Giugno Ricerca realizzata da:
|
|
- Giustina Fabiani
- 8 anni fa
- Visualizzazioni
Transcript
1 In collaborazione con: Osservatorio - La multicanalità nel retail banking: strategie ed innovazioni. L analisi dell evoluzione nel mercato bancario italiano e un confronto con i trend europei Ricerca realizzata da: Giugno 2009
2 Obiettivi - Metodologia - Campione della ricerca 1 Obiettivi i Rilevare lo scenario sull evoluzione della multicanalità nelle Banche Retail Italiane e confrontarlo con alcuni trend europei. Metodologia - Italia: desk research, interviste a Senior Manager di Banche Retail (Resp. Retail, Resp. Multicanalità, Resp. Marketing) e invio questionario. - Europa: desk research e invio questionario ad un sottocampione di Banche Retail. Campione - 18 Banche Retail (con rete sportelli) di cui 4 maggiori/grandi, 10 medie e 4 minori secondo la classificazione Banca d Italia. Il campione rappresenta il 62% del totale degli sportelli bancari presenti in Italia (inclusi gli sportelli di BancoPosta). - 8 Banche Retail Europee (campione non rappresentativo utilizzato per verificare particolari differenze).
3 La distribuzione è una priorità strategica a livello internazionale 2 Pricing Resources (IT & HR) Customer segmentation Shared production Management system Future Past Offering Innovation Distribution optimisation 5% 1 15% 2 25% 3 Fonte: Cap Gemini World Retail Banking Report 2008
4 Multicanalità nel segmento retail: obiettivi e priorità strategiche 3 Miglioramento della capacità di comunicazione e gestione delle campagne di marketing Priorità principale p anche per le 8 Banche estere intervistate: 5 Fidelizzazione della clientela l 44% Priorità strategiche (domanda aperta) Acquisizione di nuovi clienti Riduzione dei tempi e dei costi nel rilascio di innovazioni sui canali Portabilità dei servizi su diversi canali Miglioramento della Customer Experience Miglioramento della Customer Satisfaction Miglioramento cost/income 33% 33% 39% 44% Migrazione dell'attività a basso valore aggiunto su canali tematici Sviluppo di un'offerta multicanale integrata Aumentare la soddisfazione del cliente esistente limitando il fenomeno di abbandono Aumentare la penetrazione e il cross selling Massimizzare l'efficacia e l'efficienza dei canali già in uso Orientare la ricerca e gli investimenti verso canali ad oggi meno sviluppati Aumentare le possibilità di interazione con il cliente Acquisizione clienti via web Sviluppo Internet Banking - web 2.0 Sviluppo del Mobile Banking Miglioramento efficacia distributiva 44% Riduzione dei costi distributivi 33% Massimo 3 risposte Fonte: MarketLab Osservatorio AIFIn Multicanalità Giugno 2009
5 Obiettivi strategici legati alla multicanalità 4 L ottimizzazione distributiva è una priorità strategica per il retail banking a livello internazionale. Non esiste evidentemente un solo modello di banca multicanale e l innovazione distributiva sarà nei prossimi anni uno dei principali driver di differenziazione. Le banche retail italiane intervistate indicano come principali obiettivi legati allo sviluppo della multicanalità il miglioramento dell efficacia distributiva e, quindi, il contributo della stessa al miglioramento della customer satisfaction e della fidelizzazione della clientela (44%) e all acquisizione di nuovi clienti (39%). Nella raccolta delle priorità strategiche legate alla multicanalità nel retail banking (domanda aperta e di controllo), risulta tuttavia più frequente l attenzione dei senior manager intervistati verso il miglioramento dell efficienza distributiva intesa sia come migrazione delle operazioni a basso valore aggiunto sui canali diretti, sia come migliore integrazione tra i canali stessi. L ottimizzazione distributiva deve essere evidentemente perseguita individuando il corretto mix di canali che massimizzi il valore sia per la banca che per il cliente. Riteniamo sottovalutata l importanza di dotarsi di una piattaforma multicanale flessibile che consenta di disegnare la customer experience e innovare l offerta per target di clientela in modo efficiente/efficace e time to market. Punti di attenzione: la conoscenza dei gap rispetto ai competitors e alle aspettative e percezioni della clientela è fondamentale per definire una corretta strategia di innovazione e differenziazione.
6 Previsione relativa ai ricavi generati dai singoli canali 5 Canale indiretto 67% Previsione a 3 anni Promotori finanziari 28% 5 Mobile Telefono/Call Center ATM Internet 39% 28% 61% 28% Diminuzione elevata Diminuzione contenuta Nessuna diminuzione o aumento Aumento contenuto Aumento elevato Non risponde Filiale
7 Vendita % dei prodotti per canale - Europa Branches 4 Telephony 3 2 Internet Other 1 SEE CE EE NORD Average Europe What percentage of your product sales are carried out through the following channels in 2010? (Fonte: Finalta/EFMA Multichannel Study 2007) CE = Central Europe, SEE = South-eastern Europe, EE = Eastern Europe and Nord = Nord and Baltic countries
8 Previsione sull'utilizzo dei canali - Transazionale 7 Canale indiretto 61% Transazionale Previsione a 3 anni Promotori finanziari 28% 5 Mobile 44% 39% Diminuzione elevata Diminuzione contenuta Telefono/Call Center 33% 39% Nessuna diminuzione o aumento Aumento contenuto Aumento elevato ATM 5 28% Non risponde Internet 94% Filiale 33%
9 Previsione sull'utilizzo dei canali - Info/relazionale 8 Canale indiretto Promotori finanziari 61% 28% 44% Info/relazionale Previsione a 3 anni Mobile 5 33% Diminuzione elevata Diminuzione contenuta Telefono/Call Center 39% 33% Nessuna diminuzione o aumento Aumento contenuto ATM 33% 5 Aumento elevato Non risponde Internet 33% 67% Filiale
10 Attuali canali di contatto per azioni commerciali 9 Chiosco di accoglienza (cliente riconosciuto) Attraverso SMS Attraverso avvisi personalizzati sul sito Internet della Banca Per le 8 Banche estere intervistate: 38% Azioni dirette e personalizzate Risposte multiple Attraverso messaggistica ricevuta POS Attraverso lettere postali 83% Attraverso messaggi di posta elettronica 44% Per le 8 Banche estere intervistate: 63% Attraverso messaggi su ATM in fase di utilizzo Visite a domicilio attraverso sviluppatori e promotori Per le 8 Banche estere intervistate: 75% Tramite call center 39% In filiale per appuntamento 83% In filiale in seguito a visita del cliente 78%
11 Previsione a tre anni sullo sviluppo della multicanalità 10 La volontà delle banche di incentivare lo spostamento t delle transazioni i a basso valore aggiunto dalla filiale ai canali diretti al fine di migliorare l efficienza associata all adozione dei canali alternativi da parte della clientela modificherà solo nel tempo la redditività distributiva. Il vincolo principale p rimane la scarsa flessibilità della struttura dei costi della filiale anche a fronte di una riduzione delle attività transazionali su questo canale. I canali diretti diventeranno nel tempo i principali canali di erogazione dei servizi transazionali. Il forte aumento delle transazioni i e dell utilizzo previsto su questi canali dovrà portare le banche non solo a monitorarne costantemente la qualità erogata e percepita dalla clientela, ma soprattutto a sviluppare un adeguato customer service (oggi spesso demandato alla filiale). Pur rimanendo la filiale il principale canale di vendita le banche italiane dovranno sfruttare meglio le potenzialità commerciali di un approccio multicanale (in un ipotesi di parziale convergenza tra il modello di banca dell Europa meridionale e quella settentrionale). Internet e Mobile sono i canali su cui i senior manager intervistati hanno manifestato le migliori aspettative di sviluppo. Particolare attenzione dovrà essere data alle potenzialità di vendita, comunicazione e relazione di questi due canali. Punti di attenzione: come la banca dovrà modificare la propria strategia commerciale per fare new business e acquisition in un modello multicanale? Manca una visione strategica commerciale integrata poiché oggi il focus sui canali diretti è spesso legato alla sola ricerca dell efficienza ( migrazione dei clienti).
