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1 Ricerche/Empirical articles Il leader è mamma: Attaccamento, leadership e burnout nei luoghi di lavoro Grazia Attili*, Lorenza Di Pentima*, Alessandro Toni* In questo studio viene esaminato l impatto degli IW dei leader e dei follower sulla valutazione da parte di questi della leadership e del proprio burnout. Inoltre, come contributo unico nella letteratura, sono state studiate le differenze dovute alla presenza di un leader donna o uomo con IW sicuri o insicuri. I partecipanti sono 244 soggetti: 207 follower e 37 leader. A tutti è stato somministrato l Experiences in Close Relationships e, solo ai dipendenti l Empowering Leadership Questionnaire e il aslach Burnout Inventory. I risultati evidenziano una maggiore capacità dei leader sicuri di utilizzare tutti gli aspetti di una leadership trasformazionale, la cui valutazione appare, tuttavia, influenzata anche dall interazione tra i modelli mentali dei leader e quelli dei follower. La percezione del burnout appare essere l esito sia di questo effetto interazione che direttamente dello stile di leadership. Infine, le donne leader sicure mostrano, rispetto a quelle insicure, una maggiore capacità di informare, oltre che di aiutare e stare vicino al gruppo, comuni ai due sessi quando gli IW sono sicuri, e incidono sull autorealizzazione personale dei follower, lì dove i leader maschi sicuri influenzano l esaurimento emotivo e la depersonalizzazione. Parole chiave: attaccamento, leadership, burnout, donna-leader, empowering/transfor - mational leaders. The leader is a mother: Attachment, leadership and burnout in work organizations The present study aims to assess the extent to which leaders and followers internal working models of attachment affect followers perception of leadership styles and of job burnout. Furthermore, as an unique contribution in the literature, differences in these associations due to the sex of the leader were investigated. Participants were 207 followers and 37 leaders. The Experiences in Close Relationships Questionnaire was administered to each participant; the Empowering Leadership Questionnaire and the aslach Burnout Inventory were administered to followers. Results show that secure leaders were perceived as more empowering than insecure ones; nevertheless the evaluation of both leadership and job burnout was affected by the interaction between IWs of leaders and those of followers; in addition job burnout was related directly to leaders styles. Finally, interesting associations emerged between IWs, leadership styles, burnout and gender of the leader: secure women were perceived as more capable, than insecure ones, of informing, coaching and showing concern; in secure male leaders just these last two factors were found. As for burnout, secure female leadership styles were associated with followers personal accomplishment ; secure male leaders affected their emotional exhaustion and de- personalization. Keywords: attachment, leadership, burnout, female leaders, empowering/transformational leaders. * Dipartimento di Scienze Sociali ed Economiche, Sapienza Università di Roma, Italy. Indirizzare le richieste a: Grazia Attili, Dipartimento di Scienze Sociali ed Economiche, Sapienza Università di Roma. Corso d Italia 38a, Roma, Italy. ISSN Scione Editore Roma

2 82 Attili, Di Pentima e Toni 1. Introduzione Il tema dell efficacia della leadership nei contesti organizzativi è da tempo oggetto di studio da parte degli psicologi del lavoro, nonché degli psicologi sociali, e sempre di più vengono proposti nuovi modelli di conduzione che superino l ipotesi che siano le strutture rigidamente gerarchiche a far funzionare al meglio le organizzazioni e le aziende. Tra questi, di particolare interesse il modello di empowering leadership proposto da Arnold, Arad, Rhoades e Drasgow (2000), il quale presenta elementi comuni al modello di leadership trasformazionale illustrata da Bass e Avolio (1990). Da queste teorizzazioni emerge che affinché si possa essere un leader efficace è necessario essere dotati della capacità di stimolare i propri dipendenti, di infondere loro energia, di motivarli, di riuscire a far emergere le capacità dei singoli. Il capo in altri termini è colui che aiuta la crescita dei follower, che crea occasioni di sviluppo personale e professionale, che facilita l apprendimento e l acquisizione di nuove responsabilità (House & Howell, 1992; umford, Zaccaro, Harding, Jacobs, & Fleishman, 2000). Non a caso, queste caratteristiche sono emerse come gli antecedenti dell impegno organizzativo da parte dei dipendenti, ovvero di quell atteggiamento nei riguardi del proprio posto di lavoro che può essere inteso in termini di attaccamento emozionale all organizzazione e identificazione con essa, nonché tendenza a sentirsi vincolati alla decisione di restare nell azienda (eyer, Stanley, Herscovitch, & Topolnytsky, 2002). Peraltro, dalle ricerche riportate nella metanalisi di eyer et al. (2002) e da uno studio di Bobbio, anganelli Rattazzi e urano (2007) emerge che la leadership trasformazionale e l empowering leadership sono altamente correlate non solo alla soddisfazione e al coinvolgimento lavorativo ma anche al benessere dei dipendenti misurato in termini di burnout. I comportamenti di un leader empowering, infatti, si articolano, nello specifico, in una serie di dimensioni incoraggiare i collaboratori, stimolarne la capacità di vedere le opportunità di apprendimento collegate al loro lavoro, individuare i loro bisogni formativi, cercare i loro pareri nei processi decisionali, spingere i dipendenti a lavorare con la propria testa piuttosto che avere come unico obiettivo compiacere il capo le quali, nel loro insieme non fanno che aumentare le aspettative di autoefficacia da parte dei follower, riducendone il senso di impotenza e di stress che porta a disinvestire nel proprio lavoro, rendendo così disfunzionale l intero contesto organizzativo (Arnold et al., 2000; Bobbio et al., 2007). La descrizione su riportata di quelle che sono le caratteristiche auspicabili in un leader non può non portare a interrogarsi sulle strutture di personalità che più possano consentire agli individui di utilizzare una modalità di leadership trasformazionale o empowering. Si tratta di una domanda che per molti anni è rimasta senza risposte esaustive, per una sorta di confine concettuale invalicabile che pregiudizialmente ha fatto sì che quanti lavorano in ambito applicativo e quanti si occupano di personalità non si trovassero a loro agio gli uni con la letteratura degli altri, anche se (e forse proprio perché) in alcuni studi condotti da psicologi del lavoro e delle risorse umane è stato utilizzato il modello del Big Five Factor che riconduce le differenze individuali a tratti di tipo fenotipico come l Estroversione, il Neuroticismo, l Apertura all Esperienza, la Coscienziosità e la Gradevolezza (Barrick & Ryan, 2003; Hogan, 2007). Infatti, l utilizzo di questo modello ha spesso rivelato uno scarso potere predittivo quando oggetto di studio erano le relazioni (Noftle & Shaver, 2006), come accade quando si vogliono

