Marca e retail: integrare per competere Milano, 18 Aprile 2007

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1 Marca e retail: integrare per competere Milano, 18 Aprile 2007 Milano 18 aprile 2007 Ispira ha svolto una ricerca in 3 aree con l obiettivo di identificare gli scenari competitivi e le sfide che si pongono alle aziende di retail, brand e societa manifatturiere Marca e retailing nella moda Contenuti della ricerca Ispira 1. Valori della marca La prima area e quella dei valori della marca 2. Prestazione 3. Innovazione Ispira Ltd riproduzione riservata 1

2 Marca e retailing nella moda 2007 I brand della moda e i retailer sono parte di un rilevante ciclo economico crescente In un epoca di prosperità e di forti consumi, i brand e il retailer di moda non hanno mai avuto una tale opportunità di crescita economica, in termini di vendite e di profitti I consumi retail dalle famiglie nel mondo sono cresciute del 68% tra il 1980 e il 1998 e stimate a $7.000 miliardi Espansione Mercati maturi Consolidazione No. retailers europei per 75% di totale valore retail -65% SOURCE: CSA global retailing 2000 Nei prossimi 5 anni il settore delll abbigliamento migliorerà la sua CAGR fino a 950 millardi di dollari, spinta da USA e Europa, Europa dell Est, BRICS (Brasile, Russia, India, Cina) La crescita annua in GDP del BRICs sarà 4 volta più rapida di quella dei G8; prima del 2050 solo USA e Giappone faranno ancora parte del G8 I mercati occidentali sono maturi e saturi 2

3 Maturità del mercato Home markets Frammentato Consolidato Saturo Globale Ora i grandi retailers stanno seguendo l esempio della globalizzazione delle altre industrie, per poter espandere l arena dei clienti, per vantaggi tecnologici e per il bisogno di crescita. tempo Il mondo sembra sempre piu uguale Zara s global flagships Zara Vendite miliardi viene da estero da 1200 negozi (66% del fattturato totale) L espansione delle catene multi-nazionali ha spinto fuori molti retailer specializzati e individuali determinando così un mercato omogeneo. In 2005 per esempio 66% del fatturato di Zara miliardi viene da esterno da 1200 negozi (66% del fattturato totale) 3

4 Trasformare l organizzazione del brand Dal potere del brand a quello del retail che possiede il cliente finale. Il principio valido in passato one size fits all oggi è la chiave per il fallimento. L approccio al retail è la strategia di sopravvivenza e di crescita dei brand con il consumatore al centro dell organizzazione Organizzazione Customercentric Il negozio è il centro di tutta la nostra strategia, in quanto è il punto di contatto con il 20 anni fa i Brands erano soliti pensare di possedere il cliente. Ora l ago della bilancia si è spostato in favore dei retailers. I Brands devono tornare a porre il cliente finale al centro dell attenzione. Devono pensare ed essere come i retailers locali. Inditex ha integrato il suo intero modello di business con il cliente visto come principale fonte di informazione per i processi decisionali in tutte le aree. cliente Amancio Ortega Gaona Inditex Chairman Fonte: Bilancio Inditex 2005 Ispira Ltd riproduzione riservata Il presidente di Zara ha confermato: Il negozio è il centro di tutta la nostra strategia, in quanto è il punto di contatto con il cliente Ispira Ltd 2007 riproduzione riservata 4

5 Ri-strutturare l organizzazione del brand Da passare da un approccio incentrati sul brand ad un business focalizzato sul consumatore al centro dell ortganizzazione non e semplice. Ristrutturare l organizzazione del brand per essere focalizzato sul consumatore finale non e semplice Il rischio. il retail di oggi è: Composto di mercati diversi e complessi Fortemente competitivo Pieno di consumatori molto ben informati.brands e retailers simili devono avere: Una chiara strategia di retail in base al mercato L abilità di mettere in atto la strategia nei mercati locali Tuttavia mettere in atto una strategia di retail comporta molti più rischi rispetto al passato. Un retailing vantaggioso e proficuo è un attività molto complessa e mutevole Definire la corretta strategia di retail adatta alle esigenze di ciascun mercato e implementarla sono dunque fondamentali per il successo del brand e del retail 5