12 Evoluzione dell importanza dei criteri di scelta della banca principale 11 Possibilità di operare attraverso i vari canali in modo integrato 10 Personale di filiale 28% 67% Per le 8 Banche estere intervistate: 63% Brand 33% 5 Comunicazione Prezzo 33% 33% 5 5 Decisamente e più importante Stessa importanza Decisamente e meno importante Qualità del servizio 94% Contenuti di servizio e innovazione di offerta 78% Vicinanza filiale casa/ufficio 28% 61% Segmento Retail Previsione a 3 anni
13 Evoluzione dell importanza dei criteri di scelta della banca principale 12 Possibilità di operare attraverso i vari canali in modo integrato 10 Personale di filiale 28% 5 Brand 28% 5 Comunicazione Prezzo 78% 78% Decisamente e più importante Stessa importanza Decisamente e meno importante Qualità del servizio 33% 61% Per le 8 Banche estere intervistate: 10 Contenuti di servizio e innovazione di offerta 94% Vicinanza i filiale l casa/ufficio i 67% Segmento Giovanii Previsione a 3 anni
14 Strategia distributiva per sottosegmenti 13 Non c'è un progetto o una valutazione in corso Il progetto è in fase di studio Stiamo valutando di adottarla nei prossimi 2 3 anni Strategia dist. Giovani Strategia dist. Sottosegmenti Pensiamo di adottarla nei prossimi 12 mesi Sì, è già operativa 5 61%
15 Aspettative sui criteri di scelta della banca e strategie di sottosegmento 14 Diverse ricerche di mercato evidenziano come la prossimità (vicinanza della filiale) sia ancora il principale criterio di scelta della banca principale da parte della clientela retail. Il 61% dei senior manager intervistati nella nostra ricerca ritengono che questo fattore avrà la stessa importanza nei prossimi tre anni, mentre il 28% inizia a dubitare della sua primaria importanza nel processo di scelta della banca principale. Tra i criteri di scelta della banca principale della clientela retail su cui le banche prevedono un aumento di importanza ci sono la multiaccessibilità (10), la qualità del servizio (94%) e i contenuti dei servizi insieme all innovazione di offerta (78%). Le banche dovranno migliorare la customer insight al fine di comprendere meglio l evoluzione delle aspettative e delle preferenze della clientela e quindi definire modelli di servizio per sottosegmenti innovando la customer experience. Nel segmento giovani le aspettative sulla modifica dei criteri di scelta da parte dei senior manager intervistati prevedono una forte riduzione dell importanza della vicinanza della filiale (67%), mentre cresceranno l importanza della multiaccessibilità (10), i contenuti dei servizi e l innovazione di offerta (94%), pricing e comunicazione (78%). E su questo segmento (nativi digitali) che le banche dovranno ridefinire la nuova strategia di sviluppo della multicanalità. Punti di attenzione: le banche sono pronte a sviluppare un modello distributivo e soprattutto relazionale che tenga conto della possibile discontinuità che emerge dall utilizzo della multicanalità tra i giovani?
16 Obiettivi per il canale filiali nei prossimi 12 mesi/3 anni 15 Spostamento delle transazioni a basso valore aggiunto su self service 13% 5 Migliorare l'efficacia dell'attività relazionale in filiale 31% 44% Portare a break even le filiali di nuova apertura 38% Chiudere le filiali poco redditizie 13% 19% Diminuire i costi 25% 25% 3 anni 12 mesi Aumentare i volumi gestiti dalle filiali 31% 38% Aumentare l'acquisition (nuovi clienti) 31% 63% Migliorare la redditività delle filiali esistenti 38% 75% Aprire nuove filiali 38% 63% Per le 8 Banche estere intervistate: 88% Per le 8 Banche estere intervistate: 25%
17 La densità delle filiali in Europa Population per Branch Population per employee 50 0 Fonte BCE 2007 BE=Belgium;BG=Bulgaria;CZ=RepubblicaCeca;DK=Danimarca;DE=Germania;EE=Estonia;IE=Irlanda;GR=Grecia;ES=Spagna;FR=Francia;IT=Italia;CY=Cipro;LV=Lettonia;LT=Lituania;LU=Luxemburg o;hu=ungheria;mt=malta;nl=olanda;at=austria;pl=polonia;pt=portogallo;ro=romania;si=slovenia;sk=slovacchia;fi=finlandia;se=svezia;uk=regno Unito;EU27=Unione Europea (27 Paesi)
18 Filiali completamente automatizzate (senza operatività allo sportello) 17 Non c'è un progetto o una valutazione in corso 39% Il progetto è in fase di studio Stiamo valutando di adottarla nei prossimi 2 3 anni Pensiamo di adottarla nei prossimi 12 mesi Sì, è già operativa
19 Strategie sul canale filiale 18 Relativamente al canale filiale, le banche italiane intervistate hanno come principale p obiettivo a breve termine (12 mesi) il miglioramento della redditività (75%), da ottenere principalmente attraverso migliori performance derivanti dall aquisition di clientela (63%) piuttosto che attraverso la riduzione dei costi (25%). Poche le banche che prevedono un ridimensionamento nel breve-medio periodo del canale filiale. La riduzione dell operatività di filiale attraverso lo spostamento delle attività a basso valore aggiunto sul canale filiale è un obiettivo per lo più a medio termine (5 a tre anni, 13% a 12 mesi). Tale previsione probabilmente sembra conservativa rispetto alle aspettative di crescita nell utilizzo dei canali diretti da parte della clientela. Nonostante le aspettative di crescita dei canali diretti, i senior manager prevedono nei prossimi tre anni di continuare una politica di sviluppo della rete di sportelli (63%). Nello scenario illustrato precedentemente sullo sviluppo della multicanalità, tale strategia dovrà essere verificata in termini di sostenibilità in funzione della densità di questo canale, della tipologia di filiali e dei tempi di break-even. Per le banche locali lo sviluppo della rete di filiali al di fuori del proprio territorio annulla inoltre il principale vantaggio competitivo legato al brand e alla relazione con gli stakeholders (per questa tipologia di banche vanno valutati anche altri modelli di crescita). In un confronto europeo il modello distributivo italiano tende ad essere molto simile a quello spagnolo, ma con alcuni vincoli (es. flessibilità del costo del personale, orari di apertura, ecc.). Solo il delle banche intervistate ha aperto filiali completamente automatizzate. Punti di attenzione: l evoluzione del ruolo della filiale più orientata alla vendita e alla consulenza ha come vincolo la modifica del modello organizzativo della filiale stessa e delle caratteristiche delle risorse umane (in temi di profili e competenze).
20 Frequenza visita in filiale 19 Media A 3 anni 1,41 Oggi 1,67 Visita in filiale (Fonte ABI) 1994: 1,9 2002: 1,8
21 Il concept di filiale nei prossimi tre anni 20 Stiamo valutando nuovi concept di filiale Nell'ipotesi i di sviluppare un nuovo concept di filiale l (o nel vostro nuovo concept di filiale) che importanza avranno (hanno) i seguenti elementi? (1 bassa 9 alta) Verràrealizzato realizzato un nuovo concept di filiale Verrà effettuato un ampio restyling 33% Importanza ( 1 bassa 9 alta) Media 1 Area Servizi di Consulenza 7,4 2 Area Self Service 7,1 3 Struttura Filiale 6,7 Servizi informativi Verrà migliorato solo in alcuni elementi 39% Rimarrà sostanzialmente lo stesso
22 Strumenti di comunicazione innovativa in filiale 21 Tv aziendale 28% 5 Radio aziendale 67% Chioschi interattivi multimediali 28% Sì è già operativa Pensiamo di adottarla nei prossimi 12 mesi Touch screen vetrina 5 Stiamo valutando di adottarla nei prossimi 3 anni Il progetto è in fase di studio Touch screen interni 28% 28% Non c'è un progetto o una valutazione in corso Non risponde Screen vetrina 28% 28% Screen interni 28% 33%
23 Innovazioni sul canale filiale 22 Lo spostamento dell operatività sui canali diretti diminuirà la frequenza di visita del cliente in filiale e, quindi, le opportunità di proposizione commerciale. Il rischio di svuotamento delle filiali imporrà alle banche di riattivare continuamente la relazione con il cliente allo sportello attraverso innovazionii i di marketing. Il marketing di filiale andrà ripensato unendo la necessaria industrializzazione di alcuni processi con un ruolo più proattivo del personale di filiale ( marketing manager locale ) attraverso strumenti di marketing territoriale che possano sostenere l attività di lead generation e di sviluppo commerciale. Il 33% delle banche intervistate i t t prevede di realizzare un nuovo concept di filialel eun di effettuare un ampio restyling. Il rinnovamento del layout previsto è coerente con il nuovo ruolo della filiale attraverso un miglioramento in particolare nelle aree di consulenza e self service. L adozione di strumenti di comunicazione innovativi (digital media) è ancora relativamente bassa. Tali strumenti potrebbero migliorare non solo l efficacia, ma anche l efficienza della comunicazione i in filiale. l Punti di attenzione: recenti esperienze italiane (CheBanca, e Poin12 di CR Bolzano) ed internazionali (Deutsche Bank, ING, ecc.) hanno recepito alcune importanti innovazioni sull evoluzione della customer experience in filiale. Rinnovare il layout, tuttavia, non è sufficiente senza una riprogettazione del modello organizzativo e commerciale della filiale.