3 Attaccamento, leadership e burnout in ambito organizzativo 83 analizzare dimensioni di efficacia che sono l esito dei rapporti tra leader e sottoposti all interno dei posti di lavoro. Negli ultimi anni, alcuni studiosi, anche se pochissimi, hanno cercato di rispondere all interrogativo relativo a quali caratteristiche di personalità deve avere un buon leader utilizzando il framework della teoria dell attaccamento (Popper & ayseless, 2003; per una rassegna Harms, 2011). Bowlby (1969), infatti, nel formulare quella che lui stesso definirà una teoria etologica dello sviluppo della personalità (Ainsworth & Bowlby, 1991) costruisce un modello che, lungi dall essere una teoria dei tratti, richiama l attenzione su come la struttura di personalità sia in larga parte l esito della relazione esperita nella prima infanzia con la propria figura di attaccamento e si estrinseca, lì dove questo legame abbia fatto sentire sicuri rispetto alla possibilità di essere protetti in caso di necessità, in una profonda competenza relazionale. La capacità di relazionarsi con gli altri in maniera efficace, ovvero la capacità di prendere il punto di vista dell altro, di esplorare l ambiente sociale senza atteggiamenti pregiudiziali, la capacità di capire i bisogni delle persone con cui si interagisce e di rispondere ad essi con prontezza, di essere dotati, in altri termini di sensibilità e responsività (Ainsworth, Blehar, Waters, & Wall, 1978) appare, infatti, dalle ricerche condotte all interno della teoria dell attaccamento (riportate in maniera esaustiva in Attili, 2007) come il risultato di avere esperito una figura base sicura, e dell essere, pertanto, sicuri: l aspettativa di poter contare, in caso di pericolo o di distress emotivo, sull aiuto e la protezione della propria figura di attaccamento, che è per lo più la madre, rende possibile l esplorazione del mondo, sia fisico che sociale; l esplorazione, per contro, viene tarpata e resa ambivalente quando la figura di attaccamento si lascia travolgere dall ansia di fronte alle difficoltà così da divenire imprevedibile nella risposta ai bisogni dei figli e da porsi come indebitamente intrusiva e controllante piuttosto che incoraggiante e supportiva. In maniera analoga, ma secondo modalità diverse, una figura di attaccamento incline a negare l aiuto e il conforto, e quindi a non configurarsi come base sicura, non in grado di riconoscere i bisogni emotivi dei propri figli o pronta a ridicolizzarli può anch essa tarpare l esplorazione, in quanto produce un evitamento della relazione che porta ad un falso senso di autonomia il quale taglia fuori dalla possibilità di rapportarsi agli altri in maniera flessibile. Queste esperienze vanno a confluire in rappresentazioni mentali del sé e degli altri, gli internal working model (IW), i quali fanno da filtro nel processo di elaborazione delle informazioni, innescando processi pregiudiziali di attenzione, percezione e memoria selettiva, e determinano le modalità attraverso le quali gli individui gestiscono le relazioni successive per tutto l arco vitale, anche in età adulta. Gli individui sicuri, per esempio, diventano a loro volta buoni genitori, ovvero sono in grado di vedere il mondo con gli occhi dei loro figli, sanno capirne i bisogni, hanno la capacità di creare per loro opportunità di apprendimento e di farne sviluppare le potenzialità e l autonomia; le persone insicure ambivalenti ricorrono, invece, da genitori, ad interferenze e intrusioni finalizzate a richiamarne l attenzione su di se e quelle evitanti li rifiutano e tengono a distanza con modalità freddamente controllanti, così che i figli si concentrano su compiti e prestazioni per tranquillizzare i genitori che non si accingeranno a chiedere aiuto se in difficoltà (Attili, Vermigli, & Roazzi, 2011, 2012). La personalità intesa in questi termini, quindi, si articola non in tratti ma in scopi, motivazioni, percezioni, competenze sociali, che hanno alla loro base le diverse aspet-

4 84 Attili, Di Pentima e Toni tative per ciò che concerne la possibilità di essere confortato e accettato in caso di necessità. L attaccamento sicuro può essere considerato, pertanto, la base per l acquisizione della competenza relazionale ed è associato alla competenza sociale (Rice, Cunningham, & Young, 1997), alla capacità di preoccuparsi per il benessere degli altri (Eberly & ontemayor, 1999), alla comunicazione collaborativa (Kummel, 1999), così che il riuscire, in età adulta, a porre attenzione ai bisogni dell altro e a relazionarsi in maniera felice caratterizza non solo i rapporti con i figli ma anche quelli con altri individui come per esempio avviene nei legami di coppia che, a partire dagli studi pionieristici di Hazan e Shaver (1987), sono stati analizzati in una grande quantità di ricerche (per una rassegna si veda ikulincer & Shaver, 2007). E proprio partendo da questi studi, che richiamano l attenzione su come, in età adulta, alcune persone specifiche possono porsi come figure di attaccamento in funzione delle situazioni e dei contesti particolari in cui gli individui si ritrovino a vivere, alcuni ricercatori hanno cominciato a chiedersi se anche i leader possano essere percepiti in questi termini, ovvero possano essere visti dai subordinati come in grado di dare quel senso di protezione che in età infantile era assicurato per lo più dalla madre, vista la necessità di regolare lo stress e il senso di incertezza che spesso caratterizza i luoghi di lavoro. I leader potrebbero essere considerati figure in grado di promuovere l esplorazione e l autonomia dei loro dipendenti tant è che è emerso che i capi che offrono supporto e incoraggiamento vengono identificati come figure di attaccamento (Keller, 2003). Peraltro, Popper e ayseless (2003), con i loro studi, hanno suggerito l idea che gli stili di attaccamento possano avere un associazione con la leadership trasformazionale e che il rapporto leader-follower possa essere concettualizzato come una vera relazione di attaccamento. La metafora di Freud (1961) del leader come padre potrebbe essere riformulata, all interno della teoria di Bowlby, in il leader è mamma! Le caratteristiche dei leader efficaci, che abbiamo elencato in precedenza, vanno proprio nella direzione di far sì che essi possano essere percepiti come più forti e più saggi, secondo la definizione che dà Bowlby (1969) della figura di attaccamento, ovvero possono rispondere ai requisiti che li fanno cercare per mantenere con essi la prossimità, che li fanno utilizzare come rifugio sicuro e che li portano ad essere percepiti come base sicura, da parte dei loro follower. Non a caso il bisogno di un leader che protegga si accentua nelle situazioni di stress (Howell, 1988; ayseless & Popper, 2007), proprio perché quando ci si sente in pericolo si attiva il sistema dell attaccamento e più si ricorre alla persona percepita come massimamente in grado di offrire sicurezza. L effetto collaterale di stampo negativo di questo tipo di funzionamento della mente potrebbe, d altro canto, spiegare come e perché, in tempi di crisi e incertezza collettiva emerga con più facilità il bisogno di un leader forte e autoritario. Sulla base di quanto detto finora si può, quindi, ipotizzare in maniera plausibile che gli individui sicuri, caratterizzati da fiducia in loro stessi, da capacità empatiche, dalla tendenza a saper regolare le loro emozioni, siano quelli che meglio riescano ad attuare una leadership empowering, così da promuovere emozioni positive nel loro gruppo di lavoro e da riuscire ad incoraggiarne gli sforzi creativi. Dalle poche ricerche condotte in questo ambito emerge che l attaccamento sicuro di un leader dà conto di punteggi più alti nelle dimensioni della leadership trasformazionale, mentre IW evitanti presentano una associazione negativa con questi stessi aspetti (Popper, ayseless, & Castelnovo, 2000), e che uno stile sicuro si accompagna anche ad una leadership

