LA LEADERSHIP di Massimo FRANCO Università degli Studi del Molise

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1 LA LEADERSHIP di Massimo FRANCO Università degli Studi del Molise Aprile

2 La leadership nelle organizzazioni Il termine leadership è ampiamente utilizzato nel linguaggio corrente tanto da assumere connotazioni semantiche diverse evocative di altri termini quali autorità, potere, controllo, guida. Il concetto di leadership risulta quindi complesso, tanto che i diversi tentativi di definizione sono tutt altro che univoci. Dal punto di vista organizzativo la leadership può essere considerata come una variabile di comportamento che si verifica all'interno di una relazione tra due o più individui. Quando una persona cerca di influenzare il comportamento di un'altra persona o di un gruppo di persone di fatto viene esercitata la leadership. La letteratura manageriale ed organizzativa sulla leadership che si è sviluppata nel tempo è estesa e generalmente orientata a finalità descrittive o normative circa la ricerca dei caratteri e dei comportamenti ideali di un buon leader. Tuttavia è possibile ricondurre i numerosi studi a riguardo a tre principali approcci: quello qualitativo, quello situazionale e quello funzionale. La prima teoria si basa sull'affermazione "leader si nasce e non si diventa", vale a dire che taluni individui sono dotati di innate capacità e qualità che favoriscono l'assunzione di un ruolo di leadership. Il secondo approccio, quello situazionale, si sviluppa nel secondo dopoguerra quando gli studi sulla leadership pongono in evidenza che la possibilità di un individuo a divenire capo non è connessa esclusivamente a delle sue specifiche qualità, ma è funzione di vari fattori legati soprattutto alla situazione in cui opera. Pertanto, uno stile efficace in una circostanza si rivela non valido a fronte di condizioni diverse. Hersey e Blanchard (1984) considerano, ad esempio, i diversi stili di leadership in funzione del livello di maturità dei collaboratori dell'imprenditore. La maturità dei collaboratori viene definita come la capacità e disponibilità delle persone ad assumersi le responsabilità di indirizzare il proprio comportamento., per esercitare efficacemente la sua funzione, deve quindi tarare il proprio stile sulle capacità dei propri collaboratori. La maturità dei collaboratori va considerata in termini dinamici, pertanto l'abilità del sarà quella di adattare, nelle diverse situazioni, il proprio stile di leadership combinando in misura diversa un comportamento direttivo (orientamento al compito) con un comportamento di relazione (orientamento alle relazioni). E' inoltre importante ricordare la teoria della "contingenza" di Fiedler (1967) la quale collega l'efficacia della leadership a tre principali variabili: la struttura del compito, la struttura affettiva dei rapporti tra leader e membri del gruppo (buona o cattiva) e il livello di potere detenuto dal leader. A seconda della combinazione delle tre variabili si hanno vari atteggiamenti efficaci del leader, che variano da un'alta permissività ad una forte autorità, in funzione della situazione complessiva in cui si trova il gruppo. In definitiva, la leadership è una funzione del gruppo e a seconda delle strutture su cui si basa, dei bisogni e delle necessità del gruppo tende ad assumere due possibili dimensioni: a) la dimensione dell'"affinità" o "attrazione affettiva" che deve soddisfare le esigenze emotive del gruppo; b) la dimensione della "differenza di capacità, conoscenze e informazioni" che favorisce il raggiungimento dell'obiettivo operativo del gruppo (Muti 1986). 2