24 Utilizzo dell Internet banking in Europa 23 Grecia Italia 12% 33% 31% 38% Spagna 31% 52% Francia 45% 63% Regno Unito 49% 72% % utilizzatori Internet Banking % utilizzatori Internet Germania 51% 72% Svezia 71% 8 Paesi Bassi 77% 84% Fonte: Eurostat - % individui di età compresa tra i 16 e i 74 che hanno usato Internet negli ultimi tre mesi
25 Previsione sull adozione Internet banking 24 Imprese (Retail) 56,9% 81,1% Previsione a 3 anni % c/c attivi Internet su totale c/c Internet % c/cabilitati Internet su c/c totali Privati 44, 65,8% Penetrazione di Internet Privati (2007) % c/c abilitati su c/c totale (fonte Abi e-committee): 39% % c/c attivi (movimentati) su % c/c Internet (abilitati) (fonte KPMG): 34,15%
26 Azioni per ridurre le barriere di adozione dell'internet Banking 25 Pricing vantaggioso 33% Per le 8 Banche estere intervistate: 43% Agevolazioni per dotazioni di Pc e accesso ad Internet Formare il cliente all'uso del canale (tutoring) 28% Comunicare i vantaggi (comodità, facilità, ecc..) 78% Migliorare la sicurezza 5 Massimo 2 risposte
27 La vendita di prodotti finanziari in Europa via Internet 26 Italia Spagna 1 9% Francia 12% 2011 Regno Unito 3 14% 2007 Paesi Bassi 18% 42% Svezia 47% Fonte: Novametriè
28 Attivazione di un progetto sul Web Non c'è un progetto o una valutazione in corso 29% Il progetto è in fase di studio 29% Stiamo valutando di adottarla nei prossimi 2 3 anni 12% Pensiamo di adottarla nei prossimi 12 mesi 24% Sì, è già operativa
29 Obiettivi relativi al Web Ascoltare e valutare la soddisfazione dei clienti 18% Massimo 3 risposte Aggregare g i clienti in nuovi "cluster" 9% Fidelizzare i clienti più evoluti 3 Acquisire nuovi clienti 55% Nuovo modo di attivare una relazione Banca cliente 73% Migliorare la reputation della Banca attraverso i commenti dei clienti 9% Sviluppare un nuovo modello di "customer care" in cui i clienti hanno un ruolo attivo 3 Coinvolgimento del cliente nello sviluppo e nel miglioramento di prodotti e servizi 9% Comuncazione diretta tra vertici aziendali e cliente Comunicare in modo innovativo 55% Per le 8 Banche estere intervistate: 67%
30 Adozione di alcune innovazioni sul canale Internet 29 Call drop (validazione accesso tramite squillo telefonico) 72% Assistente virtuale 33% 39% One Time Password 39% 28% Video consulenza 67% Comunicazione via e mail 72% Sì è già operativa Pensiamo di adottarla nei prossimi 12 mesi Chat sul proprio sito 28% 61% Stiamo valutando di adottarla nei prossimi 3 anni Blog aziendale 67% Il progetto è in fase di studio Non c'è un progetto o una valutazione in corso Commentare prodotti e servizi 28% 33% Non risponde Raccogliere idee dai clienti 39% 28% Fissare un appuntamento via Internet con i clienti in filiale 28% 33% 28% Videochiamata sul Pc (es.skype) 78%
31 Strategie e innovazioni per il canale Internet 30 La penetrazione dell utilizzo del canale Internet nei servizi finanziari dovrebbe decisamente aumentare nei prossimi anni anche in relazione al cambio generazionale e all adozione delle nuove tecnologie (es. diffusione della banda, ecc.) riducendo le differenze al livello europeo. Nel segmento privati le previsioni delle singole banche sulla penetrazione dell internet t banking nei prossimi i tre anni si discostano fortemente t dalla media (44% c/c abilitati su c/c totali e 65,8% c/c attivi su c/c Internet) a dimostrazione di una situazione molto differenziata all interno del settore. Altre analisi (es. mistery shopping on line) evidenziano ampie differenze nelle funzionalità, nella qualità del servizio, nell usabilità, nel customer service e nella comunicazione delle banche italiane sul canale Internet. Una delle principali sfide delle banche italiane è quella di migliorare la capacità di vendita e relazionale di questo canale. Anche in questo caso emergono forti differenze tra le banche analizzate. Circa il 65% della banche sta lavorando o valutando innovazioni Web 2.0 in particolar per attivare in modo diverso la relazione con la clientela (73%), comunicare in modo innovativo e acquisire nuova clientela (55%). Le banche italiane mostrano ancora poco interesse nell investire in strumenti che potrebbero migliorare la relazione con la clientela online (es. chat, videochiamata, assistente virtuale, ecc.). Punti di attenzione: ridurre il gap rispetto ai competitor più evoluti (anche player online!)
