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1 In collaborazione con: Osservatorio - La multicanalità nel retail banking: strategie ed innovazioni. L analisi dell evoluzione nel mercato bancario italiano e un confronto con i trend europei Ricerca realizzata da: Giugno 2009

2 Obiettivi - Metodologia - Campione della ricerca 1 Obiettivi i Rilevare lo scenario sull evoluzione della multicanalità nelle Banche Retail Italiane e confrontarlo con alcuni trend europei. Metodologia - Italia: desk research, interviste a Senior Manager di Banche Retail (Resp. Retail, Resp. Multicanalità, Resp. Marketing) e invio questionario. - Europa: desk research e invio questionario ad un sottocampione di Banche Retail. Campione - 18 Banche Retail (con rete sportelli) di cui 4 maggiori/grandi, 10 medie e 4 minori secondo la classificazione Banca d Italia. Il campione rappresenta il 62% del totale degli sportelli bancari presenti in Italia (inclusi gli sportelli di BancoPosta). - 8 Banche Retail Europee (campione non rappresentativo utilizzato per verificare particolari differenze).

3 La distribuzione è una priorità strategica a livello internazionale 2 Pricing Resources (IT & HR) Customer segmentation Shared production Management system Future Past Offering Innovation Distribution optimisation 5% 1 15% 2 25% 3 Fonte: Cap Gemini World Retail Banking Report 2008

4 Multicanalità nel segmento retail: obiettivi e priorità strategiche 3 Miglioramento della capacità di comunicazione e gestione delle campagne di marketing Priorità principale p anche per le 8 Banche estere intervistate: 5 Fidelizzazione della clientela l 44% Priorità strategiche (domanda aperta) Acquisizione di nuovi clienti Riduzione dei tempi e dei costi nel rilascio di innovazioni sui canali Portabilità dei servizi su diversi canali Miglioramento della Customer Experience Miglioramento della Customer Satisfaction Miglioramento cost/income 33% 33% 39% 44% Migrazione dell'attività a basso valore aggiunto su canali tematici Sviluppo di un'offerta multicanale integrata Aumentare la soddisfazione del cliente esistente limitando il fenomeno di abbandono Aumentare la penetrazione e il cross selling Massimizzare l'efficacia e l'efficienza dei canali già in uso Orientare la ricerca e gli investimenti verso canali ad oggi meno sviluppati Aumentare le possibilità di interazione con il cliente Acquisizione clienti via web Sviluppo Internet Banking - web 2.0 Sviluppo del Mobile Banking Miglioramento efficacia distributiva 44% Riduzione dei costi distributivi 33% Massimo 3 risposte Fonte: MarketLab Osservatorio AIFIn Multicanalità Giugno 2009

5 Obiettivi strategici legati alla multicanalità 4 L ottimizzazione distributiva è una priorità strategica per il retail banking a livello internazionale. Non esiste evidentemente un solo modello di banca multicanale e l innovazione distributiva sarà nei prossimi anni uno dei principali driver di differenziazione. Le banche retail italiane intervistate indicano come principali obiettivi legati allo sviluppo della multicanalità il miglioramento dell efficacia distributiva e, quindi, il contributo della stessa al miglioramento della customer satisfaction e della fidelizzazione della clientela (44%) e all acquisizione di nuovi clienti (39%). Nella raccolta delle priorità strategiche legate alla multicanalità nel retail banking (domanda aperta e di controllo), risulta tuttavia più frequente l attenzione dei senior manager intervistati verso il miglioramento dell efficienza distributiva intesa sia come migrazione delle operazioni a basso valore aggiunto sui canali diretti, sia come migliore integrazione tra i canali stessi. L ottimizzazione distributiva deve essere evidentemente perseguita individuando il corretto mix di canali che massimizzi il valore sia per la banca che per il cliente. Riteniamo sottovalutata l importanza di dotarsi di una piattaforma multicanale flessibile che consenta di disegnare la customer experience e innovare l offerta per target di clientela in modo efficiente/efficace e time to market. Punti di attenzione: la conoscenza dei gap rispetto ai competitors e alle aspettative e percezioni della clientela è fondamentale per definire una corretta strategia di innovazione e differenziazione.