5 Attaccamento, leadership e burnout in ambito organizzativo 85 socializzata, un costrutto che dà conto di uno stile di conduzione caratterizzato da un potere utilizzato al fine di assistere e rafforzare gli altri, i loro bisogni e le loro aspirazioni; una leadership personalizzata, invece, caratterizzata dal porre i propri interessi avanti agli altri, e dall utilizzo di uno stile dittatoriale tendente a svalutare e deprezzare i follower (queste due modalità sono state descritte da Howell, 1988), si accompagna a stili evitanti (Popper, 2002; Davidovitz, ikulincer, Shaver, Izsak, & Popper, 2007). L effetto di uno stile di leadership piuttosto che un altro è, tuttavia, in parte dovuto alla percezione che di questa hanno i follower e al come questa percezione possa essere ricondotta ai modelli mentali dell attaccamento di chi valuta. Se le persone si comportano e giudicano i comportamenti delle persone con cui entrano in contatto sulla base di aspettative pregiudiziali riconducibili ai propri modelli operativi interni, è comprensibile come la relazione leader-follower sia influenzata non solo dalle strutture di personalità dei capi, ma anche dagli IW dei subordinati, con forti ricadute sul setting lavorativo. Non a caso dallo studio di Davidovitz et al. (2007) emerge che la valutazione dello stile di leadership è funzione degli IW sia dei dipendenti che dei leader. Quindi, una relazione ottimale tra leader e follower è il risultato dell incrocio dei loro assetti mentali per ciò che concerne l attaccamento (Hinojosa, ccauley, Randolph-Seng, & Gardner, 2014) Ci si può aspettare, peraltro, che leader insicuri minino il senso di benessere dei follower e che contribuiscano al loro burnout lavorativo, burnout che potrebbe ben essere l esito anche della personalità dei dipendenti stessi. Da uno studio recente di Ronen e ikulincer (2012) emerge che IW insicuri dei manager avevano un valore predittivo nei confronti del burnout lavorativo dei dipendenti, ma questo era predetto anche dall insicurezza dei dipendenti stessi. Negli studi su citati, che rappresentano i primi tentativi di applicare la teoria dell attaccamento all interpretazione dei complessi rapporti tra leader e follower, lo stile di leadership è stato misurato attraverso scale self-report costruite ad hoc, con item generati da descrizioni teoriche riconducibili a stili di leadership personalizzata versus socializzata, ciascuna valutata attraverso un punteggio globale. Inoltre le organizzazioni lavorative analizzate sono per lo più costituite da unità militari israeliane, le quali sono state, alcune volte, studiate addirittura durante training di combattimento, al cui interno si può ipotizzare un livello di stress tale da poter alterare le relazioni leader-follower. In quasi nessuno studio, (tranne quello di Ronen e ikulincer, 2012), sono state prese in considerazione organizzazioni di lavoro della vita quotidiana né sono stati utilizzati, per la misura dello stile di leadership, questionari standard, elaborati nell ambito della psicologia del lavoro, che potessero consentire l assessment non solo della presenza o meno di una certa leadership, ma anche delle dimensioni attraverso cui essa si articola e delle associazioni specifiche tra queste e i modelli mentali dell attaccamento. Nei lavori precedenti, inoltre, l effetto-interazione tra IW dei leader e IW dei follower, sia nella valutazione dello stile di leadership che nella percezione del burnout lavorativo, è stato analizzato tramite modelli di gerarchia lineare, ottimi da un punto di vista statistico ma non in grado di dare un quadro chiaro dei fattori di rischio o di protezione che possono emergere dall incrocio di leader sicuri con follower insicuri o di leader insicuri con follower sicuri. In nessuna ricerca, infine, è stata presa in considerazione la variabile sesso. Dallo studio di Bobbio et al. (2007) emerge che sono i coordinatori uomini a venir percepiti dai dipendenti, forse a causa di un bias di genere (Ryan & Ha-

6 86 Attili, Di Pentima e Toni slam, 2005), come più in grado, rispetto ai coordinatori donne, di utilizzare, globalmente, una leadership trasformazionale ed empowering, ma in nessuna ricerca sui rapporti tra attaccamento e leadership sono state analizzate possibili differenze, nella valutazione dello stile di leadership o nell esito di un burnout lavorativo, da ricondurre alla presenza, nell organizzazione, di un leader donna sicuro o insicuro piuttosto che un leader uomo con analoghi modelli mentali dell attaccamento. 2. etodo 2.1 Obiettivi Il presente lavoro si prefigge di: a) analizzare la valutazione degli stili di leadership effettuata dai dipendenti in funzione dei modelli mentali dell attaccamento (IW) dei leader e di quelli dei follower stessi; b) valutare l impatto dell intreccio tra IW dei leader e IW dei follower sulla valutazione della leadership da parte dei dipendenti; c) analizzare separatamente l influenza degli IW dei leader e di quelli dei follower sulla percezione da parte di questi ultimi per ciò che concerne il loro burnout lavorativo e valutarne la portata quale esito dell interazione tra le due variabili; d) evidenziare le differenze tra stili di leadership (valutati dai follower) di coordinatori-donna versus coordinatori-uomo funzione dei loro IW e analizzarne l effetto sul burnout dei dipendenti. 2.2 Partecipanti Hanno preso parte allo studio 244 soggetti di 11 aziende di Roma operanti nei seguenti settori: trasporti (servizio relazioni con l utenza; servizio gestione del personale), sanità (reparti ospedalieri), istruzione (servizio mensa di istituti scolastici). I dipendenti (follower) erano 207 e afferivano a 37 unità, ciascuna con un suo coordinatore (n = 37). Ogni unità aveva una numerosità compresa tra 4 e 11. I dipendenti avevano interazioni dirette con il proprio leader, le cui funzioni riguardavano la supervisione, la gestione e il coordinamento delle attività dei subordinati. Questi ultimi erano per il 45% uomini (n = 94) e per il restante 55% donne (n = 113). Il range di età era compreso tra 21 e 60 anni ( = 36.3, DS = 8.2) e avevano una scolarità media di 14 anni. Per ciò che concerne le mansioni professionali i dipendenti erano per lo più impiegati (n = 154, 74%), 23 erano consulenti (11%) e 30 infermieri (15%). I leader, 21 maschi (57%) e 16 femmine (43%), avevano un range di età compreso tra 27 e 59 anni ( = 40.7, DS = 8.9). Per ciò che concerne la scolarità 21 avevano una licenza media superiore (57%) e 16 un diploma di laurea (43%), Sia i dipendenti che i loro leader hanno preso parte in modo volontario allo studio. Ciascun partecipante è stato informato circa lo scopo della ricerca. 2.3 Procedura e strumenti A ciascun partecipante è stato richiesto di compilare un pacchetto di questionari in forma del tutto anonima, previo consenso al trattamento dei dati. È stata inclusa

