, quanto piuttosto dalla capacità di partecipare a sistemi del valore, a reti di relazioni, di scala internazionale, cioè dalla abilità di riconoscere e acquisire innovazioni, conoscenze, competenze e relazioni prodotte anche in altri contesti, da integrare e valorizzare con le conoscenze e le specificità aziendali e territoriali (Becattini e Rullani, 1993; Rullani 1995; Grandinetti e Rullani, 1996; Bramanti e Maggioni, 1997; Kogut, 1989) L orientamento al cambiamento e la motivazione delle figure di vertice È stato già evidenziato come l innovazione per essere veramente efficace non può essere episodica e deve riguardare e coinvolgere un numero più ampio possibile di operatori aziendali. Perché ciò avvenga, occorre un sistema di valori interno che induca la messa in discussione delle pratiche correnti e stimoli il cambiamento ed il confronto 10. Occuparsi di incentivi all innovazione senza 10 Come evidenziato da Corno (1989, p. XIV), Innovare significa non dare per scontato nulla di quanto esiste nell impresa, in modo da poterlo rimettere in discussione e migliorarlo, ove non ne esista la possibilità: innovare significa essere in grado di trovare una soluzione alternativa nuova ad un problema di cui si possiedono soluzioni già note ed applicate. Il processo innovativo è pertanto un processo eterogeneo e complesso nella sua gestione e nel suo sviluppo: si deve formare nell azienda un gruppo di persone capaci bensì di individuare i settori di intervento, di progettare soluzioni nuove, ma anche di influenzare le

15 15 considerare lo stato della variabile culturale interna porta soltanto a sprecare opportunità e risorse. In altri termini, discutere di innovazione non ha senso se non si considerano anche i profili più intimi dell azienda, riguardanti i principi, i riti, i miti interni, che come ben noto sono quelli più difficili da influenzare. Per poter incidere su di essi è fondamentale una forte motivazione da parte dell imprenditore o del top management. Se queste figure non sono sostanzialmente convinte della necessità di cambiare e di dar spazio all innovazione, si assisterà probabilmente a comportamenti simbolici senza alcun impatto sulle sorti dell impresa. Questi ultimi sono più comuni di quanto si possa ritenere nelle aziende minori ma non solo in esse. Il cambiamento, infatti, spesso viene annunciato per attrarre consenso e dimostrare sensibilità e modernità, senza che però ne segua la effettiva attuazione (anche perché esso non di rado spaventa chi lo dovrebbe indurre, in quanto può mettere in crisi l identità aziendale e la distribuzione del potere interno) L impostazione strategica Le decisioni importanti in tema di innovazione (quali, ad esempio, l effettuazione di investimenti in ricerca e sviluppo, l implementazione operativa di nuovi modi di produzione, l assegnazione di importanti incarichi a società di consulenza opinioni degli altri così da sollecitare la loro decisione e la loro partecipazione Il richiamo alla cultura porta dunque a quello dei valori: per favorire il cambiamento è indispensabile che sia presente un sistema di valori e di credenze condivise da coloro che operano nelle imprese, ai vari livelli e nelle diverse aree, come la ricerca del meglio, lo stimolo verso il nuovo. Si fa riferimento principalmente a quell insieme di convincimenti di base che i componenti di un impresa dovrebbero avere in comune e che ne orientano i comportamenti. 11 Sul cambiamento aziendale e le criticità culturali ed operative ad esso legate, si confronti Riccaboni (2003).

16 16 direzionale, il cambiamento del modello di business, il ricorso a nuove forme di finanziamento, cambiamenti nelle priorità aziendali, l accesso a nuovi canali distributivi, la penetrazione in nuovi mercati, l introduzione di variazioni nel livello di delega, l abbandono di certe attività, il trasferimento di parti della produzione all'estero, l attuazione di modifiche nell infrastruttura tecnologica di supporto) non devono rappresentare mere risposte episodiche a difficoltà che ci si augura contingenti. Esse devono, invece, costituire un momento importante di un percorso strategico, ben motivato e definito in maniera chiara e consapevole. In altri termini, le iniziative in materia di innovazione non devono mai essere frutto di facili suggestioni o di mero spirito emulativo, ma provenire da un attenta analisi strategica, che tenga in debito conto le caratteristiche attuali e future del contesto e dei mercati di riferimento, la missione e degli obiettivi di lungo termine dell azienda, la cultura interna, lo stato delle tecnologie, i comportamenti dei competitori. Oggi, comunque, qualsiasi azienda per competere deve essere strutturata e funzionare in modo tale da produrre e sostenere innovazione, sia di natura organizzativa sia tecnologica. Deve essere, cioè, in grado di mettere in discussione il modo di decidere, comportarsi, vendere, valutarsi (e dunque stimolare l innovazione gestionale ed organizzativa) e nello stesso tempo deve sfruttare le opportunità fornite dall evoluzione tecnologica. Si torna così alla cultura interna, variabile assai difficile da orientare in tempi rapidi ma che, allo stesso tempo, oggi acquisisce ruolo sempre più centrale ai fini del successo (o, a volte, della stessa sopravvivenza) dell azienda Sul concetto di cultura aziendale si confronti Catturi (2003).