6 Previsione relativa ai ricavi generati dai singoli canali 5 Canale indiretto 67% Previsione a 3 anni Promotori finanziari 28% 5 Mobile Telefono/Call Center ATM Internet 39% 28% 61% 28% Diminuzione elevata Diminuzione contenuta Nessuna diminuzione o aumento Aumento contenuto Aumento elevato Non risponde Filiale

7 Vendita % dei prodotti per canale - Europa Branches 4 Telephony 3 2 Internet Other 1 SEE CE EE NORD Average Europe What percentage of your product sales are carried out through the following channels in 2010? (Fonte: Finalta/EFMA Multichannel Study 2007) CE = Central Europe, SEE = South-eastern Europe, EE = Eastern Europe and Nord = Nord and Baltic countries

8 Previsione sull'utilizzo dei canali - Transazionale 7 Canale indiretto 61% Transazionale Previsione a 3 anni Promotori finanziari 28% 5 Mobile 44% 39% Diminuzione elevata Diminuzione contenuta Telefono/Call Center 33% 39% Nessuna diminuzione o aumento Aumento contenuto Aumento elevato ATM 5 28% Non risponde Internet 94% Filiale 33%

9 Previsione sull'utilizzo dei canali - Info/relazionale 8 Canale indiretto Promotori finanziari 61% 28% 44% Info/relazionale Previsione a 3 anni Mobile 5 33% Diminuzione elevata Diminuzione contenuta Telefono/Call Center 39% 33% Nessuna diminuzione o aumento Aumento contenuto ATM 33% 5 Aumento elevato Non risponde Internet 33% 67% Filiale

10 Attuali canali di contatto per azioni commerciali 9 Chiosco di accoglienza (cliente riconosciuto) Attraverso SMS Attraverso avvisi personalizzati sul sito Internet della Banca Per le 8 Banche estere intervistate: 38% Azioni dirette e personalizzate Risposte multiple Attraverso messaggistica ricevuta POS Attraverso lettere postali 83% Attraverso messaggi di posta elettronica 44% Per le 8 Banche estere intervistate: 63% Attraverso messaggi su ATM in fase di utilizzo Visite a domicilio attraverso sviluppatori e promotori Per le 8 Banche estere intervistate: 75% Tramite call center 39% In filiale per appuntamento 83% In filiale in seguito a visita del cliente 78%

11 Previsione a tre anni sullo sviluppo della multicanalità 10 La volontà delle banche di incentivare lo spostamento t delle transazioni i a basso valore aggiunto dalla filiale ai canali diretti al fine di migliorare l efficienza associata all adozione dei canali alternativi da parte della clientela modificherà solo nel tempo la redditività distributiva. Il vincolo principale p rimane la scarsa flessibilità della struttura dei costi della filiale anche a fronte di una riduzione delle attività transazionali su questo canale. I canali diretti diventeranno nel tempo i principali canali di erogazione dei servizi transazionali. Il forte aumento delle transazioni i e dell utilizzo previsto su questi canali dovrà portare le banche non solo a monitorarne costantemente la qualità erogata e percepita dalla clientela, ma soprattutto a sviluppare un adeguato customer service (oggi spesso demandato alla filiale). Pur rimanendo la filiale il principale canale di vendita le banche italiane dovranno sfruttare meglio le potenzialità commerciali di un approccio multicanale (in un ipotesi di parziale convergenza tra il modello di banca dell Europa meridionale e quella settentrionale). Internet e Mobile sono i canali su cui i senior manager intervistati hanno manifestato le migliori aspettative di sviluppo. Particolare attenzione dovrà essere data alle potenzialità di vendita, comunicazione e relazione di questi due canali. Punti di attenzione: come la banca dovrà modificare la propria strategia commerciale per fare new business e acquisition in un modello multicanale? Manca una visione strategica commerciale integrata poiché oggi il focus sui canali diretti è spesso legato alla sola ricerca dell efficienza ( migrazione dei clienti).