3 La leadership basata sulla prima dimensione dipende da meccanismi affettivi fortemente variabili ed instabili e scarsamente correlabili alla capacità operativa del leader. Di contro, la leadership basata sulla seconda dimensione dipende da fattori più stabili, di carattere prevalentemente cognitivo, risultando quindi maggiormente correlata alla capacità del leader. Un'altra definizione di leadership è proposta da Bernard Bass (1975) il quale la definisce come "una interazione in cui un membro di un gruppo raggiunge il suo scopo, cioè di cambiare il comportamento degli altri membri". Entrambi gli approcci, qualitativo e situazionale, tuttavia, tendono a concentrare l'attenzione sulle caratteristiche della persona, più che sul modo in cui l'individuo svolge il suo ruolo di leader. In base a tale osservazione è possibile individuare un terzo approccio, definibile funzionale, che identifica le funzioni di un leader in relazione a dei bisogni base comuni a tutte le situazioni di leadership. Secondo tale approccio la leadership è funzione di bisogni che emergono principalmente dal gruppo, dagli individui e dal compito attribuito. Un efficace leader, quindi, nelle sue attività di definizione degli obiettivi, pianificazione, comunicazione, supporto, controllo e valutazione, dovrà prendere in considerazione le tre tipologie di bisogno ed armonizzarle tra loro. Pertanto si può affermare che, secondo tale impostazione, il modo migliore per accrescere l'efficienza in un gruppo è proprio quello di mutare i modi di agire dei membri. Ronald Lippit e Ralph White (1960), ad esempio, condussero nell'ambito della scuola di Kurt Lewin un'interessante serie di esperimenti per individuare le reazioni di un gruppo di lavoro a seconda del comportamento del proprio capo. In particolare furono esaminate le reazioni del gruppo a tre tipologie di leadership: quella "autoritaria", quella "permissiva" e quella "democratica". Nel primo caso, il leader si comportava dirigendo i membri del gruppo con grande fermezza, assumendo piena responsabilità nell'assegnare compiti ai membri, lodandoli e condannandoli arbitrariamente senza spiegare il perché e senza delineare l'intero piano di lavoro. Le reazioni erano di due tipi, a seconda della personalità che caratterizzava i partecipanti del gruppo. Quando essi avevano una personalità "forte", la reazione era di tipo aggressivo e il gruppo mostrava un atteggiamento ribelle verso il leader e verso gli estranei al gruppo. Quando invece i membri del gruppo erano dotati di una personalità "debole", la reazione era di tipo apatico ed il gruppo mostrava una stretta dipendenza dal leader accompagnata da una mancanza di rapporti di amicizia tra i membri e una forte demotivazione al lavoro di équipe. Nel caso di leadership "accomodante", il leader svolgeva una funzione prevalentemente passiva lasciando al gruppo un'ampia libertà di comportamento. I membri del gruppo reagivano a questo tipo di "guida" con scarsi risultati nel lavoro dovuti ad un forte sbandamento dell'attività del gruppo ed all'assenza di coordinamento. Veniva a costituirsi così il "leader di fatto": uno dei componenti il gruppo assumeva di fatto tale funzione, rendendo l'attività più coordinata, pur con i limiti dovuti ad una mancanza di competenze e preparazione specifica. Nel terzo caso infine, con un tipo di leadership "democratica" il leader favoriva discussioni e decisioni di gruppo ponendosi allo stesso livello dei membri e delineava le fasi necessarie per raggiungere gli obiettivi assegnati al gruppo rendendo partecipi i singoli componenti. In tal caso si 3

4 riscontrava un lavoro costante con dei rapporti personali ed amichevoli e la presenza di un'elevata motivazione a impiegare i processi di comunicazione in modo da servire meglio gli interessi e gli obiettivi del gruppo. Lippitt osservava che "la differenza fondamentale in questi tre tipi di leadership è l'allocazione della funzione di formazione delle decisioni: questa viene individuata nel leader in caso di situazione "autocratica"; nell'individuo, in caso di leadership "permissiva"; nel gruppo, in caso di leadership "democratica". Anche secondo Tannenbaum e Schmidt (1958) è possibile individuare una gamma di modelli di comportamento che caratterizzano differenti tipi di leadership. In questo caso l'attenzione si focalizza su due dimensioni, l'uso dell'autorità da parte del leader e l'area di coinvolgimento dei membri del gruppo, la cui combinazione dà luogo a "stili di leadership" diversi. Agli estremi della gamma si individuano due stili opposti (Figura 5). Fig.5 - Un continuum degli stili di leadership Leadership autocratica (orientamento al compito) Leadership partecipativa (orientamento alle relazioni) Uso dell'autorità da parte del leader Coinvolgimento dei componenti del gruppo prende la decisione e l'annuncia "vende" la decisione presenta idee e stimola le domande presenta una possibile decisione soggetta a modifica presenta il problema, raccoglie i suggerimenti, prende la decisione definisce i limiti; chiede al gruppo di prendere la decisione permette ai componenti entro dei limiti stabiliti dal superiore Il primo estremo è caratterizzato da un tipo di leadership (autocratico) nel quale il leader ricopre un forte ruolo direttivo sia nel proporre gli scopi del gruppo sia nel pianificare e dirigere le attività dei membri del gruppo. autocratico inoltre delega poche delle funzioni di leadership ai membri del gruppo. All'estremo opposto si trova invece un tipo di leadership nel quale il leader ha un ruolo "permissivo", condividendo le funzioni di leadership con i membri del gruppo, incoraggiandoli a partecipare alla definizione degli obiettivi ed alla pianificazione e direzione delle attività di gruppo. Tra i due estremi é possibile individuare numerosi stili di leadership determinati dalla diversa combinazione tra l'uso dell'autorità da parte del leader e il coinvolgimento dei componenti del gruppo. 4

