1 IL RUOLO DEL COORDINAMENTO E CONTROLLO

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1 1 IL RUOLO DEL COORDINAMENTO E CONTROLLO Lo studio del controllo ha trovato uno sviluppo come disciplina autonoma nell'ambito delle scienze economiche ed aziendali di pari passo con la crescente diffusione che ha visto emergere gli strumenti specifici sviluppati partendo dagli ambienti industriali, diffondendosi poi nelle società di servizi ed infine nelle organizzazioni senza scopo di lucro ed nella Pubblica Amministrazione. Nei primi anni di sviluppo il controllo ha trovato collocazione tra le discipline amministrative in senso stretto: la contabilità analitica era intesa - nelle forme più elementari - come mero dettaglio della contabilità generale. A mano a mano che la diffusione dei sistemi di controllo rafforzava la teoria si alimentava una letteratura che ha fatto diventare la disciplina autonoma rispetto all'amministrazione. Anthony, uno degli autori per così dire "storici" della teoria del controllo, nella prefazione al suo manuale del 1988, nello spiegare le sostanziali innovazioni apportate al testo originario, ricorda che: "Nel 1965, la funzione di controllo manageriale non era generalmente, a differenza di oggi, considerata un'attività a sé stante." (Anthony, 1988) Nel tempo tuttavia è apparso in modo sempre più evidente l aspetto di impatto sui comportamenti delle persone che costituiscono l organizzazione e, di conseguenza sono stati sviluppati approcci di taglio più marcatamente organizzativo. Così, il ruolo del controllo si è spostato da strumento amministrativo-contabile a strumento di gestione che, come vedremo, assume nelle sue forme più evolute carattere quasi sostitutivo della gerarchia. Uno degli approcci recenti che hanno integrato l aspetto del sistema di coordinamento e controllo nel più ampio schema di descrizione di una organizzazione è quello presentato da Butera (Butera, 1984). Le caratteristiche di una struttura organizzativa possono essere sinteticamente elencate nei seguenti sette elementi, tutti tra loro interdipendenti (Butera, 1984): 3

2 Processi Sistema di Coordinamento e controllo Attività componenti (tasks) Struttura di responsabilità, autorità e potere Ruoli individuali Regole di erogazione e di gestione del lavoro Sistemi sociali e culturali. Il presente studio approfondirà l analisi del secondo degli elementi riportati: il sistema di Coordinamento e controllo. In relazione al sistema di Coordinamento e Controllo l'obiettivo del presente lavoro è il seguente: verificare come siano mutate le necessità informative, i destinatari delle stesse e le modalità adottate dal controllo nelle organizzazioni in cui i gruppi operativi (le microstrutture) siano stati portati verso forme di autonomia gestionale e verso l'autoregolazione. A tal fine, dopo un breve accenno in questo capitolo alle diverse teorie del controllo presenti in letteratura, e dopo aver chiarito quali spunti sono stati presi da queste analisi, si procederà, nel secondo capitolo, a sintetizzare le caratteristiche organizzative emergenti nelle imprese orientate ai processi. Successivamente, verranno elencate le modalità di attuazione del sistema di controllo (Nunziata, 1999) raggruppate in tre categorie (capitolo 3): modalità normative; modalità relazionali; modalità performative. Infine, nel quarto capitolo, dopo un'analisi delle proposte di schemi rappresentativi del controllo disponibili in letteratura, si proporrà il metamodello dei sistemi di coordinamento e controllo dal quale si cercherà di appurare la reale inadeguatezza dei sistemi attuali agli schemi organizzativi 4

3 emergenti e si cercherà di ipotizzare le caratteristiche che dovrebbe presentare un sistema pienamente coerente con lo stadio evolutivo dell'azienda sotto il profilo organizzativo e del sistema sociale. Infine, si cercherà di dare una interpretazione al supposto "ritardo" evolutivo che i sistemi di coordinamento e controllo hanno rispetto alle forme organizzative che nascono e si diffondono sui mercati. 5