17 17 4. IL RUOLO DELL UNIVERSITÀ: PRINCIPALI CRITICITÀ OPERATIVE L Università può svolgere un ruolo importante rispetto a tutti i requisiti per innovare, in precedenza evidenziati: a) con riferimento alle conoscenze: - fornendo l interfaccia comunicativa tra chi produce conoscenza astratta e chi la utilizza (Rullani, 2004b); - producendo conoscenza originale ed esclusiva, attraverso lo sviluppo della cosiddetta infrastruttura creativa, includente scienziati, ingegneri, architetti, designer, knowledge worker che rappresentano la base di sviluppo per nuove idee, tecnologie e contenuti, favorendo anche l'acquisizione di talenti dall'estero e tenendo conto delle preziose possibilità di accesso alle conoscenze e competenze presenti nel sistema globale; - formando conoscenze non solo tecnologiche e applicative, ma anche organizzative e connettive; - favorendo lo sviluppo di una cultura che rilancia l'interesse e la motivazione verso una imprenditorialità innovativa e prepara ad operare in un ambiente d'impresa sempre più multiculturale e internazionale; - formando professionalità polivalenti e flessibili; - focalizzando le proprie attività formative anche sull apprendimento continuo; b) con riferimento alle capacità di apprendimento ed alle capacità relazionali: - l Università può facilitare scambi di conoscenze, formazione, nuove tecnologie, anche mediante l offerta di spazi fisici e di servizi incubatori di supporto alle nuove idee

18 18 imprenditoriali nonché attraverso la partecipazione a parchi scientifici e tecnologici. In tal modo, può contribuire a ridurre il gap tra ricerca universitaria e applicata, tra ricerca applicata e sviluppo innovativo nelle imprese. A tal fine possono rivelarsi utili le esperienze di decentramento universitario, specialmente dove sono state attuate collaborazioni che hanno consentito di avvicinare il sapere teorico a territori caratterizzati da una storia di sapere pratico; - L Università può avere un ruolo rilevante nella riflessione che ogni territorio deve fare sulla propria identità e sulle proprie possibilità, se vuole selezionare le caratteristiche della propria storia da conservare e valorizzare, separandole dalle altre che sono invece da superare e lasciare per strada (Rullani, 2004b, p. 9); c) con riferimento all integrazione di saperi locali e saperi globali: - l Università può agevolare, tramite le proprie reti di relazione regionali, interregionali ed internazionali, l accesso da parte delle imprese del territorio al sapere globale ed anche la conoscenza a livello globale sia del sapere scientifico locale sia delle specificità, dei comportamenti, delle esigenze e delle pratiche locali; d) con riferimento alla necessità di un sistema di valori orientato al cambiamento, di un adeguata motivazione delle figure di vertice e di considerare l innovazione in termini strategici: - trattandone nell ambito delle proprie attività formative; - mediante lo studio sul campo dei casi di successo, al fine di cogliere le condizioni che ne hanno permesso l attuazione e di promuoverne la conoscenza nel territorio di riferimento

19 19 (stimolando così lo spirito emulativo, meccanismo assai forte di cambiamento, specie per le piccole e medie imprese); - mediante la promozione della conoscenza di casi di successo manifestatisi in altri contesti. L Università può fornire un contributo importante, dunque, all innovazione in impresa. Ciò consente un miglior svolgimento della sua funzione sociale e ritorni interessanti per alcune tipologie di studi particolarmente orientati ad analizzare le evidenze empiriche ed i comportamenti delle imprese. Tuttavia, nel fornire tale contributo l Università corre qualche rischio: - l attenzione al territorio non deve diventare rincorsa alle esigenze locali e portare a trascurare la dimensione globale ormai tipica della conoscenza e del dibattito scientifico; - peraltro, la categoria di locale non è detto che coincida sempre con l area territoriale di più prossimo riferimento (provincia-regione). Vi sono settori scientifici, infatti, nei quali il contributo all innovazione non può che sostanziarsi in relazioni con imprese localizzate in luoghi assai distanti dalla sede universitaria. E, comunque, in ogni caso non possono essere inibiti legami con imprese di aree diverse da quella di insediamento; - fra Università e territorio ci deve essere collaborazione ma nello stesso tempo autonomia; - gli studiosi non possono focalizzarsi solo sul fabbisogno di innovazione locale, così come le imprese devono considerare altri fornitori di soluzioni; - l Università, inoltre, ha il diritto-dovere di perseguire anche altre priorità oltre al legame con il territorio ed il supporto all innovazione (ricerca di base, didattica e ricerca in aree di basso interesse locale, trasmissione della conoscenza ecc.);