5 Rensis Likert (1973) cercò di trarre dalle numerose ricerche sulla leadership e sugli stili ad essa collegati una teoria generale giungendo alla conclusione che l'efficienza di un gruppo è tanto più elevata quanto più partecipativo è lo stile di leadership adottato dal suo capo. Quindi il leader di un gruppo deve essere scelto con estrema cura. La sua abilità direttiva e di coordinamento dovrebbe essere talmente evidente che egli, con tutta probabilità, emergerebbe come tale in qualsiasi situazione non strutturata. Per aumentare le probabilità di scegliere persone in possesso di un'alta competenza nella leadership, l'organizzazione dovrebbe valutare il contesto di riferimento, affinché possa operare una scelta su di una persona che presenti le caratteristiche richieste. Un altro aspetto essenziale del ruolo del leader di un gruppo è quello di stabilire dei collegamenti tra i diversi gruppi dell'organizzazione e tra il gruppo e l'intera organizzazione. deve evitare di concentrare il suo sforzo esclusivamente sul gruppo, perdendo contatto ed influenza con il resto dell organizzazione, ma al tempo stesso non deve essere polarizzato sul livello superiore rischiando di perdere i contatti con il gruppo di appartenenza. Ad esempio, la funzione di collegamento del leader fa di esso un punto essenziale delle comunicazioni ascendenti e discendenti nell'azienda, comunicazioni sulle quali si articolano tutte le attività ad ogni livello. Un buon leader deve essere capace di influenzare le decisioni del gruppo superiore, riportando in modo pertinente e determinato le opinioni del proprio gruppo; deve al tempo stesso esercitare un'influenza notevole sui componenti del proprio gruppo, in modo da integrare completamente gli obiettivi ed i programmi in quelli più generali dell'azienda ed ottenere buoni risultati. Il concetto di leadership è strettamente collegato a quello di potere, in quanto quest ultimo può rappresentare uno dei mezzi mediante il quale il leader influenza i suoi collaboratori o un gruppo di lavoro. John French e Bertram Raven (1959) definivano il potere come la potenziale capacità di modificare conoscenze, comportamenti ed emozioni di un'altra persona. Gli stessi autori individuarono altresì quattro principali tipologie su cui è possibile basare il potere nelle relazioni tra componenti di un gruppo: Potere di gratifica o ricompensa, quando una persona percepisce che un'altra è in grado di offrirgli una ricompensa (impiegato - capo ufficio). Potere coercitivo, quando una persona percepisce che l'altra può punirla (padre-figlio). Potere di legittimazione, quando una persona percepisce che un'altra ha un diritto legittimo di imporgli la propria volontà, per esempio nel rapporto tra capo e subordinato. Potere della conoscenza, quando una persona percepisce che un'altra persona è in possesso di specifiche abilità e conoscenze (tecnico specializzato e operaio generico) e ne accetta i condizionamenti decisionali. Potere di guida quando una persona si identifica in un'altra e si riconosce ed immedesima nella stessa. Un tipico esempio è dato dal collaboratore che imita il suo capo nei comportamenti o nell'abbigliamento indipendentemente dalla relazione di autorità gerarchica formale. Questa 5