4 1.1 CENNI SULLE TEORIE RELATIVE AI SISTEMI DI COORDINAMENTO E CONTROLLO Il termine controllo ha avuto, nell ambito della letteratura aziendale, connotazioni e significati assai diversi a seconda dell approccio che è stato posto alla base dell analisi. Tra gli approcci che potremmo definire tradizionali, le tre aree che si possono individuare sono la prospettiva strutturale, quella comportamentistica e quella direzionale. (Gallinaro 1990) L'approccio strutturale La prospettiva strutturale interpreta il controllo nelle organizzazioni complesse come un fenomeno strutturale determinato dal processo di divisione del lavoro. Coerentemente con gli assunti della teoria generale della burocrazia, che trova il suo massimo esponente in Max Weber, le organizzazioni sono impermeabili alle sollecitazioni del mondo esterno (Weber 1966). Weber associa la razionalità organizzativa all esercizio del potere: attraverso esso l individuo può influenzare il comportamento di una altro individuo o di un gruppo superando eventuali resistenze al raggiungimento degli obiettivi dell organizzazione. La teoria della burocrazia pone l enfasi sul cosiddetto potere legittimo, inteso come la capacità degli alti livelli gerarchici di influenzare il comportamento delle persone a loro subordinate nella struttura organizzativa. Come appare evidente, questo approccio valorizza l importanza della gerarchia e della struttura formale, riducendo invece il lavoro impiegatizio ed operaio al mero ruolo di esecuzione di doveri oggettivi. Nel modello burocratico quindi, le ben definite posizioni di potere legittimo di comando ed i corrispondenti doveri oggettivi di obbedienza, consentono l esercizio legale e razionale del potere cui si associa la massimizzazione dell efficienza del controllo. Il coordinamento e l integrazione tra i diversi compiti è incarico assegnato ai superiori immediati: in tal senso Thompson rileva come la struttura gerarchica di un organizzazione possa essere 6

5 interpretata come un meccanismo per la risoluzione dei conflitti; in questo schema ciascun grado della gerarchia si specializza nella risoluzione dei conflitti di grado inferiore. (Thompson 1967) Questa prospettiva è stata successivamente rivista da Simon il quale ha individuato un vincolo associativo, ovvero una sorta di scambio in base al quale il dipendente, a fronte del salario, riconosce alla struttura gerarchica il potere di limitazione delle sue libertà individuali entro il contesto sociale aziendale (Simon 1967). Le regole e la struttura gerarchica costituiscono, in tal senso, il meccanismo di per sé sufficiente per garantire il coordinamento delle parti del sistema burocratico. Peraltro, questo approccio appare strettamente connesso ad una visione dell azienda come sistema chiuso: la dinamica di mercato tende invece, come detto sopra, sempre più a rimuovere o quantomeno a sfumare i confini aziendali. Anche i tentativi di contestualizzare la teoria burocratica, come ad esempio quello di Simon secondo il quale le organizzazioni sono insiemi coordinati di meccanismi di controllo che incorporano sistemi di influenza delle decisioni individuali i quali integrano e supportano il meccanismo burocratico mantengono un ruolo primario di sistema integratore di base al meccanismo burocratico. La prospettiva comportamentista L approccio comportamentista, pur in una vasta e differenziata gamma di posizioni, tende a valorizzare ed enfatizzare l'azione umana all interno delle organizzazioni, sia come singoli che come gruppi. L attenzione si sposta dall autorità attribuita in base alle posizioni ricoperte a quella assegnata nel gruppo al leader. La leadership è intesa come il processo che permette di guidare e controllare altri uomini tramite processi di comunicazione al fine del raggiungimento di un obiettivo. Uno stile di leadership basato sul coinvolgimento tende a conseguire l interiorizzazione del fine comune tramite la partecipazione al momento della decisione. Tuttavia, occorre ricordare che questa tipologia di approccio non esclude l organizzazione burocratica e formale. Essa continua ad essere il sistema di attribuzione dei livelli di potere ma 7

