Introduzione alla filosofia Lean

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Michele Tommasi
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1 Introduzione alla filosofia Lean La storia, il modello Toyota, i modelli europei applicati alle PMI Michele Bonfiglioli Cuneo, 28 giugno 2011

2 I pionieri: Taylor e Ford (prima metà del XX secolo) Per capire la Lean Manufacturing e la sua evoluzione è necessario fare qualche passo indietro e partire dalla prime teorie F.W. Taylor ( ) si può considerare il fondatore dell organizzazione scientifica del lavoro. Suddivisione del lavoro massima specializzazione Nascelostudiodellavoro(imoderniT&M) Specializzazione Dirigenti per Funzioni Henry Ford ( ) è il primo utilizzatore industriale e su larga scala delle teorie di Taylor Boomamericanoeautomobilicomebenedimassa IlfamosomodelloTe tutteleautonere mercatodacreare Lacatenadimontaggio La teoria del lotto economico: sistema di gestione delle scorte i cui primi calcoli vengono attribuiti a F.W. Harris e R.H. Wilson(1934) 2

Suddivisione del lavoro massima specializzazione Nascelostudiodellavoro(imoderniT&M) Specializzazione Dirigenti per Funzioni Henry Ford (1863 1947) è il primo utilizzatore industriale e

3 Fordismo Pochisprechimadov èilcliente? Mercato di massa, poco sofisticato, senza attenzione al livello di servizio Elepersone? 3

4 (dagli anni 50 ai giorni nostri) La dinastia Toyoda: un esempio di leadership coerente a questi valori Sakichi Toyoda: il fondatore e produttore di telai per filati(1902) Kiichiro Toyoda: fondatore della Toyota Motor Company(1933) EijiToyoda nel 1950 compie un viaggiostudio assieme ai suoi manager (fra cui Tajichi Ohno) presso gli stabilimenti Ford per coglierne i segreti Nasce il Toyota Production System dall esigenza di coniugare bassi volumi con efficienza produttiva Insieme di valori e tradizione Dal metodo alle persone Ilclientealcentro Il valore dell azienda per la comunità Approccio sul campo 4

(fra cui Tajichi Ohno) presso gli stabilimenti Ford per coglierne i segreti Nasce il Toyota Production System dall esigenza di coniugare bassi volumi

5 Il Metodo Toyota: 4 pilastri e 14 principi Apprendimento continuo attraverso il Kaizen Vai e guarda di persona (Genchi Genbutsu) Prendi decisioni condivise, considerando le varie opzioni; per poi implementarle rapidamente Crea un flusso produttivo che metta in evidenza i problemi Usa sistemi pull per contrastare la Sovraproduzione Livella la produzione (Hejunka) Fermati quando si presentano problemi qualitativi Standardizza la metodologia per il Miglioramento Continuo Utilizza sistemi di controllo Visible, in modo che nessun problema rimanga nascosto Utilizza tecnologie testate e affidabili PROBLEM SOLVING PERSONE E PARTNER (Rispetto, Sfida, e Crescita Personale) PROCESSI (Eliminazione degli Sprechi) FILOSOFIA (Orientamento verso il Lungo Termine) Fai crescere Leader che vivano la Filosofia aziendale Rispetta, valorizza e sfida le Persone ed i Team della tua azienda Rispetta e sfida i tuoi Fornitori Basa le decisioni su Filosofie a Lungo Termine, anche a scapito di obiettivi finanziari di Breve Termine 5

problemi qualitativi Standardizza la metodologia per il Miglioramento Continuo Utilizza sistemi di controllo Visible, in modo che nessun problema rimanga nascosto Utilizza tecnologie testate e

6 Il LEAN THINKING -cosa c è di nuovo? Molti concetti, metodi, strumenti sono noti da moltissimi anni just-in-time kaizen kanban flusso..... echi delle esperienze di aziende giapponesi su cui si è scritto e detto molto, ma realmente fatto assai meno In effetti, gli ideatori giapponesi di questi concetti e metodi hanno sempre lavorato dal basso, partendo dall uso delle tecniche specifiche 6