6 forma di potere, per la sua stessa natura, può comprendere alcune delle altre tipologie precedentemente illustrate. La conclusione alla quale giungono French e Raven è che quanto maggiori sono le basi su cui un individuo può fondare il suo potere, tanto maggiore sarà il potere che egli sarà in grado di esercitare. 6

7 Bibliografia per un approfondimento: Bass B.M., 1975, Psicologia e guida degli uomini nelle organizzazioni, Angeli, Milano. Fiedler F.E., 1967, A theory of leadership effectiveness, McGraw-Hill, New York. Franco M., 1991,I piccoli gruppi strutturati. Impatto sui modelli organizzativi aziendali, Giappichelli, Torino. Hersey P., Blanchard K., 1984, Leadership situazionale, Sperling & Kupfer, New York. Jaques E., 1975,.Autorita' e partecipazione nell'azienda, Angeli, Milano. Likert R., 1973, Nuovi modelli di direzione aziendale, Angeli, Milano. Lippitt R., White R.K., 1952, An experimental study of leadership and group life, in Swanson Mercurio R., Testa F., 2000, Organizzazione. Assetto e relazioni nel sistema di business, Giappichelli, Torino. Muti P.G., 1986, Il lavoro di gruppo, Angeli, Milano. Tannenbaum R., Schmidt W.H., 1958, How to choose a leadership pattern, in Harvard Business Review, marzo- aprile. 7

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9 Istruzioni Le seguente affermazioni descrivono alcuni aspetti del comportamento come capo. Risponda a ciascuna voce in relazione al modo in cui più verosimilmente si comporta essendo a capo di un gruppo di lavoro. Contrassegni con una crocetta "X" in corrispondenza di ciascuna affermazione quale delle cinque alternative rispecchia meglio le sue modalità di comportamento come capo: - Sempre - Frequentemente - Occasionalmente - Raramente - Mai 1. Agisco come portavoce del gruppo 2. Incoraggio il lavoro straordinario 3. Consento ai miei collaboratori una completa libertà 4. Favorisco l'uso di procedure standardizzate 5. Lascio che i miei collaboratori ricorrano alla propria capacita di giudizio nella soluzione del problemi 6. Cerco dl spingere il mio gruppo a primeggiare nei confronti degli altri 7. Parlo in nome del gruppo 8. Stimolo i miei collaboratori ad un rendimento maggiore 9. Sottopongo le mie idee al gruppo 10. Permetto che i miei collaboratori adottino le modalità di lavoro che ritengono migliori 11. M'impegno a fondo per fare carriera 12. Tollero ritardi nell'esecuzione del lavoro e indecisioni 13. In presenza dl persone esterne parlo io in nome del gruppo 14. Mantengo un elevato ritmo di vita 15. Affido ai miei collaboratori un lavoro senza particolari prescrizioni e li lascio liberi di procedere 16. Quando nel gruppo si verificano dei conflitti cerco di comporli 17. Mi lascio "sommergere" dai dettagli 18. Rappresento il gruppo in riunioni esterne 19. Sono riluttante a consentire ai miei collaboratori libertà d'azione 20. Decido io che cosa va fatto e come deve essere fatto 21. Faccio pressioni per aumentare la produzione 22. Delego a qualcuno dei miei collaboratori parte della mia autorità 23. Le cose vanno generalmente secondo le mie previsioni 24. Lascio al gruppo un alto margine di iniziativa 25. Assegno ai membri del gruppo compiti specifici 26. Sono orientato fare cambiamenti 27. Chiedo ai miei collaboratori di lavorare con più impegno 28. Ho fiducia nelle capacità di giudizio dei miei collaboratori 29. Programmo nei dettagli il lavoro da fare 30. Mi rifiuto di dare spiegazioni del mio operato 31. Cerco dl convincere gli altri che le mie idee sono per il loro bene 32. Permetto al gruppo di regolare ll proprio ritmo di lavoro 33. Incoraggio i miei collaboratori a superare gli standards di rendimento raggiunti 34. Agisco senza consultarmi con il mio gruppo 35. Pretendo che i miei collaboratori si attengano a norme e regolamenti precisi Valutazione del proprio stile di direzione C= P= Riportare sulla linea di destra il punteggio ottenuto per P, e su quella di sinistra il punteggio ottenuto per C. Quindi, congiungere i due punti. 9

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