6 I 5 Key Success Factors I 5 fattori di successo nel rapporto tra marca e retail 1. Comprendere a fondo il consumatore 2. Conoscere in dettaglio la concorrenza 3. Sviluppare un mentalita retail 4. Comunicare il brand con chiarezza al cliente 5. Integrare la strategia e le operation di brand e retailer 1. Comprendere a fondo il consumatore La tradizionale segmentazione della clientelaèmessasemprepiù in discussione perche sta perdendo la sua rilevanza. Un numero sempre maggiore di importanti retailer non considera più i clienti da un punto di vista demografico, ma si concentra sui loro effettivi interessi. 6

7 1. Comprendere a fondo il consumatore Everyone more knowledgeable and demanding Inoltre sono anche sempre più ben informati grazie ad internet che consente loro di confrontare prezzi, livello di servizio e caratteristiche con un semplice click Questa capacità di ottenere le informazioni che vogliono su ciò che vogliono, conferisce ai consumatori un potere senza precedenti. 1. Comprendere a fondo il consumatore Shopping visto sempre più come momento di svago e di divertimento 7

8 1. Comprendere a fondo il consumatore Le persone che fanno shopping da Selfridges non sono interessate ai prodotti, ma all esperienza totale Più capisci le aspettative del tuo cliente e meglio puoi soddisfare appieno le sue esigenze e generare vendire e profitti come brand e/o retailer Vittoro Radice (when CEO of Selfridges) 2. Conoscere in dettaglio la concorrenza Esempio di mappatura competitiva Posizionamento di mercato Prezzo Medio ACCESSORI A/I Brand Breil 1 Brand 2 Brand C.K. 3 Brand 4 Brand D&G Swatch 5 Brand 6 Brand Furla 7 Brand Mandarina 8 Brand 9 Brand 10 Brand 11 Brand 12 1 Breil Carpisa 4 5 Fossil 6 7 Guess 8 9 Swarovski Tribe 12 orologi gioielleria pelletteria Ispira Ltd I migliori retailer e brand adottano le tecniche che forniscono un quadro dettagliato e aggiornato del mercato: Mappature di mercato dettagliate dell offerta dei concorrenti Performance benchmarking Ricerche di mercato e analisi comportamentali Ispira Ltd riproduzione riservata 8

9 Example of stealing market share from market leaders In questo modo le nuove idee consentono di realizzare un business incredibile in un tempo rapido, anche sul fallimento di un concorrente. In meno di 3 anni Apple partendo da zero ha raggiunto oltre l 80% della quota di mercato. 3. Sviluppare una mentalita retail Nella moda I negozi sono il punto di contatto con il consumatore finale e permetteno al brand di focalizzarsi sui desideri del cliente Nella moda questo si raggiunge attraverso: 1. Negozi mono marca 2. Collaborazione tra il brand e il retailer multi-marca I brand di moda hanno 2 scelte principali: avere negozi mono marca (diretti o in franchising) collaborare con partners multi-marca per essere sicuri che al loro brand siano date luce e attenzione tali da attrarre i clienti 9

10 Retail mono brand flagships Pensando come un retailer e non come un designer, Armani ha creato un retail brand forte e solido Attualmente GA possiede 20 diversi brand che si sono estesi dal core business fino a cosmetici, gioelli, arte, dolci, fiori, libri, ristoranti, nighclubs e alberghi. Brand - retail collaboration Levis aveva lamentato che il la strategia di Walmart stava indebolendo l immagine del suo brand e comprometteva gli ottimi risultati raggiunti in altri canali.. Ha sviluppato una nuova linea: la Levi Strauss Signature brand, che mostra il nome Levi Strauss sul retro dei jeans. 10

11 Designer - retail collaboration La nostra strategia consiste nel lavorare fianco a fianco con i designers per portare insieme ai brand prodotti eccitanti ed eleganti dalla passerella ad un audience più ampia e a prezzi accessibili Debenhams possiede un brand portfolio di successo che comprende circa 55 brand dei quali 25 sono brand Designers at Debenhams. La strategia è volta ad offrire ai clienti linee di prodotti esclusivi a prezzi accessibili realizzate da designer Rob Templeman Chief Executive Debenhams 4. Comunicare il brand con chiarezza al cliente Quanto tempo ha il brand nel negozio per attrarre e trattenere il cliente? 6 secondi! Fino al 75% degli acquirenti fa la sua scelta all interno del negozio e non prima. Il Best Practice Visual Merchandising & Communication consente di focalizzare l attenzione del visitatore, di aumentare la conversione di visite in acquisti e di accrescere il valore delle transazioni promuovendo vendite multiple 11