7 Attaccamento, leadership e burnout in ambito organizzativo 87 anche una scheda per i dati anamnestici, ovvero inerenti sesso, età, titolo di studio, azienda e livello di inquadramento organizzativo. odelli mentali dell attaccamento Per la misura dei modelli mentali dell attaccamento sia dei leader che dei follower è stato utilizzato l Experiences in Close Relationships Questionnaire (ECR) di Brennan, Clark e Shaver (1998), nella versione italiana di Picardi, Vermigli, Toni, D Amico, Bitetti e Pasquini (2002), una misura self-report che per lo più viene giudicata la più appropriata per misurare l attaccamento in relazioni specifiche rispetto ad altri strumenti come l AAI che viene giudicata la più adeguata a misurare l attaccamento in generale (Agrawal, Gunderson, Holmes, & Lyons-Ruth, 2004). L ECR è un questionario autosomministrato costituito da 36 item che fanno riferimento a due dimensioni: l Ansietà (18 item) (ad esempio: i preoccupo molto per le mie relazioni sentimentali ; Temo che il partner non tenga a me quanto io tengo a lui ; i preoccupo molto di perdere il mio partner ), e l Evitamento (18 item) (ad esempio: Preferisco non mostrare al partner come mi sento dentro ; i sento a disagio quando il partner vuole stabilire con me una profonda intimità ; Ho difficoltà ad aprirmi con il mio partner ). Per ogni item la valutazione viene fatta lungo una scala a 7 passi da 1 ( Completamente falso ) a 7 ( Completamente vero ). Il punteggio ottenuto nelle due dimensioni consente di ricondurre i soggetti a 4 tipologie di attaccamento: sicuro (punteggio compreso entro una deviazione standard dal valore normativo o inferiore ad esso per entrambe le scale), preoccupato (ambivalente) (punteggio di almeno una deviazione standard superiore al valore normativo solo per la scala Ansietà), evitante (punteggio di almeno una deviazione standard superiore al valore normativo solo per la scala Evitamento), evitante timoroso (disorganizzato) (punteggio di almeno una deviazione standard superiore al valore normativo per entrambe le scale). L ECR consente di effettuare operazioni statistiche sia attraverso l impiego delle 4 tipologie, testé descritte, sia mediante i punteggi ottenuti alle due scale. Stili di leadership. Lo stile adottato da ciascun leader è stato rilevato mediante il questionario Empowering Leadership Questionnaire (ELQ) di Arnold, Arad, Rhoades e Drasgow (2000) nella versione italiana di Bobbio e colleghi (2007), somministrato ai dipendenti. Abbiamo scelto questo strumento perché dal lavoro di Bobbio et al. (2007) e da quello stesso di Arnold et al. (2000) lo stile empowering sembra presentare un buon grado di sovrapposizione con la leadership trasformazionale formulata da Bass e Avolio (1990), la quale, come dicevamo nell introduzione, più appare dar conto di una leadership efficace. L ELQ è un questionario autosomministrato, formato da 38 item, che si articola in 5 dimensioni. La prima dimensione è Leading by example (LBE) e concerne un insieme di comportamenti indicativi dell impegno del leader nel proprio lavoro attraverso il porsi come esempio (ad esempio: Attraverso le sue azioni stabilisce standard elevati di performance lavorativa per il gruppo ; Guida il gruppo attraverso l esempio che dà ). La seconda dimensione è Participative decision-making (PD), la quale

8 88 Attili, Di Pentima e Toni misura la capacità del leader di avvalersi dei suggerimenti dei propri collaboratori al fine di assumere decisioni condivise (ad esempio: Incoraggia le persone ad esprimere idee e suggerimenti ; Utilizza i suggerimenti provenienti dai membri del gruppo per prendere decisioni che riguardano il gruppo stesso ). La terza dimensione, quella del Coaching (COA), è relativa alle azioni che un leader può mettere in atto al fine sia di formare i follower, sia di aiutarli ad acquisire fiducia in se stessi (ad esempio: Insegna al gruppo a risolvere i problemi in modo autonomo ; Quando il gruppo lavora bene, lo dice apertamente ). La quarta dimensione, l Informing (INF), si riferisce alle capacità del leader di trasmettere le informazioni attinenti le regole e gli obiettivi dell azienda, (ad esempio: Illustra al gruppo gli obiettivi delle politiche dell azienda ; Chiarisce la funzione del gruppo all interno dell azienda ). Infine la quinta dimensione, Showing concern/interacting with the team (SC), include tutti quei comportamenti attraverso i quali il leader dimostra il proprio interesse per il benessere dei propri follower e per il lavoro svolto da questi ultimi (ad esempio: Si interessa ai problemi personali del membri del gruppo ; È al corrente di ogni lavoro che il gruppo sta svolgendo ). Ciascuna dimensione riceve un punteggio che è dato dalla somma dei punteggi attribuiti ad ogni item secondo una scala di risposta che va da mai = 1 a sempre = 5. Ai dipendenti è stato richiesto di pensare al proprio capo e di dare un punteggio che riflettesse fino a che punto ciascun item descrivesse il comportamento del proprio leader. Job Burnout Per la misura dei livelli di burnout lavorativo dei dipendenti è stato impiegato il aslach Burnout Inventory (BI) di aslach e Jackson (1981) nell adattamento italiano di aslach e Jackson (1993). Si tratta di un questionario autosomministrato composto da 22 item che portano alla misura di tre dimensioni specifiche: Esaurimento emotivo (ES EO), Depersonalizzazione (DEP) e Realizzazione personale (AUT P). L Esaurimento emotivo concerne la sensazione di non avere le energie necessarie per affrontare le attività della vita quotidiana; include le esperienze di apatia e distacco emotivo nei confronti del lavoro (ad esempio: i sento emotivamente sfinito nel mio lavoro ). La Depersonalizzazione concerne gli atteggiamenti di distacco e/o ostilità nei confronti della relazione professionale, che assumono la connotazione della freddezza e del cinismo. La conseguenza sul piano comportamentale è il ritiro dal coinvolgimento interpersonale e la limitazione nella quantità e nella qualità degli interventi professionali (ad esempio: Da quando ho iniziato a lavorare qui sono diventato più insensibile con la gente ). La Realizzazione personale, infine, riguarda la valutazione inerente la propria competenza ed il proprio desiderio di successo nel lavorare con gli altri (ad esempio: Credo che sto influenzando positivamente la vita di altre persone con il mio lavoro ). Valori bassi in questa dimensione sono indicativi del fatto che l individuo si sente inadeguato rispetto alle competenze richieste dalla sua professione. Ad ogni item è associata una scala likert a 7 passi (da mai = 0 a sempre = 6). La presenza del burnout è indicata da punteggi elevati nelle scale dell Esaurimento emotivo e della Depersonalizzazione e da punteggi bassi nella scala della Realizzazione personale.

9 Attaccamento, leadership e burnout in ambito organizzativo Risultati Per ciò che concerne la distribuzione dei modelli mentali dell attaccamento (IW), dai risultati dell utilizzo dell ECR emerge per i leader (n = 37) la seguente distribuzione: 26 (70%) sicuri, 2 (5%) preoccupati/ambivalenti, 4 (11%) evitanti e 5 (14%) disorganizzati. Per i follower (n = 207) risulta che 141 (68%) erano sicuri, 23 (11%) preoccupati (ambivalenti), 32 (16%) evitanti e 11 (5%) disorganizzati. IW dei leader e leadership valutata dai follower L effetto degli IW dei leader sulla valutazione dei loro stili di leadership effettuata dai dipendenti è stato studiato attraverso un Analisi della Varianza (ANOVA) ad una via. I leader preoccupati/ambivalenti, evitanti e disorganizzati sono stati raggruppati in un unica tipologia di insicuri (n = 11) e la valutazione della leadership effettuata dai loro dipendenti (n = 49) è stata comparata con quella dei follower (n = 158) che avevano leader sicuri (n = 26). Dai risultati emerge che le differenze sono significative per tutte le dimensioni dell empowering leadership con significatività più alte per il Coaching (COA) (p <.01) e il Showing concern/interacting with the team (SC) (p <.01) (Tabella 1). Ovvero i leader sicuri, più di quelli insicuri, venivano descritti come inclini ad utilizzare tutte le modalità di conduzione empowering, e in particolare quelle basate sull incoraggiare, aiutare, insegnare a risolvere i problemi in modo autonomo (COA), e sullo stare vicino al gruppo, interessarsi ai problemi personali, mostrare interesse ai successi dei membri del gruppo (SC). IW dei dipendenti e loro valutazione della leadership Il valore predittivo degli IW dei follower sulla loro valutazione dello stile di conduzione dei leader è stato anch esso analizzato attraverso un Analisi della Varianza Tabella 1 - Valutazione della leadership effettuata dai dipendenti funzione degli IW dei leader Leading By Example (LBE) L ins L sic (5.6) (4.7) F (1,205) p 6.35 <.05 Participative Decision-aking (PD) Coaching (COA) Informing (INF) Showing Concern (SC) L ins = leader insicuro L sic = leader sicuro (5.3) (4.7) (11.8) (9.5) (5.5) (6.4) (10.5) (8.7) 2.78 = < < <.01