.... echi delle esperienze di aziende giapponesi su cui si è scritto e detto molto, ma realmente

7 Il LEAN THINKING -la nascita rappresenta il tentativo - riuscito - di dare un inquadramento in termini di principi guida per indirizzare una transizione snella: inquadramento sul pensiero approccio pratico (il lavoro umano che serve per realizzare la conversione snella) questo inquadramento non nasce a tavolino, ma dall osservazione di numerose organizzazioni che hanno attuato con successo la conversione snella: nel settore dell automotive (ultimi anni 80 - nel 1990 esce La macchina che ha cambiato il mondo - D.Roos, J.Womack, D. Jones) in tutti i settori (anni 90 - nel 1996 esce Lean Thinking - J.Womack, D. Jones) in Italia (circa dal nel 2001 esce Pensare Snello - Lean Thinking alla maniera italiana - R. Bonfiglioli) 7

che hanno attuato con successo la conversione snella: nel settore dell automotive (ultimi anni 80 - nel 1990 esce La macchina che ha cambiato il mondo - D.Roos, J.Womack, D.

8 Pensare Snello Ilpuntodipartenza:LACACCIAALLOSPRECO(muda) lo spreco è qualsiasi cosa che non aggiunge valore direttamente al prodotto finale o non contribuisce alla trasformazione del prodotto losprecoaggiungesolotempoe/ocosto,nonvalore losprecointerrompeilflussodelprodottoedèunacausadeterminantedi mancanza di competitività LAVORAZIONI SUPERFLUE MOVIMENTI DI PERSONE PRODUZIONE ANTICIPATA MOVIMENTAZIONI MATERIALE RILAVORAZIONI ATTESE SCORTE 8

losprecoaggiungesolotempoe/ocosto,nonvalore losprecointerrompeilflussodelprodottoedèunacausadeterminantedi

9 Rapporto tra attività a valore e non a valore Lavoro inutile che non crea valore MUDA (sprechi) Lavoro che crea valore aggiunto NVA VA Lavoro necessario ma che non crea valore aggiunto Nelle aziende Eccellenti il VA non supera il 33% Il margine di miglioramento è nel restante 67% 9

Lavoro necessario ma che non crea valore aggiunto Nelle aziende

10 Lean Thinking - I principi 1. DEFINIRE IL VALORE ciòpercuiiclientisonodispostiapagareunprezzo 2. IDENTIFICARE IL FLUSSO DEL VALORE AVV1 AVV2 AVV3 AVVn AVV1 AVV2 AVV3 AVVn SEL1 SEL2 SELn SEL1 SEL2 SELn FAM IGLIA PRODOTTO 1 AVV1 SEL2 PRESSA1 PRESSA2 SPRUZZATURA PRESSA1 PRESSA2 SPRUZZATURA PRESSA2 SPRUZZ SALD1 SALD2 SALD3 SALDn SALD1 SALD2 SALD3 SALD4 SALD4 COLL1 COLL2 COLL3 COLLn COLL1 COLL2 COLL3 COLLn COLL3 NASTR1 NASTR2 NASTR1 NASTR2 NASTR1 FLUSSO COMPLESSO NON DEDICATO FLUSSO LOGICO RISORSE DEDICATE FLUSSO FISICO RISORSE DEDICATE 10

PRESSA1 PRESSA2 SPRUZZATURA PRESSA1 PRESSA2 SPRUZZATURA PRESSA2 SPRUZZ SALD1 SALD2 SALD3 SALDn SALD1 SALD2 SALD3 SALD4 SALD4 COLL1

11 Lean Thinking - I principi 3. FAR SCORRERE IL FLUSSO DEL VALORE flusso continuo e bilanciato 4. FLUSSO TIRATO il fabbisogno di attività è determinato dai reali consumi a valle 5. PERFEZIONE assumere la perfezione come riferimento per programmi di miglioramento continuo 6. ESTENDERE I PRINCIPI LEAN THINKING ALLA SUPPLY CHAIN 11

FLUSSO TIRATO il fabbisogno di attività è determinato dai reali consumi a valle 5.