12 4. Comunicare il brand con chiarezza al cliente Trattamento VIP Un ottimo customer service è l ultimo step nel processo retail e spesso è l unico punto di contatto tra voi ed il vostro cliente. Le persone sono il piu importante asset aziendale. 5. Brand & Retail - approccio integrato win-win I brand hanno pochi grandi clienti i retailers detengono il controllo ma necessitano dei brand Necessità reciproca approccio win-win Approccio di cooperazione e collaborazione fra brand e retailer Ispira Ltd riproduzione riservata I brand devono fare della strategia retail il cuore della strategia aziendale, e pensare retail ogni volta che prendono decisioni. Retailers dovono trasmettere ai brands informazioni sui clienti finale e sulle prestazioni di prodotto, nonche collaborare nello sviluppo dell assortimento 12

13 Procedure retail integrate: il circolo virtuoso Ruolo del retailer Feedback mercato Attivita vendita Gestione in stagione Programmaz. comm.le Cliente Finale Sviluppo assortimento Pianificazione ass.to Allocazione di prodotto Ruolo del brand manufacturer Per far cio e necessario creare una struttura integrata di gestione del merchandising che aiuta i vertici della catena retail e del brand manufacturer a collaborare in modo stretto Esposiz e comunicaz 2. Prestazioni La seconda area di indagine mirava a illustrare la crescita dei risultati commerciali derivante dal raporto integrato tra marca e retail Ispira Ltd riproduzione riservata 13

14 Case Study: Ted Baker, brand UK di abbigliamento Nato nel 1987 come brand di nicchia nella camiceria uomo di fascia medio/alta Canale diretto fondamentale per controllo brand Estensione lifestyle necessaria per sostenere redditività superfici Canale wholesale supporto della strategia distributiva Priorità a struttura e gestione dell assortimento Abbiamo studiato numerosi brand internazionali integrati per valutare le caratteristiche delle prestazioni. Un caso di interesse e Ted Baker Ted Baker Strategia di prodotto e di retail diretto strettamente correlate Calzature Bambina Fatturato $m Occhiali Jeans Casa Orologi Fonte: analisi Ispira su dati Ted Baker Global Limited fragrance Phantom 72% 68% 64% 60% 56% % fatturato retail su totale Secondescent Fatturato $m % fatturato retail su tot Il diagramma illustra la relazione tra l estensione della marca e la crescita di incidenza del canale retail. Per Ted Baker il retail e il core business, il wholesale e il complemento supportato dal canale principale 14

15 Ted Baker Fatt. netto Marg. netto $m 123 % $m 232 % 12 10% 25 11% Questa strategia ha portato al raddoppio del giro d affari e del valore del titolo in 4 anni Valore titolo $ 5,8 $ 10,4 La lezione per la crescita delle prestazioni La redditivita delle superfici monomarca e superiore a quella del canale wholesale escusività di prodotto identita e controllo di marca servizio al cliente Struttura e gestione di assortimento Ted Baker e dunque un ottimo esempio di gestione di brand e retail. Oltre alle tematiche gia illustrate abbiamo analizzato quale quale struttura di assortimento determini alte prestazioni nel retail 15

16 Il contributo fondamentale dei Best Seller 70% % di opzioni % di vendite 10% Best Seller Normal Seller Slow 20% 0% selller 50% 50% Uno degli scenari tipici identificati dalla ricerca e la struttura della curva di Pareto. In molti scenari il 10% dell offerta genera il 50% delle vendite e il 20% genera vendite e pressoche invenduto Fonte: elaborazione Ispira su dati di vendita 3 criticità dell offerta wholesale Programmaz. comm.le 1. Eccessiva ampiezza (*) 2. Profondità indifferenziata (**) 3. Bassa rotazione (*) Numero di varianti modello/colore (**) Numero di pezzi per codice In queste condizioni predisporre la corretta struttura di assortimento e fondamentale per la massimizzazione delle vendite. Nella maggioranza dei retailer tradizionali la struttura prevede offerta ampia, ritenuta in grado di ridurre il rischio, profondita ugugale per tutti i codici, e bassa rotazione 16

17 L effetto sulle vendite nel wholesale Rottura di stock nei pochi Best Seller Alte rimanenze per la restante parte della stagione Gestione vendite L effetto e che nei canali tradizionali i prodotti alto vendenti si consumano subito, il riassortimento non e possibile, e il resto della stagione le vendite proseguono con i prodotti a lenta vendita generando alti stock finali Struttura di offerta profittevole 1. Offerta focalizzata 2. Profondità in base al ruolo 3. Breve ciclo di vita e riassortimento Programmaz. comm.le La struttura di retail evoluta, quella che si riscontra nelle insegne monomarca integrate prevede: struttura focalizzata con meno opzioni ma adeguate al consumatore profondita legata al ruolo di prodotto riassoritmento e flussi successivi 17

