eprocurement, esupply Chain: una scelta tattica o strategica?

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1 eprocurement, esupply Chain: una scelta tattica o strategica? I risultati 2005 dell Osservatorio B2b IV Rapporto, Giugno 2005 In collaborazione con Associazione Italiana di Management degli Approvvigionamenti

2 Indice pagina Introduzione di Umberto Bertelè e Andrea Rangone 5 Executive Summary di Andrea Rangone e Alessandro Perego 6 1. L ecommerce B2b in Italia 11 L ecommerce B2b 12 I diversi ambiti applicativi 13 Il ruolo delle diverse tecnologie abilitanti 14 Il peso degli operatori terzi 15 Il B2b nelle diverse filiere merceologiche 16 I fattori catalizzatori e inibitori L eprocurement 18 Il commitment 19 Gli obiettivi 19 Gli approcci organizzativi 20 La gestione del cambiamento 21 Il deployment nelle multinazionali 21 Gli approcci operativi 22 Le soluzioni tecnologiche 23 Le tendenze in atto L esourcing 45 La dinamica del negoziato online 46 La crescita degli operatori 46 La concentrazione 47 Lo sviluppo dell esourcing nelle imprese: gli archetipi comportamentali 48 I driver dell evoluzione virtuosa 49 Il grado di maturità 50 L uso sapiente dei diversi strumenti di negoziazione 50 La gamma di prodotti/servizi negoziati online 51 La capillarità e la frequenza dei processi di esourcing 52 Gli strumenti complementari alla negoziazione 53 I benefici 53 Le criticità 54 Le barriere all adozione e i falsi miti L ecatalog 60 La dinamica del transato 61 Le evoluzioni nelle imprese: gli archetipi comportamentali 62 I modelli di ecatalog 62 Le soluzioni tecnologiche: Make or Buy 63 Il ruolo degli operatori 64 Lo scope merceologico e la dimensione dei cataloghi 64 L integrazione con i fornitori 65 L integrazione con il sistema gestionale 66 I benefici 67 Le criticità 68 Le barriere all adozione e i falsi miti L esupply Chain 70 La dinamica del transato 71 1

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4 Indice pagina Le barriere allo sviluppo 71 La complessità organizzativa 71 I benefici attesi 72 Gli archetipi comportamentali verso l esupply Chain 72 Il commitment del vertice 73 La dinamica del transato per ambito e tecnologia 74 I modelli di esupply Chain 75 L esupply Chain nei diversi comparti 76 Le scelte tecnologiche L esupply Chain Execution 95 La dinamica dell esupply Chain Execution 96 Le barriere allo sviluppo dell esupply Chain Execution 99 I percorsi di evoluzione virtuosa 101 I benefici 102 La gestione integrata del ciclo dell ordine 102 La gestione estesa del ciclo dell ordine: il ruolo delle Extranet Web-based 102 La fattura elettronica 103 L allineamento delle anagrafiche 103 Le modalità di interazione con i partner: flessibilità e capillarità 104 I trend attesi L esupply Chain Collaboration 107 La dinamica dell esupply Chain Collaboration 108 Le barriere allo sviluppo dell esupply Chain Collaboration 111 I percorsi di evoluzione virtuosa 112 La pianificazione collaborativa 113 Le Extranet di esupply Chain Collaboration 114 I trend attesi Le principali filiere 115 L ecommerce B2b nelle differenti filiere 116 Automotive 116 Farmaceutico 117 Grocery 119 Informatica 120 Turismo 121 Telecomunicazioni 121 Elettrodomestici 122 Materiale elettrico 122 Utility 123 Tessile-abbigliamento 124 Banche e assicurazioni 124 Pubblica Amministrazione 125 Edilizia/Construction 125 Engineering 125 Oil & Gas 126 Profili dei Partner e degli Sponsor dell Osservatorio B2b 127 Nota metodologica 137 3

5 Copyright 2005 Politecnico di Milano - Dipartimento di Ingegneria Gestionale Collana Quaderni AIP Registrazione n. 433 del 29 giugno 1996 Tribunale di Milano Direttore Responsabile: Umberto Bertelè Impostazione grafica: roberto cremonesi.co srl Stampa: Litogì