12 Evoluzione dell importanza dei criteri di scelta della banca principale 11 Possibilità di operare attraverso i vari canali in modo integrato 10 Personale di filiale 28% 67% Per le 8 Banche estere intervistate: 63% Brand 33% 5 Comunicazione Prezzo 33% 33% 5 5 Decisamente e più importante Stessa importanza Decisamente e meno importante Qualità del servizio 94% Contenuti di servizio e innovazione di offerta 78% Vicinanza filiale casa/ufficio 28% 61% Segmento Retail Previsione a 3 anni

13 Evoluzione dell importanza dei criteri di scelta della banca principale 12 Possibilità di operare attraverso i vari canali in modo integrato 10 Personale di filiale 28% 5 Brand 28% 5 Comunicazione Prezzo 78% 78% Decisamente e più importante Stessa importanza Decisamente e meno importante Qualità del servizio 33% 61% Per le 8 Banche estere intervistate: 10 Contenuti di servizio e innovazione di offerta 94% Vicinanza i filiale l casa/ufficio i 67% Segmento Giovanii Previsione a 3 anni

14 Strategia distributiva per sottosegmenti 13 Non c'è un progetto o una valutazione in corso Il progetto è in fase di studio Stiamo valutando di adottarla nei prossimi 2 3 anni Strategia dist. Giovani Strategia dist. Sottosegmenti Pensiamo di adottarla nei prossimi 12 mesi Sì, è già operativa 5 61%

15 Aspettative sui criteri di scelta della banca e strategie di sottosegmento 14 Diverse ricerche di mercato evidenziano come la prossimità (vicinanza della filiale) sia ancora il principale criterio di scelta della banca principale da parte della clientela retail. Il 61% dei senior manager intervistati nella nostra ricerca ritengono che questo fattore avrà la stessa importanza nei prossimi tre anni, mentre il 28% inizia a dubitare della sua primaria importanza nel processo di scelta della banca principale. Tra i criteri di scelta della banca principale della clientela retail su cui le banche prevedono un aumento di importanza ci sono la multiaccessibilità (10), la qualità del servizio (94%) e i contenuti dei servizi insieme all innovazione di offerta (78%). Le banche dovranno migliorare la customer insight al fine di comprendere meglio l evoluzione delle aspettative e delle preferenze della clientela e quindi definire modelli di servizio per sottosegmenti innovando la customer experience. Nel segmento giovani le aspettative sulla modifica dei criteri di scelta da parte dei senior manager intervistati prevedono una forte riduzione dell importanza della vicinanza della filiale (67%), mentre cresceranno l importanza della multiaccessibilità (10), i contenuti dei servizi e l innovazione di offerta (94%), pricing e comunicazione (78%). E su questo segmento (nativi digitali) che le banche dovranno ridefinire la nuova strategia di sviluppo della multicanalità. Punti di attenzione: le banche sono pronte a sviluppare un modello distributivo e soprattutto relazionale che tenga conto della possibile discontinuità che emerge dall utilizzo della multicanalità tra i giovani?

16 Obiettivi per il canale filiali nei prossimi 12 mesi/3 anni 15 Spostamento delle transazioni a basso valore aggiunto su self service 13% 5 Migliorare l'efficacia dell'attività relazionale in filiale 31% 44% Portare a break even le filiali di nuova apertura 38% Chiudere le filiali poco redditizie 13% 19% Diminuire i costi 25% 25% 3 anni 12 mesi Aumentare i volumi gestiti dalle filiali 31% 38% Aumentare l'acquisition (nuovi clienti) 31% 63% Migliorare la redditività delle filiali esistenti 38% 75% Aprire nuove filiali 38% 63% Per le 8 Banche estere intervistate: 88% Per le 8 Banche estere intervistate: 25%

17 La densità delle filiali in Europa Population per Branch Population per employee 50 0 Fonte BCE 2007 BE=Belgium;BG=Bulgaria;CZ=RepubblicaCeca;DK=Danimarca;DE=Germania;EE=Estonia;IE=Irlanda;GR=Grecia;ES=Spagna;FR=Francia;IT=Italia;CY=Cipro;LV=Lettonia;LT=Lituania;LU=Luxemburg o;hu=ungheria;mt=malta;nl=olanda;at=austria;pl=polonia;pt=portogallo;ro=romania;si=slovenia;sk=slovacchia;fi=finlandia;se=svezia;uk=regno Unito;EU27=Unione Europea (27 Paesi)