20 20 - bisogna evitare che l Università sia valutata positivamente dagli attori locali solo perché i suoi servizi sono offerti a basso costo. Risulta necessaria la capacità dell Università di valorizzare la propria offerta locale e la sensibilità da parte degli operatori di apprezzare (e riconoscere) il valore dei servizi ottenuti. Senza tale reciproco rispetto esiste il fondato rischio di incomprensioni o di collaborazioni di breve durata. Tutto ciò implica un nuovo modo di considerare il rapporto Università-imprese-territorio da parte dei vari attori coinvolti, il quale si deve caratterizzare per una forte motivazione e per una decisa sponsorship da parte dei vertici delle istituzioni universitarie, delle istituzioni locali, delle associazioni di categorie e delle imprese leader. Occorre evitare comportamenti simbolici ed investire fattivamente nelle azioni sopra ricordate. Questo richiede un approccio ed una mentalità diversi da quelli tradizionali. L esperienza concreta dimostra che proprio gli Atenei, malgrado le critiche giustamente loro rivolte in passato, sono oggi fra gli attori più pronti a tale cambiamento culturale. 5. RIFLESSIONI DI SINTESI L innovazione rappresenta oggi un fattore cruciale per la sopravvivenza e per lo sviluppo dell azienda. Essa però presuppone il cambiamento, ovvero la rivisitazione degli assunti preesistenti, dati per scontato, per mettere in opera una concezione nuova nel o del processo di creazione del valore. Un simile percorso presenta innumerevoli difficoltà che devono essere affrontate e gestite con cautela e consapevolezza dal vertice aziendale, al fine di stimolare continuamente la ricerca del nuovo, riducendo le resistenze interne al cambiamento ed aprendo alla possibilità di apprendimento per tutta la comunità aziendale. Simili considerazioni richiedono una

21 21 maggiore attenzione non solo alle ragioni dell innovazione ma anche alle sue diverse forme, al processo innovativo, al cosa e come innovare, nonché agli attori esterni all azienda che possono coadiuvare, facilitare, integrare tale processo. Dopo aver evidenziato come l innovazione non sia solo di tipo tecnologico, questo contributo si sofferma sull innovazione organizzativo-gestionale, attraverso la quale vengono messe in opera concezioni nuove nei (o dei) processi decisionali strategici, nei modelli organizzativi o nei meccanismi operativi e negli strumenti implementati, il cui continuo adattamento alle mutevoli esigenze interne ed ambientali risulta cruciale per lo sviluppo e la sopravvivenza dell azienda. L analisi e la comprensione del percorso innovativo, attraverso il quale i suddetti cambiamenti hanno luogo, risulta fondamentale per gestirne con consapevolezza le implicazioni, le difficoltà e le opportunità. Da qui discende l importanza di risalire alle condizioni dell innovazione, quali le conoscenze, le capacità di apprendimento e relazionali, la valorizzazione dei saperi locali e l accesso a quelli globali, l orientamento al cambiamento e la motivazione del vertice aziendale, nonché la gestione e valorizzazione del processo innovativo in chiave strategica. Rispetto ai precedenti requisiti risulta rilevante il ruolo che può essere assunto dai diversi attori presenti nello scenario economico-aziendale. Tra questi, l Università può assumere una funzione propulsiva e di supporto verso lo sviluppo dell innovazione in azienda attraverso la formazione di conoscenze tecniche, organizzative e connettive, ma anche tramite la ricerca, la produzione e la diffusione di conoscenze originali ed esclusive. Affinché simili attività si traducano in spinte propulsive verso l innovazione nel mondo delle imprese, di fondamentale rilevanza risulta l integrazione e lo scambio conoscitivo tra chi produce

22 22 conoscenza astratta e chi la utilizza, tra ricerca universitaria e lo sviluppo delle imprese, nonché tra conoscenza localizzata e quella diffusa nelle reti globali. Da qui discende la rilevanza per le aziende delle capacità relazionali e di accesso a network conoscitivi più ampi, ma anche della diffusione a livello globale di saperi prodotti localmente. In un simile interscambio, un ruolo centrale può essere assunto dall Università, in grado di offrire alle aziende un possibile interfaccia tra saperi locali e globali, tra conoscenza astratta, ricerca applicata e sviluppo aziendale. Rispetto alle precedenti questioni, il management ed in particolare la leadership aziendale sono chiamati ad assumere un atteggiamento attivo e propulsivo, evitando comportamenti simbolici e promuovendo azioni concrete, le quali includano l innovazione in un preciso disegno strategico. Perché ciò avvenga, risulta necessario l adeguamento della cultura aziendale, affinché la ricerca e l implementazione del nuovo non vengano vissuti come cambiamenti traumatici, fonti di resistenze interne, ma diventino parte integrante del complesso di principi, assunti e convinzioni, diffusi e condivisi all interno dell azienda e che ne costituiscono la cultura.

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