6 Introduzione Siamo giunti oramai alla quarta edizione del Rapporto dell Osservatorio B2b della School of Management del Politecnico di Milano. La Ricerca di quest anno, basata su oltre 300 studi di caso, ha posto particolare attenzione sui processi di adozione delle singole organizzazioni: cercando di individuare, attraverso l analisi critica di best practice e di worst practice, i principali fattori che condizionano tali processi e mettendo in evidenza i differenti archetipi comportamentali. L intento ultimo è quello di fornire informazioni utili a supporto del processo decisionale del management delle imprese e delle pubbliche amministrazioni che sono coinvolte, a diversi stadi di sviluppo, in questi progetti. Umberto Bertelè Andrea Rangone 5

7 Executive Summary Alessandro Perego Andrea Rangone L ecommerce B2b 94 Mld di è il valore complessivo dell ecommerce B2b in Italia nel 2004 (pari a poco più del 5% di tutti gli scambi B2b nel nostro paese). Un incremento rispetto al 2004 di circa il 13%: un tasso di crescita non esaltante che assume, però, valori e significati diversi a seconda dello specifico ambito applicativo e tecnologia abilitante considerati. La dinamica dei volumi negoziati online Cresce, infatti, di quasi il 30% il valore del negoziato tramite gli strumenti di esourcing, passando da 9 a 11,5 miliardi di (in realtà la crescita sarebbe stata sensibilmente superiore, pari ad oltre il 50%, se non fosse stato per la forte contrazione degli acquisti online di un paio di grandi imprese italiane, dovuta a fenomeni contingenti). Crescono in modo particolare i volumi negoziati tramite le piattaforme ed i servizi messi a disposizione dagli operatori specializzati nell esourcing (1city.biz, Bravosolution, Fastweb, ITP più alcuni marketplace consortili): più 180%, per un valore complessivo superiore ai 3 miliardi di (anche se una parte non marginale di questo valore fa riferimento a soluzioni ibride, interne-esterne, che consentono all impresa di utilizzare la piattaforma tecnologica dell operatore in modalità quasi proprietaria, con maggiori possibilità di personalizzazione). Questo forte sviluppo, ben superiore al resto del mercato, testimonia chiaramente il rilevante ruolo giocato da questi operatori sul mercato italiano. Essi, infatti, grazie ad una notevole professionalità e competenza ma anche ad una forte determinazione imprenditoriale, hanno sicuramente contribuito alla diffusione della cultura dell esourcing nelle imprese del nostro paese e, oggi, stanno ottenendo risultati interessanti. La dinamica del transato su ecatalog Raddoppia il volume degli acquisti gestiti tramite ecatalog, anche se rimane, in termini assoluti, un valore ancora piccolo, pari a circa 1 mld di (come d altra parte è naturale che sia, considerando lo specifico ambito di applicazione di questi strumenti). È una dinamica in gran parte dovuta al notevole sviluppo di pochi cataloghi particolarmente significativi (ad esempio, quelli di Eni, Telecom Italia, Unicredit, Vodafone) e da una molteplicità di piccoli aumenti relativi a cataloghi con bassi volumi assoluti. Non aumenta, invece, più di tanto il numero di progetti di ecatalog implementati: questo fa si che vi siano ancora molte imprese, anche di grandi dimensioni e multinazionali, che non dispongono di un catalogo. In realtà, proprio nel caso di multinazionali, questo ritardo è spesso dovuto a difficoltà ed inerzie del processo di deployment locale della piattaforma sviluppata centralmente, tipicamente nell headquarter. A differenza di quanto accade nel comparto dell esourcing, il ruolo degli operatori in questo ambito è ancora contenuto, anche se non mancano casi estremamente interessanti (ad esempio, Arkimat, RS Component, Statim). Lo sviluppo di questi operatori è però abbastanza lento: la loro difficoltà maggiore è farsi riconoscere il valore del servizio che offrono, dal momento che in genere non è riconducibile al saving sul prezzo dei prodotti a catalogo ma alla riduzione spesso significativa - della complessità gestionale e, quindi, dei costi dei processi di acquisto di tali prodotti. La dinamica degli scambi di esupply Chain Aumentano solo dell 11% gli scambi basati sulle applicazioni di esupply Chain Execution e Collaboration, che nel 2004, quindi, riducono 6