10 90 Attili, Di Pentima e Toni (ANOVA) ad un via. Anche in questo caso i dipendenti preoccupati/ambivalenti, evitanti e disorganizzati sono stati raggruppati in un unica tipologia di insicuri (n = 66) e le loro valutazioni sono state messe a raffronto con quelle dei follower sicuri (n = 141). Dai risultati emerge che le valutazioni vanno nella stessa direzione di quelle che emergono quando la valutazione è funzione degli IW dei capi ma le differenze non sono significative; va comunque rilevato un punteggio molto più basso dato dai dipendenti insicuri, rispetto a quelli sicuri, per il Coaching (COA) che si configura come una tendenza (p <.10) e per il Showing concern/interacting with the team (SC) che tuttavia non raggiunge significatività statistica. IW dei leader, IW dei dipendenti e valutazione della leadership: effetto interazione Abbiamo poi analizzato l effetto interazione tra IW dei leader e IW dei dipendenti sulla valutazione, effettuata dai follower, dello stile di conduzione. Abbiamo condotto un Analisi della Varianza (ANOVA) ad una via mettendo a confronto, per tutte le dimensione dell ELQ, le valutazione di 1) follower insicuri con leader insicuri, 2) follower insicuri con leader sicuri, 3) follower sicuri con capi insicuri, 4) follower sicuri con capi sicuri (Tabella 2). Le differenze sono risultate significative per LBE, COA e SC. Dal test post-hoc di Duncan appare, nello specifico, che per la dimensione LBE e per la dimensione SC un leader sicuro fa significativamente virare in positivo le valutazioni da parte di un dipendente insicuro rispetto a quello che accade se entrambi sono insicuri; inoltre i punteggi sono significativamente più alti se entrambi sono sicuri rispetto a quando entrambi sono insicuri (per LBE e SC: F ins/l sic vs F ins/l ins p <.05; F sic/l sic vs F ins/l ins p <.01). Anche per il fattore COA un leader sicuro fa aumentare il punteggio relativo al suo stile da parte di un dipendente insicuro in maniera significativa rispetto a quando entrambi sono insicuri, e i punteggi sono più Tabella 2 - Valutazione della leadership da parte dei dipendenti: effetto interazione tra IW dei leader e IW dei follower Leading By Example (LBE) Participative Decision-aking (PD) Coaching (COA) Informing (INF) F ins/l ins F ins/l sic F sic/l ins F sic/l sic (5.1) (4.6) (5.7) (4.6) (4.9) (4.9) (5.0) (4.5) (12.5) (9.8) (10.8) (8.9) (5.5) (6.9) (5.5) (6.2) F (3,203) p 2.44 < ns 4.21 < ns Showing Concern (SC) F ins = follower insicuro F sic = follower sicuro (10.3) (9.2) (9.9) (8.3) L ins = leader insicuro L sic = leader sicuro 3.09 <.05

11 Attaccamento, leadership e burnout in ambito organizzativo 91 alti quando entrambi sono sicuri piuttosto che entrambi insicuri (F ins/l sic vs F ins/l ins p <.01; F sic/l sic vs F ins/l ins p <.001); tuttavia, lì dove un leader è insicuro l incrocio con follower sicuri fa sì che egli sia valutato più positivamente rispetto a quando entrambi sono insicuri (F sic/l ins vs F ins/l ins p <.05). IW sicuri, in altri termini portano i leader a venir percepiti più positivamente dai propri follower sia che questi siano sicuri che insicuri per le tre dimensioni LBE, SC e COA, ma per ciò che concerne il fattore COA, IW sicuri dei follower portano ad essere più benevoli, nel loro giudizio, anche nel confronto di capi insicuri. Burnout lavorativo: funzione degli IW dei leader o di quelli dei follower? Per quello che riguarda il valore predittivo degli IW dei leader e di quelli dei follower sul burnout lavorativo dei dipendenti, dalle analisi effettuate per il tramite di ANOVA ad una via emerge che i punteggi relativi alle tre dimensioni del burnout non variano in maniera significativa in funzione dei modelli mentali dell attaccamento dei leader, mentre le differenze sono tutte significative quando vengono riportate agli IW dei follower; ovvero i dipendenti insicuri nei loro attaccamenti riportavano reazioni da ricondurre alle dimensioni Esaurimento emotivo (ES EO), Depersonalizzazione (DEP) e Realizzazione personale (AUT P) molto più dei follower sicuri, con il massimo della significatività (p <.001) per ciò che concerne la depersonalizzazione (Tabella 3). Tuttavia, anche se il burnout lavorativo non appariva collegato in maniera diretta con gli IW dei loro capi, dai nostri risultati appare che lo era invece con i vari aspetti Tabella 3 - Burnout, attaccamento dei follower ed effetto interazione leader x follower Esaurimento Emotivo (ES EO) Depersonalizzazione (DEP) F ins F sic (11.5) (10) (6.2) (5) F (1,205) p 8.98 < <.001 Ridotta realizzazione personale (AUT P) Effetto interazione Leader/Follower Esaurimento Emotivo (ES EO) F ins/l ins (7.1) (8.6) F ins/l sic F sic/l ins F sic/l sic ( ( (7.3) (12.6) (9.6) (10.1) 3.99 <.050 F (3,203) p 3.04 <.05 Depersonalizzazione (DEP) 8.50 ( ( 5.44 (5.7) (6.4) (4.6) ( (5.1) 4.82 <.01 Ridotta realizzazione personale (AUT.P) ( ( <.05 (6.5) (7.1) (7.2) ( (9.0) F ins = follower insicuro F sic = follower sicuro L ins = leader insicuro L sic = leader sicuro