18 L effetto profittevole sulle vendite Meno out of stock nei Best Seller Meno Slow Seller La gestione evoluta determina crescita del 30% di redditività Gestione vendite In questo modo i prodotti alto vendenti sfruttano al meglio il loro potenziale commerciale e solo pochi si esauriscono I prodotti a minore potenziale si consumano lentamente senza generare alte scorte Il retail nel denim Brand tradizionali schiacciati dalla nuova competizione: da commodity a lifestyle Alto High Street Retailers & boutiques Un altro case study interessante e il settore del Denim che sta attraversando un importante fase di trasformazione. PREZZO Basso Tradizionale Brands tradizionali Value Chains Discount Contemporaneo STILE Fast Fashion Fashion I leader che avevano posizione dominante come prodotto commodity stanno subendo pressione crescente da parte dei nuovi operatori Discount, Fast Fashion e High street retailers 18

19 Levi s: il nuovo concept Revolution Vivere lo stile Levi s Miglioramento redditività vendite +35% Ritrovamento prodotto in metà del tempo Attrazione di segmenti più alti di clientela La reazione di questi marchi e anche nel retail e Levi s e uno dei protagonisti Il nuovo format Revolution accelera la transizione. Ha reddtivita piu alta del canale wholesale, migliore comunicazione ed attira una clientela di segmento piu alto Crescita delle prestazioni: 3 flussi di prodotto per stagione Modello evoluto: 70-80% sell through minimo a prezzo pieno % venduto /immesso 100% 80% 60% 40% 20% Mag Giu Lug Ago Set Ott Nov Precollezione Main Flash Una delle iniziative per la crescita delle prestazioni e il numero di flussi con cui le collezioni sono collegate. L obiettivo e di avere almeno 3 flussi con alto livello di sell out %. Questo principio e addesso utilizzato anche dai brand evoluti nella gestione degli ordini con i key account wholesale 19

20 Crescita delle prestazioni: flusso della merce e Open to Buy Budget stagione prezzo pieno Precollezione Main 7m Giu Lug Ago Set Ott Nov 20% 1.5m OTB 5.5m 55% 3.8m Dic Pezzi 5,600 15,500 Opz. Temi Inoltre il budget stagionale e consumato durante la stagione a ridosso del momento di vendita per meglio reagire alle indicazioni del consumatore OTB 1.7m Flash 25% 1.7m 7, OTB 0m Tommy Hilfiger Case Study Crescita Int.le brand Scarso controllo del brand negli USA Difficile crescita nel mercato europeo Un terzo caso interessante e rappresentato da Tommy Hilifger. L azienda viveva un difficile momento negli Stati e non aveva trovato uno sbocco profittevole in Europa 20

21 Tommy Hilfiger Case Study Strategia retail in un nuovo mercato per il ritorno alla profittabilità Strategia di concept Strategia prezzo US Muri bianchi Interni luminosi Posizionamento inferiore EU Pavimento legno Mura grigie Camicia $180 Jeans $180 Soltanto un approccio integrato marca-retail ha consentito di raggiungere gli obiettivi commerciali attraverso un posizionamento e un offerta idonea al consumatore europeo Strategia di prodotto Felpe Vestibilita ampia Filati lana Vestibilita slim Profilo cliente Anche teen ager anni Integrazione dei 5 fattori di successo 1. Feedback da mercato e programmazione PROFILO CLIENTE BENCHMARKING COMPETITIVO INDICAZ. DI STILE E PRODOTTO PRESTAZIONI T. HILFIGER BUDGET COMM.LE - vendite - immissioni - stock - margine - svalorizzazioni L azienda e riuscita a identificare i fattori di successo nel nuovo mercato e a convertirli in una coerente strategia commerciale INTEGRAZIONE OPERATIONS 21