32 Priorità strategiche sul canale ATM 31 Rendere più efficiente il canale 5 Per le 8 Banche estere intervistate: 8 Migliorarela la comunicazione e ilmarketing one to one sugli ATM 72% Rendere l'atm il canale principale per le transazioni nelle filiali Migliorare la redditività del canale Ampliare le funzionalità transazionali 67% Ampliare le funzionalità informative 61% Ridurre il numero di ATM in filiale Ampliare il numero di ATM in filiale
33 La densità degli ATM in Europa Population per ATM Fonte BCE 2007 BE=Belgium;BG=Bulgaria;CZ=RepubblicaCeca;DK=Danimarca;DE=Germania;EE=Estonia;IE=Irlanda;GR=Grecia;ES=Spagna;FR=Francia;IT=Italia;CY=Cipro;LV=Lettonia;LT=Lituania;LU=Luxemburg o;hu=ungheria;mt=malta;nl=olanda;at=austria;pl=polonia;pt=portogallo;ro=romania;si=slovenia;sk=slovacchia;fi=finlandia;se=svezia;uk=regno Unito;EU27=Unione Europea (27 Paesi)
34 ATM remoti (off site o non presidenti) 33 Non c'è un progetto o una valutazione in corso 41% Il progetto è in fase di studio Stiamo valutando di adottarla nei prossimi 2 3 anni Pensiamo diadottarla neiprossimi 12 mesi Sì, è già operativa 53%
35 Innovazioni su ATM 34 Il prelievo preautorizzato (online o in filiale) eccedente i limiti 61% Ticketing 44% Prelievo senza carta 5 Video assistenza 61% Video consulenza 72% Sì è già operativa Pensiamo di adottarla nei prossimi 12 mesi Stiamo valutando di adottarla nei prossimi 3 anni Versamenti contanti assegni 5 Il progetto è in fase di studio Non c'è un progetto o una valutazione in corso Pagamenti tributi Non risponde Pagamenti utenze 5 Bonifici 33% Ricariche carte e cellulari 94%
36 Attivazione offerta di Mobile Banking per il segmento Retail 35 Non c'è un progetto o una valutazione in corso Il progetto è in fase di studio 33% Stiamo valutando di adottarla nei prossimi 2 3 anni Pensiamo di adottarla nei prossimi 12 mesi Sì, è già operativa 5
37 Il Mobile Banking a livello internazionale 36 7% 8% 12% 5% North America 2% South America Western Europe Eastern Europe Far East & China Indian Sub Continent Rest of Asia Pac 3% Africa & Middle East 41% Fonte: Junpiter Research Mobile Transactional Users 2011
38 Adozione di alcune tipologie di innovazione sul canale Mobile 37 Money transfer 25% 25% 38% Ricariche prepagate p 31% 13% 13% 38% Ricariche telefoniche 38% 13% 38% E commerce 19% 69% Video chiamata 13% 81% Si è già operativa Ricevere MMS 19% 63% Pensiamo di adottarla nei prossimi 12 mesi Stiamo valutando di adottarla nei prossimi 3 anni Ricevere SMS 75% 19% Il progetto è in fase di studio Non c'è un progetto o una valutazione in corso Trading 25% 13% 13% 38% 13% Non so rispondere Trovare ATM/Filiali 13% 19% 63% Micro pagamenti (NFC) 19% 25% 44% Bonifici 31% 13% 13% 13% 31% Informativa sulla posizione del cliente 69% 19%
39 Evoluzione del Call Center 38 Assistenza rete fisica Banca 33% 44% Raccolta reclami 28% 5 Previsione a 3 anni Attività transazionali 39% 39% Informazioni commerciali proattive (in 67% bound) Non risponde Aumento elevato o contenuto Raccolta informazioni sulla clientela (in bound) 33% 5 Nessuna diminuzione o aumento Diminuzione elevato o contenuta Campagne di marketing (out bound) 61% Per le 8 Banche estere intervistate: 75% Ricerche di mercato (out bound) 28% 5 Per le 8 Banche estere intervistate: 88% Assistenza pre e post vendita 72%
40 Strategie e innovazioni per altri canali 39 Relativamente agli ATM le banche italiane sembrano principalmente orientate a migliorare la comunicazione e l efficacia di marketing (72%), ampliare le funzionalità transazionali (67%) e informative (61%) e l efficienza (5). La densità degli ATM in Italia è in linea con quella europea, ma minore rispetto a quella spagnola. Tra le innovazioni più interessanti, ma ancora poco valutate dalle banche intervistatei ci sono la video assistenza e il ticketing. i Il 53% delle banche ha già attivato un servizio di mobile banking, anche se il servizio offerto è spesso di tipo informativo e di alerting e meno frequentemente di tipo dispositivo (bonifici e ricariche). Tra le innovazioni più interessanti, ma ancora poco valutate dalle banche intervistate ci sono l e-commerce e i micropagamenti. Uno dei principali vincoli allo sviluppo di questi ultimi servizi risulta la capacità di connettere gli esercenti e di standardizzazione (es. invio ordini), aspetto su cui le banche dovrebbero attivare iniziative a livello di sistema. Le aspettative ti più interessanti ti sull evoluzione l dei call center riguardano l assistenza pre e post vendita (72%), la possibilità di fornire informazioni commerciali in modo proattivo in inboud (67%) e la gestione delle campagne di marketing (61%). Il call center può risultare un canale strategico da sviluppare (in una logica di customer service interno ed esterno) sia per supportare il canale filiale (es. contribuendo a liberare risorse professionali fornendo informazioni di tipo operativo, lead generation, cross selling e gestione degli appuntamenti) che i canali diretti (es. gestione delle e chat, assistenza ATM, ecc.). Inoltre risulta ancora limitatoit t l utilizzo come canale di vendita e di consulenza. Lo sviluppo in questa direzionei dovrebbe portare ad effettuare riflessioni strategiche sull organizzazione (internalizzare vs outsourcing) e sui profili e competenze delle risorse umane dedicate a questo canale. Punti di attenzione: questi canali sono ancora visti come complementari/accessori. Manca una visione strategica di sviluppo che valorizzi le potenzialità degli stessi all interno del modello multicanale sulla base delle specifiche caratteristiche del canale.
41 Livello di integrazione tra il singolo canale e tutti gli altri 40 Canale indiretto Promotori finanziari Mobile Telefono/Call Center ATM Internet Filiale Minima Parziale Massima 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00 Valori da 1 (minima) a 9 (massima)
42 Correlazione tra integrazione ed efficacia/efficienza 41 Efficacia Filiale ; ;3;8;9;16;17 Media Integrazione Efficienz za Filiale ;9; Media 8; ; Integrazione Efficacia Internet ; Media ;4;10;14; Integrazione Efficienza Internet ;7 1, ,14 18 Media , Integrazione
43 Trend degli investimenti per singolo canale 42 Canale indiretto 67% Promotori finanziari 5 Mobile 78% Non risponde Telefono/Call Center 39% 5 Forte o medio aumento degli investimenti Investimenti limitati a manutenzione e micro innovazioni ATM 33% 67% Forte o media diminuzione degli investimenti Internet 10 Filiale 39% 5
44 Integrazione ed investimenti tecnologici 43 L integrazione tra i canali risulta essere ancora un vincolo per molte banche italiane per realizzare una vera multicanalità e offrire una piena intercanalità al cliente. Spesso tale situazione deriva da una stratificazione nel tempo di tecnologie diverse e dalla mancanza di un ridisegno dei processi distributivi e relazionali in una logica multicanale. Alla richiesta di autovalutazione su una scala da 1(minima) a 9 (massima) il livello di integrazione tra i canali risulta poco più parziale. Una visione unitaria e real time, non solo dell operatività transazionale, ma anche della relazione e dei punti di contatto con la clientela, deve essere sicuramente considerata una priorità strategica. L efficienza ed efficacia dei canali è correlata al relativo livello di integrazione. Un miglioramento di quest ultima apporterebbe significativi benefici in termini di ottimizzazione distributiva. In relazione alle forti attese di sviluppo dei canali diretti i relativi investimenti sono previsti in aumento per Internet (10 dei senior manager intervistati), Mobile (78%), ATM (67%). Punti di attenzione: non sempre le priorità strategiche tra manager di business e IT coincidono. E necessario, inoltre, monitorare attentamente non solo il ciclo di vita delle tecnologie, ma anche le barriere di adozione da parte della clientela che ne possono decretare più o meno il successo.
45 Conclusioni 44 La visione strategica sulla multicanalità nel Retail Banking è sufficientemente delineata da diversi anni. Sono invece cresciuti i gap tra le banche leader e le banche tradizionali. Queste ultime hanno fino ad oggi avuto un approccio attendista che potrebbe trasformarsi nell arco di qualche anno in uno svantaggio competitivo particolarmente critico. La multicanalità diventerà sempre più un importante driver di differenzazione e lo studio e la progettazione della Customer Experience sarà una componente fondamentale dell innovazione nel Retail Banking. Multicanalità e intercanalità devono coincidere in un nuovo modello di interazione banca-cliente capace di generare valore per entrambe le parti. Non sottovalutare l evoluzione levoluzionedel comportamento di consumo della clientela sempre più multicanale. Sono proprio i giovani, i cosiddetti nativi digitali e i clienti di un domani ormai prossimo, il campo di prova su cui valutare la rinnovata capacità di visione strategica e di innovazione della banche sul tema della multicanalità (Web 2.0, Mobile). Sui canali diretti ci sono forti aspettative di crescita in particolar modo sul canale Internet e Mobile. Va migliorata la capacità di gestione di questi canali anche in termini di acquisition e comunicazione. Il nuovo modello e ruolo della filiale richiede una importante trasformazione del personale e dei processi di front office (modificare il layout non è sufficiente). L integrazione tra i canali è ancora una criticità per molte banche. La flessibilità della piattaforma di banca multicanale l è un elemento fondamentale per poter differenziarei i modelli di servizio per sottosegmenti.