18 Filiali completamente automatizzate (senza operatività allo sportello) 17 Non c'è un progetto o una valutazione in corso 39% Il progetto è in fase di studio Stiamo valutando di adottarla nei prossimi 2 3 anni Pensiamo di adottarla nei prossimi 12 mesi Sì, è già operativa

19 Strategie sul canale filiale 18 Relativamente al canale filiale, le banche italiane intervistate hanno come principale p obiettivo a breve termine (12 mesi) il miglioramento della redditività (75%), da ottenere principalmente attraverso migliori performance derivanti dall aquisition di clientela (63%) piuttosto che attraverso la riduzione dei costi (25%). Poche le banche che prevedono un ridimensionamento nel breve-medio periodo del canale filiale. La riduzione dell operatività di filiale attraverso lo spostamento delle attività a basso valore aggiunto sul canale filiale è un obiettivo per lo più a medio termine (5 a tre anni, 13% a 12 mesi). Tale previsione probabilmente sembra conservativa rispetto alle aspettative di crescita nell utilizzo dei canali diretti da parte della clientela. Nonostante le aspettative di crescita dei canali diretti, i senior manager prevedono nei prossimi tre anni di continuare una politica di sviluppo della rete di sportelli (63%). Nello scenario illustrato precedentemente sullo sviluppo della multicanalità, tale strategia dovrà essere verificata in termini di sostenibilità in funzione della densità di questo canale, della tipologia di filiali e dei tempi di break-even. Per le banche locali lo sviluppo della rete di filiali al di fuori del proprio territorio annulla inoltre il principale vantaggio competitivo legato al brand e alla relazione con gli stakeholders (per questa tipologia di banche vanno valutati anche altri modelli di crescita). In un confronto europeo il modello distributivo italiano tende ad essere molto simile a quello spagnolo, ma con alcuni vincoli (es. flessibilità del costo del personale, orari di apertura, ecc.). Solo il delle banche intervistate ha aperto filiali completamente automatizzate. Punti di attenzione: l evoluzione del ruolo della filiale più orientata alla vendita e alla consulenza ha come vincolo la modifica del modello organizzativo della filiale stessa e delle caratteristiche delle risorse umane (in temi di profili e competenze).

20 Frequenza visita in filiale 19 Media A 3 anni 1,41 Oggi 1,67 Visita in filiale (Fonte ABI) 1994: 1,9 2002: 1,8

21 Il concept di filiale nei prossimi tre anni 20 Stiamo valutando nuovi concept di filiale Nell'ipotesi i di sviluppare un nuovo concept di filiale l (o nel vostro nuovo concept di filiale) che importanza avranno (hanno) i seguenti elementi? (1 bassa 9 alta) Verràrealizzato realizzato un nuovo concept di filiale Verrà effettuato un ampio restyling 33% Importanza ( 1 bassa 9 alta) Media 1 Area Servizi di Consulenza 7,4 2 Area Self Service 7,1 3 Struttura Filiale 6,7 Servizi informativi Verrà migliorato solo in alcuni elementi 39% Rimarrà sostanzialmente lo stesso

22 Strumenti di comunicazione innovativa in filiale 21 Tv aziendale 28% 5 Radio aziendale 67% Chioschi interattivi multimediali 28% Sì è già operativa Pensiamo di adottarla nei prossimi 12 mesi Touch screen vetrina 5 Stiamo valutando di adottarla nei prossimi 3 anni Il progetto è in fase di studio Touch screen interni 28% 28% Non c'è un progetto o una valutazione in corso Non risponde Screen vetrina 28% 28% Screen interni 28% 33%