22 Conversione in struttura di offerta 2. Pianificazione dell assortimento 1. MIX DI PRODOTTO Categorie Prezzo medio Profondita medie 2. ARCHITETTURA PREZZO Fasce prezzo Incidenza Quantità 3. SEGMENTAZIONE OFFERTA stile e uso finale Opzioni per color story La strategia commerciale e stata poi tradotta in una precisa struttura di assortimento, di posizionamento e di flusso di prodotto 4. FLUSSO DELLA MERCE 3 flussi 5. ALLOCAZIONE Store grading Vendite settimanali Ciclo di vita 6. ORDINE Coerenza tra pianificazione e selezione effettiva 3. Connessione con il consumatore e innovazione La terza area dell indagine e quella dell innovazione. La crescita delle prestazioni e della redditivita e obiettivo prioritario, ma altrettanto importante e assicurare la competitivita del proprio business attraverso l innovazione 22

23 Ispira Ltd riproduzione riservata Ispira Ltd riproduzione riservata Salto competitivo e crescita Tecnologia e servizi Retail non food Moda - abbigliamento Abbiamo effettuato una analisi di casi di innovazione in altri settori diversi dall abbigliamento per comprendere qual e il meccanismo di successo dell innovazione Apple e Skype Tecnologia e servizi Apple e Skype hanno profondamente trasformato i settori della musica e della Guadagnare quote di mercato dai leader di mercato telefonia 80% Guadagnare quote di mercato dai leader di mercato 170 milioni di clienti in 3 anni 100 milioni di clienti in 20 anni 23

24 Elettricals Best Buy Circuit City era leader self service every day low cost no-frills Retail non food Nell elettronica di consumo Best Buy ha tolto a Circuit City lo scettro di leader introducendo il Self Service, costi piu bassi senza sconti, essenzialita Best Buy T/O $30b, +15% nel 2006 Circuit City $11.6b, -2% nel 2006 Fonte: analisi Ispira su dati aziendali DIY Home Depot Lowe s era leader negozi m2 per professionisti e consumatori finali competitività prezzo Home Depot $81b Lowe s $43b Fonte: analisi Ispira su dati aziendali Retail non food Nel settore Fai da Te la rivoluzione e arrivata da Home Depot, che ha scardinato la leadership di Lowe s. In questo caso l evoluzione e stata rappresentata dall estensione delle superfici, del client target e del posizionamento prezzo 24

25 La lezione Moda - abbigliamento L innovazione ha bisogno di connessione con il consumatore Innovazione avviene per salti ed è rapidissima I leader storici hanno difficolta nel riconoscere e rincorrere l innovazione Nuovo approccio all innovazione e al mercato Chi e riuscito a innovare l approccio al mercato e riuscito a interpretare il mercato in maniera innovativa L innovazione e miscelata attraverso numerosi ingredienti piuttosto che attraverso una invenzione I leader precedenti faticano a comprendere la rivoluzione in corso Il retail tradizionale nell abbigliamento e accessori Lead time 8 mesi 1 solo ordine per stagione Collezioni push e non specifiche per mercati locali Rottura di stock dei Best Seller Alto margine iniziale basso margine finale Basso sell out % a prezzo pieno No feedback da vendita Rapporto conflittuale tra produzione marca- retail - affiliazione Queste sono le caratteristiche nell abbigliamento equivalenti a quelle dei vecchi leader, come Circuit City e Lowe s. La rivoluzione sta avvenendo rapidamente nel modo con cui si risponde alle esigenze del consumatore 25

26 Il retail tradizionale: modello di innovazione chiusa La criticità è la generazione dell idea Creazione e conoscenza sono interne La chiave di volta e nell approccio all innovazione. Il modello di innovazione chiusa, e quello che consentiva all azienda di essere push, di innovare internamente e di spingere prodotti nel mercato. Non e piu in grado di reggere la dimensione della concorrenza e la mutevolezza dei gusti dei consumatori Il retail branding evoluto: modello di innovazione aperta La criticità è catturare l idea dal mercato e trasformarla operations e skill interni elaborazione e integrazione Il modello di innovazione vincente nei settori della moda, retail e brand, e quella aperto. In essa la criticita non e la creazione dell idea ma la sua identificazione e trasformazione. Le parole d ordine sono elaborazione e integrazione. 26