Costi & business 2013. Evoluzione dei canali e dei modelli di servizio. Luisa Bajetta Ufficio Analisi Gestionali ABI
Costi & business 2013 (Roma, 22/23 ottobre 2013) Evoluzione dei canali e dei modelli di servizio Luisa Bajetta Ufficio Analisi Gestionali ABI Prosegue la crescita dei canali diretti, mentre l agenzia mantiene
DettagliLa filiale Bancaria, luogo di relazione
GRUPPO TELECOM ITALIA ABI Dimensione Cliente 2009 La filiale Bancaria, luogo di relazione Agenda L evoluzione della filiale I modelli di evoluzione e le aree di relazione Le nostre esperienze Idee Cambiare:
DettagliIl catalogo MARKET. Mk6 Il sell out e il trade marketing: tecniche, logiche e strumenti
Si rivolge a: Forza vendita diretta Agenti Responsabili vendite Il catalogo MARKET Responsabili commerciali Imprenditori con responsabilità diretta sulle vendite 34 di imprese private e organizzazioni
DettagliIl ruolo di Internet e delle Agenzie nella nuova generazione dei conti correnti
Il ruolo di Internet e delle Agenzie nella nuova generazione dei conti correnti Convegno ABI Internet e la Banca Roma, 5 Luglio 2005 Francesco Signoretti Direzione Marketing Clienti Famiglie e Privati
DettagliDALLA PARTE DEGLI ALTRI OPERATORI ECONOMICI. La nostra risposta alle esigenze della tua attività.
DALLA PARTE DEGLI ALTRI OPERATORI ECONOMICI La nostra risposta alle esigenze della tua attività. LA BANCA COME TU LA VUOI DALLA PARTE DEGLI ALTRI OPERATORI ECONOMICI La nostra risposta alle esigenze della
DettagliATM: strategie ed innovazioni
ATM: strategie ed innovazioni Business e tecnologie Gli investimenti delle banche in tecnologia e nello sviluppo del canale Atm devono andare in direzione non solo dell efficienza e del cost saving, ma
DettagliDalla relazione personale a quella industriale
Dalla relazione personale a quella industriale Nuove strategie per il mass market Carlo Panella Responsabile CRM Banca Popolare di Milano Agenda Strategia di Marketing Politica CRM Esempio 2 La replicabilità
DettagliCoinvolgere, valorizzare ed emozionare il cliente nei nuovi modelli di servizio
Coinvolgere, valorizzare ed emozionare il cliente nei nuovi modelli di servizio DIMENSIONE CLIENTE 2012 Roma, 11 aprile 2013 Daniela Vitolo ABI Ufficio Analisi Gestionali - Direzione Strategie e Mercati
DettagliL impatto della multimedialità nel settore bancario e finanziario
1 L impatto della nel settore bancario e finanziario Gianluca Benatti Responsabile Servizio Mercato Family e Sistemi di pagamento Milano, 2 dicembre 2003 2 L approccio errato alla in banca Margine sulla
DettagliL intelligence commerciale per il governo della complessità distributiva: l approccio adottato in BNL
L intelligence commerciale per il governo della complessità distributiva: l approccio adottato in BNL Convegno ABI CRM 2003 Strategie di Valorizzazione delle Relazioni con la Clientela Andrea Di Fabio
DettagliI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO NEGLI ACCORDI TRA BANCHE E RETI DISTRIBUTIVE DI MUTUI IMMOBILIARI
I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO NEGLI ACCORDI TRA BANCHE E RETI DISTRIBUTIVE DI MUTUI IMMOBILIARI Roma, 22 novembre 2011 Direzione Retail Funzione C.A.E. L EVOLUZIONE DEL SETTORE Gli ultimi cinque anni hanno
DettagliALLEGATO 1 FIGURE PROFESSIONALI DI FILIALE
ALLEGATO 1 FIGURE PROFESSIONALI DI FILIALE INDICE Direttore di Filiale... 3 Modulo Famiglie... 4 Coordinatore Famiglie... 4 Assistente alla Clientela... 5 Gestore Famiglie... 6 Ausiliario... 7 Modulo Personal
Dettagliwww.simplymobile.it 2014 Auriga
www.simplymobile.it 2014 Auriga Spa. Tutti i diritti riservati. www.aurigaspa.com Indice pag 3 4 5 5 5 6 7 8 9 9 9 10 11 12 13 1. Contesto: banche & strategia mobile 2. Proposta di campagna di comunicazione
DettagliIl Customer Relationship Management nelle Istituzioni Finanziarie Europee
Il Customer e Il Customer Contenuti marketing e per le per il CRM 2 Il Customer I punti principali: L attività bancaria sta sperimentando una serie di profondi mutamenti a causa dell accentuarsi delle
DettagliGENERALITÀ SULLA CUSTOMER SATISFACTION
GENERALITÀ SULLA CUSTOMER SATISFACTION Giuseppe Cicconi IL MODELLO DI GENERAZIONE DELLA CUSTOMER SATISFACTION Caratteristica dell'offerta Funzionalita' "Immagine - esperienze passate con l azienda Valore
DettagliDALLA PARTE DEGLI ALTRI OPERATORI ECONOMICI. La nostra risposta alle esigenze della tua attività.
DALLA PARTE DEGLI ALTRI OPERATORI ECONOMICI La nostra risposta alle esigenze della tua attività. LA BANCA COME TU LA VUOI DALLA PARTE DEGLI ALTRI OPERATORI ECONOMICI La nostra risposta alle esigenze della
DettagliL'importanza di un posizionamento distintivo nell'innovazione di canale
L'importanza di un posizionamento distintivo nell'innovazione di canale Ruggero Benedetto Gruppo Monte dei Paschi di Siena Responsabile Multicanalità Integrata Roma, 15 Aprile ABI Dimensione Cliente 1.
Dettaglivoce dei cittadini in tempo reale OpinionMeter Chieda la sua prova personalizzata senza impegno entro il 15 ottobre 2010
Grazie per il suo interesse alla nuova tecnologia voce dei cittadini in tempo reale OpinionMeter Chieda la sua prova personalizzata senza impegno entro il 15 ottobre 2010 Cristina Brambilla Telefono 348.9897.337,
DettagliOpportunity. Il nostro valore aggiunto nella gestione della fidelizzazione
Opportunity Il nostro valore aggiunto nella gestione della fidelizzazione grave crisi economica fase recessiva mercati instabili terremoto finanziario difficoltà di crescita per le aziende Il mercato La
DettagliWE-BANK GREEN. Quanto la banca condiziona l'attività dei propri clienti sui temi ecologici? MARTEDì 16 GIUGNO 2009
WE-BANK GREEN Quanto la banca condiziona l'attività dei propri clienti sui temi ecologici? MARTEDì 16 GIUGNO 2009 LAURA GALBIATI Reponsabile Direzione Grandi Clienti Chi siamo We@service SpA È la società
DettagliEvouzione del modello di servizio retail: da Filiale Estesa a Relazione Estesa. Laura Furlan Responsabile Marketing Strategico
Evouzione del modello di servizio retail: da Filiale Estesa a Relazione Estesa Laura Furlan Responsabile Marketing Strategico Divisione Banca dei Territori Roma, 8-9 Aprile 2014 Intesa Sanpaolo, come tutti
DettagliI BENEFICI ECONOMICI DELL INTERNET SEARCH PER L ACQUISIZIONE DI NUOVI CLIENTI RETAIL
I BENEFICI ECONOMICI DELL INTERNET SEARCH PER L ACQUISIZIONE DI NUOVI CLIENTI RETAIL INCONTRO DI KICK-OFF E PRIMO TAVOLO DI RICERCA: IL CONTRIBUTO DI EQUITEAM-FINALTA Milano, CeTIF 18.06.2008 AGENDA 1
DettagliI sistemi di pagamento nella realtà italiana
I sistemi di pagamento nella realtà italiana La disponibilità delle informazioni sui sistemi di pagamento nel pimo trimestre del 2007, consente di aggiornare alcune delle analisi svolte in merito all evoluzione
DettagliRIDISEGNARE I SERVIZI DI CONSULENZA SULLE NECESSITÀ DELLA RETE: IL CASO DZ BANK.