8 Executive Summary leggermente il loro peso sul totale B2b. Le ragioni di questa dinamica così contenuta sono da ricercare, oltre che in una serie di fattori riconducibili al processo decisionale delle imprese (come sarà meglio messo in evidenza nel seguito), in una certa staticità degli scambi supportati dalle tecnologie più tradizionali. I volumi di transato basati sui network EDI tradizionali e su altri network proprietari sono cresciuti, infatti, nel corso del 2004 solo del 3%, a fronte di una crescita molto superiore degli scambi basati sulle nuove tecnologie: Internet più 31%, EDI su Internet più 44%. L effetto complessivo di queste dinamiche a due velocità è che il peso degli scambi supportati dalle tecnologie tradizionali si è ridotto dal 70% al 64%. La crescita degli scambi basati su tecnologie Internet è essenzialmente legata al consolidamento di alcune delle più efficaci Extranet di esupply Chain già attive anche lo scorso anno (Esprinet, Procter&Gamble, Pirelli, Indesit, Bonfiglioli, Snaidero, Rhiag, ecc.) e, in misura minore, a qualche nuova Extranet ed a qualche raro progetto di scambio dati via XML e Web Services. La crescita degli scambi via EDI su Internet è invece un fenomeno localizzato nei settori tradizionalmente utenti dell EDI e corrisponde in larga parte a utenza nuova che, grazie alla maggiore flessibilità ed alla riduzione dei costi, ha deciso di aderire al network. Una buona dose di merito spetta alle associazioni di filiera in questi settori, che hanno saputo efficacemente spingere l adozione delle nuove tecnologie (ad esempio Dafne, Indicod-Ecr, Metel). Un ruolo importante è stato svolto anche dai nuovi operatori B2b specializzati nei servizi di esupply Chain via Internet (ad esempio, Joinet, Tesi, Thesia) che hanno aumentato il tasso di competizione e contribuito ad arricchire il ventaglio dei servizi offerti. Il processo di adozione Con l obiettivo di comprendere puntualmente le ragioni di queste dinamiche, la Ricerca di quest anno ha analizzato con particolare attenzione i processi di adozione delle applicazioni B2b nelle singole imprese e pubbliche amministrazioni italiane, cercando di identificare diversi archetipi comportamentali. Vediamo i principali risultati dell analisi svolta, in relazione ai diversi comparti del B2b. L eprocurement: commitment, obiettivi, change management Relativamente all eprocurement, due fattori chiave fortemente esplicativi delle diverse dinamiche in atto nelle imprese analizzate, sono rappresentati da: il commitment del top management, inteso sia come Vertice strategico (Amministratore Delegato, Direttore Generale o Board nel suo complesso) sia come Responsabile della Direzione Acquisti; gli obiettivi impliciti o espliciti perseguiti dal management attraverso l eprocurement - se tattici, cioè orientati principalmente al breve termine, oppure strategici, con un orizzonte di riferimento di medio-lungo termine. Sulla base di queste due variabili è possibile identificare tre differenti approcci all eprocurement: Approccio strategico. Presuppone un forte commitment esplicito da parte sia del Vertice che della Direzione Acquisiti. L eprocurement è visto come un efficace strumento per introdurre importanti cambiamenti nel ruolo, nelle competenze e nel modo di lavorare della funzione Acquisti: automatizzando le attività routinarie più operative, liberando tempo e risorse per le attività a maggiore valore aggiunto (marketing di acquisto, vendor evaluation e management, ecc.), rendendo più standard, trasparenti e controllabili i processi, supportando progetti di consolidamento e centralizzazione degli acquisti, ecc.; Approccio tattico (che abbiamo riscontrato in relazione a diversi livelli di commitment). I nuovi strumenti ICT sono finalizzati soprattutto ad ottenere rapidamente obiettivi specifici: di sperimentazione, di saving, di efficienza e riduzione della complessità in alcune specifiche attività, ecc.; Approccio per gioco. E l unico possibile in assenza di un reale commitment da parte sia del Vertice che della Direzione Acquisti. L utilizzo degli strumenti di eprocurement (che nella maggior parte dei casi significa Aste) è guidato esclusivamente dal tentativo peraltro poco convinto di provare la novità per eventualmente portarsi a casa risultati di breve termine (tipicamente a livello di saving). Commitment e chiarezza di obiettivi sono due condizioni necessarie ma non sufficienti affinché un impresa riesca ad ottenere tangibili benefici dall utilizzo degli strumenti di eprocurement. 7