12 92 Attili, Di Pentima e Toni degli stili di leadership, e in particolare con le modalità di conduzione dei leader sicuri. Da analisi effettuate attraverso matrici di correlazioni Pearson emerge che le dimensioni della leadership dei capi sicuri, così come erano percepite dai follower, costituivano una fattore di protezione rispetto al burnout dei dipendenti; in particolare tutti i fattori dell empowering erano correlati positivamente alla AUT P dei follower. L ES EO era correlato negativamente al LBE, al COA, all INF e al SC; la DEP era correlata significativamente al COA e al INF e tendeva ad esserlo anche con LBE (Tabella 4). Gli stili dei leader insicuri non risultano invece correlati in maniera significativa a nessun aspetto del burnout. Tabella 4 - Burnout dei follower e stile di conduzione dei leader sicuri: correlazioni di Pearson Esaurimento Realizzazione Depersonalizzazione Emotivo Personale (DEP) (ES EO) (AUT P) Leading By Example (LBE).17 * *** Participative Decision-aking (PD) * Coaching (COA).21 **.15 *.23 ** Informing (INF).26 ***.20 *.16 * Showing Concern (SC).19 * *** + p <.10; * p <.05; ** p <.01; *** p <.001 Dai nostri risultati emerge, inoltre, che, per tutte e tre le dimensioni del burnout, ad essere significativo è l effetto interazione tra IW dei leader e quelli dei dipendenti. Dal post hoc di Duncan si evince che IW sicuri dei dipendenti portano a punteggi indicativi di un minore burnout sia se il leader è sicuro che insicuro in tutti i fattori, rispetto a quello che accade se entrambi sono insicuri (ES EO: p <.01 per entrambi gli incroci; DEP: p <.01 e p <.05 rispettivamente; AUT: p <.05 per entrambi) (Tabella 3). Quando il leader è donna Abbiamo, infine, verificato l ipotesi che gli IW dei capi possano avere un impatto differenziale, legato al genere del leader, sulla valutazione della leadership effettuata dai follower e sul loro livello di burnout. Dai risultati, esito di varie Analisi della Varianza (ANOVA) ad una via, non emergono differenze significative dal confronto tra gli stili di conduzione delle donne e quelli degli uomini, considerati nel campione totale. Abbiamo trovato, tuttavia, differenze significative negli stili di leader maschi e di leader femmina (considerati separatamente e valutati dai dipendenti), funzione dei loro modelli mentali dell attaccamento. Gli uomini leader sicuri appaiono, rispetto a quelli insicuri, più in grado di condurre dando l esempio (LBE), di supportare e aiutare a risolvere i problemi (COA) e di mostrare preoccupazione e interesse per il team (SC). Le donne leader sicure, rispetto a quelle insicure, appaiono anch esse più in grado di

13 Attaccamento, leadership e burnout in ambito organizzativo 93 COA e di SC ma appaiono anche più capaci di spiegare le decisioni e di illustrare gli obiettivi (INF), e mostrano una tendenza a mostrarsi più in grado di incoraggiare il team ad esprimere suggerimenti e a partecipare alle decisioni (PD) (Tabella 5). Quando i leader di sesso diverso sono stati messi a confronto sulla base dei loro IW è emerso che benché a donne leader sicure venga attribuita una minore capacità di PD e di COA rispetto agli uomini leader sicuri, le differenze non sono significative. Per quel che riguarda le differenze nello stile di donne leader insicure rispetto a uomini leader insicuri, invece, agli uomini vengono attribuite significativamente maggiori capacità di INF (p <.01) e, anche se non significativamente, maggiori abilità per ciò che concerne le dimensioni PD, COA e SC. Tabella 5 - Donne leader e uomini leader: differenze di leadership funzione degli IW aschi L ins aschi L sic F (1,205) p Femmine L ins Femmine L sic F (1,205) p Leading By Example (LBE) <.05 (5.9) (4.3) (5.0) (5.2) 1.42 ns Participative ns Decision-aking (PD) (5.4) (4.7) (5.1) (4.7) 2.69 <.10 Coaching (COA) Informing (INF) Showing Concern (SC) L ins = leader insicuro L sic = leader sicuro <.05 (12.7) (9.9) (9.9) (8.7) ns (5.5) (7.0) (4.7) (5.5) <.05 (10.7) (8.8) (10.2) (8.6) 4.19 < < <.05 La leadership femminile appare dare significativamente conto del burnout dei dipendenti, e secondo linee diverse rispetto all effetto da ricondurre agli stili di conduzione dei leader maschi. Abbiamo indagato le associazioni tra i vari aspetti del job burnout e le dimensioni degli stili di leadership di donne sicure o insicure, e di uomini sicuri o insicuri attraverso un analisi di matrici di correlazione Pearson. Tutte le dimensioni dello stile di conduzione dei leader maschi sicuri sembrano funzionare da fattore di protezione per l emergere della tendenza a provare esaurimento emotivo (ES EO) e a sentire un senso di depersonalizzazione (DEP). L autorealizzazione personale (AUT P) appare invece correlata unicamente al loro mostrare interesse (SC). Tutte le dimensioni degli stili di conduzione delle donne sicure, al contrario, appaiono correlare in maniera significativa solo con questo aspetto del burnout (Tabella 6). Gli stili dei leader insicuri non hanno invece nessun impatto sul job burnout, indipendentemente dal sesso del capo.

14 94 Attili, Di Pentima e Toni Tabella 6 - Burnout dei follower e stili di conduzione di uomini e donne con IW sicuri: corre - lazioni di Pearson Esaurimento Realizzazione Depersonalizzazione Emotivo Personale (DEP) (ES EO) (AUT P) femmine maschi femmine maschi femmine maschi Leading By Example (LBE) * *.49 ***.17 Participative Decision-aking (PD) * *.14 Coaching (COA) ** **.35 **.15 Informing (INF) *** ***.22 *.14 Showing Concern (SC) ** *.35 **.21 * + p <.10; * p <.05; ** p <.01; *** p < Discussione Dai nostri risultati emerge che le capacità centrali per una leadership efficiente possono essere predette dall attaccamento sicuro e che comportamenti diversi in funzione degli IW dei capi sono ben evidenti ai follower. I leader sicuri vengono percepiti, rispetto a quelli insicuri, come più in grado di far ricorso a tutte le dimensioni dell empowering leadership e, in maniera altamente significativa, più inclini a dare supporto (Coaching) ovvero ad aiutare il gruppo a prendere consapevolezza delle aree in cui ha più bisogno di formazione, a proporre suggerimenti per migliorare i risultati, ad incoraggiare e aiutare a risolvere i problemi e insegnare a risolverli in modo autonomo, ad esprimere giudizi positivi se il gruppo lavora bene; allo stesso tempo i leader sicuri vengono visti come figure che si interessano ai problemi personali dei membri del gruppo e mostrano attenzione al loro benessere e ai loro successi, dedicano tempo per discutere con calma i singoli problemi (tutti elementi raggruppati nella dimensione Showing concern/interacting). Si tratta di due dimensioni che, peraltro, sono state riscontrate come più correlate con le misure di una leadership orientata alla relazione e con la leadership trasformazionale (Bobbio et al., 2007). I capi sicuri vengono valutati, inoltre, come più capaci di utilizzare modalità di conduzione in parte correlati con una leadership orientata sul compito: per esempio sanno spiegare gli obiettivi dell azienda nonché indicare le regole e le aspettative legate al lavoro (Informing). La sicurezza nell attaccamento, in altri termini, fa sì che i leader sicuri mostrino una flessibilità che può essere ritenuta una modalità ottimale di caregiving, in linea con i comportamenti di accudimento dei genitori sicuri e in particolari delle madri, le quali sanno essere supportive, protettive in caso di necessità, e, allo stesso tempo, in grado di insegnare, spiegare e guidare nell esplorazione del mondo (Attili et al., 2011, 2012). Gli effetti degli IW sulla qualità delle relazioni, quindi, sono simili al di là dei legami in cui gli individui sono inseriti tant è che stili interazionali analoghi sono stati trovati non solo nelle relazioni madre-figlio (Adam, Gunnar, & Tanaka, 2004), ma anche nei rapporti di coppia (Collins & Feeney, 2000).