RIDISEGNARE I SERVIZI DI CONSULENZA SULLE NECESSITÀ DELLA RETE: IL CASO DZ BANK. Fattori chiave per il dialogo con il cliente LA TECNOLOGIA E IMPORTANTE MA DEVE ESSERE ADEGUATA ALLE NECESSITA DEL CLIENTE
DettagliPagamenti virtuosi (non solo virtuali) SPIN 2014
Pagamenti virtuosi (non solo virtuali) SPIN 2014 Genova, 24 giugno 2014 CANALI DISTRIBUTIVI E DI PAGAMENTO FLAVIO LANZARINI Pagina 2 Dati a giugno 2014 Il contante e gli strumenti elettronici di pagamento
DettagliTakes care of your business
Takes care of your business Takes care of your business MiAgenda.it si prende cura degli affari mentre lei cura i suoi pazienti. MiAgenda.it mette a sua disposizione tutti gli strumenti più innovativi
DettagliI valori distintivi della nostra offerta di BPO:
Business Process Outsourcing Partner 3M Software è il partner di nuova generazione, per la progettazione e la gestione di attività di Business Process Outsourcing, che offre un servizio completo e professionale.
DettagliSeminario di Formazione Sales & Marketing Alberghiero SALES & MORE CONSULTING FORMAZIONE
Seminario di Formazione Sales & Marketing Alberghiero SALES & MORE CONSULTING FORMAZIONE Marketing Strategico L'analisi attenta del mercato di riferimento può aprire nuove prospettive al business alberghiero:
DettagliLa centralità del Pricing per una gestione evoluta della Customer Experience. ABI Dimensione Cliente 2014 Roma, 8 Aprile 2014
La centralità del Pricing per una gestione evoluta della Customer Experience ABI Dimensione Cliente 2014 Roma, 8 Aprile 2014 Agenda Il contesto di mercato La centralità del Pricing Come sfruttare le potenzialità
DettagliTutte le tipologie di New Digital Payment. Un nuovo modo di effettuare pagamenti. 70,2% 18,3% 11,5% PRINCIPALI EVIDENZE
New Digital Payment CONTESTO BENEFICI CARATTERISTICHE OFFERTA NEW DIGITAL CONTESTO BENEFICI CARATTERISTICHE OFFERTA NEW DIGITAL Un nuovo modo di effettuare pagamenti. Negli ultimi 5 anni la penetrazione
DettagliComunicato stampa 26-5-2011 KEBA inaugura il proprio ufficio italiano
Comunicato stampa 26-5-2011 KEBA inaugura il proprio ufficio italiano Lo specialista austriaco nell automazione continua la propia espansione verso i mercati internazionali, e fa il suo ingresso in Italia
DettagliReport Primo Semestre 2015
Ubiquity Mobile Finance Report Primo Semestre 2015 24/07/2015 Mobile Finance in crescita del 31% nel primo semestre 2015 Nel primo semestre del 2015 il mercato dei servizi Mobile Finance in Italia è cresciuto
DettagliEsistono differenti tipologie di report aziendali, a seconda della funzione per cui sono redatti e dei soggetti a cui si rivolgono
REPORTING INTERNO: PREMESSE Esistono differenti tipologie di report aziendali, a seconda della funzione per cui sono redatti e dei soggetti a cui si rivolgono REPORT ISTITUZIONALI REPORT OPERATIVI REPORT
DettagliBANCOMATLab Osservatori 2012
BANCOMATLab Osservatori 2012 Antonio Sarnelli BANCOMATLab Consorzio BANCOMAT Roma, Palazzo dei Congressi 15 novembre 2012 0 Agenda BANCOMATLab La Multicanalità delle banche Osservatorio Carte 1 Agenda
DettagliIdee innovative a sostegno dei canali online: la card di sicurezza dei Servizi by
Idee innovative a sostegno dei canali online: la card di sicurezza dei Servizi by Angela Dall Olio Responsabile Prodotti e Servizi Famiglie Direzione Retail, Banco Popolare angela.dallolio@bancopopolare.it
DettagliLUISA BAJETTA Associazione Bancaria Italiana Settore Ricerche e Analisi l.bajetta@abi.it CRM, CALL CENTER E NUOVI CANALI
LUISA BAJETTA Associazione Bancaria Italiana Settore Ricerche e Analisi l.bajetta@abi.it 1 OBIETTIVO Ottimizzare il rapporto fra cliente e banca Massimizzare la soddisfazione e Massimizzare la redditività
DettagliChi siamo. La società. Soluzioni. C-Card è la società del Gruppo Cedacri, costituita per operare nel business delle carte di pagamento.
Company Profile 3 Chi siamo C-Card è la società del Gruppo Cedacri, costituita per operare nel business delle carte di pagamento. Tramite C-Card il Gruppo Cedacri amplia la sua proposta di servizi per
DettagliNuove tecnologie per terminali più evoluti Luciano Cavazzana
Nuove tecnologie per terminali più evoluti Luciano Cavazzana Direttore Generale Nuove tecnologie per i terminali POS L evoluzione tecnologica sta modificando fortemente il modo di lavorare con: l impiego
DettagliModelli di servizio e criticità (l esperienza di Ersel SIM S.p.A.)
LA CONSULENZA FINANZIARIA Modelli di servizio e criticità (l esperienza di Ersel SIM S.p.A.) Dott. Federico Taddei 11 maggio 2012 - Milano S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO Agenda Modello
DettagliReport Ubiquity Mobile Finance
Report Ubiquity Mobile Finance Report IQ 2015 14/05/2015 Il mercato Mobile Finance in crescita nei primi 3 mesi del 2015 Nel primo trimestre del 2015 il mercato dei servizi Mobile Finance in Italia ha
DettagliMobile Banking 1 Premessa MOBISCUBE ha progettato e sviluppato una soluzione completa e flessibile per il mobile banking. Le banche, più di altre aziende, devono oggi affrontano la sfida del mobile. E
DettagliUbiquity Mobile Finance. Report 3Q 2015
Ubiquity Mobile Finance Report 3Q 2015 11/11/2015 Mobile Finance in crescita del 29% nei primi nove mesi del 2015 Nei primi nove mesi del 2015 il mercato dei servizi Mobile Finance in Italia è cresciuto
DettagliRoma, 22 Novembre 2011
Roma, 22 Novembre 2011 1) L evoluzione: a) Della redditività banca b) Della crisi economica c) del Cliente d) del canale retail della Banca 2) Mercato 3) Soddisfare il Cliente 4) Le riforme 5) I modelli
DettagliEvoluzione Rete Commerciale
Evoluzione Rete Commerciale 2014 Razionali d Intervento 2 Vision L evoluzione del mercato richiede un modello di un Ufficio Postale sempre più moderno e dinamico, che da una parte sappia essere accogliente,
DettagliInnovation Technology
Innovation Technology Una naturale passione per Un partner tecnologico che lavora a fianco dei propri clienti per studiare nuove soluzioni e migliorare l integrazione di quelle esistenti. l innovazione.