9 Executive Summary Un altra condizione fondamentale è rappresentata dalla gestione del cambiamento che l introduzione di tali strumenti comporta: sia a livello di personale interno (della Direzione Acquisiti ma a volte anche delle altre unità organizzative coinvolte) sia a livello di fornitori. Relativamente a quest ultimo punto, le esperienze migliori mostrano come sia fondamentale una chiara e convinta comunicazione ai fornitori, volta in primis a trasferire loro la forte convinzione e determinazione dell impresa sul nuovo modo - irreversibile - di operare e, quindi, a spiegare loro la necessità di adeguarsi. Ma è fondamentale anche riuscire a far capire ai fornitori, attraverso specifici programmi di sensibilizzazione e di formazione, che i nuovi strumenti possono rappresentare un opportunità anche per loro, se ben compresi ed utilizzati. Lo sviluppo dell esourcing nelle imprese: gli archetipi comportamentali In relazione all esourcing, l insieme di questi fattori - commitment, obiettivi e change management - ha portato a dinamiche molto differenti che abbiamo ricondotto a 5 diversi archetipi comportamentali. Infanti: sono le imprese che si sono appena avvicinate ai nuovi strumenti dell esourcing, iniziando un processo di sperimentazione e apprendimento più o meno convinto e serio (a seconda del commitment). Adolescenti in crescita: rappresenta teoricamente lo stadio evolutivo successivo rispetto a quello dell Infanzia. L impresa, più consapevole e confidente sulle potenzialità dell esourcing, inizia ad aumentare i volumi in gioco e ad accrescere anche la qualità dei propri processi di esourcing. Peter Pan: sono quelle imprese che non evolvono nel tempo, rimanendo sempre nella fase embrionale iniziale (di infante perenne): continuano a dichiarare la loro adesione e convinzione verso i nuovi strumenti ma rimangono, anno dopo anno, sempre nella fase della sperimentazione, incrementando ben poco i volumi negoziati online e non evolvendo più di tanto neppure da un punto di vista qualitativo. Gamberi: rappresentano quelle imprese che, dopo la fase iniziale di sperimentazione, invece di evolvere allo stadio successivo, ritornano indietro, adducendo, nella maggior parte dei casi, motivazioni a nostro avviso - fittizie, frutto spesso di un processo di sperimentazione mal gestito e, conseguentemente, di un apprendimento distorto (o parziale nei casi migliori). Adulti maturi: sono le imprese che hanno seguito il percorso virtuoso di crescita, passando dall infanzia all adolescenza per arrivare ad una buona maturità, testimoniata sia dai volumi in gioco (le negoziazioni online rappresentano percentuali significative degli acquisti complessivi), sia dalla qualità dei processi di esourcing. Il grado di maturità nell esourcing È importante sottolineare che l evoluzione verso lo stadio della maturità non presuppone solo una dinamica quantitativa ma anche un evoluzione di natura qualitativa, che si traduce in diversi comportamenti virtuosi: un sapiente utilizzo, a seconda delle situazioni, dei diversi tool negoziali (Aste al ribasso, RFx, Gare in busta chiusa, ecc.), eventualmente anche combinati tra loro in modo creativo; l applicazione degli strumenti di negoziazione online ad un ampia gamma di prodotti/servizi (non solo beni indiretti di produzione e d ufficio ma anche materiali diretti, servizi, capital assets); la capillare diffusione dell adozione di questi strumenti tra tutti i buyer ed il loro utilizzo corrente e frequente (anche per negoziazioni di importo limitato); l utilizzo, a fianco dei tool negoziali, di strumenti complementari, quali quelli di analisi dei dati e di reportistica, di scouting passivo, di pre-qualifica online e di gestione dei fornitori effettivi e potenziali, di ecollaboration, ecc. esourcing: le barriere all adozione e i falsi miti Un ultima analisi svolta relativamente all esourcing riguarda le imprese che non si sono ancora avvicinate a questo strumento ed è stata finalizzata a comprendere le barriere all adozione. I risultati sono estremamente interessanti: dimostrano l esistenza ancora oggi di diversi miti, assolutamente falsi come dimostrato dalle esperienze di centinaia di imprese che stanno da anni adottando questi strumenti. I più ricorrenti li abbiamo raggruppati 8 categorie: L esourcing va bene solo per le grandi imprese 8