23 Innovazioni sul canale filiale 22 Lo spostamento dell operatività sui canali diretti diminuirà la frequenza di visita del cliente in filiale e, quindi, le opportunità di proposizione commerciale. Il rischio di svuotamento delle filiali imporrà alle banche di riattivare continuamente la relazione con il cliente allo sportello attraverso innovazionii i di marketing. Il marketing di filiale andrà ripensato unendo la necessaria industrializzazione di alcuni processi con un ruolo più proattivo del personale di filiale ( marketing manager locale ) attraverso strumenti di marketing territoriale che possano sostenere l attività di lead generation e di sviluppo commerciale. Il 33% delle banche intervistate i t t prevede di realizzare un nuovo concept di filialel eun di effettuare un ampio restyling. Il rinnovamento del layout previsto è coerente con il nuovo ruolo della filiale attraverso un miglioramento in particolare nelle aree di consulenza e self service. L adozione di strumenti di comunicazione innovativi (digital media) è ancora relativamente bassa. Tali strumenti potrebbero migliorare non solo l efficacia, ma anche l efficienza della comunicazione i in filiale. l Punti di attenzione: recenti esperienze italiane (CheBanca, e Poin12 di CR Bolzano) ed internazionali (Deutsche Bank, ING, ecc.) hanno recepito alcune importanti innovazioni sull evoluzione della customer experience in filiale. Rinnovare il layout, tuttavia, non è sufficiente senza una riprogettazione del modello organizzativo e commerciale della filiale.

24 Utilizzo dell Internet banking in Europa 23 Grecia Italia 12% 33% 31% 38% Spagna 31% 52% Francia 45% 63% Regno Unito 49% 72% % utilizzatori Internet Banking % utilizzatori Internet Germania 51% 72% Svezia 71% 8 Paesi Bassi 77% 84% Fonte: Eurostat - % individui di età compresa tra i 16 e i 74 che hanno usato Internet negli ultimi tre mesi

25 Previsione sull adozione Internet banking 24 Imprese (Retail) 56,9% 81,1% Previsione a 3 anni % c/c attivi Internet su totale c/c Internet % c/cabilitati Internet su c/c totali Privati 44, 65,8% Penetrazione di Internet Privati (2007) % c/c abilitati su c/c totale (fonte Abi e-committee): 39% % c/c attivi (movimentati) su % c/c Internet (abilitati) (fonte KPMG): 34,15%

26 Azioni per ridurre le barriere di adozione dell'internet Banking 25 Pricing vantaggioso 33% Per le 8 Banche estere intervistate: 43% Agevolazioni per dotazioni di Pc e accesso ad Internet Formare il cliente all'uso del canale (tutoring) 28% Comunicare i vantaggi (comodità, facilità, ecc..) 78% Migliorare la sicurezza 5 Massimo 2 risposte

27 La vendita di prodotti finanziari in Europa via Internet 26 Italia Spagna 1 9% Francia 12% 2011 Regno Unito 3 14% 2007 Paesi Bassi 18% 42% Svezia 47% Fonte: Novametriè

28 Attivazione di un progetto sul Web Non c'è un progetto o una valutazione in corso 29% Il progetto è in fase di studio 29% Stiamo valutando di adottarla nei prossimi 2 3 anni 12% Pensiamo di adottarla nei prossimi 12 mesi 24% Sì, è già operativa

29 Obiettivi relativi al Web Ascoltare e valutare la soddisfazione dei clienti 18% Massimo 3 risposte Aggregare g i clienti in nuovi "cluster" 9% Fidelizzare i clienti più evoluti 3 Acquisire nuovi clienti 55% Nuovo modo di attivare una relazione Banca cliente 73% Migliorare la reputation della Banca attraverso i commenti dei clienti 9% Sviluppare un nuovo modello di "customer care" in cui i clienti hanno un ruolo attivo 3 Coinvolgimento del cliente nello sviluppo e nel miglioramento di prodotti e servizi 9% Comuncazione diretta tra vertici aziendali e cliente Comunicare in modo innovativo 55% Per le 8 Banche estere intervistate: 67%