15 Attaccamento, leadership e burnout in ambito organizzativo 95 I nostri risultati sono in linea con quelli degli studi di Popper et al. (2000) dai quali emerge che l attaccamento sicuro di un leader dà conto di punteggi più alti nelle dimensioni della leadership trasformazionale, e con i lavori di Popper (2002) e Davidovitz et al. (2007), citati nell introduzione, dove, tuttavia, le dimensioni dell attaccamento evitante e di quello ambivalente, espresse dalle due scale dell ECR, sono state mantenute distinte, e gli stili di leadership non sono stati analizzati nella loro articolatezza interna ma solo in termini di leadership personalizzata e leadership socializzata. Noi abbiamo raggruppato in un unica tipologia di insicuri i leader evitanti e quelli ambivalenti. I punteggi più bassi ottenuti da entrambi, esaminati globalmente, in tutte le dimensioni dell empowering leadership possono ben essere ricondotti ad una incompetenza relazionale e ad una insensibilità ai segnali e alle richieste dei follower che li accomuna, sia pure lungo modalità interazionali che possiamo inferire come diverse. Ci si può ben aspettare, infatti, che i leader insicuri ambivalenti, quando si trovino sotto lo stress della conduzione di un organizzazione, vadano incontro ad un iperattivazione del sistema dell attaccamento. Al fine di trovare sollievo al proprio disagio possono cercare sicurezza dai loro dipendenti, manipolandoli in modo distruttivo con scenate e comportamenti aggressivi (Riley, 2011), o mostrando vulnerabilità e manifestando il bisogno di avere la loro simpatia e vicinanza (Hudson, 2013). Peraltro, coloro che hanno IW ambivalenti mancano di fiducia nelle loro stesse capacità così che possiamo aspettarci che i leader ansiosi possano essere travolti dal loro bisogno di approvazione. Per contro, i leader insicuri/evitanti, nell affrontare i compiti lavorativi, si può ipotizzare che diventino compulsivamente indipendenti a seguito di una disattivazione del sistema dell attaccamento che li porta a non chiedere aiuto quando sono in situazioni di disagio. I leader evitanti, pertanto, non sono in grado di mantenere le relazioni, all interno di un azienda, in quanto non si fidano degli altri, si fidano solo di se stessi, e, quindi, vedono il loro ruolo come un opportunità per dimostrare la loro autosufficienza e superiorità, ignorando gli aspetti socio-emotivi della conduzione di un gruppo (ikulincer & Shaver, 2007). In disaccordo con quanto trovato negli studi su citati, non abbiamo trovato differenze legate agli IW dei follower nella loro valutazione della leadership; abbiamo trovato, tuttavia, interessanti effetti dell interazione tra i modelli mentali dei dipendenti con quelli dei leader nella percezione di alcuni stili di conduzione. Per quel che riguarda le dimensione Leading by example, Showing concern/interacting with the team e Coaching gli IW, se sicuri, costituiscono una sorta di fattore di protezione che fa sì che le valutazioni di un leader sicuro, da parte di un dipendente, sia insicuro che sicuro, virino significativamente in positivo rispetto a quello che accade se entrambi sono insicuri; peraltro, per il COA, IW sicuri dei follower portano questi ad essere più benevoli, nel loro giudizio, anche nel confronto di capi insicuri, oltre che nell interazione con leader sicuri. Sembrerebbe che per le dimensioni trasformazionali più in linea con stili socio-emozionali, modelli mentali sicuri sia dei capi che dei follower facciano sì che questi aspetti siano percepiti come più salienti. La capacità dei leader sicuri di rispondere in maniera sensibile ai bisogni dei follower non può non produrre sicurezza nei follower, con un effetto a cascata che fa sì che lo stress da lavoro diminuisca e aumenti il benessere lavorativo. Abbiamo trovato, infatti, che il job burnout è prevedibile sulla base degli IW insicuri dei dipendenti come già trovato da Ronen e ikulincer (2012) così che il loro burnout potrebbe es-

16 96 Attili, Di Pentima e Toni sere l esito di un iperdipendenza o di una compulsiva indipendenza che li porta a relazionarsi male o a non relazionarsi affatto con gli altri e/o con il leader e che sono gli IW dei follower, se sicuri, a porsi come scudo rispetto alla percezione del disagio nei luoghi di lavoro. Tuttavia, lo stress appare influenzato in maniera significativa dagli stili di conduzione dei capi e in particolare dalle modalità dei leader sicuri. Particolari stili di leadership costituiscono la variabile interveniente tra IW dei capi e burnout dei dipendenti, e si pongono come forte fattore di protezione, se messi in atto da leader sicuri, rispetto alla possibilità che i dipendenti godano di un benessere lavorativo. Il sentirsi realizzati personalmente, la valutazione positiva della propria competenza, il proprio desiderio di lavorare con gli altri (AUT P) sono collegati a tutti i fattori dell empowering leadership; una conduzione basata sul dare l esempio con il proprio lavoro, il Leading by example, e il Coaching, ovvero la capacità del leader di dare supporto, di aiutare il gruppo a prendere consapevolezza delle aree in cui ha più bisogno di formazione, danno conto di una bassa Depersonalizzazione, ovvero di uno scarso senso di distacco nei confronti del proprio lavoro e di un ridotto Esaurimento emotivo, ovvero della sensazione di non avere le energie per affrontare le attività. Uno scarso esaurimento emotivo appare associato, inoltre, anche alla tendenza del leader a saper spiegare le decisioni e gli obiettivi dell azienda, all Informing. Questi risultati globalmente sono in linea con gli studi che mostrano che il burnout ha meno probabilità di emergere in ambienti di lavoro supportivi (Hetland, Sandal, & Johnsen, 2007; aslach & Leiter, 2008). Sembrerebbe, in conclusione, che i follower ritrovino nei loro leader, se sicuri, quello stesso senso di conforto e di guida che i bambini attribuiscono ai loro genitori (Popper & ayseless, 2003) e in particolare alle loro madri (Attili et al., 2011, 2012). Leader insicuri ansiosi ambivalenti, come i genitori ambivalenti, possono minare il senso di competenza ed autoefficacia dei follower, interferendo continuamente con la loro autonomia; i leader insicuri evitanti, come i genitori insicuri evitanti, possono ignorare i bisogni e offrire scarso supporto emotivo così da indurre un senso di inutilità nel posto di lavoro. Questi risultati, che pongono in evidenza come e quali modalità di leadership nei dettagli possono dar conto del job burnout, sono completamente nuovi nel panorama delle ricerche su attaccamento e leadership, perché nell unico lavoro sull effetto dell attaccamento dei manager sul burnout dei dipendenti (Ronen & ikulincer, 2012) sono state studiate solo le associazioni tra job burnout e diverse modalità di caregiving dei leader, mentre i loro effettivi stili di conduzione non sono stati presi in con - siderazione. Dal nostro studio emerge, infine, che la sicurezza nell attaccamento va ad incidere in maniera diversa sugli stili di leadership delle donne e degli uomini, un tema che non è stato affrontato da nessuno, né a livello nazionale che internazionale. In disaccordo con Bobbio et al. (2007) che hanno trovato che sono i coordinatori uomini a venir percepiti dai dipendenti come più in grado, rispetto ai coordinatori donne, di utilizzare una leadership trasformazionale, noi non abbiamo trovato differenze significative nella leadership femminile e maschile quando i soggetti sono stati valutati globalmente. Inoltre, a parità di IW, gli stili di leadership maschili e femminili non appaiono diversi. Sono emerse, invece, differenze significative quando gli stili di conduzione sono stati rapportati a IW sicuri versus insicuri, per ciascun sesso considerato separatamente. Gli