DettagliQuale servizio e quale consulente per il cliente private di domani
Quale servizio e quale consulente per il cliente private di domani Simona Maggi Direzione Scientifica AIPB Milano, 10 aprile 2014 Il contributo di AIPB alla sfida della diffusione del servizio di consulenza
DettagliLe strategie delle banche retail nel mercato del credito al consumo. STEFANO COSMA Università di Modena e Reggio Emilia - CEFIN
Le strategie delle banche retail nel mercato del credito al consumo STEFANO COSMA Università di Modena e Reggio Emilia - CEFIN Agenda 1. Introduzione 2. Il credito al consumo: alcune riflessioni sull evoluzione
DettagliMarketing avanzato (Customer Relationship Management) A.A. 2013-2014 Prof. Gennaro Iasevoli
Marketing avanzato (Customer Relationship Management) A.A. 2013-2014 Prof. Gennaro Iasevoli UNIVERSITÀ LUMSA Laurea Specialistica in Comunicazione d impresa, Marketing, New media INFORMAZIONI Materiale
DettagliMarketing relazionale. Eleonora Ploncher 27 febbraio 2006
Marketing relazionale Eleonora Ploncher 27 febbraio 2006 1. Gli obiettivi Gli obiettivi della presentazione sono volti a definire: 1. I presupposti del marketing relazionale 2. Le caratteristiche principali
DettagliLe difficoltà del passaggio dalla funzione di Ispettorato a Internal Audit Convegno Nazionale AIEA - 19 maggio 2004
Modelli organizzativi e procedurali della funzione di Internal Audit in Deutsche Bank Le difficoltà del passaggio dalla funzione di Ispettorato a Internal Audit Convegno Nazionale AIEA - 19 maggio 2004
DettagliGli strumenti del communication mix. Il Direct Marketing
Gli strumenti del communication mix Il Direct Marketing Sempre più il marketing si rivolge al singolo cliente come entità individuale. Il Direct Marketing mira a realizzare un rapporto diretto e interattivo
DettagliOrganizzazione e pianificazione delle attività di marketing
Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Il continuum delle strutture tra efficienza ed efficacia Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura a matrice Struttura orizzontale
DettagliLA DIMENSIONE TECNOLOGICA DELLA RELAZIONE BANCA CLIENTE. Dott. Paolo Mangione DIREZIONE COMMERCIAL BANKING
1 LA DIMENSIONE TECNOLOICA DELLA RELAZIONE BANCA CLIENTE Dott. Paolo Mangione DIREZIONE COMMERCIAL BANKIN 2 Numero di Banche (sedi legali) in Italia 1998-2009 3 Numero di sportelli in Italia 1998-2009
DettagliPROFILO FORMATIVO Profilo professionale e percorso formativo
Agenzia del Lavoro Provincia Autonoma di Trento DESCRIZIONE PROFILO PROFESSIONALE PROFILO FORMATIVO Profilo professionale e percorso formativo DENOMINAZIONE FIGURA PROFESSIONALE - OPERATORE CALL CENTER
DettagliCorsi di Formazione ANES Antonio Greco
Corsi di Formazione ANES Antonio Greco Corsi di Formazione ANES: perché? Il mercato editoriale si sta rapidamente trasformando e la tecnologia è diventato un fattore abilitante del cambiamento Anche le
Dettaglivendite Come organizzare le informazioni Il Customer Relationship Management nelle Istituzioni Finanziarie Europe
Premessa Analisi dei progetti di Customer Il Customer Il data base per il marketing e per le : Come organizzare le informazioni Più di un terzo delle istituzioni non inserisce ancora in un unico data base
DettagliReport Ubiquity Mobile Finance
Report Ubiquity Mobile Finance Report 2Q 2014 23/07/2014 Il mercato Mobile Finance in crescita del 30% nei primi 6 mesi del 2014 Durante il primo semestre del 2014 il mercato dei servizi Mobile Finance
DettagliProposta riservata a CRAL MINISTERO DELLA GIUSTIZIA. Agos Ducato al fianco dei migliori partner
Proposta riservata a CRAL MINISTERO DELLA GIUSTIZIA Agos Ducato al fianco dei migliori partner Agos Ducato: breve profilo Società leader in Italia Agos Ducato è la prima società di credito ai consumatori
DettagliXMART per gestire il retail non food
XMART per gestire il retail non food Le aziende retail che oggi competono nei mercati specializzati, sono obbligati a gestire una complessità sempre maggiore; per questo, hanno bisogno di un valido strumento
DettagliSysAround S.r.l. L'efficacia delle vendite è l elemento centrale per favorire la crescita complessiva dell azienda.
Scheda Il CRM per la Gestione delle Vendite Le organizzazioni di vendita sono costantemente alla ricerca delle modalità migliori per aumentare i ricavi aziendali e ridurre i costi operativi. Oggi il personale
Dettaglilean innovation - 10 e 17 marzo 2015 e lean sales - 25 marzo e 1 aprile 2015
lean innovation - 10 e 17 marzo 2015 e lean sales - 25 marzo e 1 aprile 2015 due aree di intervento strategiche per l implementazione del lean management 1 PERCHÉ SKILLAB Perché Skillab è da anni impegnata
DettagliCheSicurezza! Lorenzo Mazzilli e Alessio Polati Architetture e sicurezza CheBanca!
CheSicurezza! Lorenzo Mazzilli e Alessio Polati Architetture e sicurezza CheBanca! Indice Le sfide Dal foglio bianco allo spot:la progettazione execution Dal primo cliente al prossimo: la partenza e la
DettagliCartaSi: un mondo virtuale di vantaggi reali
CartaSi: un mondo virtuale di vantaggi reali Enrico Albertelli, Responsabile Marketing E-commerce e Portali CartaSi Milano, 15 Maggio 2008 CartaSi nel mercato e-commerce La maggior parte degli acquisti
DettagliLa consulenza Finanziaria
Convegno AIPB/ODCEC La consulenza Finanziaria Dott. Federico Taddei 22/03/2012 - luogo S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO Agenda Modello di servizio e analisi delle criticità Modelli di servizio
DettagliCRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) CRM CRM CRM
(CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) Marco Pironti - Università di Torino 1 Executive summary Introduzione Obiettivi Fasi Architettura Tendenze evolutive Piano operativo Considerazioni Marco Pironti - Università
DettagliIndice. Autori Prefazione Ringraziamenti dell Editore XIII XV XIX
Autori Prefazione Ringraziamenti dell Editore XIII XV XIX Capitolo 1 Il marketing nell economia e nella gestione d impresa 1 1.1 Il concetto e le caratteristiche del marketing 2 1.2 L evoluzione del pensiero
DettagliProgetto Multicanalità Integrata. Contact Unit. Milano, 17 luglio 2014
Progetto Multicanalità Integrata Contact Unit Milano, 17 luglio 2014 La nostra formula per il successo Piano d Impresa 2014-2017 1 Solida e sostenibile creazione e distribuzione di valore Aumento della
DettagliCKit Cedacri Keep in touch. L innovazione che avvicina la banca al cliente
CKit Cedacri Keep in touch L innovazione che avvicina la banca al cliente Canali e Core Banking Front End Unico Soluzione integrata per l operatività di filiale Internet e Mobile Banking Soluzioni evolute
DettagliLa trasformazione digitale negli operatori telecom. Maximo Ibarra, Wind CEO Roma, 16 aprile 2013
La trasformazione digitale negli operatori telecom Maximo Ibarra, Wind CEO Roma, 16 aprile 201 Perchè Digital è importante per gli operatori telecom 1 2 Scelta del brand (prima dell acquisto) Acquisto
DettagliSCELTA DELL APPROCCIO. A corredo delle linee guida per l autovalutazione e il miglioramento
SCELTA DELL APPROCCIO A corredo delle linee guida per l autovalutazione e il miglioramento 1 SCELTA DELL APPROCCIO l approccio all autovalutazione diffusa può essere normale o semplificato, a seconda delle
DettagliProgetto TIC (trasparenza- informatica-comunicazione)
Progetto TIC (trasparenza- informatica-comunicazione) Il quadro normativo di seguito riportato evidenzia il ruolo che la Provincia avrà quale ente con funzioni di area vasta che potrà essere di supporto
DettagliINTERVENTO LE AZIONI DI SISTEMA TRA CAPACITY BUILDING E COOPERAZIONE A RETE (ROMA, 10 MAGGIO 2006)
INTERVENTO LE AZIONI DI SISTEMA TRA CAPACITY BUILDING E COOPERAZIONE A RETE (ROMA, 10 MAGGIO 2006) Siamo nell ultimo anno di programmazione, per cui è normale fare un bilancio dell attività svolta e dell
DettagliL attenzione verso i collaboratori e la loro formazione, perché l azienda non cresce se i collaboratori restano indietro.
1 Chi siamo Mericom è una delle più consolidate realtà nell ambito delle vendite, del marketing e della comunicazione. Siamo sul mercato con successo da 15 anni e abbiamo realizzato grandi progetti anche
DettagliCompany profile. Milano, Settembre 2014
Company profile Milano, Settembre 2014 è la prima piattaforma per il credito digitale alle piccole e medie imprese Chi siamo nasce dall iniziativa di un team di professionisti con ampia esperienza nel
DettagliCommento ai grafici: l analisi viene condotta su un totale di 215 imprenditori e manager d azienda.