30 Adozione di alcune innovazioni sul canale Internet 29 Call drop (validazione accesso tramite squillo telefonico) 72% Assistente virtuale 33% 39% One Time Password 39% 28% Video consulenza 67% Comunicazione via e mail 72% Sì è già operativa Pensiamo di adottarla nei prossimi 12 mesi Chat sul proprio sito 28% 61% Stiamo valutando di adottarla nei prossimi 3 anni Blog aziendale 67% Il progetto è in fase di studio Non c'è un progetto o una valutazione in corso Commentare prodotti e servizi 28% 33% Non risponde Raccogliere idee dai clienti 39% 28% Fissare un appuntamento via Internet con i clienti in filiale 28% 33% 28% Videochiamata sul Pc (es.skype) 78%

31 Strategie e innovazioni per il canale Internet 30 La penetrazione dell utilizzo del canale Internet nei servizi finanziari dovrebbe decisamente aumentare nei prossimi anni anche in relazione al cambio generazionale e all adozione delle nuove tecnologie (es. diffusione della banda, ecc.) riducendo le differenze al livello europeo. Nel segmento privati le previsioni delle singole banche sulla penetrazione dell internet t banking nei prossimi i tre anni si discostano fortemente t dalla media (44% c/c abilitati su c/c totali e 65,8% c/c attivi su c/c Internet) a dimostrazione di una situazione molto differenziata all interno del settore. Altre analisi (es. mistery shopping on line) evidenziano ampie differenze nelle funzionalità, nella qualità del servizio, nell usabilità, nel customer service e nella comunicazione delle banche italiane sul canale Internet. Una delle principali sfide delle banche italiane è quella di migliorare la capacità di vendita e relazionale di questo canale. Anche in questo caso emergono forti differenze tra le banche analizzate. Circa il 65% della banche sta lavorando o valutando innovazioni Web 2.0 in particolar per attivare in modo diverso la relazione con la clientela (73%), comunicare in modo innovativo e acquisire nuova clientela (55%). Le banche italiane mostrano ancora poco interesse nell investire in strumenti che potrebbero migliorare la relazione con la clientela online (es. chat, videochiamata, assistente virtuale, ecc.). Punti di attenzione: ridurre il gap rispetto ai competitor più evoluti (anche player online!)

32 Priorità strategiche sul canale ATM 31 Rendere più efficiente il canale 5 Per le 8 Banche estere intervistate: 8 Migliorarela la comunicazione e ilmarketing one to one sugli ATM 72% Rendere l'atm il canale principale per le transazioni nelle filiali Migliorare la redditività del canale Ampliare le funzionalità transazionali 67% Ampliare le funzionalità informative 61% Ridurre il numero di ATM in filiale Ampliare il numero di ATM in filiale

33 La densità degli ATM in Europa Population per ATM Fonte BCE 2007 BE=Belgium;BG=Bulgaria;CZ=RepubblicaCeca;DK=Danimarca;DE=Germania;EE=Estonia;IE=Irlanda;GR=Grecia;ES=Spagna;FR=Francia;IT=Italia;CY=Cipro;LV=Lettonia;LT=Lituania;LU=Luxemburg o;hu=ungheria;mt=malta;nl=olanda;at=austria;pl=polonia;pt=portogallo;ro=romania;si=slovenia;sk=slovacchia;fi=finlandia;se=svezia;uk=regno Unito;EU27=Unione Europea (27 Paesi)

34 ATM remoti (off site o non presidenti) 33 Non c'è un progetto o una valutazione in corso 41% Il progetto è in fase di studio Stiamo valutando di adottarla nei prossimi 2 3 anni Pensiamo diadottarla neiprossimi 12 mesi Sì, è già operativa 53%

35 Innovazioni su ATM 34 Il prelievo preautorizzato (online o in filiale) eccedente i limiti 61% Ticketing 44% Prelievo senza carta 5 Video assistenza 61% Video consulenza 72% Sì è già operativa Pensiamo di adottarla nei prossimi 12 mesi Stiamo valutando di adottarla nei prossimi 3 anni Versamenti contanti assegni 5 Il progetto è in fase di studio Non c'è un progetto o una valutazione in corso Pagamenti tributi Non risponde Pagamenti utenze 5 Bonifici 33% Ricariche carte e cellulari 94%