10 Executive Summary I tool di esourcing si utilizzano solo in relazione a negoziazioni di grandi volumi L esourcing può essere adottato solo se si negoziano prodotti indiretti e/o standard L esourcing comporta il rischio di abbassare la qualità della fornitura L esourcing incrina il rapporto con i fornitori L esourcing porta alla spersonalizzazione del rapporto con il fornitore I fornitori non vogliono utilizzare l esourcing I fornitori non sono pronti per l esourcing Lo sviluppo dell ecatalog nelle imprese Relativamente alle evoluzioni avute dall ecatalog all interno delle singole aziende che lo adottano, la Ricerca ha messo in evidenza che, oltre alle variabili di natura organizzativa già evidenziate (commitment del vertice e della direzione Acquisti, chiarezza di obiettivi e attenzione al change management), un ruolo importante è svolto dallo specifico modello di ecatalog sviluppato, in termini di piattaforma tecnologica e di tipologia e numerosità degli articoli caricati. Non sono pochi, infatti, i casi in cui l adozione del catalogo ha subito forti rallentamenti e, in alcuni casi, anche involuzioni, proprio a causa della scarsa usabilità della soluzione tecnologica adottata oppure dell eccessiva complessità dell insieme di articoli caricati. L esupply Chain: le barriere allo sviluppo La scarsa penetrazione dell esupply Chain in Italia e la deludente crescita tra il 2003 ed il 2004 dipendono, a nostro avviso, da una pesante sottostima delle opportunità strategiche e dei benefici ottenibili e dalle difficoltà, in parte oggettive ed in parte soggettivamente enfatizzate, di gestione della complessità organizzativa associata a questi progetti. I benefici attesi In relazione ai benefici attesi del progetto di esupply Chain è opportuno distinguere tra: benefici tattici, tipicamente connessi ad un aumento della produttività/efficienza o all adeguamento alle richieste fatte da clienti o fornitori; benefici strategici, connessi alla qualità, tempestività e puntualità dei processi e all ottimizzazione del capitale circolante e fisso, benefici che possono rappresentare fonti di vantaggio competitivo. La complessità organizzativa Per complessità organizzativa dei progetti di esupply Chain intendiamo l insieme di due dimensioni elementari: la complessità interna, legata alle difficoltà da affrontare per preparare l azienda a integrarsi e collaborare con i partner di filiera, in termini sia di adeguamento dei sistemi informativi che di gestione del cambiamento organizzativo (persone e processi); la complessità esterna, legata, da un lato, alle difficoltà che i partner di filiera devono affrontare per predisporsi alla integrazione/collaborazione (a livello di organizzazione e di sistemi informativi), e, dall altro, alla presenza o meno di standard di comunicazione o di processo all interno della filiera. Lo sviluppo dell esupply Chain nelle imprese: gli archetipi comportamentali Sulla base di queste due dimensioni, abbiamo ricondotto gli approcci delle imprese italiane all esupply Chain a 5 archetepi(che tendono anche conto del commitment e dell attenzione al change management). Le imprese in stallo: non hanno una chiara percezione delle opportunità strategiche legate ai progetti di esupply Chain, i quali, quindi, o non sono mai partiti oppure sono circoscritti all interno di un limitato ambito aziendale e bloccati da tempo. La complessità del contesto interno ed esterno costituisce spesso una ottima scusante per continuare a non muoversi. Le imprese poco ambiziose: hanno implementato o stanno implementando progetti di esupply Chain con limitate ricadute in termini di benefici ma che, nel contempo, richiedono limitati investimenti interni. Le imprese forzate: pur essendo scettiche nei confronti dei progetti di esupply Chain sono costrette a parteciparvi dalla insistenza di qualche importante partner di filiera. 9