RISULTATI SURVEY INTERNATIONAL MANAGEMENT Luglio 2013 Premessa: l Area Executive Education della Fondazione CUOA ha lanciato un indagine per analizzare i fabbisogni formativi di imprenditori, manager e
DettagliLEADERSHIP,KNOWLEDGE,SOLUTIONS, WORLDWIDE SEGI REAL ESTATE
LEADERSHIP,KNOWLEDGE,SOLUTIONS, WORLDWIDE 1 Chiarezza e qualità nel servizio sono alla base di tutti i rapporti con i Clienti all insegna della massima professionalità. Tutti i dipendenti hanno seguito
DettagliSOLUZIONI INFORMATICHE PER LO STUDIO LEGALE
SOLUZIONI INFORMATICHE PER LO STUDIO LEGALE Nekte Srl Viale Gran Sasso, 10-20131 Milano Tel. 02 29521765 - Fax 02 29532131 info@nekte.it www.nekte.it L IMPORTANZA DI CONOSCERE I PROFESSIONISTI Nekte ha
DettagliLO SVILUPPO DELLE COMPETENZE RELAZIONALI DEL PERSONALE INTERNO A CONTATTO CON IL CLIENTE
LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE RELAZIONALI DEL PERSONALE INTERNO A CONTATTO CON IL CLIENTE La qualità del servizio passa attraverso la qualità delle persone 1. Lo scenario In presenza di una concorrenza
DettagliCos è. Mission & Vision. Attitude in Web, area di IT Attitude, ha competenze specifiche nel settore informatico e nel web marketing.
Cos è Mission & Vision COMUNICAZIONE. SOLUZIONI INFORMATICHE. CONSULENZA AZIENDALE. WEB MARKETING. Attitude in Web, area di IT Attitude, ha competenze specifiche nel settore informatico e nel web marketing.
DettagliGextra è una società di gestione dei crediti che si distingue per il valore del management.
Gextra è una società di gestione dei crediti che si distingue per il valore del management. Il management proviene da rilevanti esperienze nel settore della gestione del credito, in particolare di natura
DettagliDurata. 2 weekend (sabato 9-18, domenica 9-13) non consecutivi, per un totale di 24 ore
L'AGENZIA DI VIAGGIO, COMPETERE CON CRM E LOCAL MARKETING Le nuove logiche del Crm 2.0: strategie evolute per trarre vantaggio dal dialogo con i propri target Durata 2 weekend (sabato 9-18, domenica 9-13)
DettagliSmart Work La rivoluzione Copernicana nel mondo della consulenza commerciale
Smart Work La rivoluzione Copernicana nel mondo della consulenza commerciale 1. La rivoluzione Copernicana! Le società di consulenza aziendale, spesso, hanno un approccio da fornitore ; l azienda richiede
DettagliPROFILO AZIENDALE. Milano Ottobre 2015
PROFILO AZIENDALE Milano Ottobre 2015 Chi siamo Gruppo Online S.p.A. è la holding di un gruppo di società di servizi finanziari attive nel mercato italiano della distribuzione di prodotti di credito e
DettagliOTTIMIZZAZIONE ED ABBATTIMENTO COSTI
OTTIMIZZAZIONE ED ABBATTIMENTO COSTI PER LE IMPRESE, ENTI PUBBLICI ED ASSOCIAZIONI IMPRENDITORIALI IMPORTANTE LO STUDIO COMPARATIVO EFFETTUATO NON HA COSTI NE VINCOLI CONTRATTUALI PER L AZIENDA 1 FACILITY
DettagliCASSA AUTOMATICA SelfCASH
CASSA AUTOMATICA SelfCASH Caratteristiche Generali Hardware Transazioni Accetta pagamenti e dà il resto controllando l autenticità delle monete e delle banconote. Monete Accetta monete da 0,10, 0,20, 0,50,
DettagliJOB - Amministrazione del personale. La soluzione Sistemi per il professionista delle paghe.
JOB - Amministrazione del personale La soluzione Sistemi per il professionista delle paghe. 1 La soluzione Sistemi per il professionista delle paghe JOB è il risultato delle competenze maturate da Sistemi
DettagliPricing dei servizi bancari
SEMINARIO Pricing dei servizi bancari Nuovi pacchetti di offerta: simulazioni, previsioni, uso degli standard. Piani commerciali e processi formativi 3 ottobre 2013 09.30 Hotel Galileo Milano Corso Europa
DettagliLA TUA SOFTWARE HOUSE IN CANTON TICINO IL CENTRALINO IN CLOUD E LA PIATTAFORMA CHE INTEGRA TUTTI I PROCESSI DI COMUNICAZIONE AZIENDALE
LA TUA SOFTWARE HOUSE IN CANTON TICINO IL CENTRALINO IN CLOUD E LA PIATTAFORMA CHE INTEGRA TUTTI I PROCESSI DI COMUNICAZIONE AZIENDALE In un momento di importante trasformazione economica, il Voice Management
DettagliTALENTsrl. L Azienda. Riccardo Santi. TALENTsrl confidenziale
TALENTsrl L Azienda Riccardo Santi TALENTsrl confidenziale TALENTsrl Fondata nel 1996 15 persone 19 clienti in Banking, Retail, Manufacturing, Health, etc.. R&D: 2 progetti finanziati dal MIUR Convenzioni
DettagliInnovare per competere
Innovare per competere il ruolo del CRM come elemento di crescita nelle vendite workshop a cura di: Giulia Zaia Veneto Ricerche Customer Relationship Management CRM ovvero gestione delle relazioni con
DettagliRisorsa Uomo S.r.l. via F. Melzi d Eril 26 20154 Milano tel. 02 3452661 fax 02 3452662 e-mail info@risorsauomo.it www.risorsauomo.
Risorsa Uomo S.r.l. via F. Melzi d Eril 26 20154 Milano tel. 02 3452661 fax 02 3452662 e-mail info@risorsauomo.it www.risorsauomo.it IL GRUPPO RISORSA UOMO Risorsa Uomo nasce a Milano nel 1985 dall idea
DettagliI Monitoraggi dell ABI a supporto delle strategie di fidelizzazione delle banche
I Monitoraggi dell ABI a supporto delle strategie di fidelizzazione delle banche DANIELA VITOLO d.vitolo@abi.it - CENTRO STUDI E RICERCHE - ABI CRM - RELAZIONE E VENDITA: LA SOLUZIONE PER CRESCERE 1 GLI
DettagliQRcode immobiliare QRpass al servizio del settore immobiliare
QRcode immobiliare QRpass al servizio del settore immobiliare Al servizio dei cittadini, Pubblica Amministrazione, Imprese Il nostro servizio permette di: Trasformare campagne off- line in campagne on-
DettagliRetail L organizzazione innovativa del tuo punto vendita
fare Retail L organizzazione innovativa del tuo punto vendita fareretail è una soluzione di by www.fareretail.it fareretail fareretail è la soluzione definitiva per la Gestione dei Clienti e l Organizzazione
DettagliIndagine ABI-Università di Parma sull evoluzione dei modelli di servizio
L ABI, in collaborazione con l Università di Parma, ha realizzato un indagine presso le banche finalizzata a cogliere le iniziative, presenti e future, volte a innovare il modello di servizio, soprattutto
DettagliCompany Profile. Quarto trimestre 2014
Company Profile Quarto trimestre 2014 CartaSi SpA Azienda del Gruppo ICBPI Corso Sempione 55 20145 Milano T. +39 02 3488.1 F. +39 02 3488.4180 www.cartasi.it CartaSi S.p.A. è la Società leader in Italia
DettagliIl marketing dei servizi. La gestione degli intermediari
Il marketing dei servizi La gestione degli intermediari Gli intermediari nei servizi: canali diretti Le imprese di servizi distribuiscono la propria offerta in alcuni casi direttamente, in altri casi si
DettagliIl Gruppo Banca Carige
Il Gruppo Banca Carige Le tappe del Gruppo Banca Carige Costituzione della Cassa di Risparmio di Genova Trasformazione della Banca in SpA. Privatizzazione e capitalizzazione tramite OPS Nasce Carige Vita
DettagliEccellenza operativa. Standardizzazione del'offerta Valore elevato per il denaro speso Qualità elevata Mantenimento degli impegni Comodità di acquisto
Il L'88% delle istituzioni intervistate ha manifestato interesse per il CRM e ha dichiarato di considerare strategici i CRM. Gli obiettivi principali dei CRM sono l'aumento della customer satisfaction,
Dettagli