36 Attivazione offerta di Mobile Banking per il segmento Retail 35 Non c'è un progetto o una valutazione in corso Il progetto è in fase di studio 33% Stiamo valutando di adottarla nei prossimi 2 3 anni Pensiamo di adottarla nei prossimi 12 mesi Sì, è già operativa 5

37 Il Mobile Banking a livello internazionale 36 7% 8% 12% 5% North America 2% South America Western Europe Eastern Europe Far East & China Indian Sub Continent Rest of Asia Pac 3% Africa & Middle East 41% Fonte: Junpiter Research Mobile Transactional Users 2011

38 Adozione di alcune tipologie di innovazione sul canale Mobile 37 Money transfer 25% 25% 38% Ricariche prepagate p 31% 13% 13% 38% Ricariche telefoniche 38% 13% 38% E commerce 19% 69% Video chiamata 13% 81% Si è già operativa Ricevere MMS 19% 63% Pensiamo di adottarla nei prossimi 12 mesi Stiamo valutando di adottarla nei prossimi 3 anni Ricevere SMS 75% 19% Il progetto è in fase di studio Non c'è un progetto o una valutazione in corso Trading 25% 13% 13% 38% 13% Non so rispondere Trovare ATM/Filiali 13% 19% 63% Micro pagamenti (NFC) 19% 25% 44% Bonifici 31% 13% 13% 13% 31% Informativa sulla posizione del cliente 69% 19%

39 Evoluzione del Call Center 38 Assistenza rete fisica Banca 33% 44% Raccolta reclami 28% 5 Previsione a 3 anni Attività transazionali 39% 39% Informazioni commerciali proattive (in 67% bound) Non risponde Aumento elevato o contenuto Raccolta informazioni sulla clientela (in bound) 33% 5 Nessuna diminuzione o aumento Diminuzione elevato o contenuta Campagne di marketing (out bound) 61% Per le 8 Banche estere intervistate: 75% Ricerche di mercato (out bound) 28% 5 Per le 8 Banche estere intervistate: 88% Assistenza pre e post vendita 72%

40 Strategie e innovazioni per altri canali 39 Relativamente agli ATM le banche italiane sembrano principalmente orientate a migliorare la comunicazione e l efficacia di marketing (72%), ampliare le funzionalità transazionali (67%) e informative (61%) e l efficienza (5). La densità degli ATM in Italia è in linea con quella europea, ma minore rispetto a quella spagnola. Tra le innovazioni più interessanti, ma ancora poco valutate dalle banche intervistatei ci sono la video assistenza e il ticketing. i Il 53% delle banche ha già attivato un servizio di mobile banking, anche se il servizio offerto è spesso di tipo informativo e di alerting e meno frequentemente di tipo dispositivo (bonifici e ricariche). Tra le innovazioni più interessanti, ma ancora poco valutate dalle banche intervistate ci sono l e-commerce e i micropagamenti. Uno dei principali vincoli allo sviluppo di questi ultimi servizi risulta la capacità di connettere gli esercenti e di standardizzazione (es. invio ordini), aspetto su cui le banche dovrebbero attivare iniziative a livello di sistema. Le aspettative ti più interessanti ti sull evoluzione l dei call center riguardano l assistenza pre e post vendita (72%), la possibilità di fornire informazioni commerciali in modo proattivo in inboud (67%) e la gestione delle campagne di marketing (61%). Il call center può risultare un canale strategico da sviluppare (in una logica di customer service interno ed esterno) sia per supportare il canale filiale (es. contribuendo a liberare risorse professionali fornendo informazioni di tipo operativo, lead generation, cross selling e gestione degli appuntamenti) che i canali diretti (es. gestione delle e chat, assistenza ATM, ecc.). Inoltre risulta ancora limitatoit t l utilizzo come canale di vendita e di consulenza. Lo sviluppo in questa direzionei dovrebbe portare ad effettuare riflessioni strategiche sull organizzazione (internalizzare vs outsourcing) e sui profili e competenze delle risorse umane dedicate a questo canale. Punti di attenzione: questi canali sono ancora visti come complementari/accessori. Manca una visione strategica di sviluppo che valorizzi le potenzialità degli stessi all interno del modello multicanale sulla base delle specifiche caratteristiche del canale.