17 Attaccamento, leadership e burnout in ambito organizzativo 97 uomini leader sicuri rispetto a quelli insicuri vengono valutati come più in grado di condurre dando l esempio (LBE), di supportare e aiutare a risolvere i problemi (COA) e di mostrare preoccupazione e interesse per il team (SC). Le donne leader sicure rispetto a quelle insicure vengono giudicate dai loro dipendenti anch esse come più abili in queste due ultime dimensioni (COA e SC) ma appaiono anche più capaci di spiegare le decisioni e di illustrare gli obiettivi dell azienda (INF) nonché più tendenti a prendere decisioni condivise con il gruppo (PD). In altri termini la sicurezza nei propri modelli operativi interni fa sì che entrambi i sessi vengano percepiti come più efficaci in alcune dimensioni di una leadership più propriamente di tipo socio-emozionale (COA e SC); nelle donne sicure, tuttavia, viene percepita anche una maggiore capacità di utilizzare uno stile di conduzione (l INF e il PD) che potrebbe essere considerato più proprio di una leadership orientata al compito. Ai leader donna sicuri, in altri termini, viene attribuito uno stile articolato e flessibile che si avvale sia della capacità di stare emozionalmente vicino al gruppo che dell abilità di condurlo al raggiungimento degli obiettivi. Unici nel panorama scientifico sono, infine, anche le nostre analisi e i nostri risultati relativi all effetto degli stili di leadership sul burnout in funzione della presenza di un leader maschio o di un leader femmina con IW sicuri versus insicuri. La leadership femminile, se sicura nell attaccamento, appare dare significativamente conto di una riduzione del burnout dei dipendenti, e secondo linee diverse rispetto all effetto da ricondurre agli stili di conduzione dei leader maschi sicuri. Tutte le dimensioni dello stile di conduzione dei leader maschi sicuri sembrano funzionare da fattore di protezione per l emergere della tendenza a provare Esaurimento emotivo, e a sentire un senso di Depersonalizzazione. Tutte le dimensioni degli stili di conduzione delle donne sicure, al contrario, appaiono correlare in maniera significativa con l Autorealizzazione personale. Sembrerebbe, quindi, che la possibilità di sentirsi realizzati personalmente, la valutazione positiva della propria competenza, il proprio desiderio di lavorare con gli altri, tutte dimensioni che forse più delle altre portano al benessere dei dipendenti e al senso della loro autoefficacia nei luoghi di lavoro, sono collegati all avere un leader donna sicuro nei suoi assetti mentali relativi all attaccamento, così che potremmo concludere dicendo che il leader è mamma, specialmente se è femmina. Limiti e prospettive future di ricerca Vari i limiti del nostro studio, sui quali dovrebbero orientarsi le ricerche future. Innanzitutto, il nostro lavoro si basa su un numero di soggetti che, anche se non esiguo, non ci ha consentito di analizzare in maniera separata l impatto dei diversi modelli mentali dell attaccamento insicuro (ambivalente, evitante, disorganizzato) sulla valutazione degli stili di leadership, e dei livelli di burnout. Né abbiamo potuto analizzare, per questo motivo, l effetto interazione tra genere, modelli mentali dei leader e quelli dei follower, né l incrocio tra le valutazioni dei leader (donne versus uomini) effettuata da dipendenti maschi versus femmine funzione dei loro IW. La mancanza di un disegno longitudinale non ci ha consentito di individuare gli effetti a breve e a lungo termine degli stili di leadership sicuri versus insicuri sul burnout e sulle capacità di coping dei follower. Inoltre, l impossibilità di individuare, sulla base dei nostri dati, gli effetti differenziali che potrebbero derivare da contesti organizzativi in cui i leader e i follower abbiano la possibilità di avere interazioni continue faccia a

18 98 Attili, Di Pentima e Toni faccia versus interazioni sporadiche, non ha reso possibile far emergere la capacità dei leader sicuri di porsi come più forti e più saggi, lì ove le situazioni della vita lavo - rativa dovessero configurarsi come improvvisamente difficili. Il nostro studio, tuttavia, offre un importante contributo alla comprensione dei processi che caratterizzano i rapporti tra leader e subordinati e all individuazione dei fattori individuali e interattivi che portano a far sì che una leadership possa configurarsi come carismatica e trasformazionale. Bibliografia Adam, E.K., Gunnar,.R., & Tanaka, A. (2004). Adult attachment, parent emotion, and observed parenting behavior: ediator and moderator models. Child Development, 75(1), Agrawal, H., Gunderson, J., Holmes, B.., & Lyons-Ruth, K. (2004). Attachment studies with borderline patients: A review. Harvard Review of Psychiatry, 12, doi: / Ainsworth,.D.S., & Bowlby, J. (1991). An ethological approach to personality development. American Psychologist, 46(4), (trad. it.: Un approccio etologico allo sviluppo della personalità, in. Ainsworth, odelli di attaccamento e sviluppo della perso nalità, (pp ) ilano: Raffaello Cortina, 2006). Ainsworth,.D.S., Blehar,.C., Waters, E., & Wall, S. (1978). Patterns of attachment: Assessed in the strange situation and at home. Hillsdale, NJ: Erlbaum. Arnold J.A., Arad S., Rhoades J.A., & Drasgow F. (2000). The Empowering Leadership Questionnaire: The construction and validation of a new scale for measuring leader behaviors. Journal of Organizational Behavior, 21, Attili, G. (2007) Attaccamento e costruzione evoluzionistica della mente: Normalità, patologia, terapia. ilano: Raffaello Cortina Editore. Attili, G., Vermigli, P., & Roazzi, A. (2011). Rearing styles, parents attachment mental state and children s social abilities: The link to peer acceptance. Child Development Research, 20. article ID , 12 pages. doi: /2011/ Attili, G., Vermigli, P., & Roazzi, A. (2012). Attaccamento dei genitori e la trasformazione delle relazioni: L effetto sullo status sociale dei figli e il ruolo del padre. Psicologia Clinica dello Sviluppo, 16(2), Barrick,., & Ryan, A.. (2003). Personality and work: Recognizing the role of personality in organizations. San Francisco, CA: Jossey-Bass. Bass, B.., & Avolio, B.J. (1990). The implications of transactional and transformational leadership for individual, team, and organizational development. In R.W. Woodman & W.A. Passmore (Eds.), Research in organizational change and development (pp ). Greenwich, CT: JAI Press. Bobbio, A., anganelli Rattazzi, A.., & urano,. (2007). Empowering Leadership Style in ambito sanitario. Uno studio sul coordinatore infermieristico. Giornale Italiano di edicina del Lavoro ed Ergonomia, 29(1), Bowlby, J. (1969). Attachment and Loss, Vol. 1. Attachment. London: Hogart Press (trad. it. Attaccamento e perdita, Vol. 1: L attaccamento alla madre, Torino: Boringhieri, 1972). Brennan, K.A., Clark, C.L., & Shaver, P.R. (1998). Self-report measurement of adult attachment: An integrative overview. In J.A. Simpson & W.S. Rholes (Eds.), Attachment theory and close relationships (pp ). New York: Guilford Press.

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