11 Executive Summary Le imprese incipienti, che stanno consapevolmente posticipando i progetti di esupply Chain in attesa di essere internamente pronte per il passo oppure di una maggiore chiarezza a livello di regole o strumenti nella filiera. Le imprese convinte: nonostante l elevata complessità del contesto esterno mancanza di regole per l integrazione e la collaborazione di filiera, scarso commitment e scarsa preparazione dei partner, ecc. procedono con progetti di esupply Chain che sanno imporre spesso anche grazie al loro potere negoziale. Le due velocità dell esupply Chain In sintesi emerge un quadro fortemente dicotomico: da un lato si trovano quelle poche imprese (convinte) che stanno già sfruttando con profitto le potenzialità dell esupply Chain, avendone pienamente compreso il valore strategico ed avendo gestito efficacemente il conseguente cambiamento organizzativo, sia interno che esterno. La direzione aziendale crede fortemente nei progetti di esupply Chain, identificando in essi una chiara opportunità strategica, e dove la complessità organizzativa è alta, li gestisce direttamente o li affida a manager di primo livello (direzione Logistica o Supply chain, Acquisti, Commerciale, IT). Queste imprese hanno già tassi di utilizzo dell esupply Chain interessanti e stanno ulteriormente crescendo in termini sia di incidenza sul transato B2b sia di copertura dei processi aziendali. Normalmente sono aziende in grado di misurare i benefici già ottenuti o attesi dal progetto; dall altro lato vi sono la gran parte delle imprese che stanno tenendo nei confronti dell esupply Chain un approccio estremamente cauto, o perché non sono chiare le opportunità strategiche, e quindi i reali benefici conseguibili (in stallo, poco ambiziose o forzate), e/o a causa della elevata complessità organizzativa che questi progetti possono richiedere (incipienti). Il grado di maturità dell esupply Chain Anche per l esupply Chain è possibile immaginare un evoluzione di natura qualitativa, che si traduce in diversi comportamenti virtuosi: l automazione dell intero ciclo ordine-consegna-fatturazione-pagamento, o per lo meno di sue porzioni consistenti, anche grazie ai progetti di fattura elettronica (in questo ambito è significativo il progetto Corporate Banking Interbancario promosso dall ABI); l estensione delle funzionalità offerte dalle soluzioni Extranet Web-based, in modo da coprire più diffusamente i processi operativi e collaborativi di relazione con clienti e fornitori e aumentare così le potenzialità di creazione di valore; l integrazione con i sistemi informativi aziendali, che di fatto costituiscono il cuore di molte delle funzionalità erogate; l utilizzo di molteplici modalità di interazione con i partner di filiera, dall integrazione applicazione-applicazione alla interazione umana via browser, in modo da adeguare la modalità di interazione alle specifiche esigenze dei partner. Le principali filiere Relativamente alla distribuzione del B2b tra le diverse filiere merceologiche, non si evidenziano nel corso del 2004 particolari cambiamenti rispetto alla situazione fotografata nel 2003, fatta eccezione per qualche piccola dinamica: la riduzione del peso di automotive, turismo e informatica e l aumento del peso del grocery e di qualche altro settore minore. Tali dinamiche sono però abbastanza significative se lette considerando le differenti tecnologie che caratterizzano queste filiere: i comparti che hanno visto diminuire il proprio peso nel corso del 2004, infatti, sono prevalentemente quelli nei quali svolgono storicamente - un ruolo importante alcuni network tradizionali (ad esempio, l EDI nell automotive e la rete dei GDS nel turismo). 10

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