41 Livello di integrazione tra il singolo canale e tutti gli altri 40 Canale indiretto Promotori finanziari Mobile Telefono/Call Center ATM Internet Filiale Minima Parziale Massima 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00 Valori da 1 (minima) a 9 (massima)

42 Correlazione tra integrazione ed efficacia/efficienza 41 Efficacia Filiale ; ;3;8;9;16;17 Media Integrazione Efficienz za Filiale ;9; Media 8; ; Integrazione Efficacia Internet ; Media ;4;10;14; Integrazione Efficienza Internet ;7 1, ,14 18 Media , Integrazione

43 Trend degli investimenti per singolo canale 42 Canale indiretto 67% Promotori finanziari 5 Mobile 78% Non risponde Telefono/Call Center 39% 5 Forte o medio aumento degli investimenti Investimenti limitati a manutenzione e micro innovazioni ATM 33% 67% Forte o media diminuzione degli investimenti Internet 10 Filiale 39% 5

44 Integrazione ed investimenti tecnologici 43 L integrazione tra i canali risulta essere ancora un vincolo per molte banche italiane per realizzare una vera multicanalità e offrire una piena intercanalità al cliente. Spesso tale situazione deriva da una stratificazione nel tempo di tecnologie diverse e dalla mancanza di un ridisegno dei processi distributivi e relazionali in una logica multicanale. Alla richiesta di autovalutazione su una scala da 1(minima) a 9 (massima) il livello di integrazione tra i canali risulta poco più parziale. Una visione unitaria e real time, non solo dell operatività transazionale, ma anche della relazione e dei punti di contatto con la clientela, deve essere sicuramente considerata una priorità strategica. L efficienza ed efficacia dei canali è correlata al relativo livello di integrazione. Un miglioramento di quest ultima apporterebbe significativi benefici in termini di ottimizzazione distributiva. In relazione alle forti attese di sviluppo dei canali diretti i relativi investimenti sono previsti in aumento per Internet (10 dei senior manager intervistati), Mobile (78%), ATM (67%). Punti di attenzione: non sempre le priorità strategiche tra manager di business e IT coincidono. E necessario, inoltre, monitorare attentamente non solo il ciclo di vita delle tecnologie, ma anche le barriere di adozione da parte della clientela che ne possono decretare più o meno il successo.

45 Conclusioni 44 La visione strategica sulla multicanalità nel Retail Banking è sufficientemente delineata da diversi anni. Sono invece cresciuti i gap tra le banche leader e le banche tradizionali. Queste ultime hanno fino ad oggi avuto un approccio attendista che potrebbe trasformarsi nell arco di qualche anno in uno svantaggio competitivo particolarmente critico. La multicanalità diventerà sempre più un importante driver di differenzazione e lo studio e la progettazione della Customer Experience sarà una componente fondamentale dell innovazione nel Retail Banking. Multicanalità e intercanalità devono coincidere in un nuovo modello di interazione banca-cliente capace di generare valore per entrambe le parti. Non sottovalutare l evoluzione levoluzionedel comportamento di consumo della clientela sempre più multicanale. Sono proprio i giovani, i cosiddetti nativi digitali e i clienti di un domani ormai prossimo, il campo di prova su cui valutare la rinnovata capacità di visione strategica e di innovazione della banche sul tema della multicanalità (Web 2.0, Mobile). Sui canali diretti ci sono forti aspettative di crescita in particolar modo sul canale Internet e Mobile. Va migliorata la capacità di gestione di questi canali anche in termini di acquisition e comunicazione. Il nuovo modello e ruolo della filiale richiede una importante trasformazione del personale e dei processi di front office (modificare il layout non è sufficiente). L integrazione tra i canali è ancora una criticità per molte banche. La flessibilità della piattaforma di banca multicanale l è un elemento fondamentale per poter differenziarei i modelli di servizio per sottosegmenti.

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