27 Il retail branding evoluto: integrazione e connessione L innovazione dell offerta ha bisogno dell innovazione all esterno dell azienda Il consumatore e gli stakeholder guidano lo sviluppo di brand e contenuti Il retail e il branding di successo sono il risultato di insourcing dall esterno connessione tra interno ed esterno elaborazione interna L azienda leader e pertanto in grado di comunicare e assorbire dall esterno elementi fondamentali per la innovazione I 3 livelli dell innovazione nella moda 1. Prodotto 3. Modello di Business 2. Mercato Retail brand 1. Innovazione di prodotto: core asset dell azienda 2. Innovazione di mercato: estensione dell offerta alle categorie lifestyle 3. Innovazione del modello di business: fruizione del brand attraverso il retail, innovazione e trasformazione della proposizione nel mercato E necessario controllare 3 livelli di innovazione per mantenere la competitivita Prodotto Mercato Modello di business 107 Ispira Ltd riproduzione riservata 27

28 Fossil case Study: 3 fasi di innovazione 1. Prodotto 3. Modello di Business 2. Mercato leader in design, sviluppo, marketing e distribuzione innovazione di prodotto: orologi di stile contemporaneo a prezzo medio basso per consumatori sensibili alla moda innovazione di mercato: estensione a categorie lifestyle ed ingresso nel retail modello di business: Apertura di negozi monomarca di abbigliamento Fossil ha percorso con successo le 3 fasi E nata come marca specializzata negli orologi Ha esteso la sua offerta e per far cio ha utlizzato in maniera crescente il retail Infine, ha seguito le aspettative del consumatore aprendo negozi monomarca di abbigliamento Fossil: innovazione e brand extension Alta Redditivita vendite /m2 Media Acc.ri Orologi Gioielli Pellette ria Intimo Abbiglia mento - + Estensione competenze vs core business (orologi) Fase 2 estensione brand Fase 1 estensione brand Questo e il percorso seguito in termini di estensione del brand collegata alla crescita della produttivita Questo e un eccellente caso di innovazione aperta ove in ogni fase di crescita l integrazione con consumatori, esperti di prodotto e fornitori e stata molto stretta. Core Business 28

29 Fossil case Study Fatt. netto Marg. netto $m 545 % $m % 43 8% 78 7,5% Fossil ha raddoppiato il proprio giro d affari in 4 anni e quasi triplicato il valore del titolo quotato al Nasdaq Valore titolo $ 7 $ 20 Forniamo 3 indicazioni chiave che emergono dal nostro studio Conclusioni 29

30 1. Il consumatore crea la marca Il consumatore crea il contenuto di marca Il brand e il linguaggio di comunicazione del messaggio Questo il motivo della varieta di eta, stili, modo di utilizzo di clienti di Zara, H&M, Mango Il consumatore crea e interpreta la marca La marca e un linguaggio comune che consente di comunicare La marca deve essere quindi in grado di creare una piattaforma di comunciazione piuttosto che paletti definiti 2. Il mezzo di comunicazione e il messaggio Percezione del brand influenzata dal mezzo usato per la comunicazione Nel retail diretto il controllo di messaggio e mezzo e totale Valori Benefici Prodotti e attributi Ispira Ltd riproduzione riservata Esperienza e interazione determinano i valori Messaggio e mezzo di comunicazione sono sempre piu integrati. Il messaggio della pubblicita su una rivista e influenzato dai contenuti, dai toni del periodico. Nel retail c e controllo completo tra messaggio e mezzo. La relazione immediata con prodotto ed esperienza di acquisto conferma i valori promessi dalla marca 30

31 3. La struttura integrata retail - brand Marche e retail Metodologia Strategia comm.le Collez Best Seller Progr. comm.le Sviluppo Concept Visual Merch. e comunic Massimizzazione e feedback Servizio al cliente e store ops Struttura organizz e procedure Sistema informativo integrato Formazione Market Intelligence Canali: diretto e affiliazione Multimarca Corner La struttura che consente di realizzare il potenziale e costituita da metodologie integrate e condivise tra marca, retail e reti di vendita Sta alla capacita di brand e retailer la possibilita di sfruttarla attraverso knowledge, competenze e collaborazione La saggezza della folla La saggezza di molte persone informate e collaborative e piu efficace di quella di un individuo informato James Surowiecki L evoluzione richiesta e ben illustrata da una frase di un giornalista americano, James Suroviecki, in grado di ribaltare il nostro approccio specialistico In certe condizioni gruppi di individui informati sono in grado di prendere migliori decisioni anche del migliore individuo nel gruppo 31

32 thanks for listening. UK Head Office: Ispira Ltd 14 High St, East Grinstead West Sussex RH19 3AW UK T: +44 (0) F: +44 (0) E: Italian Office: Ispira Ltd Palazzo Valadier piazza del Popolo, Roma, Italia Tel: Fax: E: 32