12 I dogmi del modello tradizionalee la conseguente perdita di competitività I principali dogmi Lotti&Code delle Operations: lotti economici di produzione e di acquisto saturazione delle macchine efficienza di reparto è colpa delle previsioni... necessità di schedulazione fine orizzonti congelati automazione flessibile, cioè in grado di processare prodotti diversi I LAV1 LAV 1 LAV3 LAV3 LAV1 LAV1 LAV3 LAV3 I I I Trattam ento term ico LAV2 LAV2 COLL CO LL COLL COLL I 12

13 I dogmi del modello tradizionale e la conseguente perdita di competitività I problemi attuali e i conseguenti sprechi del modello Lotti&Code nelle Operations: WIP (scorte in genere) elevato Tempo di Attraversamento non costante e >> Tempo a valore Bassa % consegne puntuali Necessità di sollecitatori per spingere i prodotti Difficoltà a reagire a variazioni di consegna o modifiche tecniche Problemi di qualità (cause lontane dagli effetti) Movimentazioni e trasporti costose e caotiche (spaghetti chart) 13

Bassa % consegne puntuali Necessità di sollecitatori per spingere i prodotti Difficoltà a reagire a variazioni di consegna o

14 I risultati ottenuti in oltre 100 casi INDICATORE PERFORMANCE Produttività % Tempo di attraversamento % Scorte % Buoni al primo colpo + 50% Puntualità di consegna > 90% Spazi occupati % Time To Market % Costo del prodotto % Anticipo picco di carico ingegneria - 30% 14

+ 50% Puntualità di consegna > 90% Spazi occupati - 30-40% Time To Market -

15 WCM: Cosac e dinuovo? Nasce come estensione del Lean Thinking e del TPS (Toyota Production System), Integra con concetti fondamentali di Sicurezza, Ambiente, Logistica rivolta alle necessità del Cliente,Controllo Totale della Qualità dei prodotti, sviluppo delle Risorse Supera le principali limitazioni dei suoi strumenti tipici (TIE, TQC, TPM, JIT), con l integrazione dell innovativa metodologia del Cost Deployment, la quale, consente di valorizzare tutte le perdite e gli sprechi, in modo sistematico e dettagliato, fino alla singola operazione e rende quindi possibile il controllo della relazione fra i fattori di costo e i processi di miglioramento. i risultati sono il 50-60% di riduzione dei costi industriali Metodo Focus Obiettivo Valore Cost Deployment Organizzazione del posto di lavoro Qualità Manutenzione Logistica Zero sprechi Zero difetti Zero guasti Zero stock TIE TQC TPM JIT Produttività Miglioramento della qualità Efficienza tecnica Livello di servizio Zero sprechi Zero difetti Zero guasti Zero stocks Coinvolgimento delle persone, creazione del valore, soddisfazione del cliente (CSI). 15

della Qualità dei prodotti, sviluppo delle Risorse Supera le principali limitazioni dei suoi strumenti tipici (TIE, TQC, TPM, JIT), con l integrazione dell innovativa metodologia del Cost Deployment,

16 In estrema sintesi, i veri cambiamenti lean non avvengono per casomaènecessariounmixdi4elementiprincipali: Chiara visione a lungo termine Lavoro tenace sui processi Scelta di capi e leader del cambiamento capaci ed entusiasti Sistema strutturato di miglioramento e di rewarding a tutti i livelli aziendali fino a quello operativo 16

tenace sui processi Scelta di capi e leader del cambiamento capaci ed entusiasti

17 Testimonianze Lean è una leva strategica potente Si può fare in tempi brevi E necessario l impegno e il coinvolgimento dei vertici Richiede pochi investimenti ma molto lavoro sugli uomini Non deveessereun processotop-down ma devecreareun cambiamento culturale pervasivo ed esteso per innescare un processo di migliormanto continuo Si puòfare in Italia 17

sugli uomini Non deveessereun processotop-down ma devecreareun cambiamento culturale

18 BuonLavoro! 18

19 Via Isonzo 61 Casalecchio di Reno (BO) Tel

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