6 viene considerata solo come soluzione estrema per la composizione dei conflitti che naturalmente si generano nell interazione umana. Controllo pertanto diventa termine non disgiunto dal consenso. Come nota Gallinaro: Le forme di controllo manageriale sulle decisioni-azioni sono, dunque, più ampie di quelle previste dall uso del principio di autorità legittima. Le tecniche dell addestramento, dello sviluppo del senso di identificazione, nonché delle comunicazioni interpersonali, a più livelli sono un elemento di supporto del nuovo orientamento della direzione aziendale. (Gallinaro 1990) La prospettiva direzionale La prospettiva direzionale, che fa capo soprattutto alla scuola di Harward ed al suo più noto esponente Anthony, intende il processo di controllo direzionale come quello per mezzo del quale un organizzazione si assicura che le risorse siano acquisite ed usate con efficienza nella realizzazione degli obiettivi organizzativi (efficacia). (Anthony, 1967) La strutturazione dei Sistemi di pianificazione, programmazione e controllo secondo Anthony presenta una successione di atti e procedure piuttosto formali e deve tendere a far coincidere gli obiettivi personali del middle-management con quelli dell alta direzione. Peraltro, la complessità delle situazioni che questi manager si trovano ad affrontare è tale che non sarebbe possibile codificare i comportamenti entro procedure prestabilite. In tal senso il ruolo dei sistemi di pianificazione, programmazione e controllo è quello di fornire un metodo di gestione a questi dirigenti che consiste essenzialmente nella limitazione della discrezionalità decisionale a quanto rientra nei limiti degli obiettivi assegnati dall alta direzione ai centri di responsabilità. La scuola direzionale ha tuttavia, seguendo l'evoluzione dei mercati, più di recente rivisto in parte la propria impostazione ed ha introdotto alcune variabili prima trascurate. A tal proposito lo stesso Anthony scrive: "Nel 1965, la funzione "controllo manageriale/management control" non era generalmente, a differenza di oggi, considerata un'attività a sé stante. ( ) Sebbene questo non abbia modificato le linee generali dello schema concettuale, ha consentito l'approfondimento di taluni punti e l'aggiunta di altri ed ha permesso di sottolineare l'importanza di un aspetto che era solamente sfumato nel primo libro: cioè che le generalizzazioni sulla funzione di controllo manageriale 8

7 dovrebbero tener conto delle differenze che esistono nell'ambiente delle organizzazioni.". (Porter, 1988). La nuova elaborazione di Anthony verrà riportata in seguito (paragrafo 4.1) nell'ambito della breve rassegna dei modelli teorici di riferimento che hanno in qualche modo identificato la necessità di differenziazione dei flussi informativi di cui si dirà nei prossimi capitoli. La prospettiva legata a mercati, burocrazie e clan Un contributo da segnalare è quello di Williamson secondo il quale le organizzazioni esistono in quanto riescono a mediare le transazioni in modo più efficiente del mercato: garantiscono cioè la minimizzazione dei costi di transazione. (Williamson 1975) Sotto il profilo del controllo organizzativo, il passaggio al sistema dei prezzi di trasferimento permette di dare una valutazione esatta dei risultati conseguiti dalle sue parti e di attribuire pertanto opportune ricompense. L impossibilità di valorizzare i contributi individuali è la debolezza principale del sistema di controllo della burocrazia. Questo fallimento del sistema di controllo dell organizzazione burocratica si estende al sistema di supervisione dei capi intermedi sui subordinati. Conclusioni Occorre sottolineare come in tutte le impostazioni sia presente una serie di spunti interessanti e condivisibili. Tuttavia, preme evidenziare come l'aspetto dell'integrazione sia quello che più di altri sembra coerente con l'approccio organizzativo che porta a ritenere le nuove forme organizzative come le più adatte alla competizione sui mercati. Nel prossimo paragrafo si evidenzierà l'aspetto dell'integrazione come parte costitutiva di un sistema di controllo che diventa sempre più "realizzazione di una strategia" e sempre meno consiste nella redazione di situazioni meramente contabili. 9